热门：快消品零售营销老板
第八章 食品安全：是危机也是机遇
随着我国农牧业的快速发展，国内的农产品市场管理日显薄弱。由于一些农牧企业使用不合格的生产投入品、工业生产的“三废”和城市垃圾不合理排放等，国内农产品受污染事件时有发生，农产品质量与食品安全问题日益突出。除此之外，一些农牧企业滥用各种调味品和添加剂，使农产品受污染、不确定的因素增加，也使农产品标准制定和管理更加困难。通常来说，农产品质量标准设置过高难以执行，设置过低又容易引发产品质量安全问题，农产品标准设定不合理，就起不到规范和管理市场的作用。目前，国内有的农产品照搬国外标准，不符合中国国情，很难被国内农牧企业采用。国内农产品市场监管，需要国家制定切实可行的农产品质量标准，并监督企业不折不扣地执行。
特朗普上台与美国政策转向
2016年11月，特朗普击败被各方看好的民主党候选人希拉里，入主白宫，震惊全球。特朗普是一名富有的房地产开发商、电视真人秀主持人，借助铁锈地带中低收入男性白人的支持，特朗普击败了履历熠熠生辉的希拉里。希拉里的头衔包括前第一夫人、美国参议员和国务卿。相比之下，特朗普此前没有担任过任何公共职务。在竞选演讲中，特朗普描述了一个黑暗的美国，在中国、墨西哥和俄罗斯钳制中挣扎的美国。他声称美国梦已死，已经被恶毒的商业利益以及腐败的政治家扼杀，而他可以使美国梦复活。特朗普承诺将带领美国走向一条更封闭并带有保护主义色彩的“美国优先”路线。他誓言，凡是出走海外的美国企业，出口到美国的商品将被课征35%的关税。他将从中国赢得经济让步，撕毁与墨西哥的自由贸易协议，在美国南部与墨西哥边境建设高墙阻止无证移民进入，并且用移民往家汇款的税金来买建墙所需的砖头。他提出禁止饱受战火创伤的中东国家的民众进入美国，还承诺将推动国会废除奥巴马的医疗改革方案。特朗普计划依赖油气等化石燃料来创造就业，为此还将推翻奥巴马的清洁能源计划。特朗普大胆的提议为他招来了众多的敌人，其中甚至包括当时的美国总统。为了保住自己的政治遗产，奥巴马在大选前几周飞往美国各地呼吁民众不要投票给特朗普，但特朗普仍然赢得了总统大选。因担心特朗普胜选可能带来的经济不确定性，投资者全面逃离股票等风险资产。海外市场交易中，标准普尔500指数期货跌停。许多人认为，特朗普的上台是个小概率的黑天鹅事件。其实不是的。泰国前总理他信，亦是一个依赖民粹支持的魅力型领袖。与特朗普一样，他信也是以亿万富翁的身份参与政治，并且用管理公司的方式来管理政府。他信依赖广大农民兄弟的选票支持，却受到大多数城市精英的强烈反对。泰国社会因为他信而被代表农村的红衫党和代表城市的黄衫党撕裂，特朗普亦被《时代》(Time)杂志称为“美利坚分裂国总统”(PresidentoftheDividedStatesofAmerica)。为什么特朗普能够击败媒体民调而成为美国总统？因为民调主要是在大城市做的，而特朗普的支持者却多是居住在破败的城郊和小镇里的失业人群。一上台，特朗普就开始落实他的一项项竞选承诺，包括与中国的贸易战。三十年前对日本强硬发动贸易战的里根，是特朗普最崇拜的美国总统。特朗普对里根的评价是：“他圆滑又会逢场作戏，很讨美国人民的欢心。”唐纳德·特朗普、托尼·斯瓦茨：《特朗普自传：从商人到参选总统》，中国青年出版社，2016年，47页。一上任，特朗普即重新启用了里根发动贸易战的老班底：当年负责对日贸易谈判的主将、如今已70多岁的莱特希泽。特朗普提名莱特希泽担任美国贸易代表办公室负责人，希望他能够像当年对付日本一样地对中国施以重拳。莱特希泽亦不负所托，一上任就宣布对华启动301调查。2018年3月，《301调查》发布，并对中国展开了五项指控，包括不公平的技术转让制度、歧视性许可限制、政府指使企业通过境外投资获取美国知识产权和先进技术、入侵美国商业计算机网络及其他可能与技术转让和知识产权领域相关的内容。任泽平、罗志恒：《全球贸易摩擦与大国兴衰》，人民出版社，2019年。