热门：快消品零售营销老板
第四节 实践的“黑白”与“灰度”
对人对事的看法是黑白分明还是保持一定的灰度？黑白分明就是给人“贴标签”，好人什么地方都好，坏人什么地方都坏；灰度就是认识到人是具体的，人无完人，有优点也有缺点，体现一种包容和妥协。前面提到中国主流文化都是“黑白分明”文化。一旦认为这个人有问题，他就一无是处。假如有好事者做一个“小小梳理”，把领导者没犯事之前对他的评价，与这个领导犯事之后对他的评价罗列在一起进行对比，就会发现完全是两个世界的人：没犯事之前的评价“全白”，犯事之后的评价“全黑”，这是一种典型的“黑白分明”。我在咨询实践中，常遇到企业老板同我谈论某个经理人的情况。老板经常说，这个人不行，哪里哪里有问题。我总是打断老板的谈话，提问说，请你先告诉我这个经理人哪些方面能行。谁都有不行的方面。我们谈论人不能一上来就定性，关键是发现人的长处。每个人都有不足，但重点不是发现不足而是发现优势。针对人的不足，我们首先要量才使用，发挥优势；其次是组建团队，或采取其他的方式让人的缺点不发挥作用、少发挥作用，或中和一下。我们对待人一定要宽容。华为管理哲学的真谛目前无论从哪个角度来讲，华为公司都是中国最优秀的企业代表，从某种意义上讲，它创造了中国的商业史。通过自己艰苦奋斗，华为成为了一家具有十几万员工的全球性企业。华为的成功经验对中国企业发展极具借鉴意义。这个借鉴意义在于中国人（具有中华文化底蕴）如何建立一个十几万人的真正的商业组织。华为管理哲学的真谛是什么？其中最主要就是“灰度”理念。这个核心理念是指：任何人都有缺点，管理者一定要宽容别人。在中国提倡灰度，具有很重要的现实意义。因为，中国的主流文化长期以来就是黑白分明、非此即彼，对事物采取二元分法。现实中的人总是综合的、多方面的，在某些地方有长处，而在另外一些地方有不足。近几年出了不少好的影视作品，其中有一部电视连续剧叫《潜伏》，剧中人物的刻画比较到位，人物没有“脸谱化”，没有“贴标签”。所以，看起来比较真实可信，能从多方面进行解读，能引起观众共鸣。作品对人的看法就采用了灰度的观点。管理实践中把人性看成是灰度的，用人之长，宽容别人的不足。彭剑锋教授有个观点是，如果没挣过大钱的人说自己不喜欢钱，你一定不要相信。我对此观点深表认同。君子不是不可以爱财，可以爱财，但要取之有道。老板提供平台和机会，让你通过努力和付出去挣钱。这种机制非常好，与你喜不喜欢钱没有关系或关系不大。谈钱不是关键，关键是如何挣钱，如何看待钱。很多管理制度执行不下去，就是对制度执行者要求太高，将他假设成一个完人。生活常识告诉我们，对唱高调的人一定要留心，这类人往往靠不住。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。一个组织的领导一定要包容别人，不能用自己的标准去要求别人。有一位我非常佩服的老板，一次我与他讨论企业的核心价值，他说了一句话，我至今记忆深刻。他说，文化这个东西，我必须先做到，我做不到的，一定不能要求别人做到。顺着这句话延伸下去，有些时候即使老板做到了，也不一定要求别人做到。因为老板是领导，应该严于律己、宽以待人。希望也来自灰度灰度的思维也可以用在思考问题的方式上：灰度就是在黑暗中寻找光明，善于在问题中寻找机会点。任何事物都有多样性，有好的一面，肯定就有不好的一面，不能全盘否定一个事物。在所有不好的方面，也有相对好的方面，好与不好是相对的。关键的不是有多少问题，关键是机会在哪里。我曾与一家老板做沟通，这个老板认为，凡是成功人士，不是解决了多少了问题，而是抓住了什么样的机会。这真是非常精辟的见解，也是灰度理论的另外一种内涵。本章谈论的是一些实践中的纠结的问题，例如，激进与渐进、设计与沉淀、理论与现实和黑白与灰度。我们应该秉持的理念是包容和妥协，这是大智慧。但必须指出：不是无原则的包容，不是无原则的妥协。这个原则就是核心价值观，是底线。没有底线换来就是“进退失据”和“混乱”，最终就会“衰竭而亡”。
