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五种精益布局方式的优缺点
表5-2精益布局方式优缺点对比表布局形式优点缺点串联式布局1.物流线路清晰2.设备配置按物流路线直线配置3.扩大时只需增加列数即可4.回收材料与垃圾方便1.对周转方式考虑较少2.对工序之间的联系考虑较少3.场地利用率考虑较少并联布局1.适合一人操作两台设备2.步行及搬运距离短3.可以随时观察设备运作状态1.需要及时培养员工技能2.需要公司投入设备费用U型布局1.进料和出料口一致2.一人操作三台以上的设备3.可以随时观察设备运作状况4.员工操作步行距离较近1.需要及时培养员工技能2.设备摆放不够美观3.设备不能出现异常情况细胞布局1.适合小批量产品运作2.不需要很多的员工3.能够及时保证产品品质1.需要一人操作多台设备2.每种产品需要工时分析3.一台设备异常全机台停线L/T型布局1.一人操作两台以上的设备2.可以随时观察设备运作状况3.员工操作步行距离较近4.操作物料流动方向与原物流路线一致1.需要考虑人机分析2.设备摆放不够美观3.换线时需要另外的人进行协助
七、常见问题解答与实战建议
（一）供应商管理类问题问题1：二级供应商能力不足，如何提升其质量与交付水平？ 一级供应商赋能：一级供应商可向二级供应商提供技术支持（如“共享零部件设计标准”“开展VDA6.3审核培训”），定期派工程师到二级供应商工厂指导生产，例如“某一级供应商为二级供应商提供焊接工艺优化方案，提升零件强度合格率”；主机厂协同监督：主机厂可要求一级供应商提交二级供应商管理计划，定期审核一级供应商对二级供应商的管控情况（如“是否开展现场审核”“问题整改是否到位”），对表现差的一级供应商，减少订单量并要求整改；政策借力：引导二级供应商申请政府数字化转型补贴，引入简易版质量管理工具（如“Excel版CP模板”“基础FMEA表格”），逐步提升管理能力，例如“某二级供应商通过补贴引入检测设备，零件检测合格率从85%提升至98%”。 2.  问题2：供应商变更原材料未提前通知，导致零件质量波动，如何避免？ 签订变更协议：在合作初期明确“变更管理条款”，要求供应商涉及原材料、工艺、设备变更时，需提前15-30天提交变更申请，说明变更原因、影响评估与验证计划，未经主机厂审批不得实施；系统监控：通过汽车质量管理软件设置“变更预警”，供应商提交变更申请后，系统自动通知主机厂技术、质量部门审核，审核通过后方可执行，如“某供应商申请变更塑料原材料，系统自动触发审核流程，技术部评估后认为会影响零件耐热性，驳回申请”；绩效挂钩：将“变更合规性”纳入供应商绩效评分，如“未提前通知的变更每次扣10分”，评分低于80分的供应商，暂停新项目合作并要求提交整改报告。 3.  问题3：供应商交付准时率低，多次出现延期，如何解决？ 根源分析：首先排查延期原因，是“产能不足”“原材料短缺”还是“计划衔接不畅”，例如“某供应商延期是因关键设备故障，需协助其制定设备维护计划”；预警机制优化：将交付预警时间提前，如“原本提前7天预警，调整为提前15天”，SQE提前核查供应商生产进度、原材料库存，例如“提前15天发现供应商原材料未到，协助其对接备选原材料供应商”；备选方案：核心零部件建立“双供应商”机制，主供供应商延期时，启用备选供应商，例如“某汽车电子零件主供商延期，备选供应商在3天内补足货量，避免主机厂停线”。（二）项目管理类问题问题1：新项目采用新技术，测试周期紧张，如何平衡测试充分性与项目进度？ 