莱特希泽在参议院就《301调查》作证，他列出了对中国出口的1300多个产品所覆盖的十大高科技产业，称这些是中国在《中国制造2025》中计划发展的主要产业，如果让中国如愿以偿，将对美国非常不利。基于《301调查》的指控，4月初，莱特希泽宣布对从中国进口的500亿美元商品加征25%的关税。日本和欧盟也分别向WTO递交了文件，投诉中国“涉嫌歧视性的专利技术许可规定”，要求加入美国提起的关于知识产权的磋商请求，因为中美贸易纠纷诉讼中涉及他们所拥有的“实质性经贸利益”。日本和欧盟的这一举动很明显是在向美国示好，或者说是事先商量好的。因为莱特希泽已在2017年12月与日本和欧盟达成协议，将合作对抗第三方国家受到政府支持且扰乱市场秩序的贸易行为。中兴受罚正处于中美贸易摩擦的关键时期，从未有过的处罚力度引发各方的强烈震动。中兴受罚也被解读为中美贸易摩擦的一部分，背后争夺的焦点是两国关于5G乃至未来科技的主动权。到这里，我们应该可以看清美国的真实目的了。贸易摩擦只是个诱因，其真正目的是遏制中国高端制造业的发展，正所谓明修栈道、暗度陈仓。作为中国领先的高科技企业华为，自然会成为美国的下一个重点打击对象。在此之前，美国政府因担心华为与中国军方有联系，已经多次狙击华为，使得华为在美国市场的发展屡屡受阻。2008年，华为联手贝恩资本意图用22亿美元收购美国网络通信公司3COM，被美国海外投资委员会阻止。从2010年到2011年，华为和中兴在参与美国电信运营商网络及公共网络的竞标中屡屡受到美国政府和议员的阻挠。2011年，华为以区区200万美元收购美国小型科技公司3LeafSystems的交易，因五角大楼的干预而再次败下阵来。2012年6月，美国众议院情报委员会称华为和中兴接受政府援助，破坏行业竞争，要求华为、中兴公布其“内部运作”详情。8月，美国国际贸易委员会对多国无线电子设备制造商发起大规模的“337调查”，以确定是否存在专利侵权行为，华为和中兴涉案。10月，美国国会发布报告称，华为、中兴对美国国家安全构成威胁，建议阻止这两家企业在美开展投资贸易活动。12月，美国众议院情报委员会发布了一份关于华为和中兴的调查报告，尽管报告中充斥着大量“可能”“大概”等不确定性用词且没有任何威胁美国国家安全的直接证据，美国众议院仍然以国家安全为由，阻止华为和中兴进入美国通信系统设备领域。2018年4月17日，也就是中兴事件爆发的第二天，美国联邦通信委员会(FCC)通过一项决定，禁止接受联邦政府补贴的美国移动通信公司购买中国企业(包括中兴与华为)生产的任何电信设备。谁都知道，美国在查中兴的同时也在查华为。中兴作为一家国有企业，保密意识相对较弱，因而轻易地被美国抓住了把柄。在面对美国的严厉制裁的时候，中兴缺乏核心技术的问题暴露无遗，毫无还手的能力。平时缺乏危机意识，也让它在危机来临之时一筹莫展、束手就擒。华为的业务与中兴非常相似，当年华为和中兴与巨龙通信、大唐电信以“巨大中华”并称，为中国的四大通信设备企业。在美国制裁中兴事件发生的15年前，华为与中兴的规模相差不大，都是200多个亿，但2018年的华为已经超过7000亿，接近中兴的9倍。美国对华为的打压更加严厉。中兴手机在美国顺利大卖，华为手机却被禁止进入美国市场。2018年初，美国威瑞森等三大移动运营商和大型零售集团BestBuy相继宣布停售华为手机。与中国市场不一样的是，美国市场的手机销售极度依赖这些运营商和零售商，没有了它们的支持，想卖出手机几乎是不可能的事情。在美国政府的压力下，华为手机在美国的销售渠道全面受阻。5月，美国国防部以国家安全为由，要求分布在世界各地的美国军事基地及其附近的商店停止销售华为手机等产品。美国为何独独对华为手机如此嫉恨？
附录一
