热门：快消品零售营销老板
4.​ 孩子王：私域经营的朝圣胜地
为什么会推荐孩子王这个私域案例呢？不是因为它是中国母婴童行业龙头、新零售的标杆企业，而是因为它被评委平台化私域行业最佳实践案例。它的实践是先于理论的，与其说是私域成就了孩子王，不如说是孩子王论证了私域。我们曾提出了私域打法的十六词方针，目前来看，孩子王可能是鲜有的几乎把十六词全线打通的案例。哪十六词呢：品牌IP化、产品数字化、用户云端化、服务内容化、用户会员化、会员粉丝化、粉丝分销化、分销合伙化、用户标签化、交互社群化、推广裂变化、促销直播化、用户私域化、私域资产化、资产平台化、平台多元化。孩子王真正的走在了理论的前面。用我们的话讲，就是：在私域领域如果要朝圣的话，孩子王就是圣地。1.​ 孩子王的商业逻辑孩子王的全称叫“孩子王儿童用品股份有限公司”，是五星控股原董事长汪建国2009年把五星电器卖给百思买后的二次创业项目。孩子王立足于为准妈妈及0-14岁儿童提供一站式成长服务，其中新兴中产阶层新家庭是最核心的人群。这也是它的c端用户定位。孩子王是一家“数据驱动的，基于用户关系经营、采用重度会员模式的创新型新家庭全渠道服务商”。单纯从这个官方介绍中，我们就可以看出孩子王对商业本质、新零售本质的深刻理解，如果再把话说的狠一点，我们认为这是对私域最好的定义、最本质的定义，没有之一。其它所有的定义都是皮毛、都是水过地皮湿。这源自于汪建国对零售的深刻洞察，他认为传统零售经营的既不是商品也不是顾客，实际上经营的是物业。而新零售一定是一场用户关系的革命。所以他在创业不久，就把公司定义为“一家经营顾客关系的公司”。面对流量成本的节节攀升，以及线下服务半径的制约，孩子王还提出了他们的增长逻辑“单客经济”。他们放弃了简单的规模增长，转向对单客增长的追求。用孩子王CEO徐伟宏的话说就是：单纯的流量生意几乎已经没有机会，必须反其道而行之，即围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足。在这个行业的线下市场，孩子王现在绝对是第一名。但这不是孩子王的目标，孩子王要的是ARPU值每年都要提高”。何为ARPU值？就是每个用户的平均收入。单客经济的核心必然是重度的用户关系经营和深度服务，其载体必然是会员制，其基础设施必然是数字化，其员工必然走向专业化，其组织和考核体系也必然发生重大变革。这也就产生了孩子王最新的定义：1.​ 孩子王是一家数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商，是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。2.​ 孩子王采用重度会员模式，通过“科技力量+人性化服务”，全渠道为消费者提供一站式商品解决方案、育儿成长服务及社交互动。2.​ 孩子王的会员制（一）会员概况孩子王自第一家门店就开始启动会员制，2016年推出了付费会员，2017年推出黑金会员，2018年推出黑金PLUS会员。目前PLUS会员分为两种，一种是199元/年的成长卡，一种是399元/年的孕享卡。2019年12月31日，孩子王CEO徐伟宏发布2020年新年贺词中提到2019年底已经拥有3300万会员以及超过100万的黑金PLUS会员。这些会员有什么样的贡献呢？据母婴研究院的数据显示，孩子王会员消费占比高达96%。从数据上看，黑金会员与普通会员相比，满半年的ARPU（单客平均产出）值增加6倍，购物频次是3.5倍，订单数是3.9倍，客单价是1.4倍。这些会员来自什么地方呢？孩子王副总经理何辉提到了一个数字：大概90%的会员是来自于门店。会员来自于门店，但订单不一定来自于门店。2019年线上订单占比已经达到了66%。我们多次强调会员制是线下门店做私域的最佳载体，没有之一。通过会员制，可以有效实现用户的留存，以及线上线下的打通，真正实现线上的未来在线下、线下的未来在线上。（二）会员制背后的两大支撑徐伟宏总结为：“在每一个会员身后放置了两个角色，一个角色是育儿师，一个角色是工程师。育儿师通过服务与会员建立情感上的深度链接，工程师通过数字化手段高效响应用户需求。”（1）与育儿师：员工IP化育儿师，这是一个关键的杠杆。它让顾客与导购之间的关系，升级成为了粉丝与顾问的关系。每一个育儿顾问就是一个IP形象。育儿顾问核心职责是开发与维护会员，会员的数量、活跃、消费额才是他的考核指标。当用户走进孩子王门店时，智慧门店的人脸识别系统会通知用户的专属顾问来接待该用户。当然除了门店服务，育儿师可以在APP上、微信上服务、乃至上门服务。育儿师的评级、评价、专业性、服务记录都会呈现给会员并接受监督和评价。普通的销售人员要想升级为育儿师，可通过孩子王育儿大学的学习，考取相关认证，特别说一下，孩子王的育儿大学一开始是孩子王培训学院，2017年8月升级为了孩子王育儿大学，它也是有野心的，它致力于推动母婴行业标准化，成为中国第一母婴大学。2019年底，孩子王有接近80%的一线员工都成为了持有专业执照的育儿顾问，成为用户心中最懂妈妈的人，总数量高达7000多人。CEO徐宏伟曾经说过“一个高级育婴师的产值能比非育婴师员工高出接近10倍。顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1000万元，普通非育婴师员工只有百万元左右。”不仅有育婴师，孩子王2016年还启动了专业性更强的“育儿专家”项目，聘请各地区三甲及以上医院儿科、妇产科的知名专家作为孩子王的专业医学顾问。育儿专家每周在固定时间段到门店提供服务，平时在会员微信群里答疑解惑。就妈妈服务方面，孩子王从2013年开始，开始为孕家庭打造孕育知识免费交互平台，成立了“新妈妈学院”。（2）工程师：数字化孩子王南京总部园区一半以上的员工不是销售而是程序工程师，用大数据、人工智能等技术为用户做服务。孩子王不仅根据孕周、生日等计算用户需求，用户的标签高达400多个，综合各类数据进行着更高效的推荐。孩子王已构建了一套完整的中台系统（集商品、订单、库存、育儿顾问、营销活动等诸多数据于一体）。同时打造数字化门店，2019年底已经有370多家大型数字化门店，线上线下全打通。目前已经升级到了第七代数字化门店。孩子王有一个“人客合一”的营销工具，可以查阅顾客的购买情况以及后台对该顾客做出的自动化分析，比如某个顾客是否达到当月预期购买值、什么时间应该给某位顾客打电话了、某位顾客多久没有激活了、应该怎么激活等。也就是说孩子王的中台系统把相关的生产要素全部数字化了。从而推动了企业的精准化决策，以及针对用户的深度服务、针对员工的高效管理和赋能、针对供应链生态的数据赋能与合作。3.​ 孩子王的服务与品类拓展2018年孩子王销售额突破100亿元，其中服务收入已经达到毛利的40%。说明实物商品涵盖了目标人群的“衣、食、住、行、用、学”。虚拟服务涵盖了育儿、保险、理财、成长加等。互动活动包括了品牌活动和门店互动活动等。在这里，我们会发现，孩子王已经是一个平台型公司，经营的是一个垂直的生态系统。2019年12月18日，在“孩子王十周年盛典暨2019中国母婴童行业领袖峰会”上，孩子王发布了新的B端产品，包括商家管理中心、经营中心、工具中心、广告中心等。我们看到了孩子王类淘宝的战略——“平台、数据、金融”的战略图像已经跃然清晰了，它终将从消费互联网走向产业互联网。4.​ 孩子王的私域流量池布局孩子王构建了完整的C端流量池矩阵，包括APP、微信公众号、小程序、直播、数字化门店、育儿服务平台、人客合一工具、社群、成长加平台等。