分阶段测试：将测试拆分为“关键性能测试”与“次要性能测试”，优先完成关键性能测试（如“电池安全性测试”），次要性能测试（如“外观细节测试”）可与批量生产同步进行，例如“某新能源汽车电池，先完成穿刺、高温测试，确保安全后启动小批量生产，同时开展低温续航测试”；资源倾斜：为新技术测试调配更多资源，如“增加测试设备、安排24小时轮班测试”，缩短测试周期，例如“某自动驾驶传感器测试，原本需10天，增加设备后5天完成”；风险预案：提前制定“测试失败备选方案”，如“新技术测试不通过，立即切换回成熟技术方案”，避免项目停滞，例如“某新型电机测试失败，启用备用传统电机，项目仅延期2天”。 2.  问题2：项目团队沟通效率低，信息传递滞后，如何改善？ 统一沟通平台：使用汽车质量管理软件或协同工具（如企业微信、钉钉），建立项目专属群，所有沟通（如“任务分配”“问题反馈”）在群内留痕，避免“口头沟通遗漏”，例如“项目经理在群内发布‘XX月XX日前完成样件检测’，相关人员需回复确认，确保信息传达到位”；固定沟通机制：设定“每日短会（15分钟）+每周例会（1小时）”，每日短会同步进度与问题，每周例会讨论难点与下周计划，例如“每日短会确认‘今日是否完成零件图纸评审’，每周例会审核项目进度是否符合计划”；责任到人：在会议纪要与系统中明确“每项任务负责人”，避免“责任模糊”，例如“零件爆炸图评审由技术部李工负责，SQE王工协助，截止日期XX月XX日”，负责人需定期同步进展。 3.  问题3：项目后期发现零件设计与装配需求不匹配，整改成本高，如何避免？ 早期协同：在设计阶段邀请主机厂装配工程师、供应商生产工程师参与评审，从“装配可行性”“生产便利性”角度提出意见，例如“某零件设计过于复杂，装配工程师建议简化结构，避免后期装配困难”；样件试装：在OTS阶段进行样件试装，验证零件与其他部件的适配性，如“将样件安装到样车中，检查是否存在‘安装间隙过大’‘无法拧紧螺栓’等问题”，试装发现的问题及时整改，避免批量生产后返工；设计评审标准化：制定“设计评审checklist”，涵盖“装配要求”“生产工艺要求”“质量标准”等维度，确保评审无遗漏，例如“checklist中明确‘零件需预留XXmm装配空间’‘焊接点需避开应力集中区域’”。（三）岗位能力提升类问题问题1：想从事SQE岗位，无相关经验，如何准备？ 知识储备：学习汽车行业质量标准（IATF16949、VDA6.3）与五大工具（FMEA、CP、PPAP、MSA、SPC），可通过书籍（如《我在世界500强做供应商质量管理》）、线上课程（如行业协会培训）掌握基础理论；实践积累：从质量工程师、检验员等基层岗位入手，参与“零件检测”“现场审核”等工作，积累实操经验，例如“参与供应商现场审核，学习如何识别生产过程风险点”；软技能培养：锻炼沟通协调能力（如“模拟与供应商沟通质量问题”）、现场洞察力（如“到工厂观察生产过程，分析潜在质量隐患”），考取PMP（项目管理专业人士）证书，提升项目管理能力。 2.  问题2：SQE如何高效推动供应商整改质量问题？ 明确要求：向供应商传递清晰的整改要求，包括“整改目标（如‘ppm值从500降至100’）”“整改期限（如‘15天内完成’）”“验证标准（如‘连续3批样件全检合格’）”，避免模糊表述；现场支持：必要时到供应商工厂现场，协助分析问题根源（如“观察生产过程，发现‘操作人员未按作业指导书操作’”），提供技术建议（如“推荐更精准的检测方法”）；闭环跟踪：建立“整改跟踪表”，记录“问题描述-整改措施-验证结果”，整改完成后需现场复核，确保措施落地，例如“某供应商声称‘已更换设备’，SQE到现场确认设备型号与运行状态，避免‘虚假整改’”。 3.  问题3：SQE如何平衡“质量要求”与“项目进度”？ 风险分级：对质量问题按“严重程度”分级，如“致命问题（影响安全）”需立即整改，暂停项目进度；“轻微问题（外观小瑕疵）”可与主机厂协商，在不影响核心性能的前提下，边生产边整改，例如“某零件外观划痕不影响强度，可先交付用于样车组装，后续批次优化工艺”；提前介入：在项目启动阶段，将质量要求融入项目计划，预留整改缓冲时间，例如“在样件交付节点前预留5天，用于应对可能的质量问题整改”；协同决策：遇到“质量与进度冲突”时，及时组织主机厂技术、生产、采购部门与供应商召开协调会，共同评估风险（如“整改会导致项目延期3天，是否接受”），制定最优方案，避免独自决策。