什么是横向思维？它与逻辑思维是什么关系？对横向思维产生强大的兴趣是在2000年，当时我虽然不能完全驾驭这么一种伟大的思维技能，但我非常确定的是，决定我们人类社会发展的关键就是我们的思维技能，而思维的技能会决定一个人应对世界的能力！就思维技能而言，体现的就是两大能力，其一是处理日常事务的能力，其二是解决难题的能力。处理日常事务的能力是指我们的工作、生活、情感和社会交往等方面应对的能力；解决难题的能力当然是指我们在各类事物的发展进程中所产生的各种障碍的解决能力，其实也就是应对未来的能力。我们先来谈谈处理日常事务的能力的思维特征。处理日常事务的思维依赖的是传统的逻辑思维，我们会对自己面临的工作、生活、社会活动等进行合乎逻辑的处理。譬如，上班时要完成上级领导安排的工作任务，生活中的友情、亲情和爱情的合理协调，法律和社会规范的遵守以及社区会议等社会活动的顺理成章等。我们习惯于使用逻辑思维，因为它唯一的职能就是让我们更高效地处理日常事务。譬如它绝对不会让我们先穿鞋子之后再穿袜子，先穿外套然后再穿内衣。这些生活动作让我们不假思索就能顺理成章的按照大脑提供的经验和生活习惯轻松处理而不会出错。这样的思考方式，使得我们特别崇拜我们自己所掌握的逻辑思维模式，因为逻辑思维的三大功能：分析、判断和推理我们已经驾轻就熟。遇到复杂或者新鲜的事物，我们就会用分析工具进行分析，然后我们就会判断，这个事物究竟是什么？如果是完全的新事物，我们头脑里储存的知识和经验都不能得出结论的时候，我们就会用推理去做假设，最后如果连推理都无法帮助我们得出判断结论的时候，我们就会放弃这个事物，因为它不符合我们的认知逻辑。分析我们人类的思维现状，使我发现了我们引以为傲的逻辑思维，其实是存在着很大问题的，因为它无法完成我们所需要的创新任务，也就是说，逻辑思维本身对创新不负责任，因为它的核心任务是分析、判断和推理，是为了处理日常事务的。因为我们的日常事务都是按照逻辑模式设计的，只要学会逻辑思维，就可以轻松完美地处理这些事务。譬如一个前台小姐每天的工作，也许就是接电话、接待访客、为客户倒茶、记录领导和职员要求记录的临时事件或者文件的传真打印，也有可能负责员工的考勤记录等等。这些工作因为入职时的培训和日复一日的经验积累而使得她做起来非常熟练而得心应手，像用来行驶火车的两个固定铁轨，一切都是机械的、符合逻辑的、不会出轨的！我们再来看看拥有缜密逻辑思维技能的人，譬如数学老师、律师和专家等，他们对逻辑的熟练驾驭，使得他们更擅长与人辩论，而辩论是最能体现一个人的逻辑能力的，而对于逻辑思维者来说，辩论获胜是最能体现自己能力的一种强大的成就感，也正因为如此，他们沉醉于自己的逻辑能力，根本没有想过要破除什么和创新什么。我之所以说逻辑思维不具有创新能力，上述观点也是其中之一！但也许有人要问了，难道那些伟大的科学家和他们的创造发明都不是用逻辑思维产生的吗？我的回答是：是的！很多科学家的发明创造，正是因为他们在某个环节脱离了逻辑思维，或者故意不跟随逻辑，然后才产生了意外或者奇迹。因为我们在日常思考中，一直在某种逻辑中重复，即便遭遇陌生新鲜事物时，我们也总是会习惯性进行判断：“它是什么？”，然而，判断“它是什么？”永远不会给我们新的想法，因为我们这样的思考方式是停止式的，甚至是倒退式的。我一直在各种创新文章中阐述，只有横向思维才是专门用来创新的，而创新就是让我们人类能更有效率地解决难题，尤其是解决未来未知的难题，譬如科学发明、生命研究和宇宙探索。简单地讲，创新就是创造这个世界从未有过的新事物、新方法、新观点和新想法，通俗点讲就是创造性解决难题。什么是创造性解决难题？譬如汽车抛锚了，你下车检查，发现是汽化器堵塞。然后你熟练地将汽化器拆下来，将堵塞在过滤网上的杂物清除掉，然后重新装上，汽车发动了，问题也就解决了。这是一般性难题解决。创造性难题解决则会在这个基础上进一步向前思考：有没有一种方法能让汽化器永远不再堵塞了？也许我们会这么想——将汽油炼得更纯净一点，减少燃后形成的焦炭；或者不使用汽化器也能让汽车行驶的新技术等，这种思考形式就是横向思维，也就是创造性思维。横向思维为什么会有创新这个功能呢？因为在横向思维中，它从不运用分析，更不会使用判断，也就是说，遭遇任何未知未明的新事物时，它从来不会去判断“它是什么？”