说明线下门店截止到2019年底孩子王在全国16个省、3个直辖市、150多个城市开出近370多家大型数字化门店，覆盖全国70%人口达到50万以上的城市。孩子王门店不仅仅陈列母婴商品，更是集购物、育婴、娱乐于一体的综合育儿服务中心。门店1/3的面积用做商品零售，1/3的面积为互动场所，1/3的面积用于整合异业资源。在线下，每年有海量的活动举行（有时高达千余场）。所有线下活动都需要在线报名。APP为用户提供正品大牌、海外优品、育儿活动报名，育儿交流、每日优惠等，集产品与服务于一体。小程序位列阿拉丁网络购物榜前10名。公众号及微商城累计粉丝过千万，年度阅读量破亿。社群全国拥有2万+个社群。通过孩子王小助手（机器人），你可以进入4类群：•​ 辣妈交流群：专业管家解答育儿问题，和全国辣妈互相打卡领现金（此群可打卡）。•​ 特价秒杀群：特价群每天会发布20~30个精挑细选的优质商品。•​ 孕妈交流群：仅限孕妈加入，一起交流孕期注意事项。•​ 飞鹤品牌粉丝群：进群就送券，飞鹤活动，第一时间推送。育儿服务平台已成为中国新家庭提供综合性孕产及婴幼儿服务解决方案的数字化平台，已经集纳了7000名持有国家育婴师资格证的育儿顾问、上千名外部育儿认证师，以及万余名月嫂和数百位育儿专家，可为会员提供从孕期到孩子成长阶段的26类解决方案，2200多个服务产品。成长加平台汇聚优质的合作机构，为0-14岁孩子提供包含早教、英语、才艺、摄影、游乐、运动等领域的全方位服务。数据显示，成长加服务平台在全国服务城市达137个，其增长也是快得惊人，2019年GMV同比去年增长4倍。5.​ 孩子王组织和考核体系不流血的革命不是真革命，不动组织和考核的变革不是真变革。1.​ 为了落地“用户关系经营”的模式定位，孩子王的组织架构只有三大中心“顾客研究中心、顾客支持中心、顾客经营中心”。只有从顾客角度来倒推组织设计，才是真的以用户为中心，否则仍然还是以企业为中心。2.​ 孩子王以“ARPU值”作为核心考核指标来执行，试想一下，如果不以此为核心，如何能确保单客经济才能落地？3.​ 如果孩子王不是全面推动员工向育儿师转型，就是普通的导购员，能否做到真正的用户关系深度经营呢？纯靠感情吗？我们相信，情感是关键，但专业仍然是基石。那么，孩子王对我们做私域的启示是什么呢？那一定是对本质及其逻辑的理解：以用户关系经营为宗旨、以深度会员服务为核心、全域数据驱动，通过前中后台系统打造私域。说明前台致力于服务场景化、员工IP化、用户会员化、流量池多元化，线上线下化、线下线上化。中台一定要打造数据中台、内容中台，两个中台。后台强调组织管理与赋能、强调供应链管理与赋能，模式的落地一定要落实在组织、考核、人员改造上。让我们以孩子王联合创始人&CEO徐伟宏2020新年致辞的一段话来结束本文：“面对市场的不确定性，我们要始终相信‘创造用户价值’这个‘确定性’。下一个十年，我们还要继续坚持‘长期的用户主义和坚定的用户价值创造战略’，我们会坚定地通过持续的数字化，服务化，生态化建设，去实现单客经济的突破，将单客经济这个标签，牢牢的嵌入孩子王的商业模式中。”
1．典型案例
案例一：店商互联店商互联成立于2014年，历经五轮融资，资产接近13亿元，业务曾经覆盖全国40个城市，超过42万家终端店铺，旗下无忧蚂蚁在全国加盟的配送站有2000多家。然而，店商互联没有找到新的利润增长点，不具备持续性的盈利能力，2018年，店商互联资金链断裂，高管失联，办公场所人去楼空。案例二：雅堂小超在四川白手起家的雅堂小超一年之内在全国25个省市的加盟店发展到50000家，在14个省市拥有15个仓库，截至2017年12月29日，累计交易额突破160亿元，并计划在2018年开设5000家直营便利店。为了抢占终端市场，雅堂小超提供的商品价格比市场价低5%～10%，给每家加盟店补贴2～12万元，累计补贴超过5亿元，吸引了很多商家加盟。雅堂小超这种烧钱的行为直接导致资金链断裂，投资人和供应商堵门索要费用。案例三：星利源（快消王）星利源是一家B2B电商，企业辉煌时期，在这一行业内排名全国第八，在深圳名列第二。星利源2016年单月交易额突破8000万元，2018年4月星利源突然停止运营，其客服人员甚至建议经销商去别的平台进货。用户数量达到40000家的进货宝，其APP上已经下架所有商品。观峰咨询公司和凯度咨询公司的研究数据均显示中国大约有700万家小卖部，每年营业额大约10万亿元，占中国快消品零售额的40%，这是快消品B2B平台商家青睐这一市场的根本原因。尽管快消品B2B平台商家找到了“成功逻辑”，最后还是以失败告终。原因何在?毋庸置疑，商业的本质是效率。过去，传统企业采用粗放式经营的管理方式，导致效率低下，随着移动互联网时代的到来，旧的经营模式到了必须改良的地步。于是，基于提高效率和精细化运营的新商业逻辑出现。快消品行业的商业市场，尤其是食品、酒水等快消品的商业市场仍然处在传统的“大批发”和“大流通”的“个体经营”阶段。这种“个体经营”受到规模、运营体系的影响，其仓储、物流体系处于散乱的状态，这种状态必然存在效率低、运营粗放的弊病。伴随着移动互联网的到来，基于“平台+共享”的商业逻辑出现，仅食品、酒水等快消品就有10万亿元的市场规模，如果能够通过“平台+共享”的商业逻辑实施“统仓统配”的集成化模式，把快消品“个体经营”的散乱状态加以整合，从理论上讲，仅仓储和物流费用就可以节约4%～6%。10万亿元的商业市场，通过建立“统仓统配”的商业模式就可以节省4%～6%，这就是4000～6000亿元的商业机会。于是，一大批以此为商业逻辑的创业公司开始幻想自己能够创造一个集约化经营的商业模式，仅仅是食品、酒水的快消品就有4000～6000亿元的市场，如果拓展到整个商业市场领域，有多大的市场发展空间?只要做成功就是千亿商机，万亿流水。这类创业公司把目光瞄准传统批发商，与传统批发商谈“统仓统配”战略，描述“平台+共享”的商业逻辑，向传统批发商灌输这样一种思想：只有与创业公司合作，传统批发商才不会被互联网颠覆。相关案例：一家具有代表性的公司成立于2015年，惨败于2016年。他们和传统批发商谈“统仓统配”，托管传统批发商的仓储和物流配送职能，承诺给传统批发商在仓储和物流配送方面节省4%～6%的费用，并成立移动端的APP，实施线上下单，线下配送，一时间搞得风生水起。当时，我们就下了结论，传统批发商很难进驻这种平台。归根结底，原因有三点：一是传统批发商把仓储和物流配送交给第三方，会担心自己的生意被第三方抢走。二是传统批发商的物流配送不只是简单的送货，还有一个非常重要的职能，就是维护客情关系，收集市场信息。传统批发商放弃物流配送，相当于和渠道商失去联系，就无法收集市场信息。三是仓储和物流是传统批发商的核心商业机密和经营的“抓手”，他们不可能放弃。我们当时也给这家公司的负责人讲了这些道理，但是这家公司的负责人坚持己见，他说：“从商业逻辑的角度看，这样做没有任何问题。”他坚信自己一定会成功，只是时间长短的问题。结果，这家公司在2016年遭遇惨败。
凡事一定有办法处理