第十七章 春暖花开
二、格店
天下事物，格之即理。图15-1格店明结构，辨细节，见脉络，证高下，分老嫩，此为格物，格物以致知。这几个步骤下来，格店也就不难了。锚定结构和细节这两项做对比，真伪老嫩就能看得见了，不仅能看见了店，还能看见执行团队里的人的所思所行。不论江湖上多少种如何流行的说法，未必值得听，一则流行的道路不可能通向杰出；二则真理通常都不具有流行性，这应当是常识，应当是深入骨血的常识。体察消费者，才能见行业性的麻木。格店，格的不仅仅是一个店，格的是店铺背后的人，格的是竞争环境，格的消费者的结构性需求。所谓由形而上，因上而下，凝无形为有形，驭有形而能生无形。天地之道浸，持之若虚，用之则实；持之若实，用之则虚。请结合本书前面所讲，运用好此图所列单项。
七、婚宴市场——爱你不容易
七、婚宴市场——爱你不容易婚宴市场之于白酒无疑是重要的，这也是今世缘、贵州喜酒把企业名称和主要的市场推广手段都定位于此的原因。但依靠单一的婚宴定位把企业做到一定规模的，目前仍然屈指可数。金六福是一个响彻全国的著名婚宴酒品牌，但一开始的定位并不是婚宴酒，而是一款让人在酒桌上先喝起来的品牌。随着喝的人多了，为了扩大市场份额，金六福后期的定位越来越趋向于婚宴市场，从其有一段时间连续推出好几个不同版本的婚庆电视广告即可看出。浏阳河日渐式微，加上与中国奥委会停止合作，即饮市场严重萎缩。为了延续品牌的市场影响力，浏阳河把力挺多年的“冠军的酒”改为“浏阳河——中国的喜庆酒”加以推广，目的也是搭上婚宴市场的末班车，抢占一些份额。类似于全兴推520、山东兰陵酒厂推“喜临门”等，则完全是企业看中这块市场后上演的应景之作，是销售的一个有益补充而已，并不能成为企业销售的主角，所占份额也很小，据行业统计也就是20%。所以，全兴和兰陵酒厂做这种事情完全是对的，并没有把宝全部押在一个细分市场上，而是作为众多主销产品的一个补缺。　　通常的理解是，白酒行业真正容量最大的市场是喜庆用酒市场，例如婚宴酒、生日宴酒、乔迁酒、会议用酒等，导致很多企业推出相应的细分产品来细分这个市场。但要得到消费者的认可却不是取一个类似的名字就可以的，例如有人推出生日酒，有人还推出会议专用酒等。真正选择这个酒用于生日、会议的人多不多呢？应该很少！你在那里卖力地吆喝，得到的却是消费者的不认同！真正的婚宴市场该如何运作？（一）顺势而为，不局限自己的定位对于酒类企业来说，根基最好不要构建在婚宴酒这种单一的定位上。白酒从本质上来说是一款用来喝的酒，借喝酒完成应酬和某种享受，释放体内的一些情绪。五粮液、茅台、剑南春这几款行业标杆白酒品牌，他们的定位绝对不是婚宴酒、喜庆酒、会议酒，为什么那么多的人又选择他们作为此类场合的用酒呢？因为品牌的影响力。人们在很多的场合，尤其是体现档次的商务往来中经常点用这些品牌，导致他们在做喜事时也不由自主地选择了他们。因此，能够让大家喝起来才是白酒走向婚宴酒的最重要一步，也是第一步！ 案例：非婚宴酒也能上婚宴　　我们的一款蓝盒金牌卖价并不高，也就是40元/瓶左右，整个盒子都是蓝色的，如果往喜庆酒上面靠根本就站不住脚。一开始也从来没有想过这个酒会在婚宴市场上有多大的起色，我们的推广活动都是围绕餐饮消费开展的。当我们成为这个价位餐饮消费的第一品牌时，市场起了变化，大街小巷到处都是选择蓝盒金牌做酒席的消费者，市场的销量也一下子暴增。如果一开始就把蓝盒金牌定位成婚宴喜庆酒，我们可能会得到一个相反的结果，谁会卖一款没有什么名气，包装又不喜庆的酒去做喜宴用酒呢？