四、从销售与服务方面看
在企业创业期，一般来说，销售与服务都是老板亲自在做，或者说亲自在管理。效率与质量都有保证。在企业发展期，一般来说，销售与服务都是一线员工在做，通过中高层管理者来管理，老板监督。这对一线员工及中高层管理者在销售与服务方面提出了更高的要求。
三、认识其他的价格特征
1、涨价也是存在的当一碗面从一块钱涨到五块钱，当一瓶矿泉水都涨到两块钱的时候，CPI（居民消费价格指数）都涨的这么高了，人们的生活成本在大幅度的提高，难道说药品只能降价吗？答案是否定的。价格是降了，但是药企不愿意销售了，赔本的买卖不做了。近几年出现了一种现象就是老百姓买不到常见的便宜药了，因为一直以来招标唯低价政策的影响。导致医院和药店药品断货现象不断，低价药“中标死”屡屡曝光，一些药企在药品招标采购中恶性竞争，导致低价药招标价远低于生产成本，从而出现短缺甚至消失，最后患者无药可用或只能选高价药。因此，国家层面为了解决老百姓想买买不到，企业不愿意生产的矛盾，开始放松对低价药品价格控制。为鼓励药企生产低价药的积极性，减轻患者使用高价药的负担，国家取消530种药物的最高零售价，生产企业可在西药费用日均不超过3元、中成药日均费用不超过5元的前提下自主定价。同时，督促地方政府建立低价药品清单进入和退出机制，对于涨价幅度过大和涨价依然不供货的药品或者企业实行退出机制。最引人注目的涨价案例当然是阿胶。东阿阿胶经历了多轮提价，自2016年11月出厂价上调14%后，春节后又将启动新一轮提价，零售价将从2300元左右提升至2700余元。福胶、同仁堂阿胶等也会随之跟进调整价格。如果说自我定位为“药中茅台”的东阿阿胶有其特殊性，那么2017年涨价的药品范围确确实实涵盖了大量品种，在此不逐一介绍。无论中西成药均面临原材料的价格上涨问题，原材料的涨价是本轮药品价格上涨的主要因素之一，上涨幅度最大的是原料药成本和包装材料成本。其中原料药的涨价动机，一方面由于近年医药行业原料药垄断现象较为严重；另一方面，国家在环境治理上日趋严厉的举措给企业带来高昂的环保成本，导致原料药行业供给收缩，供应紧张，从而致使原料药价格上涨。大家在业内都了解的石家庄的几家药企，为了顺应政府防治环境污染的需要，一到冬天就停产，是为了减少雾霾而不得已为之。2、合理定价针对不同价格的药品，在连锁药店的分类不同，根据价格因素我们分为以下几类：负（零）毛利药品，低毛利药品，常规品种，高毛利品种。逐一分析如下：负（零）毛利药品：部分药品由于库存积压，临近效期，以及零差率导致零售门店的价格出现了这种情况，但是这种药品又是药店的必须品，药店不得不销售。通常情况下，零售药店把毛利低于5%的药品列为负毛利药品，当然这里面也真正包含了卖家低于进价的部分药品。低毛利药品：毛利相对较低的药品，基本上许多的处方药就在此范畴。一般的毛利空间会在5%-15%这个毛利水平。常规品种：也称优先品类，是指能使患者想起药店、就能满足患者的大部分需要的药品。比如感冒，腹泻，蚊虫叮咬，跌打损伤等，家庭日常用到的常备药品。高毛利药品：在零售市场，一般把毛利率按照倒扣计算30%以上的药品，称为高毛利药品，因为这类药品是能够给药店带来利润的药品。最后，不是某一个种类的药品越多越好，而是要提高综合的毛利率，具体的方法是：通过负（零）毛利药品来吸引顾客，通过常规品种和低毛利品种来留住稳定的顾客，通过持续不断的做好服务的同时给患者提供高毛利药品，从而达到提高企业药品综合毛利率的目的。3、设置价格带价格带(PriceZone)是指一种同类药品或一种药品类别中的最低价格和最高价格的差别。价格带的宽度决定了门店所面对的消费者的受众层次和数量。