 凡事一定有办法处理凡事一定有办法处理。抱着这种态度，很多困难其实并不像看上去那样困难。 困难往往没你想象的那么强大，越早地处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。这是我的信条之一，希望能够与大家共享。无论遇到多么大的困难，要坚信一定有办法解决。我们要做的工作就是想尽一切可能，尝试任何可能的途径，去找到方法。我记得以前在搞软件开发的时候，有时要解决一个困难的问题，我们需要找出几十种不同的解决方法乃至组合，去一个个尝试。这时候，就需要坚持、需要耐心、需要不断采取行动。但是，如果只是一味埋怨，不采取措施去尝试解决，问题会永远在那里，而且会越来越多。很久之前听别人说过这样一个故事：从前，有一位老农，在他的农田中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。一天，当又一把犁头被打坏之后，他想起巨石带来的无尽麻烦，终于下决心来了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，惊讶地发现，石头埋在地里的深度并没有想象中那么深。只要稍微使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，就可以轻易地清出地里。老农脑海里闪过多年被巨石困扰的画面，再想到假如更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。企业的管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。越早处理管理过程中出现的困难，往往会越轻松，从而把困难所带来的损害降到最低。我们国人总是强调由浅入深，做事情先从最简单的入手。本来这种思维方式并没有什么错，但是长此以往，人们养成了这样一个坏毛病：还没有对困难进行全面的了解之前，就轻易地把问题归结为现在做不了的、暂时无法处理的、需要更多人手和技术支持的、要上司拍板才能定夺的问题。这导致逐渐丧失了自己处理困难、危机的能力。这样，困难并未到你这里终结，而是转化为另一种形式，让你的主管或老板来承担，困难没有被消除，只是变成了新的困难。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而要抓住苗头，及时调查，追根溯源，尽快找出解决的途径和办法。
第三节 营销是供求关系构建的基础
优衣库的试衣间刷屏了，这不仅仅是一次刷爆朋友圈和社会化媒体的传播，其深层次的基因是商业模式和传播手法与目标用户的适配。与其说这是一次推广传播的成功，不如说是优衣库的商业模式和营销策略的爆破。过去几年，互联网思维的喧嚣，让我们很少看到“营销”这个关键词被提起、被重视、被重新定义。所以，我们说营销关系企业的命脉，是企业不得不做的事情。用什么观念、策略和方法去做这件事情是第二位的，甚至这件事情能不能直接给顾客带来价值,能不能给企业带来价值，都是第二位的。在水产的产业互联网进程中，营销的作用将是第一位的。从微博到微信、优步，还有这个虚拟的优衣嗨，这些社交工具的进化和演变，其实都是营销的工具。如果你仅仅把这个工具当成全部，那么你就进入了舍本逐末的陷阱。当你学会玩微博时，微信朋友圈迭代了微博；当你正准备大张旗鼓在微信朋友圈开展销售和推广时，微信公众号、服务号却沦为一种麻木的工具；更有效的连接方式UBER来了，更开放、更自由的社区来了，但这些工具或者连接模式的背后，是营销在驱动着一次又一次新的引爆。营销是供求一体化的连接器很多人都不知道营销是一项不可或缺的专业职能，更不知道营销职能包括营销部门及其营销人员要做的事情，就是构建企业与分销商及其零售商的一体化关系。更多的企业，仅仅把营销中销售的功能发挥到极致，而忽略了一体化关系的建设。我们看水产企业，但凡货卖不出去或只能依靠单纯的价格竞争，或者年复一年不断地寻找客户的，都是没弄清楚营销当中与市场、与客户的一体化关系建设的。《美国农产品营销》这部书在1932年提出“厂商之间的一体化运营”的观点，强调要构建一体化运营的功能平台，即集中、平衡和分散。所谓集中，就是把需要分销的产品“集中”起来；所谓平衡，就是按照流通终端或零售网点传递过来的“进销存”信息进行“平衡”；所谓“分散”就是把集中起来的产品，再“分散”到各个零售终端进行销售。用这部书中的一体化运营观点，结合移动互联，结合当时当下的水产批发、流通、商超、餐饮、专卖渠道来分析，实际上一切都没有发生改变。营销是协调和干预的过程，一个企业的营销水平高低，实际上也就是协调和干预的水平高低。厂商协调不畅，营销干预不力，或者不准确，或者不到位，就会导致一体化运营的断裂或断层。营销这个词语，很多企业家天天挂在口头。其实，从字面上理解：先营后销，无营不销。移动互联时代的营销，实际上只是在不同的商业节点，形成了更多元的、更立体的，更具技术含量，或者更快更有效驱动用户的策略模型。营销是持续销售的基础鲜誉极参为什么从诞生到现在一路狂奔、销售火爆？为什么鲜誉海鲈鱼一进入市场，就是出厂即断货的节奏？这里的关键，其实是我把营销在持续销售中的作用发挥到了极致。包政老师指出，营销是修路。鲜誉的案例，其实也就是用营销来修路、开路。营销是销售的基础，是持续交易的基础。如果销售是“开车”，那么营销就是“开路”。正确的做法是：先开路，后通车；开通了路，车跑起来就顺畅、就痛快。过去人们没办法，只能相信“路是人走出来的”；会用车开路，车跑得多了自然就有了路。现在人们有条件了，不干这种费劲的蠢事，要学会用营销活动把路修好，建立和维持“企业—客户”之间的关系体系。即便不得已用车开路，也是“开路”在先“开车”在后，开路还是必不可少的。不同的只是既用车开路、又用车拉货，或边开路边开车。这段话应该把营销跟销售的关系，解读得十分清楚了。当朋友圈刷完之后，当消费互联网把信誉透支到负数之后，我们其实更加真实、真切地看到营销的价值。互联网的本质是不是让陌生人交易？做过微商，或者把微商当成战略的企业家们心中应该非常有数，让陌生人成交是一个十分不靠谱的事情。如果在素未谋面的陌生人之间能够形成交易，或者持续交易，那么淘宝上就不需要那么多皇冠了，不需要比传统媒体投放高得多的各种信誉成本支出了。如果这个论断成立，那么营销就是多余的了。一体化社区的建立，需要营销；交易的持续，需要营销；信任和信誉的建立，需要营销。实际上，在移动互联时代，尤其是产业互联网的构建，更需要营销的筹划与适配。营销不仅将成为商业模式、企业估值、产业运营、品类运营的核心驱动要素，更是整合各种新技术、新传播工具、新互动策略的主线。从这个层面上解营销与销售的差异，理解营销作为企业命脉的重要价值，相信我们的思维会更加清晰。链接阅读：互联网的本质是心联网传统的工商经济最大的问题是什么？就是物质过剩了。人类之前的经济叫作物因经济（物质创造财富、需求创造财富），今天的时代是物因经济已经过去了——我们迎来了社群经济，也就是供求一体化的社群经济。社群经济与工商经济的区别，工商经济是物因推动，社群经济是社因推动。工商经济满足的是需求，而社群经济满足的是追求。工商经济是围绕产品和需求来构建体系，而社群经济是围绕人来形成商业模式。在工商经济的时代里，所有的商业的目的是为了活下去、商业要活下去，也是为了利益。在社群经济时代最重要的不是利益，而是分享，在分享中创建更高的经济价值和社会价值。在当时当下，社会越进步、信息手段越发达，工商经济可能越艰难。工商经济的艰难可以从另一个经济看到，其实在工商经济和社群经济当中夹着一个电商经济，电商的本质是什么？就是物流、资金流、信息流，通过网络，它的成本会下降，效率大幅度提升。所以导致工商经济所需要的物流、资金流、信息流在网络上都可以实现。而在这个时候，电商经济从十年前开始发展到现在已经席卷全球。电商经济的崛起可以很好地说清楚工商经济的脆弱之处。互联网肯定不是实现陌生人之间的交易。互联网并不是卖东西、买东西的平台，大家在互联网上更需要什么呢？更需要的是交流，更重要的是分享。