但当即饮消费市场打开后，结果就变了，因为消费者选择的是一款大家都在喝的产品，是一个大家都了解价位的产品，用这个酒有面子，也让来参加宴会的人觉得有面子。 　　有面子是消费者选择婚宴酒的又一个重要条件！有面子也是相对的，根据消费者的生活圈子及收入水平来决定，这也是为什么不同价位、不同品牌的白酒都能成为婚宴用酒的原因。当然，随着当地消费环境的改变及相互之间的攀比风气，婚宴用酒的档次也在不断上移，企业在推主销产品时要注意观察当地的消费环境和消费趋势。顺势而为，就是要求企业在谋求自己的主打产品时不要一味局限婚宴酒市场。今世缘把主销产品压在一个单一的细分市场上，很难让企业有一个质的改变。全兴推520是一个不错的主意，因为它的主销产品并不只是靠520完成，520只是借用全兴品牌的影响力安静地分享着目标细分市场，给自己加分、给市场增加销量。（二）直捣人心，用定制撬开婚宴市场结婚用什么酒会让人真正记住？那就是定制酒！产品名称不变，在酒瓶的背标贴上新人的结婚照或其他值得纪念的照片，甚至可以写上一段话。作为新人的纪念，一摆上酒桌肯定会让人记忆犹新，那些有心摆酒的人会牢牢记住你的创意，也会产生新的模仿。你的品牌力哪怕弱一点，甚至不出名的酒都可以，还可以直接把这种酒的命名权交给新郎新娘来决定。例如，你的品牌是双喜，新郎叫华生，这个定制的婚宴酒就可以取名为双喜华生酒，把双喜两个字缩小，华生两个字放大，突出华生这个记忆点，使参加宴会的宾客一下子就记住主宾。　　有必要点出的是，做婚宴定制时要跟定酒的人谈一个必要条件，那就是每桌必须摆上一张企业对定制婚宴酒的宣传单，给企业做做宣传。DM单（对广告主所选定的对象，将印就的印刷品，用邮寄的方法传达广告主所要传达的信息的一种手段）配实物对照，消费者的印象更深刻，也给那些下次有心采纳的消费者一个咨询电话，方便找到我们，一定要把握这个免费的广告宣传机会。　　婚宴定制酒在推广时一定要设置门槛，什么数量开始起定？这种定制酒不能产生退货要跟消费者讲清楚，避免后来的扯皮、闹矛盾，让喜事变成坏事。相对来说，小企业做这种事反应速度较快，大企业需要协调的关系较多，比较麻烦，但大企业在推广新品时可以分阶段完成这些工作，尤其是一些标准化的工作可以统一使用，需要的只是组合、组装时速度就快很多。　　定制酒最重要的是抓住了人心，增强产品的纪念意义。文化的东西更多一些，也是一种自我个性表达方式，对80后新一代结婚人群的影响是比较好的，他们也是目前婚宴市场的主力军。（三）定期促销，把握时间上的节点每年的婚宴高峰集中在“五一”、“十一”、元旦及春节前，平时不多，因此婚宴用酒推广必须抓牢这几个时间段。宣传一般都有滞后性，信息量越大，滞后性越长，所以推广活动一般在高峰期的前一个月就要开始启动。要抓“十一”的婚宴市场，最迟在9月1日开始就要启动促销活动，让消费者有一个逐步接受的过程。同时，有些消费者习惯提前一两个月就开始订酒，启动过晚会影响他们的选择。如果是定制酒更应该提前宣传，因为要留制作时间，决定不可能当天定、当天就能做好。　　现在的消费者都患上了促销依赖症，不管什么品牌，有促销就能够动销一点，没有促销基本上死水一潭。因此，你的促销方案要提前出台，促销方式可以多样化，促销力度倒不是越大越好，而是根据品牌的影响力大小来做适当调整。　　行业里面有些俗语：“月月有主题，周周有促销”；“平时有菜吃，年节有肉吃”等都是对消费者依赖促销的一个形象写照。如果不抓住这几个旺销季节，你丢失的不仅仅是销量，很有可能连整个市场都一起丢掉了。（四）别出心裁，注意促销的手段定制酒从本质上来说也是一种促销手段，只是通过某种概念的转换变成消费者的需要，成为一种产品的别名。更多的婚宴促销手段都可以使用出来，目前的婚宴促销要注意感性与理性相结合，单纯的物欲刺激有让产品价格穿底、经销商无利可图之嫌；而单纯的感性刺激又往往让人觉得实惠不足，淡化了进一步选择的冲动。 