不同的患者可以接受的价格水平不同，经济水平好的患者当然愿意购买品牌药，而对价格敏感的患者希望能够买到质优价廉的药品。同时，由于门店位置的定位不同而可以分为以下几种：商业型，社区型，医院型，工厂型，乡镇型等不同的定位。也由于门店周围的人群组成不同，比如中老年人，青年人，儿童的比例，导致了消费人群，消费习惯，消费能力之间存在着较大的区别。因此，通过合理的设置价格带可以发现潜在的消费者。价格点是决定顾客心目中品类定位的基点，而价格带是决定顾客购买空间的范围。药店的管理目标是提升销售，促进患者购物，价格带的管理与顾客的销售分析密切关联，一方面，品类的销售业绩会影响价格带的调整，另一方面，价格带的变更也会影响到该品类药品的单价水平，两者是相辅相成，相互影响的变量。价格带管理当然要以顾客为中心，但并不能完全立足于目前的顾客群体，要注意引导培养明天的顾客。我们在思考上比顾客超前一大步,才能在实践中比顾客超前半步。4、价格适中：是符合零售和第三终端主流消费者的需求。根据居民消费水平，做终端零售的处方药药品价格应该在10—30元之间，结合具体的治疗病种，不同病种、不同患者人群，价格接受度不一、敏感度不同。一般来说，价格太低没有市场运作的空间，即便是在零售市场也无法做大；价格太高会自动将消费者人群细分化，市场容量比较小，也很难有大作为。当然，还是回归到核心前提：医院终端强势，有一定的患者认知基础；同时，必须是大品类，常用药。一般来说，市场需求大、见效快速、使用方便、消费者可以自我判断症状和疗效的品种，或治疗周期长、容易反复发作的常见慢性病药品，比较容易在零售市场取得成功。据某个调研表明，居民患病后自我药疗的前四位症状分别是感冒和呼吸道疾病（占89.6%），消化道疾病（占55.7%），各类疼痛（占33.9%），皮肤病（占17.5%）。

十四、对HRVP的新型能力要求

林枫在工作过程中，总结了有几项能力是做HR高管所需要的，这些能力在一般的领导力书籍中很少提及，可以说是新型的领导力，但林枫认为是非常重要的，特别是在VUCA时代（VUCA是Volatility-易变性、Uncertainty-不确定性、Complexity-复杂性、Ambiguity-模糊性的缩写），在创业型企业中，尤其需要这些能力。
2.5 复盘的核心方法论：GRAI 四步法
复盘的核心方法论可概括为GRAI四步法，即Goal（目标）、Result（结果）、Analysis（分析）、Insight（总结），四个步骤环环相扣，构成完整的复盘流程。2.5.1第一步：回顾目标（Goal）核心任务：明确“当初准备去哪里”，即回顾事件启动时设定的目标，包括希望达成的结果、显性目标（如可量化的数据指标）或里程碑式目标。常见风险点及应对：无目标：若复盘时发现事件启动前未设定明确目标，需组织团队重新梳理事件的核心诉求，补设合理目标作为复盘参考。目标不清晰：若目标模糊、难以衡量，需进一步细化目标，使其具备“可量化、可落地、可考核”的特点，例如将“提升业绩”细化为“月度销售额提升10%”。目标不合理：若目标过高或过低，脱离实际情况，需结合事件背景、资源条件等重新评估并调整目标，确保目标具有合理性和挑战性。2.5.2第二步：评估结果（Result）核心任务：对比实际结果与目标，评估事件最终成效。需全面梳理实际产出，包括可量化的数据（如销售额、完成订单量）、隐性成果（如团队协作能力提升、企业文化建设推进等），分析实际结果与目标的差距（是超出目标、未达目标还是与目标基本一致）。2.5.3第三步：分析原因（Analysis）核心任务：深入探究结果与目标产生差距的原因，分为成功原因分析和失败原因分析：成功原因：若实际结果超出目标或达成目标，需提炼成功的关键要素，明确“做对了什么”，比如有效的策略、团队协作、资源支持等。