所以人类最需要的就是倾听与倾诉、交流与分享。在这个情况下，地球就被互联网变得小了。互联网三千一遇的大机会意思是说，它是对人类底层生活、底层结构的一次再造。因此在这个背景下，并不是工商经济被颠覆，而是整个旧社会被颠覆，工商经济作为旧社会的一部分顺便被颠覆了。工商经济的产生基本上有三个条件：（1）信息并不开放，上海的产品让新疆人知道要很久，地区差异很大。所以信息不对称，还会有工商经济。（2）如果信息对称了，就没有工商经济了。互联网不仅是信息对称了，而且信息反向对称，消费者的信息有可能大于制造商。在这种情况下，消费者的信息优势大过了厂商导致工商经济的高利润模式会逐步地崩溃掉。（3）品牌尤其是空洞的品牌，已经失去了投资价值，反而是产品，能够实现交流与分享的产品，更具备连接的价值。社群和互联网的介入，让传统工商经济实现从0到1的幂次方裂变。有统计机构统计，工商经济中大约有两万种商品品类，但是在社群经济中，也就是近十年，从电商到社群经济的发展进程中，已经出现了16亿个品类的产品。这种裂变，说明了传统经济受到了什么挑战。比如内裤，它只是一种消耗品。但是，在社群经济时代，麦当娜的内裤、迈克尔·杰克逊的内裤成了商品；以前的浙江民居不断地被拆毁，现在的浙江民居被当成文物。互联网对于人类的自我价值实现的最大贡献，在于人们的情感需求、伦理需求、个性解放等，都可以在这里得到释放。这种释放是实现人以群分、物以类聚的一种形式，这种形式就叫社群化。什么叫社群？社群就是有价值观统一的人聚集的人群，有共同追求、共同理想的人聚集的社群。没有互联网，这个社群很难聚集。由此可见，如果我们借助互联网的工具，借助这种社群化生活方式的构建，形成供求一体化社区，我们原来纠结的很多难题都能得到解决。互联、互通、互动，其实也仅仅是互联网作为工具的一种表现。互联网的本质，其实就是心联网！心联就是我们所讲的社群经济、人心相连的经济。在全球一体化的进程中，实际上人类又回到了部落时代。只不过这个部落是以心相连的。心联、趣联，是供求一体化社区正确的方向。如果仅仅是刻舟求剑，或者仅仅把业务搬到网上就叫互联网，那就太容易了，那么多企业为什么把地面业务搬到网上，但是电商的进程并不成功呢？因为没有心联的基础，就只是简单的电商，只能靠廉价多销，而无法利用社交。
2.多进车间，学点技术好压身
4S店的总经理岗位大多是从销售或售后管理岗位晋升上来的，车间管理、维修技术是其先天的短板。有人可能会说了，专业的事让专业的人干，总经理不懂也没什么关系啊。这样说法听起来貌似合理，实则不然。有这样一个案例。有位客户于一年前的8月30日到4S店更换了正时皮带，不过在来年2月11日在市区行驶中发动熄火停摆，之后拖车至4S店检修。经客户同意后拆解发动机，确定活塞破裂，缸体受损，维修费用需要3万多。不过，车主认为，正是一年前8月份更换正时皮带导致发动机受损的，维修费用需要4S店承担。该店的总经理平时就喜欢到维修车间跟师傅交流沟通，对于维修知识有一定的积累。根据维修师傅的反馈，他判断责任不在4S，可能是车主不想自己掏钱而有意赖上4S。有了这种判断，通过与车主有理有据地沟通，最终让车主放弃了不合理的要求，妥善地解决了此事。试想，如果不懂一点技术，与维修师傅没有默契，很难处理这种高难度的技术类维权的事件。多下车间，多跟师傅沟通交流，多看多问多听，日积月累，不仅可以学习很多技术知识，比如发动机总成、变速箱总成大修、大事故车的拆检等，还能与不善沟通的车间员工培养感情，让车间维修师傅也能体会到管理层的关爱，进而以积极正面的心态为客户尽职尽责地修车。
第一节 工业品品牌VS消费品品牌
有人认为：工业品主要是靠中间商去做市场，大件工业品是靠关系拿下大客户，而小件工业品产品本身区别小，与品牌关系不大，不做品牌照样销售……这些是很多工业企业不做品牌的最冠冕堂皇的理由。在瞬息万变的市场中，要想永远抓住有实力的中间商或者大客户是非常困难的。要与它们维持好关系，企业就需要强大的营销实力、研发实力和雄厚的资金投入。而任何一个失误都可能使企业的中间商“移情别恋”，使客户弃企业而去。为了使公司有足够的影响力和抗风险能力，企业就需要一个强大的品牌形象，以维持市场，缓冲压力，化解危机。一、工业品品牌与消费品品牌的差异工业品品牌在品牌主张和品牌塑造路径上与消费品品牌有较大的差异，如图9-1所示。消费品品牌的核心是满足或者引导消费者的需求，在品牌主张上强调功能、利益，特别是情感利益。由于消费品品牌的受众面广，因此塑造路径往往是广告拉动，广而告之。时下惯用的做法是请明星代言、在央视做广告等。而工业品品牌的核心是信任，包括用户的信任、员工的信任、渠道商的信任等。工业品品牌强调的是专业，品在“工”、牌在“业”。“工”是指企业先进的工艺、领先技术和一流的设备等；“业”是指品牌传播往往在业内渠道进行，专业传播，是窄而告之。图9-1工业品品牌与消费品品牌的差异无论是工业品品牌还是消费品品牌，它们都不是短时间能够培育出来的，是长期文化、技术、品质的沉淀与积累的结果。高端品牌的搭建更要靠时间来沉淀，需要企业产品在很长时间内保持超高品质。在文化和品质方面，企业有很多工作要做。长寿的品牌非常注重产品品质，企业一般都具备非常强大的产品制造和品质控制能力。二、工业品品牌的作用工业品品牌对于工业企业来说，可以起到七个方面的作用，如图9-2所示。图9-2工业品品牌的作用1.获得差异化的竞争优势品牌是一种使高度无差异化的产品“与众不同”的有效且引人注目的重要手段。一个强有力的品牌企业，可以为产品赢得差异化的竞争优势，而且这种优势是竞争同行无法模仿的。这种优势还可以使企业在营销传播中受益，与那些完全无名的产品或服务相比，知名企业的营销努力将更容易被接受。通用电气、ABB、上海电气等都是很好的例子。2.创造品牌忠诚品牌可以帮助公司营销从以交易为基础的推销模式，转型为以品牌为基础的长久合作模式。客户永远是最重要的，企业只要始终如一地根据品牌承诺竭力递送品牌价值，就能创造客户对企业的忠诚，从而获得更多的购买机会。同时，品牌对塑造企业员工的忠诚度也是大有裨益的，它使企业更容易招聘和留住人才。一个积极的品牌形象可以吸引所有的利益相关者。3.创造用户的购买偏好品牌偏好能有效地帮助企业对竞争性品牌进行区隔和排斥。品牌偏好在消费品市场已经是司空见惯了，在工业品市场也是如此。一个强势品牌传递的信念、利益、功能、特征等品牌价值，将阻碍用户转向竞争者的产品或服务。大多数电脑爱好者对英特尔CPU的偏爱就是一个很好的证明。4.获得更多的溢价空间企业的最终目标是追求利润最大化，工业企业也是如此。因此，工业企业也应培育品牌，保证中间商能获得合理的利润，也使自己获取最大的利润。据统计，名优品牌和一般品牌价差很大，国外一般是30%-60%，国内一般是10%-30%，据此，我们可以确定，培育名优品牌可以使经销商获得更多的利润，同时也可使工业企业获得合理、稳定的利润。通过企业品牌，把工业企业、商业企业、中间商连接起来，形成一个利益共同体，才能真正实现工业企业、商业企业和中间商的“多赢”和利益共享。而在这个利益共同体中，三者必须达成对品牌关系的共识，必须明白获利的重要手段是有好的品牌。拥有品牌之后，工业企业可以利用品牌对客户的吸引力及品牌的拉动力来获取更大的利润空间。企业在产品价格上升的同时依旧能够具有极强的竞争力，这就是做品牌的魅力。5.获得更多竞争机会随着市场选择的增加，买方无疑更加偏好自己已经知道的公司和品牌，因为这样既节省调研时间又降低了风险，还能更快、更好地完成采购任务。通常，买方没有太多的时间和资源彻底核查和评价所有的潜在供应商。显然，在买方潜在采购来源的名单上，大多数都是著名的企业和品牌。所以，要想在激烈的市场竞争中突围，成为知名的供应商，或者至少挤入买方采购的供应商名单中，企业就要建立一个强势的品牌。6.增加销售建立强势的品牌，不但可以使企业从较高的利润中受益，还可以从较大的销售量中受益。相反，企业往往只能通过降价、折扣等来获得订单，利润大大降低，而且销量还往往上不去。7.增强企业抗风险能力借助强势品牌，利用品牌各利益相关者的忠诚度，企业能比较容易地度过产品质量、营销事件等带来的各种企业危机。由于长期来对品牌形成的偏好和忠诚度，即使企业一时出现了负面问题，客户仍会最大限度地“不离不弃”，这就给了企业解决问题、处理危机的机会和时间。