案例：只有商家用心，顾客才能开心　　某全国连锁的家电卖场MP4促销给我留下了深刻的印象。方式其实很简单，购买该品牌的MP4可获赠一个小音箱外加一支价值18元的玫瑰花。行业人士都知道，赠品的价值充其量不会超过20元（玫瑰花在广州的花市批发1元钱可以拿3~5支，小音箱也就是20元以内的成本），而一台MP4卖价超过了500元，促销的力度实际不到4%，应该算是很低。但高明之处就是把促销的感性和理性概念都用上去了，感性是玫瑰花、理性是小音箱。2月14日是情人节，非常好的结合点，花小钱做大促销，让人记忆深刻，也打动了消费者的心。该品牌柜台前其他几个品牌的MP4消费却非常冷清。我事先进场前想到的绝对不是这个品牌，而是号称全国最畅销的那个品牌，但这种促销方式打动了我。与我同样在那天选择了这个品牌的消费者应该也是这个理由，起码是最主要的理由。 　　别出心裁的促销方式对婚宴用酒的撬动作用是非常明显的。目前能够用的除了常规的酒席套餐制（指购买一瓶白酒可以配上一瓶红酒、一瓶饮料、两瓶啤酒、一包香烟等理性促销方式），还可以加上一些赠送拱门、赠送迎亲花车（要有档次的花车或者有特色的花车）、赠送结婚纪念照、赠送美容、健身卡等感性的东西。关键是我们要向上述品牌的MP4做促销那样，把账算清，利益点摆明。（五）持之以恒，不放弃即饮消费市场　　产品定位一旦走得太窄，后续的推广就没有底气，尤其是婚宴市场。金六福、今世缘这些大品牌是这样，还有那么多不出名的品牌就更不用说了。丢失即饮市场，婚宴酒的推广就不能走多远。最好的推广就是让畅销产品走向婚宴市场，但又不模糊其既有的定位，仍然是餐饮市场的宠儿，这样既能扩充其销量，又能够避免品牌掉入单一婚宴推广的陷阱。　　开口笑的品牌定位是成为湖南中、高档白酒第一品牌。要达到这个目标，首先是撬动即饮消费，直接借助开口笑这个品牌先天的好名字去推广婚宴酒，就是让消费者模糊品牌定位，因此前期的推广绝对没有往这上面靠。但是，目前开口笑的中、高档品牌形象已经树立，再阶段性地推出一些婚宴促销活动配合销量的提升却是必须的，可以形成酒席市场的潮流。　　一定要注意，这种引导只能是阶段性的，重点还是要抓即饮消费和团购市场。通过即饮消费的持续带动影响婚宴市场，抢占市场份额，延续品牌持久、鲜活的生命力。茅台、五粮液、剑南春历经多年仍然可以看到婚宴市场上有他们频繁的身影，根本原因是即饮消费的持续存在！婚宴用酒的新推广，关键是要走出误区，不要人为地被一个广大的市场迷惑双眼。有些市场看起来很大，但不是一脚进去就能够抢占得了的，在认清自己的实力和定位后再用适当的方法或许可以有新的收获。
第十二节 药品生产企业应加速多元化
环肥燕瘦各有不同，只要有自己的特色，都会找到适合的生存空间，这就是市场经济的最大魅力。在改革开放多年之后，最过剩的就是产能，最缺乏的就是特色。一招鲜，吃遍天，依然适用于同质化严重的药品生产企业，特色依然其生存的最大法宝，但是特色并非平地生云，而是过往经营的积累，对于药企的转型大健康也是如此。 2012年底，一项“可能”的药界新政——禁播OTC药品在大众媒体做广告，让相当多的药品生产“大佬”格外关注。危机之下，药企大佬们开始静思，是否也该像云南白药、同仁堂、滇虹那样，走多元化道路，分担一下经营压力？但如何选择适宜的方向实施多元化？多元化会不会影响对传统主业的关注度和投入，使新业未成气候，老业已然衰落？这些前辈们曾经犯过的错误，如何避免在自己的企业重现？这些都是亟待解决的难题。营销型企业最有可能转型专业化和多元化，在任何行业都是一个恒久纷争的话题。要具体到某一个企业，必须认真反思一下自己的核心竞争力所在。以我们所在的药企为例，从核心竞争力的角度来划分，也大体上可以划分为两类：技术型和营销型。前者主要依靠强大的科研能力去解决药品革命性的问题，实现质的飞跃，从而获得快速发展和高额回报。