失败原因：若未达成目标，需从主观和客观两个维度分析根本原因，主观原因包括个人决策失误、执行不到位等，客观原因包括市场环境变化、外部政策调整等，不回避问题、不推卸责任。2.5.4第四步：总结规律（Insight）核心任务：从分析结果中提炼本质规律，形成可复制、可传播的经验，且规律需可视化（如通过图表、口诀等形式呈现），便于团队理解和后续应用。案例参考：游击战16字方针：毛主席、朱总司令在井冈山时期，结合当时被国民党围剿的实际情况，借鉴山大王“绕山跑”的经验，通过复盘分析，提炼出“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我追、敌退我打”的游击战16字方针，成为指导红军作战的重要规律。解放军战术原则：刘伯承元帅的五行战术、33制原则，以及神枪手射击经验的总结，都是通过复盘提炼规律的典型案例，这些规律在后续作战和训练中发挥了重要作用。GRAI四步法是复盘技术的核心框架，在实际复盘工作坊中，会针对每个步骤投入大量时间，结合工具拆解落地，确保每个环节都能扎实推进，真正实现复盘的价值。
第三章、整装时代，传统经销商面临血腥的终端淘汰赛
第三章两化融合理论精要
一、药品流通企业面临大批淘汰
目前中国有一万三千多家医药流通企业，而真正合规的不到三千家。两票制实施后，绝大部分中小型流通企业的生存空间明显被挤压，没有竞争力和覆盖力的医药流通企业，要么被兼并，要么倒闭，未来将有上万家医药流通公司慢慢消失。
（一）口齿、语速、语调
准确表达的基础是口齿、语速、语调。口齿是指字、词、句发音的清晰程度，要求是按照我国普通话标准、汉语拼音的规则发音，使每个人都能听清你说的是什么。如果吐字不清，不但会增加调节的难度，有时可能还会引起投诉者的误解。所以，做好投诉处理工作先应做一个口齿清晰的人。语速是指人在说话时，单位时间内清晰表达出的字数。过快听不清楚，过慢让人压抑。据测试，中央电视台新闻播音员的语速：邢质斌329个字/分钟、张宏民350个字/分钟、李瑞英265个字/分钟、李修平343个字/分钟、罗京280个字/分钟、徐俐340个字/分钟。可以看出，新闻播音速度在每分钟300字左右。语言专家研究认为，人类耳朵接受汉字的量是每秒7~8个字，能分辨的字数大概在每秒4~5个字，所以，投诉处理人员的语速应控制在每分钟200字左右为最佳。同时，还要注意投诉者的年龄，对待年轻人可以快一点，对待老年人要慢一点。语速对信息的传递效果有着很大的影响，单位时间理解字数的多少与智力水平、知识多少、经验储备成正比。与投诉者交流是特定情景、特定人物、特定心态下的说话艺术，语言扮演着重要的角色，要求客诉人员了解投诉者的特点，交流时语速既不能过快又不能过慢，应根据对方的特点控制语速。另外，语速还是一个我们了解投诉者情感变化的工具，通过语速可以识别投诉者的心理状态。当其语速平稳、舒缓时，情绪与心态是处于放松状态；当其语速加快时，情绪开始激动，甚至发怒；当说话时语速急转，可能是其心里产生了与现有观点极不相同的想法。再者，语速也能体现一个人的性格特点。语速快的人说话像打机关枪，容不得别人有插嘴的机会，他们一般性格比较外向，思维敏捷，口才比较好，善于交际，心里藏不住事情，性格比较暴躁，容易生气、发怒，遇事武断，常常一意孤行。语速平缓的人属于慢性子，说话通常是不紧不慢，大多温柔善良，为人宽厚仁慈，富有同情心，思维细致，善谋划，能够吸取他人意见，但又不失自己独到的见解，思想比较保守，原则性很强，做事时常优柔寡断、缺乏魄力。语速极慢的人性格很可能软弱、内向，缺乏自信，有点木讷。语调是指人说话时每个句子里的每个词在音调高低、气息厚重程度、词语连接时节奏、间隔停顿等一系列声音要素的组合表现，可简称为口气、腔调。仅有字、词的句子是不能完整表达其意义的，只有加上语调或与其他句子配合才能识别出其真正的意思，语调不同，意思就会不同，有时甚至会相差千里。