38.​ 情绪对管理是伤害，是管理之大忌
管理者要保持情绪的稳定性，这样才能传递给员工稳定一致的管理原则与标准，才能建立团队的确定感。多变、易变、情绪化是管理的大忌，会让人捉摸不准你的工作方向与管理原则，无所适从，团队就很难形成凝聚力。保持情绪的稳定性，喜怒哀乐都不形于色，保持理性思考与决策，会让下属感受到你的静气与定力，并且对团队的理性思考有着很强的牵引作用，对团队管理有着很好的重心下沉的作用。领导者在组织中有两种角色，首先领导者是独立的个人，个人是有各种情绪的，而情绪的宣泄方式取决于个人的自制能力；其次领导者需要管理团队或组织，他的一言一行均被其他人看成是组织的行为。因此，领导者在组织管理活动中对于情绪的掌控就非常重要，积极的情绪可以感召团队正向的力量和主动的态度，消极的情绪则会让团队积聚负能量。林枫所在的Y企业，管理层中的一些人就存在情绪控制不当的问题，比较明显的现象是，当该团队受到客户或者其他团队的质疑时，团队的管理者会狭隘地认为这种质疑是针对其个人的，并且会把个人角色带入组织管理活动中，片面地认为提出问题的人是针对其个人能力的质疑，因此该管理者就会出现如下几种表现：（1）极力辩驳。试图在第一时间点将对方提出来的问题反驳回去，并寻找一切理由告诉其他人对方是错的。（2）只见点不见面。因为其深陷问题争论不能自拔，所以他只能看到眼前的一点问题，而看不到由此一点而反映出的普遍性问题，这样反而会导致问题一再出现、质疑一再出现，没有从根本上解决问题。（3）个人情绪的宣泄。管理者在这种情境下会出现无法稳定控制情绪的情况，语言、行为可能出现过激现象，对于组织产生负面影响，也无益于问题的长久解决。（4）内部竞争。管理者将部门之间的正常对话和沟通，看成了互相之间的比赛和表现，“我是对的，你是错的，我不能够比你差”。从而产生了恶性的内部竞争，而达不成各部门之间的协调配合，最终是整个组织无法提升。绩效下降越快，管理者掌控个人情绪的能力越高，同时需要能够站在圈外看圈内，“站在山外看庐山”，才能够明辨问题所在，找到方向。有一个“踢猫效应”，指管理者对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。“踢猫效应”描绘的是一种典型的坏情绪的传染，人的不满情绪和糟糕心情一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递，由金字塔塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素则成为最终受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。一般而言，人的情绪会受到环境及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄，受到上司或者强者情绪攻击的人又会去寻找自己的“出气筒”。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者，即“猫”，是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为会有多个渠道的怒气传递到他这里。在企业中，管理者的工作与生活的压力越来越大，竞争越来越激烈。这种紧张很容易导致管理者情绪不稳定，一点不如意就会使自己烦恼、愤怒，如果不能及时调整这种消极因素带给自己的负面影响，就会身不由己地加入“踢猫”的队伍——被别人“踢”和去“踢”别人。任何管理者都会有情绪，没有例外。不同的是，有的管理者很懂得管理自己的情绪。遵守规则只是职场立身的最基本，也是最低原则。而情绪管理对于管理者是非常重要的，人们常说：“先解决你的情绪，再处理你的事情。”人是一种感性动物，只要有感情，就一定有情绪，而情绪最容易坏事。管理者的智力、技术、果断和有远见等都是成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别领导力的关键要素。管理者层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。明星管理者和平庸管理者相比，90%的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练才能展现出情绪胜任力。因此，最根本的领导能力，即情绪胜任力。
一、某手机公司流程治理实践案例
案例背景：曾经作为国产手机四大巨头之一的手机制造、销售企业，年销售额最高时达到300亿元。我有幸于2011年—2015年期间加入该企业，在这期间正好经历了该公司从高速发展再到衰落的阶段，也是智能手机市场飞速发展变化的那几年。我从个人的视角来介绍该公司那几年的流程治理实践。当时的市场背景是，智能手机迎来了飞速发展的时代，国产手机纷纷进入智能手机领域，手机更新换代非常快，基本上不超过三个月就会有一款新机问世。作为一家十多年历史的通信制造类企业，主要的优势是同运营商有良好的关系，依托运营商公司取得了高速发展。但是也受制于供应商，导致其品牌效应一直不佳，大家普遍对于该品牌的感受是充话费、装宽带送的手机。为了改变这一状况，公司从战略上构思了四大主营市场：运营商渠道、社会销售渠道、互联网销售渠道、海外销售渠道。在管理上提出了全面对标华为的管理体系建设。在此背景下，开始导入流程管理体系。由于当时还没有流程治理的概念，现在我来进行总结，可以将这些措施理解为流程治理体系建设。案例详述：为了快速有效的构建流程治理体系，公司采取了自上而下的方式，流程治理导入方式。主要实施了以下措施：首先，在集团层面成立了一级部门--企管部，作为流程治理团队的主体单位，在各分公司，业务模块设立了流程管理接口人，在分公司之下的各部门设置了流程管理代表。这样便快速有效的构建了流程治理的组织。这一组织快速有效，以最快速度展开了具体的流程建设工作。然后，从顶层设计开始，做好流程架构，直到各业务模块的分级架构。根据架构，各分公司、业务模块开展了流程建设，企管部对流程建设计划进行考核，在一两年的时间内，流程对业务的覆盖率达到了90%以上，并通过公司内网中单独的流程管理模块进行展示，并构建了流程发布与改进的审批流程。最后是流程治理的长效机制的建立与维护。在流程建设计划达到一定阶段后，企管部通过流程稽查，流程审计，定期对流程运行情况进行评价，并依据评价对流程持续优化改进提出要求，确保流程能有效支撑业务运转。实施效果：这些措施非常简单，但是非常有效，该企业能在两年时间快速有效的建立流程治理体系，不得不说，这些措施发挥了非常重要的作用。然而，在两年后，企管部被同样是一级部门的信息部兼并，企管部仅仅作为信息部下的一个二级部门而存在，主要职能也转变为支撑IT系统有效运行。