还有一部分企业，其核心竞争力体现在营销能力的强大上，主要是在传统产品中寻找市场潜力比较大、没有领导品牌的品种，通过强大的药学知识普及和广告宣传，强化目标顾客群原本比较淡薄的使用意识，总体提升该商品的使用总量，并在此过程中建立自己在该品种中的领导品牌地位。最为典型的有三**炎平、仲*牌六味地黄丸、达*宁、吗*啉、*克等，广告营销的方式对其产品销售影响较大，也是最有可能延伸多元化经营的主流企业。将合作重点转移到药店上多元化的药企，其核心竞争力和最大的优势在于强大的顾客消费心理分析能力、普通商品卖点的挖掘和普及型宣传，而这正是目前药店在多元化运作上最为缺乏的短板。当下药店进行的多元化，要么是简单照搬商超的产品和营销手法，要么是在消费者教育中去推广健康理念，从而制造新的消费需求。从近年来的实际运作情况来说，前者并没有得到成功，有部分地区更是沦为医保代刷的“代名词”，并使得医保部门不得不出台越加严格的管理新政；而较为有效的消费者教育营销模式，却受资金、人力资源、运作经验、投入产出不对等的限制，目前还处于药店或者连锁公司单打独斗、人盯人的阶段，尚未在社会层面形成消费共识，因此，影响力和销售规模有限。大型药企如能将关注重点转移到药店最为急需的非药多元化产品的挖掘上，一定会获得更大的成功。至少，与其原本的单打独斗相比，在多元化商品的市场开发上，不仅有大型药企强大的空中（广告）宣传，还有药店店员地面引导的支持。如此，其多元化转型成功几率肯定不低。同时，药企转型非药后，其所受政策潜在影响减少，而品牌知名度依旧，对原有药品的维系也会产生支援作用。最为重要的是，其经营会加速医药零售界的多元化进程，既抢占市场先机，又获得零售市场的尊重和认可，一举两得，何乐不为？
推行单件流的八个条件
条件一：单件流动——将浪费显现化，消除批量不良。条件二：按工艺顺序布置生产设备——消除搬运的浪费。条件三：生产速度同步化——消除在制品堆积与等待的浪费。条件四：多制程操作的作业—可实现制程合并，少人化。条件五：操作工的多能化——作业标准化，制程合并。条件六：走动作——多制程作业，便于发现问题。条件七：机器设备的小型化——易于生产线变更、节省空间，大型设备未必就是最好的。条件八：生产线最短距离的布置（U形化）——消除走动的浪费，是最经济的作业布置方式。
军法要不断适应时代与战争环境
原文：法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。【详解】这里的“法”是讲军法，比如，《司马法》是齐国的军法。军法涉及面比较广，军队的基础工作都属于军法范围，如部队的编制、日常管理、各种条例、指挥系统、物资供给、装备、军费筹措、征兵工作、士兵训练等。孙子在这里只强调了曲制、官道、主用。曹操注解说：“曲制者，部曲、旗帜、金鼓之制也。官者，百官之分也。道者粮路也。主者，主军费用也。”曹操说曲制是部曲、旗帜、金鼓之制，部曲就是我们现在说的编制，军旅武卒，各级多少人，解放军最初的编制按林彪“三三制”战法设置，一个班三个组，一组三人，三个班一个排，三个排一个连，三个连一个营这样往上设置，为了适应现代战争，这种编制也在调整。旗帜、金鼓之制，主要是讲指挥系统，这是大打胜仗的关键，双方交战后，进入混乱，如何将军令传递给前线的士兵，需要指挥系统的建设，旗帜之制属于视觉指挥系统，就是旗语；金鼓之制属于听觉指挥系统，击鼓是冲锋，鸣金是收兵，解放军的冲锋用冲锋号，冲锋号一响，所有人往前冲。官道，曹操认为，官是每一级编制设置什么官，一个班有班长、班副，一个连有连长、指导员，一个团有团长、政委，主官怎么设置，不同级别的单位还需要设置哪些职位，谁管军事，谁管生活要分工明确；道是粮路，负责粮食的来源与运输。主用，就是军费之用。打仗日费千金，后勤保障工作是打仗的重要组成部分，有人说，解放战争是老百姓用小车推出来的，就是在强调老百姓对战斗的支援和后勤保障上的作用。