语调不但有帮助理解句子本意的作用，还能增加兴趣，说话的语调如果从头到尾都是平的，听话的人就会觉得很枯燥。语调的构成因素很复杂，主要有停顿、音重、音高等组成，当然语速也是其中很重要的部分。停顿是说话时句子内部字词、句子之间语音上的间歇时长，也可称之为节拍。一个句子在什么地方停顿是由其需要表达的意思决定的，有时不需要停顿，有时则要停顿若干次。如“企业离开了消费者就完了”这句话，“企业离开了/消费者就完了”这样停顿时是一个意思，“企业/离开了消费者就完了”这样停顿时就是另外一个意思了。音重是说话时重音放在句子字词中的位置，是语句结构的组成部分，放的位置不同，强调或表达的意思也会不同。如“我们能不能坐下来心平气和地商量着解决这个问题”。将音重放在“能不能”上，是想表达解决问题选择的方式；将音重放在“坐下来”是想让对方平静情绪。音高是说话时对句子、字、词使用音调的状态，是态度、情感的“温度计”，情绪激动、高涨，态度坚决时，常会用较高的音调表现；信心、底气不足时往往音调较低。句尾降调一般是话已经说完的句子，表示陈述、感叹、请求等，如“我同意你们的处理意见↘”；句尾升调一般是意思还没有完全说完，也用来表示疑问、惊异、号召等，如“你们这就处理完啦↗”。语调在不同的地域、不同的人员身上所表示的意义是不同的，投诉处理人员应学会分析掌握语调在表达时的所辅助示意内涵，正确理解投诉者用语调表达的语义。同时，学会正确使用语调，丰富自己的语言表达技巧。
5、注册哪些商标类别
除了一类、四类外，我们还要注册三类、三十七类，才算齐全。第四类商标是我们必须注册的，尽可能齐全。第四类商标，主要包括工业用油和油脂，燃料和照明材料。涵盖工业用油和油脂，蜡；润滑剂；吸收、润湿和粘结灰尘用合成物；燃料和照明材料；照明用蜡烛和灯芯。我们推荐注册以下10个小项目：切削液040101，是工业油里面的大类产品；润滑油040042，无需解释，必须要注册的；润滑剂040063，如果你做一些功能性产品，最好注册；润滑脂040060，没有润滑脂，你的产品就不齐全；石脑油040066，这个可以有效的避税；纺织用油040080，工业油里面的又一个大类产品；白油C040014，可以当基础油，又可以当成品油；乳化油C040008，应用领域广泛的油品；齿轮油C040025，必选项目，做变速箱油需要；导热油C040023，润滑油企业自身也需要的油品。至于其它类目，根据自己的需求选择。一类商标，不要忽视，否则，你不能生产防冻液、节油剂等产品。第一类主要包括用于工业、科学和农业的化学制品，包括用于制造属于其他类别的产品的化学制品。用于工业、科学、摄影、农业、园艺和林业的化学品；未加工人造合成树脂，未加工塑料物质；灭火和防火用合成物；淬火和焊接用制剂；鞣制动物皮毛用物质；工业用粘合剂；油灰及其他膏状填料；堆肥，肥料，化肥；工业和科学用生物制剂。我们推荐注册这些类别：制动液010315，有这个商标，才能销售刹车油；乙二醇010337，就是防冻液；油类用化学添加剂010654，这个涵义广，一定要注册；液压循环用传动液010197，做液压油；发动机燃料化学添加剂010020，涵盖面广，比如省油剂、抗磨剂等；动力转向液010643，方向盘用油；传动液010644，转向系统、传动系统用的油品；燃料节省剂010257，燃油里面用的添加剂；工业用甘油010252，食品级油；石油分散剂010351，也是燃油用的剂；很多品牌做到一定规模，才发现遗漏了一类商标的注册，就无法销售桶品牌的防冻液、玻璃水，这时候要么被人抢注，无法注册，要么花重金购买。三类商标属于清洗类的，涉及玻璃水、洗手液等产品。第三类主要包括不含药物的梳洗制剂以及用于家庭和其他环境的清洁制剂。这类产品比较简单，一般润滑油企业无需注册，但如果你要做一些汽车养护类产品，就需要考虑了。