，而是会这样思考：“它可能成为什么？”。正是因为思考它可能会成为什么，才让我们的思维有机会进行无限的延伸，最终诞生更新的观点和想法，因为横向思维的思考特点是前进式的，而不是停止的或者倒退的。正如我在另一篇创新文章中所说：在逻辑模式中，水和火是不能相融的，所以我们也绝对不会把水和火放在一起思考，也不可能让水和火融合在一起，我们的逻辑思考也到此为止。而横向思维的思考方式是前进式的，所以我们会这样思考：水和火在一起会发生什么？譬如，木头燃火，与水相遇之后会形成木炭，同时还会产生呛人的青烟等等。所以，真正的创新，必须依赖于横向思维，因为横向思维的唯一职能就是创新，它的特征是前进式思考。它喜欢对一切可能性进行延伸性和探索性思考：牛会飞，那么它在空中吃什么？树叶？！那么怎么挤奶呢？热气球？高云梯？还是牛身上套绳索？或者人背着飞行器等。这样无限制的前进式延伸，就会使我们的大脑产生更多稀奇古怪的新想法。我在做营销策划时，只对现有的市场调查结果进行分析，这个结果就是相对静止的。然后分析的时候则是倒退的。譬如，为什么我们的产品销售不畅呢？为什么消费者不愿意购买我们的“好产品”呢？为什么吃鸭脖子的都是青年女性？为什么对健康的诉求我们置之不理毫无心动呢？分析的目的就是为了找到问题的症结。譬如我分析出了产品销售不畅的原因是我们的销售终端太少，产品能见度低和品牌知名度太低；消费者不愿意购买我们的“好产品”是因为消费者根本不觉得我们的产品好在哪里；而女性吃鸭脖子不是因为营养，而是因为嘴馋，鸭脖子好吃，她们不在乎鸭脖子是不是健康和有没有营养！有了分析结果，我就可以对症下药了。譬如增加销售点的想法、增加广告宣传的想法、提炼更能打动消费者的卖点等。当我针对性地做出了解决上述问题的方案时，我的思考依然不会停止，我会这样思考：哎，对了，除了这样的营销方法，还有更好、更新的策略吗？这个方案虽然能解决上述问题，但是，消费者不会因为这个产品而疯抢，不会迷恋我们的品牌和产品呀！所以我的思考就会继续：我要怎么做，消费者才会不顾一切地抢购我们的产品？我要怎么做，才能让所有的消费者选择我们的产品，从而导致竞争对手自动破产？这些完全不符合逻辑的想法产生以后，我就会运用横向思维的创新方法和创新工具来诞生新想法，譬如我会采用随机的和偶然的概念触发，来产生更多稀奇古怪的想法，然后再将这些想法与我们上述的非逻辑问题进行交叉，然后真正的奇迹就诞生了。但整个过程，我绝对不会使用分析和判断，我只是一路向前，探索着一切的可能性！因为随即诞生的概念是一种偶然性，偶然性在逻辑思维模式中不会被当成逻辑的必然性，所以不具有科学性。正是这个原因导致逻辑思维远离了创新的可能，而横向思维中的随即概念和偶然触发就会让我们的思维不按照逻辑走向，而是随意的跳跃，跳跃过程中产生的各种概念，就会成为我们创意的提取源泉。这种匪夷所思的方法，在逻辑思维中简直不可思议，但在横向思维中，它却是一种有效的创新方法。在营销策划过程中，当我的理想目标与现实之间存在着严重的距离的时候，我知道不能用逻辑思维思考这个问题了，这个时候横向思维就会大有用武之地，尤其是随即概念和偶然触发，就会让我的思维进入到从未进入过的领域，从而发现从未被我们发现过的、全新营销策略。28个营销怪招的诞生，大部分是由于横向思维的作用，因为横向思维会教会我们一种与众不同的看待事物的方法，那就是立体的思维，也就是一个事物的六面体。在逻辑思维中，一个人能换位思考就已经很厉害了。但是换位思考也只是看到一个事物的两面性而已，事实上一个事物具有六面性。当我们能够上下左右以及前后立体的观察时，我们对事物的了解就会更加透明，我们就不会被逻辑蒙蔽双眼，我们就会发现很多以前从未发现过的问题。知道逻辑思维与横向思维的不同了吗？知道为什么逻辑思维不具备创新能力了吗？尤其是逻辑思维缜密的人，根本不可能与创新有缘！真正的创新绝对不会产生于分析和判断，而是来自于前进式的思考。所以，不要再试图用传统的逻辑思维进行徒劳的创新，它永远不会给你意外的惊喜。真正能给你带来颠覆性创新思路的永远是伟大的横向思维！