李零教授说，凡与组建、供给、装备、训练军队有关的一切事，都属于军法。军法所涉及的是强大军队的一切工作，为战争做准备的一切工作，因此，时代不同，部队的编制、装备、训练、指挥系统等都不一样，要因时而变，因势而变，这也是各注家在军法的注解上有许多不同的原因。这里比较的是这些基础工作做得怎么样，训练、制度条例执行得严格不严格，编制适不适合现代战争的需要等。军法是将领长期的工作，也是部队建设的基础工作，属于治兵，打仗是军法成效的直观表现。企业的组织工作、管理工作，也是老板长期的工作、基础的工作，要不断根据市场变化、环境变化调整组织结构，调整组织编制，调整考核制度。一般而言，军法中包含了兵法，军法是治兵，兵法是用兵，军法要依据环境、武器装备、作战思想等变化而变化，只有适应环境的治兵，才能打胜仗，才能用好兵。古代的编制、训练与今天大不相同，但兵法到两千多年后的今天，依然有用，依然可以灵活运用。军法中法令的制定与执行是关键，秦国士卒勇敢无畏，跟秦国军法有关，一是割人头可以进爵，另外如果战场投降，会连坐到自己的家人，因此秦军宁可战死也不投降。在军队建设的过程中，法令要法典化，制度化，这样才能避免“将在令存，将亡令息”的局面，带兵的人不一样，对法令的执行也不一样，汉朝名将程不识带兵严整，法令严格，而李广则是山大王式的管理，大家都是兄弟，大碗喝酒大口吃肉般的豪爽，却难以打胜仗。法令制度化、法制化，就不会因为换将而“变法”，才能实现一致的军队管理办法，才会形成战斗力。道、天、地、将、法这“五事”，从宏观到微观，不是按照重要程度来划分，每一事都很重要，都能够决定战争的胜负。因此，孙子讲完这“五事”时说，凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。为将者要懂政治、懂人性、懂天时地利、懂军队建设与训练，才能够知胜，就像我们前文讲的名将白起与王翦，都能深刻洞察、领悟此五者。
二、商誉现状
从wind导出3381家企业的商誉金额，金额从2013年逐年增长，从该年底的2,140亿元增长到2017年上半年的11,915亿元，增长了5.57倍，呈现出爆发增长的态势。商誉金额占净资产的比例由2013年的1.18%增长至2017年的3.97%，看似比例不高，万亿商誉的归宿可能最终都是损益，那么影响的可是净利润。看商誉与净利润的比例，由2013年的8.42%暴增至2017上半年的66%（当然，净利润为半年数据，如果打折为33%）。如表5-1所示。表5-1上市公司商誉金额如果考虑把没有商誉的企业剔除，把金融业剔除，那么数据就会触目惊心。这些企业截至2017年上半年度商誉达到10,694亿元，占净资产的比例高达9.14%。而与净利润相比，2016年与2017年几乎持平，即实现的净利润刚好等于商誉余额。一旦发生大规模商誉减值，企业盈利会受到非常大的影响。如表5-2所示。表5-2有商誉企业商誉金额一览表分行业来看，商誉占净资产比值较高的是教育业、住宿业和软件业及文体业等。商誉来源并购，而文体娱乐是并购最多的行业之一，尤其是轻资产行业，商誉动辄超过10亿元。如表5-3所示。表5-3商誉金额分行业情况    从单个企业来看，截至2017年半年度，有15家企业的商誉超过净资产。
2.CP的日常管理
2.1CP的具体角色日常工作：​ 与SR共同激活不活跃售点。​ 通过及时的服务(订单、送货)以维持售点持续活跃。​ 确保提供给售点的必备SKU有足够的库存。​ 提供给客户相应的服务(信用、产品品类)。​ 帮助品牌企业维护生动化水平。​ 帮助确定新售点。​ 将送货及客户开发信息及时交给SR。2.2运营能力及健康度分析每个月SOM要与CP做一次生意回顾，评估其运营能、健康度、客户开发能力，始终让CP与品牌企业在同一个主航道上。如表4-1所示。表4-1运营能力及健康度分析预警函如图4-1所示。