产生这样的结果，主要原因是：第一，企管部只搭了流程治理的架子，并没有完全同业务紧密结合。由于过度追求快速搭建流程治理体系，而失去了流程治理体系建设的质量。流程治理体系的基础建设工作并不完善，比如流程文化氛围不足，整个公司内大家还是习惯于权力驱动工作，并没有养成依靠流程来规范业务操作的习惯。还有专业人才不足，特别是流程领域的专业人才不足，很多流程管理代表、流程接口人都是强行摊派，部门随便指定一个人来完成流程建设相关工作，虽然内部有一些专业的辅导和培训，但是他们的成长比较慢，意愿也不足，所以流程治理的成果质量并不高，仅仅是完成任务而已。第二，没有建立从战略到流程治理的衔接通道。这家企业的战略其实是非常正确的，在当时手机市场风云突变的时代，能够快速细分市场，确定四大市场战略（运营商渠道、社会渠道、互联网渠道、海外渠道），这是非常好的战略决策。但是这样的战略决策却没有通过流程来衔接落地，因为无论哪个市场策略，最终都是依托原有的运营商渠道的研发、生产管理架构和流程在运作，并没有单独去构建三大市场渠道的运营管理、操作流程、作业标准。因此，非运营商渠道的战略，最终只能通过运营商渠道的运营来实现，公司的四大战略没能有效落地。第三，流程治理的各项措施都缺乏企业文化来支撑。该企业一直以来的权力文化，人治文化根深蒂固，人际关系非常复杂，在里面工作的人普遍感到如履薄冰，小心翼翼。在这样的文化下，流程治理的管理基础、环境氛围都是非常不利的。流程治理梳理的任何成果，敌不过高层领导的一个指示。当这样的情况反复出现的时候，流程治理体系基本上就是失败的。案例总结：对照我们前文梳理的流程治理体系内容和实施步骤，我认为该企业流程治理体系不成功的主要原因有：第一，企业高层对流程治理的使命和价值定位不清晰。企业之所以导入流程治理，引进流程治理团队，其核心思想是对标华为的企业管理体系建设。因此，整个高层团队对流程治理的使命和价值理解不足，仅仅当成一种管理工具，觉得华为用的好的，我们也应该要用，这样的背景下，该企业的流程治理体系建设带有先天不足，为后面的失败埋下了隐患；第二，流程治理团队能力不足。整个流程治理团队，基本都是从华为引进的优秀人才，但是离开华为这个平台后，他们仍然沿用了很多华为的管理思路和方法，当这些方法不成功的时候又迫于压力，为了快速取得流程治理成果，快速构建了流程治理体系。虽然，这种应对暂时解除了企管部的生存危机，但是基于整个公司流程治理基础薄弱的情况，仓促应对的流程治理体系，难以发挥出实际效果；第三，流程治理文化建设是一项非常重要且必须要长期坚持的工作，而这家企业忽视了流程治理文化建设。我们都知道一家企业的文化要改变是非常困难的，但是我们却可以不断深入的进行影响，比如培训、辅导、宣传、激励等方式结合，尽量让所有接触到或者感受到流程治理的领导、员工能充分理解并尊重流程治理，需要流程治理团队坚持不断的输出流程文化影响力，水滴石穿，持续不断的坚持下去，流程治理环境才会慢慢改变。否则，如果我们认为改变很难而不去改变的话，流程治理终究是空中楼阁，黄粱一梦，永远不可能实现。第四，同实践相结合不足。该公司从各个行业，管理领域都引进了非常优秀的人才，这些人对于过去的经历和阅历都非常自信，流程治理难以充分融合这些人才的要求，而这些人才大部分都是核心领导岗位的关键人员。因此，流程治理很容易受影响而丧失专业性，最好的解决方案是以实践为准，尽量多通过一些实践案例来影响决策层。流程治理也不一定非要坚持理论的专业度，多转换为内部可接受的描述、导入方式也是可以接受的。该公司中，无论是流程治理的专业团队还是其他领域的专业人才，大家的冲突矛盾太多，导致流程治理的各项措施都未能有效实施。综合以上分析，我给流程治理从业人士的建议：第一，如果可以选择的话，尽量不要选择这样的公司。对于这类公司，可以说是基因问题，先天不足，注定难以取得流程治理体系的成功。对流程治理来说，先天不足表现在以下几个方面：1.高层领导重视不足；流程治理的导入首要要素是要取得高层领导的认可和重视，如果高层仅仅将流程治理作为一种管理工具，那么流程治理的推行将难以取得高层认可的成果，流程治理体系很可能半途而废；2.公司权力文化盛行，体系基础薄弱。文化是一个公司的大环境，如果大环境不适合导入流程治理体系，那么无论流程治理团队本身多么优秀，流程治理这项工作都将举步维艰，难以取得突破性成果；第二，如果已经进入了这样的公司，又不想放弃的话，那么就需要一些变通措施。首先要做到的是，调整心态，不要一味强调流程治理领域的专业性，而忽略了所在公司的环境和领导的重视程度。比如某些从华为公司出来的，到了其他公司仍然言必称华为，势必会引起别人的反感，本来就难以接受流程治理的相关措施，这下就更难接受了。最好的办法是先融入其中，跟业务打成一片，循序渐进，侧面迂回的推进流程治理的相关措施。当然，这样做需要更多时间，更多耐心，也需要付出更多的心思。其次是必要的妥协和让步。由于高层支持不足，因此需要我们付出更多的代价，比如业务部门不会撰写流程文件，我们可以当面辅导，帮助修改，这样可以更多体现我们的服务态度。但是，不能一直这样服务，还是要尽可能的让业务部门自己写文件，流程治理团队要更多的帮助，必要时牺牲一些原则也是可以的。最后是结合其他管理要素，不仅局限在流程治理领域。一般在这样的公司，不仅流程治理基础薄弱，整个管理体系都是薄弱得。那么就有必要联合其他管理要素，如组织、绩效、IT、内控审计等管理要素一起，做好管理协同，综合各类管理要素融入业务中，这样才好产生实际效果。以上三条是我基于本案例而给出的总给，实际工作中，可能会更复杂。现实是，没有问题的公司是不存在的，所以我们必须适应各种环境，各种文化的公司，只有先生存下来了，才有机会去推行标准的流程治理体系。
第十七节沉稳的控制者
控制者小故事老管是某外资企业的研发部资深专家，在他的带领下，公司研发出了不少深获客户好评的产品。他喜欢做计划，并将所有的任务安排制作成一个表格，每天监督工作完成情况。他特别喜欢钻研，有时为了解决某个技术难题，他能够一两天不睡觉，而且他在工作中不会忽略任何一个细节，因为他认为99%的成功就等于0%的成功。由于他在行业领域内的地位，今年一家民营企业找到他，希望他能够加入公司，并且开出了非常优渥的条件。他非常动心，因为该公司开出的条件可以让他解决很多正在面临的难题。但是，当他了解到该企业还是一个初创企业，盈利模式还没探索清楚时，他内心踌躇了。多年在外企的工作，他已经习惯了清晰的组织架构、工作方法和模式，如果进入民企，他不知道如何开展工作。于是，最终他拒绝了这个机会，仍然在他现在的外资企业当一名专家。内心独白我喜欢呆在熟悉的地方，做着稳定的工作，如果要冒很大的风险去做一件事，我会非常纠结，就像这次的offer，相对来说，他们开出的条件是非常好的，而且我身边很多人去了民营公司，发展得都非常好。但是这个公司的组织架构太不清晰了，公司前途也不是很明朗，我担心自己没有办法适应这样的环境。性格特点详解控制者在尽责性维度处于高分，而宜人性、外向性和进取性维度上则均处于低分区间，他们的性格主要特点是：控制者，是喜欢控制事情发展节奏、心思缜密的一群人。他们喜欢在组织运作的系统内尽职地工作，只要是被要求做到的事情，他们绝对都能够做到位，而且会确保工作质量属于最高水平。他们做事非常小心谨慎，不能够容忍低级错误。他们一般看起来比较传统保守、保持缄默，对人际和外界变化不是非常关心，容易被人认为疏远和冷漠。他们的这种“本位主义”也会使他们缺乏主动性，且不愿意帮助别人。他们对任何事情都需要有清晰的指导方针和议程，偏向于呆在组织架构明确的企业里。