2、​ 企业微信及社群营销
企业微信是腾讯微信团队专为企业打造的专业办公管理工具，企业微信相较于个人微信来讲，可以更方便的进行客户拉新、运营管理等，因此目前很多地产开发商开始通过企业微信挖掘私域流量、打造社群营销。
第三十五章 吾言易知也，易行也
（通行本第七十章）　　吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也。夫言有宗，事有君。夫唯无知也，是以不我知。知我者希，则我者贵。是以圣人，被褐而怀玉。
一、原则1：与客户高层平等
图3-1里的两个人物，你认为哪个是客户高层，哪个是销售人员？图3-1哪个是客户高层，哪个是销售人员销售专家凯斯·M.依迪斯曾经用类似的图片进行调查，问销售人员哪个是客户，哪个是销售人员？结果，绝大多数人说大的是客户，小的是销售人员。我用这幅图在培训课中进行调查，几乎100%的人认为大的是客户高层，小的是销售人员。如果是这样的看法，怎么能与客户高层打好交道？与客户高层平等，是打好交道的前提，是信心的体现。
流程极简化五方面
在企业数字化转型中，牵涉到流程体系建设和流程优化中，在我过往的项目经验中看到的是“做加法容易做减法难”，无论是企业还是咨询公司，一提及流程体系、流程优化，总能通过一次次的“优化”，让企业流程越来越多、越来越细、越来越长。其实，流程的定义是“是一套完整的共同贯彻始终并为顾客创造价值的活动”，我理解流程的定义中有两个关键词，一个是“共同贯彻”，即流程是作用是要让所有的执行者按照统一规则去贯彻执行，如果不需要统一的规则去约束，事情可以随意做，那么就不需要流程，反正干出结果就行；其次是“创造价值”，流程的活动要有“增值的过程”，要去完成一个“加工”让输出比输入更有价值，才是一个值得的活动。因此，流程管理到什么程度，是依赖企业本身管理精细化程度，不同企业各业务板块的流程粒度应不同、同一企业不同发展阶段各业务板块流程颗粒度应不同、同一企业同一发展阶段不同业务板块流程颗粒度应不同，对于为了流程规范而制约管理柔性、降低运营效率，且没有增值的流程，应该勇敢的拒绝果断的删除。流程智能化的核心思想是实现计算机替人和数据助人，即将数据及其应用融入到日常的流程中，参与流程的流转、流转节点的判断，代替人或辅助人对流程节点进行选择和推进。简单来说是在流程中实现“让机器干活、用规则判断、让数据跑路”。流程智能化也要在设计与实施中体现“少手工（录入）”、“少主观（判断）”、“少干涉（人为）”的效果。基于流程智能化进行系统流程落地设计中，需要最大化的利用业务规则和业务数据去精简流程，追求系统流程及其应用效果的极简。基于流程智能化理念设计系统落地流程，在追求业务处理过程的极简化，总结有五个方面。首先体现在业务处理与决策的角色责权扁平化，不要因为“副总也需要了解这个情况”而随意增加流程的处理与决策环节；其次体现在对无清晰业务价值的流程环节取消；第三是正常流程交给数据去判断与处理，人去处理异常的情况；第四线上处理底线业务和规范过程，将业务中的“艺术部分”放在线下，第五是不要多重复录入一个数据，不要多点一个无用按钮。（1）流程中的权责矩阵清晰扁平流程内角色的责权矩阵要首先明确。在落地流程设计中，不能随意增加业务判断与决策环节，哪些业务最终需要什么角色被授予什么权限，需要与整个主流程的owner进行沟通，确定好他向下授权的的程度。例如，商机的立项评估，由副总经理去批准还是由总经理去批准，是基于总经理对副总的授权，不能随意因为管理层级上副总也要参与，就随意的增加一个决策审批的环节。因此，每一个流程，最核心或最终的决策权，应该事先得到清晰、明确和授权和共识。在流程管理体系比较好的企业，有完整的流程框架和不同级别流程的OWNER，系统落地中的流程设计应该充分遵从公司已经确定的流程管控体系，在微观上，通过上一级流程owner对下一级流程进行授权。