图4-1预警函2.3对账管理每月10日前，SS同CP对上个月账，包括与公司发生交易往来的《账款明细对账单》、因发生餐饮售点投资核销的《产品折让对账单》、从公司进货奖励或返利达成的《金额对账单》等。每月15日前将签字（盖章）后的对账单返还给SS转回财务。让每个CP明明白白消费，清清楚楚赚钱。《账款明细对账单》如图4-2所示。图4-2《账款明细对账单》《产品折让对账单》如图4-3所示。图4-3《产品折让对账单》《金额对账单》如图4-4所示。图4-4《金额对账单》2.4办公室布置要求为了强化与CP共同开发和维护市场，强化以CP为主体的经营模式，将CP的经营包进品牌企业的经营中，将餐饮销售团队的工作内容融入CP日常管理中，打造CP与品牌企业的命运共同体，营造良好工作氛围。经销商办公室是品牌企业行销策略执行落地的最小执行单元，也是指导经销商推动业务向前的最小核算单位。同时，也是提升经销商整体作战能力，让听得见炮火的人来分享经验、复制经验、信息共享，最终获得成长，让每个经销商人员融入品牌企业的活动中。因此，办公室打造的内容体现在核心价值观、执行要素、经验分享、员工成长等方面，办公室要符合6S要求。对经销商办公室做如图4-5的布置。图4-5经销商办公室布置办公室看板：看板一：区域作战图如图4-6所示。图4-6区域作战图看板二：客户开发及业绩达成如图4-7所示。图4-7客户开发及业绩达成看板三：价值观如图4-8所示。图4-8价值观看板四：员工之家如图4-9所示。图4-9员工之家看板五：重要工作布达如图4-10所示。图4-10重要工作布达看板六：成功图像及门店打造如图4-11所示。图4-11成功图像及门店打造百威餐饮经销商办公室布置如图4-12所示。图4-12百威餐饮经销商办公室布置2.5协同管理品牌企业人员参与CP会议频次如表4-2所示。表4-2品牌企业人员参与CP会议频次
第1章​ 房地产项目前期调研
（三）案例成效——班组4.0模式初步形成
班组4.0项目不仅解决了传统班组的问题，而且初步形成了以“智能化”为特征的班组4.0模式，目前来说这种“智能”体现在三个方面：班组管理、业务执行和思想凝聚。1、组织架构显著优化为了克服金字塔式的垂直管理模式的弊端，班组4.0项目借助互联网技术搭建的数字化互联班组矩阵，通过“云平台+微终端”的组织架构，实现了由金字塔管理模式向蜂群式管理模式的转变，组织架构显著优化。图10-18由金字塔向蜂群式管理模式的转变2、流程效率显著提升为了串行业务处理模式的工作效率。班组4.0项目通过更改业务处理模式，将串行的业务改为并行处理，显著提升了流程处理效率。图10-19将串行业务改为并行处理3、文化建设显著增强在思想凝聚方面，传统班组只重视组织管理和业务执行，对于班组文化建设发力较少。班组4.0项目通过整合共享大数据资源，对指标进行细化分工，让大家形成统一的管理和执行目标，从而形成思想合力。图10-20重塑班组文化基因华为公司有一句话叫做“让听见炮声的人去指挥战斗”，其本质就是给最前方的部队赋予最大限度的权限。本案例的班组4.0项目也正是如此，通过移动互联技术实现现场与平台的互联互通，为现场作业提供实时的安全、技术、规程等多方位的服务，同时，也利用大数据技术为班组提供更多的可供参考的辅助信息，让班组具有更大的自主管理和自主决策权限。总之，如果用一张图描述班组4.0的实践成果，则可以构建下图所示内容。图10-21班组4.0实践成果班组自身层面要实现自主管理和自主决策，班组之间要实现横向协同和末端融合，通过4G专网和大数据技术提供和数据支撑以及自主研发的微平台提供的管理支撑，综合性的打造智能班组，最终实现班组的角色定位由末端管理执行向前端价值创造转变的目标。
  
    
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