他们很难接受频繁变化的环境，不喜欢风险，通常他们会是组织实行变革时反对声最大的人之一。思维方式控制者是出了名的谨慎，他们所有的决策都要基于大量的研究和资料分析。他们喜欢用数据说话，考虑各种可能出现的后果，并小心详尽地对比分析各种替代方案。但是他们的这种谨慎会使整个决策过程非常缓慢，太过于系统化，无法适应一些需要快速决策的环境。在工作中控制者会聚焦于满足实际的业务需求，小心地贯彻计划，坚决按照规则办事。他们对外界不太关注，而且每次只会聚焦在一些事情上，这使他们很难加入业务之外的其他活动。沟通风格在与人打交道的过程中，控制者仍然会保持务实、谨慎的作风。他们在沟通中会比较慎重，字字斟酌，力求清晰准确地传达出自己的期待和要求。在提意见前，他们会做足准备，所有提出来的观点都是经过小心研究的，而且除非意见能为团体增值，不然是不会提出来的。控制者都是非常务实的，他们喜欢用规则说话，公事公办。在工作中，他们很少会参与到别人的八卦聊天中，只谈工作问题。控制者经常一个人做事，他们欣赏那些真正有才干的人，而不太喜欢与人搞关系、参加同事们的聚会活动，交际圈子会较窄。其他人可能觉得控制者有点孤僻，喜欢躲避别人。因为他们内心里面不太相信别人，使得他们会难以接近，控制者需要注意避免对那些比较激进的人过于抗拒。工作中的他作为团队的领导，控制者喜欢精确地定义目标，给团队成员树立清楚的工作指导方针，在发展下属的时候会先给每个人制定不同的发展计划。他们能够提供例常的工作进度报告，喜欢用有效的工作系统和程序来监督属下的工作绩效，让下属集中于务实的活动。不过有时候控制者会太拘泥于程序和规则，抑制了别人的创造力。仍然是因为控制者的谨慎心理，他们不太放心把事情交给下属办理，很多时候，他们宁愿自己去做。作为团队的成员，控制者始终坚持高标准和高质量，对细节和质量非常关注，有时候会达到苛刻的程度。他们也喜欢提前计划事情发展的动态，促使团队变得聚焦和系统化。如果时间充裕，最好给控制者充足时间来聚焦。但是他们在人际方面不太擅长，在交往过程中，可能会有些僵硬，感情不外漏。对一些人来说，控制者的作风会有点太过于正式。工作环境偏好大多数时候，控制者都是一个人在自己的岗位上默默耕耘，他们很少会参与一些任务之外的活动，也不太喜欢与很多人打交道。工作中他们喜欢对事不对人，并且他们希望与他们合作的对象也是这样子。他们在人际方面不太敏感，因此他们不太适合在一个吵闹，需要花费精力建立良好人际关系的工作环境。他们不喜欢去影响他人，在他们的眼中，每个人只要做好自己的本职工作就好了。为了更好地激发控制者的工作热情，你需要让他们有机会展示自己的专长，为他们分派定义清楚的目标。他们在工作中希望能够得到个人的，并且是实质性的回报，你还需要让他们感觉自己的工作有保障，能够正常上下班。控制者比较传统，非常关注流程，希望任何事情都能规矩地，详尽地办好，喜欢职责明确的岗位、循规蹈矩地办事。如果控制者此时正在进行的工作程序没有常规化，或者接受了一个完全不能应付的挑战会极大地削弱他们的工作动力。管理建议控制者喜欢做一些标准、规则、考核明确的事情，他们一般是非常专业、尽责的人。在向他们提出愿景时，你要专业、严肃，逻辑清晰地描绘愿景。你可以迎合控制者自学上进的特点，指出愿景可以给他们带来的潜在机遇，有建设性的提议会引起他们的兴趣。另外，你不仅要强调小心谨慎的办事方法，也要强调效率和质量的提高。为了使你为他们制定的目标更加合理和容易被接受，制定的目标要具体、易于衡量，且让他们知道你的期待是什么。可以创造机会让他们承担责任重大、有系统、有框架、能够得到高度表扬的任务。他们也会乐意接受那些有机会解决疑难杂症的项目。在监督他们绩效方面，你只需要对他们的工作进程做例常性的监督，在关键节点让他们为向你报告重要事项的最新情况，因为他们非常可靠、尽职、而且是完美主义者。他们不会轻易请求帮助，因为这在他们看来等于失败。如果计划改变或有意外发生，他们会非常懊恼和生气，所以这种情况下你得很有耐心地、得当地向他们解释清楚原因，而且要让其有足够的时间去调整。控制者很乐意努力工作，面对任何困难，他们都有能力达成目标，对这些你要加以表扬。控制者待人比较严肃，感情不流露，你不应该因为这样就认为他们不好管理。要和他们开会之前，你得事先做好准备并先明确议程，他们不喜欢突如其来的场面。你可以在会议中多鼓励他们提供意见，并随时准备澄清和回答他们任何的问题。他们有时候不喜欢太快做决定，你要给他们足够的时间全面思考，然后才向你作承诺。一般他们提交的方案很系统、很详细，你必须认真地一一考虑，在实施的时候他们也一定会很努力，届时你一定要给予奖励。在提供反馈的时候，你要让他们知道公司内别人对其所作的评语，特别强调他们的专业性。表示对其见解的深度和建设性的欣赏，同时也可以指出他个别的成就。如果有必要批评，则需提出对他们有改进帮助的建设性意见，且确保有事实根据，并要让他们明白你是对事不对人。在开发控制者的职业生涯时，首先要清楚他们对别人和对整体社会有很强的责任感，对自己的事业前程有一定的规划并作稳健迈进。你可以让控制者去监督别人的工作，也可以让他们负责需要信息和高精度的工作。也需要让他们知道对事要有适度的伸缩性，与别人的互动可以更为轻松而不必太过严肃。
推荐序二心理测评技术的“中国梦”
党的十八大以来，习近平总书记多次提出并阐释了实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”，这在国内外引起强烈反响和高度关注，成为社会科学界的研究重点和热点。“中国梦”内涵丰富，涉及多个学科领域，我个人以为，中华民族伟大复兴的社会心理促进机制是进一步深化和拓展对“中国梦”专题研究重要问题之一。在实现中国梦的过程中，建立健康型社会（HealthySociety）是一个探索社会心理促进机制的重要途径。开展健康型社会的建设主要包括身心健康、胜任发展和科技创新三个方面的探索。以如何激励我国民众实现中华民族伟大复兴的社会心理促进机制为主线，从历史、哲学和历代民众社会心理发展历程的视角，联合学术界管理、信息、民族、教育和科技创新专家进行跨学科的联合探讨，完全可以为中华民族的伟大复兴提供心理科学的理论基础、研究方法及其应用成果的支撑。本书作者邢雷博士，是一位健康型组织的研究学者。记得2007年的时候，他已经是华夏基石管理咨询公司的业务骨干，在咨询界的组织文化建设、胜任特征评价领域已经有了较深厚的积累，为了解决管理咨询实践中的一些心理学焦点问题，他通过艰苦的努力成为我在中国科学院课题组里的一名脱产博士生。在攻读博士期间，他把管理学和心理学在科研工作中进行了很好的跨领域结合，先后参加了我主持的“国家航天员二期选拔”项目、国家自然科学基金委员会重大项目《非常规突发事件的应急管理》和教育部人文社会基地重大项目《企业并购中组织文化的评估及干预模式》研究。他还积极推进我带领的科研团队和华夏基石管理咨询集团联合成立了健康型组织研究院，并协助我顺利完成国家员工援助师进入国家职业大典的申请工作。没有想到的是，他在多年致力于应用基础研究之余，最近和他领导的咨询团队又推出了这样一本独具特色的图书，试图通过漫画这种生动活泼的形式来推广心理测评技术，这应该是在应用心理学领域一个非常有价值的尝试！马克思曾经说过：“现代社会是打开的一本心理学。”作为企业的管理人员，学习一些心理学知识、技能来提高自身的管理水平，应该是我们健康型社会建设，特别是“胜任发展”方面的一个独具匠心的创造！大家知道，评价中心技术诞生于第二次世界大战期间，当时的军事作战和人才选拔苦于缺乏直观、综合型手段和方法来测评被试在各测试目标上的表现。