因此，基于公司流程体系中的责权，结合管理的细化程度，应该形成并共识一个最小功能和流程对应的角色责权矩阵表，以此为基础进行流程中关键决策点的设计。（2）勇于舍弃没有清晰业务价值的流程节点任何流程的任何节点，一定要有业务价值，或要明确背后的业务价值，并达成这样的业务价值，否则应该优化掉这个节点。例如项目后评估或投标后评估，一般的流程，是要对这个工作做一些线下讨论后，再把这个讨论形成一个评估文件，把这个文件提交到系统，然后领导审核一下就关闭了。这样的流程，往往流于形式，而且执行者要写一个总结报告，也会挺烦这个事情，但管理有要求、系统要上载，就不得不应付，因此，首先要理解这个评估工作真正的目的与价值是要通过评估然后对后续工作进行修订，例如对这个供应商或客户的级别进行提升或降低，对应服务它的策略、资源进行调整，以利用后续业务更好的开展，这才是真正的价值，总结报告本身并不是业务价值。因此流程中就不能简单的设计为一个总结报告的提交和审核，而应该设计细化为“是否调整客户级别”、“是否调整授信额度”这样的具体内容勾选，从而通过这样的评估，直接形成管理工作的PDCA的闭环。（3）明确规则下的流程让数据去干，人在流程中尽量去处理异常的情况和无法量化的条件在流程设计的思路上，对于每个流程环节，特别是流程中的分支判断，应该尽量整理其背后的量化规则，流程中流转到这个环节，就可以基于流程中的数据按照规则进行判断和处理，从而实现数字判断、自动流转的效果，而对于其中不能量化的规则或缺乏数据实例，需要设计异常流程的人工干预。例如客户评级，常规的流程是收集客户满足哪些条件，然后交给领导A批，然后领导B批，最后领导C批。首先，如果评级的条件都是可以量化的，规则是清晰共识的、而且有数据的，那么，基于数据和规则，那么应该由系统自动将客户的级别进行定义，不需要由人来根据数据和条件进行判断后设定，更不需要审批。对于不能量化的，需要主观判断时，再设置人工评估判断。当然，另外一个情况是管理必须要有柔性，如果因为某些特色原因需要将这个级别进行调整，那么就需要（这个事情）决策者进行手工调整。（4）线上体现业务骨架与管理底线，业务中的琐碎和艺术还是在线下不要将线下所有事情都毫无保留的搬到线上。例如，审批某一个事项，需要甲和乙两位共同决策（逻辑与的关系），如果这个两个人不能有共识，通常会在线下沟通，如果仍然不能共识，就会逐渐上升到更高管理层去讨论决策，这是一个实际的正常的业务过程，但在系统流程设计上，就不宜将流程增加过多的判断，ifno，那么就到更高领导，这样做，首先就改变了这个事情的决策层级，其次也让系统绑架了更高一级领导的时间和责任，把整个流程搞复杂了。（5）尽可能的简化流程降低操作的步骤和次数，一个也不要多一个也不要少设计中尽量去降低操作次数，例如，符合条件的商机立项，常规的流程是判断条件，如果条件合适就提出申请，然后是领导逐级批准，然后立项关闭。如果这是一个常态，而且规则清晰、或需要主观判断的个例数据完整，那么就由系统自动生成立项，对于其中数据不完整的，再由领导人工判断。这个环节最后是直接到这个流程的owner去决策处理，而不是在前面增加多个副总把关审核。另外，需要特别注意的是数据的自动流转，一旦是流程前序业务中有的数据，或在其它业务中有的数据，一定不能手工重复录入。
（三）僧官的设置与僧尼干政
由于佛教势力的快速扩张，僧尼人数大为增加。为了加强对僧尼的管理，东晋南朝普遍设置了僧官。魏晋南北朝从何时开始设置僧官？其确切时间已经无法稽考。可以肯定的是，南朝的僧官设置已然比较普遍，当时京师建康有“都邑大僧正”“都邑大僧都”等僧官名称，地方上则称为“僧正”或“僧都”。“僧正”又称为“都邑僧主”。设置僧官的目的，主要是为端正寺僧纪律，并负责管理、沙汰僧尼，将那些假冒僧尼揪出来，以整顿僧尼的秩序。当然，僧侣之间发生的诉讼案件，也全部由僧官依照佛教戒律处理，僧尼犯事不在世俗法律管辖范围。僧官的人选，多数情况下自然都是由僧侣充当，但也有少数“俗人”担任僧官，即所谓的“白衣僧正”，例如梁武帝就曾经想当“白衣僧正”。为什么叫“白衣僧正”呢？道理也很简单，因为僧侣的服装都是黑色或灰色，所以普通人出任僧官，就称为“白衣僧正”。特别要说明的是，僧官并不仅仅只在寺院中普遍设置，甚至国家的职官机构中也出现了与之相关的官职，如梁朝就曾设有“功德局”“都功德主”等职官。僧官的普遍设置，表明佛教和国家政治生活之间有密切关系，佛教势力的扩张已经引起皇权的充分注意，因此，国家这才要设立僧官以加强管理，以便使佛教更好地服务于世俗皇权。由于佛教深入宫廷，为帝王将相所信奉，因此有些佛教徒就获得参与政治的机会，于是僧尼干政事件的出现就不可避免了。南朝僧尼干预政治，有史可查者始于宋文帝刘义隆统治时期。当时有个名僧释慧琳（生卒年不详，扬州秦郡【秦县】即今江苏南京六合区人，俗姓刘，释道渊弟子，住建业冶城寺，曾撰《白黑论》，亦名《均善论》《均圣论》，该书主要内容针对当时佛教与反佛教双方争执的问题，假设代表儒、道的白学先生和代表佛教的黑学先生，二者相互辩论，对佛教的基本理论特别是“来生说”颇多讥评，故该书一出即遭到众多僧侣的驳斥），因为得到宋文帝的赏识而权重一时，竟得“黑衣宰相”之称，有人认为沙门参与政治即始于慧琳。还有一点，就是由于后宫嫔妃也普遍信佛，一些尼姑因此得以进入皇家禁地。如汤用彤先生就曾指出：“尼媪出入宫禁及贵人闺闼，为刘宋政治上颇显著之事。”刘宋时期的宫廷政变，几乎每一次都有尼姑参与。如宋文帝时有王国寺尼姑法净，经常出入彭城王刘义康家中，后来她和沙门法略一起促成了孔熙先（？—445，孔子后裔，奉圣亭侯孔隐之之侄，官至散骑员外郎，通文史、星算，精医术，445年十一月，徐湛之告发范晔、孔熙先等密谋拥立彭城王刘义康，遂致孔氏一门多人被杀）的谋反事件；孝武帝大明二年（458），又发生沙门昙标等人起兵谋叛的事件，叛乱被镇压以后，孝武帝刘骏因此下令对僧尼进行清理整顿。东晋南朝僧尼干政，几乎是从中央到地方普遍存在，这是因为当时的王公贵人、各级官僚基本上都和僧尼有往来。南朝有一个很奇怪的政治现象，就是官员如果从中央到地方任职，一般都要聘请“名僧”随自己一同就任，甚至皇帝也鼓励大臣们这样做。这方面的例子很多，例如孟顗，出任会稽太守时，就邀请名僧昙摩密多（356—442，意译“法秀”，罽宾即今中亚喀布尔河流域之城邦人，宋文帝元嘉时期辗转来至建康，深得宋文帝袁皇后、太子、公主之崇敬）和自己一起去会稽，并为他修建了寺院佛塔；谯王刘义宣出镇荆州，邀请求那跋陀罗（394—468，意译“功德贤”，中天竺人，435年经狮子国即今斯里兰卡来到广州，宋文帝遣使迎至建康，从事译经工作，颜延之、彭城王刘义康、谯王刘义宣皆以师礼事之）和自己同去；颜竣出任东扬州刺史，邀请释慧静（生卒年不详，俗姓王，东阿即今山东东阿人，宋文帝元嘉年间圆寂）同行；王奂（435—492，字道明，小字彦孙，琅邪临沂即今山东临沂人）出镇湘州，邀请志道和自己一道赴任。这样一来，佛教势力就在不知不觉中，渗透到东晋南朝的地方政府机构。当然，这些名僧对地方政务干预的程度，以及地方官员在行政中受到佛教的影响有多大，这些问题需要进行专题研究之后，才能做出最后的结论。南朝宗室诸王与佛教更是有不解之缘，宋、齐、梁、陈信佛的王子人数众多。据汤用彤先生的统计，刘宋至少有12位、萧齐至少有13位。至于梁朝，在梁武帝的影响下，诸王几乎全都迷信佛教，除梁武帝的8个儿子外，至少还有10位宗室诸王迷信于佛教。陈朝也有5位王子信佛。南朝诸王从幼年时代起，就接受了佛教的影响，年长就学以后，在南朝士大夫普遍信佛的世风熏陶之下，就从内心深处接受了佛教的教义，不但虔诚信仰佛祖，而且都精通谈玄说理。南朝诸王信佛，以南齐竟陵王萧子良最为典型。从政治地位来说，竟陵王萧子良在宋齐嬗代之际，是齐高帝萧道成最为倚重的宗室亲王。但是，萧子良对佛教的兴趣大于政治。在进入齐朝之后，他和文惠太子萧长懋一起，招集名僧讲经说法。