但经过军队、企业组织的大量实践与心理学家的研究探索发现，无论在内容结构维度，还是操作性行为描述上，评价中心技术均能较好地测评出被试的胜任特征模型。我多年从事胜任特征模型研究的经历中时常遇到，一些实践部门的管理者虽然认可评价中心技术的价值与功用，但在实际的人才评价工作中往往感到无从下手或难以驾驭。于是，在取舍和权衡后，多半放弃使用这一技术，未免可惜与遗憾。市面上关于人才测评的书籍中，评价中心技术往往仅作为其中一部分章节，鲜有专著对其进行专门介绍；而评价中心的研究文献虽有不少，但这大多又是专业学术文章，让一些实践管理者望而生畏。今晚是农历八月十五，当本书的样稿摆在我办公桌前时，不禁令人眼睛一亮，这难道不是让我们实践管理者和心理测评专业人员实现相互了解的一个途径，并让我们找到了促进人们实现职业梦的可贵尝试吗？心理学是一门介于自然科学和社会科学的交叉学科，从心理学角度看，本书力求体现出心理学研究的科学性和严谨性，并注重测评技术介绍的规范化和标准化流程。本书是邢雷博士所带领的团队在人才测评领域探索的阶段性成果，匠心独运，内容周详，形式新颖。为了满足实践管理者的需求，本书又采用了问题导向、理论提升、实际操作的书写途径，力图让读者学习后，能运用于工作实践。希望这种尝试在实践中不断完善，并能获得理论验证的结果。也希望该书能成为一本有效的教学参考和培训用书。始生之物，难免有瑕疵纰漏。但是，对于这些一直奋斗在咨询实践一线的咨询专业人员，我们应该予以肯定，包容和支持这些可贵的探索。同时，我也希望他和他的团队成员，保持清醒的头脑，秉持科学严谨的精神而不懈怠，越走越好！中国人民大学心理学系博士生导师教授中国科学院学部社会心理学调研中心主任国家员工援助计划（EAP）课程发展中心主任2013年中秋节，北京奥林匹克花园
6.7 建立具备专业指导及强大服务能力的大市场部
前瞻性思维、持续创新、系统营销是构成企业核心竞争力的决定因素，也是打赢现代化市场战役的关键！但是，如果不能建立现代化的营销导向的管理体系，一切都是空谈！营销导向的管理体系，首先是“营”“销”分离。“营”本意为筹划管理，侧重全局统筹和未来发展；“销”本意为卖出，侧重销售回款和短期效益。这是两种截然不同的职能，必然由不同的职能部门完成，很多企业以“销”代“营”，或者重“销”轻“营”，造成营销近视现象！为了适应全国市场的发展，五芳斋建立了强大的市场部，并形成了科学的市场研究系统和市场管理系统，对销售部门形成强有力的指导和支持，成为营销管理的真正中心，使销售公司的执行职能更加单纯，执行力大幅度提高。计划职能是市场部的核心职能，也是市场部指导销售部工作的主要手段。市场部通过周密的市场研究，制定年度营销目标和营销策略，明确营销目标和工作重心，针对区域市场布局、产品线调整、通路管理、价格管理、促销管理、业务队伍管理制定详细的执行方案，并广泛与销售部沟通，达成共识，报总经理审批后，作为集团公司市场运作的行动指南，坚持科学的营销规划，保证五芳斋清晰战略思路和规范战术动作。市场管理是市场部调控市场的重要手段。市场运作其实也是一门花钱的艺术，市场部根据整体营销规划和区域市场特点，制定科学的市场投入预算和市场投入方案，并严格审核每一笔市场投入。科学的市场投资管理保证五芳斋投资回报最大化，确保重点战略市场的投资，是企业高速增长的重要原因。市场监督是保证全国统一政策的重要职能，跨区销售、价格混乱是快消品市场的顽疾，极难治愈。为了保证区域管理、刚性价格等政策得到实施，市场部成立了专门的市场监督小组，通畅的信息反馈及高效的市场监控方法使跨区销售、违反价格政策等问题均能在24小时内查处，而且针对区域市场的促销管理实地监督，确保促销政策落实到位，预防促销投入对市场产生负面影响。良好的市场秩序，坚定了经销商的信心，促进了全国市场的良性发展。信息管理是科学决策和管理市场的重要工具。只有翔实的信息资讯才能保证决策科学，五芳斋建立了强大的信息平台，通过信息平台，每天可以随时随地了解全国各地市场的销售量和库存量的变化！出现异常情况，市场部立即调研分析，如果发现新的市场机会就加大投入力度，如果是违规销售就立即查处！高效的信息管理，使决策层与一线良性沟通，这也是五芳斋紧贴市场、快速反应的关键！专业指导是市场部协助重点市场启动增强影响力的重要措施。市场部如果不具备丰富的实战经验和专业知识，就不能让销售部信服，就不能与销售部高度协调。五芳斋的市场部直接负责战略市场的启动工作，全程参与直销公司建设、业务队伍管理、终端启动、促销方案的制定，保证了重点市场的资源配置，保证了战略市场的成功，提高了市场部人员的综合素质。市场部总结操作经验、定期对全体业务人员的培训，提高了全体业务人员的素质。 据五芳斋实业公司常务副总经理周吉锋介绍：“2010年，五芳斋集团实现销售额28.35亿元，同比增长52.63%。”两年多的时间，五芳斋已经初步建立起全国性的营销网络和市场管理体系，华东、西南、华南、华中和华北五大区域市场核心已经初步成型，已经建立了3个食品生产基地，构建了数以百计的经销商网络。    将传统的粽子店开到江南地区的加油站，同时让单纯的服务业转变为“产品+服务”，每个粽子店既是餐饮店，又是业绩很好的销售终端。就像中秋的时候，酒店会卖月饼一样，五芳斋利用酒店的渠道将自己的产品，尤其是礼盒产品进入酒店渠道，不同的是，中秋的月饼都是各个酒店的品牌，而端午的粽子基本上都是五芳斋的品牌。在同类型企业中，我们率先做了电视购物，取得了成功；率先运作了电商渠道，也取得了成功。类似的多渠道销售创新的方式还有很多，主力渠道和多样化渠道一起发力，端午的动销取得了成功。

6.1.2 ​ 设计解决方案

产品管理的整个过程包括产品规划、产品实现、产品生命周期管理三个阶段。该公司的主要薄弱点出现在产品规划阶段，可以考虑将产品经理目前的主要工作定义为产品规划和立项，避免因精力分散、管理跨度过大而出现缺乏重点的问题；待时机成熟后，再考虑实现完整意义的产品管理。如图6-2所示。图6-2产品管理在该公司内部建立起产品管理机制，提升产品竞争力的过程并非一蹴而就。针对该公司产品管理薄弱的现状，将“初步建立产品管理机制，有序实现产品规划和研发”作为当前阶段的工作目标。需要注意的是，这样的目标与该公司最初“实现产品经理负责制，保证产品线获得持续市场成功”的想法并不一致，但是却更加务实，具有可实现性。通过充分沟通，该公司的领导层认同了改进团队的意见，并调整了既定的工作目标。在该公司的改进方案中，一方面需要建立符合其管理基础的、重点突出的产品管理机制；另一方面需要考虑产品管理人才的培养和招聘，使得产品管理工作质量有实质性的提升。在组织方面，为公司主要的产品线配备了产品经理和产品管理专员，负责产品规划、产品立项与监督、市场信息管理与响应等例行工作。在开展规划工作时，根据需要组建跨职能团队，对规划质量负责。如图6-3所示。图6-3公司组织在流程制度方面，主要是建立产品规划流程，并且强调采取市场细分、组合分析、业务设计等有效的管理工具，注重操作细节，提高产品规划质量。规划流程的框架图如图6-4所示。图6-4流程制度在绩效管理方面，考虑到当前是初步建立产品管理体系，重点关注产品规划质量、立项成功率等过程指标，并且有意识地收集新产品占比、销售利润、研发资源负荷等指标信息，适时地向市场成功进行牵引。以上是该公司研发改进的初步设计成果。限于篇幅，并没有展示方案的细节。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载