据记载，齐、梁时代最有名的僧侣如玄畅、僧柔、慧次、慧基、法安、法度、宝志、法献、僧祐、智称、道禅、法护、法宠、僧旻、智藏等人，都和竟陵王萧子良有来往。萧子良不仅经常亲自举办斋会等佛事活动，而且还亲手抄写佛教经典。据文献记载，萧子良手抄的佛经多达71卷，另外他还写有弘扬佛法的著作116卷。大家都知道，宰相在封建皇权政治体制中处于十分重要的环节，宰相职能发挥的如何，直接影响国家政治的运作。萧子良身为南齐的宰相，本应操劳国家政事，但是他把主要精力放在佛教上，自然就要影响到行政的效率。从这个角度来说，萧子良作为宰相可谓失职。这一点，当时就已经有人指出来了。
优化流程必须挑战传统
和企业员工优化流程图时，我印象最深的一句话就是：“我们企业就是这样做的！”这句话成了他们搪塞流程设计不到位的借口，反映出他们担心改变。他们担心：改变会不会得罪领导？会不会得罪同事？会不会招致骂名？为了落实责任，我总是强调流程的拟制者必须署名，这也增加了他们对日后承担责任的恐惧。设计者的担忧主要体现在以下三个方面。（1）不敢删减过多的重复签字审批环节，怕得罪领导。例如，各种申购、领用、报销流程，往往有很多签字环节，每一个签字者在企业都是有实权的人物，设计者减少哪个环节都意味着削减对方的权力，都会让自己吃苦头。（2）不敢分解权力集中在同一个岗位的工作，怕得罪同事。例如，一条龙采购流程，从市场调查到选择供应商、签订合同、订货履约、申请结算付款、与供应商对账，都由采购员包揽到底。采购员大量的时间花费在内部沟通和协调上，无暇顾及采购核心工作。同时，又给供应商“腐蚀”采购员留下巨大空间。按照正确的做法，就要重组采购流程，至少分为采购谈判与采购履约两大三级流程，然后按专业和效率分工，让采购员将更多的时间和精力用在开发市场上，后续服务跟进工作交给其他员工。这样做，既能提高工作效率，又能节省工作成本，还能防范职务腐败，可谓一举多得。但设计者往往“不敢得罪人”——在他们眼里，采购员不是普通员工。（3）不敢创新，既怕增加自己的工作负担，又怕招致同事的反对。例如，信息汇总与传递、标准贯彻与效果反馈，特别是三级流程中增加的管理改善总结工作，往往是企业日常工作中没有进行的或很少涉及的工作。众多企业的实际情形是：要么就事论事，要么有布置无检查，要么有传递无反馈，缺乏同类问题的归类、归纳、分析、整理升华的经验，甚至认识模糊。如果由专家建议增加某项工作，很多员工会持反对意见。如果实施创新流程，对管理者或责任承担者的自身素质要求较高，势必会增加他们的工作强度和难度。如果设计者自我设限，胆小怕事，优化流程根本无法进行。企业负责人如果真心想要改变现状、改善管理，就应该经常过问设计者的工作进展，并且主动关心有没有打破传统流程，鼓励他们突破现状，参与创新设计讨论。只有这样，设计者才会消除疑虑和恐惧，才能激发他们的创意和灵感，才能奠定优化流程的坚实基础。解决这些问题的关键是企业负责人。企业负责人不仅要向流程设计者授权，还要给流程设计者壮胆，必须给他们描绘企业战略、表达自己改革的决心！设计流程图期间，“大胆挑战传统、勇于突破现状”就是他们的工作，也是他们的使命。毕竟流程图设计完之后还要审核、审批，设计阶段连改变的想法都没有，怎么能优化流程呢？没有企业负责人的引导、参与、鼓励，优化流程就是空话。
二、尔朱氏之兴起
八、掌握良好的技术能力
一个优秀的领导者不仅仅只是管理者，同时还应成为团队的教练，在必要时给予团队成员相应的指导，尤其在新团队建设初始，团队成员技术能力的提升很多时候来自于团队领导者的指导。虽然领导者掌握和具备良好的技术能力，但这并不意味着他们必须在工作中比普通员工做得更出色，而是意味着他们更准确地知道工作中需要掌握好哪些要领，提出哪些要求，做出哪些有价值的决策。
第五章 绩效管理的再审视
  
    
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