我们推荐注册这些类别：挡风玻璃清洗剂030126，就是玻璃水；清洁用油030117，发动机清洗油，未来将有很大的市场；香精油030100，很多车主喜欢用；洗手膏C030001，给修理工洗手用的；玻璃擦净剂C030015，类似玻璃水的东西；研磨剂030003，汽车打蜡前，需要研磨；去油渍油C030019，喷雾剂，清洗发动机外部；抛光制剂030045，打蜡或钣金后需要抛光；抛光蜡030054，车蜡；汽车、自行车上光蜡C030027，小产品，捎带注册。车仆从养护品起家，现在延伸到润滑油；龙蟠从润滑油着手，现在进入汽车养护用品，3E、可兰素都取得了不错的市场；康普顿的路邦、长城的喜世都属于这类产品，虽然销售规模不打，但利润空间可观。很少有企业会注册37类商标，那么，你的门头、车辆就不能使用logo来宣传。第三十七类主要包括建造永久性建筑的承包商或分包商所提供的服务，以及由个人或组织为修复建筑物或保持原样而不改变其物理或化学特征的服务。只要你做终端门头、车身宣传、上门换油业务，就要注册这些：汽车保养和修理370006，修理厂门头必备；汽车清洗370007，洗车店门头必备；运载工具（车辆）保养服务370085，连锁换油必备；车辆服务站（加油和保养）370083，移动换油保养服务；运载工具（车辆）故障救援修理服务370089，开店必备服务项目；运载工具（车辆）加润滑油服务370049，上门换油服务；运载工具（车辆）清洗服务370055，直营店洗车服务；运载工具（车辆）上光服务370072，直营店上光服务；运载工具（车辆）防锈处理服务370082，汽车防锈服务；运载工具（车辆）清洁服务370087，洗车、清理；渔船市场、工程机械市场、物流中心这3大市场的开发，比较适合上门换油，最好提前储备好商标。
三、领导层在降本增效中常见的错误观念是什么？
本节降本增效切入点降本增效的前提是保证质量，并且降本增效反而更强调质量，质量是降本增效的底线。降本增效不仅关注与经济直接相关的事务，还要考虑抓大块成本。降本增效不仅关注看得见的生产成本，还要关注周边间接成本。降本增效不仅关注小处的节约和浪费，还要关注大块决策成本。企业与供应商之间是互惠互利关系，即使要求供应商降价，也应维护供应商必要、合理的利润，避免形成劣质供应链。降本增效不能盲目降低利益相关者的收益，因为可能会失去群众支持基础，尤其是人心。错误的降本增效观念，会导致降本但不增效的现象。提问：由于外部大环境不好，公司开展过几轮降本增效，在降本上领导层有一些看法和分歧，目前也在探讨和反思，根本原因是观念上存在冲突之处。一家企业常见的错误降本观念有哪些呢？答：不同人员对降本增效有不同的看法是正常现象，但也存在一些常见的错误观念，可能会导致降本不增效，或成本不降反增。第一种错误观念是实施降本增效会降低质量。有一部分人“坚定”地认为，降低成本，质量肯定会同步下降，他们甚至视降本为“偷工减料”的表现，这是最常见的降本增效观念争议。首先，降本增效中，降本指降低总成本，而不单是降低物料成本或质量成本。比如企业通过降本举措降低了产品报废率，提高了合格率。再如企业通过调整生产线布局或改进工艺，减少了生产人力，降低了人工成本，使总成本降低，这种降本方式也没有降低质量。其次，降本增效的前提是保证质量。众所周知，质量是企业的生命，笔者分享过大量品质降本增效的方法与案例，用于减少不良产品、产品返工、产品报废、客户退货和客户投诉，主要目的是帮助企业提高质量，这是大前提，没有质量前提谈降本增效毫无意义。试想，一家企业生产手机，降本后手机信号差，无法发信息和打电话，待机时间只有两小时，即使售价从原来的2000元降低到1000元，会有顾客购买这样的手机吗？再次，降本增效反而更强调质量。如果企业质量不达标，因为价格水平低接到更多订单，产品交货越多产生的问题就越多，给企业带来的负面影响也就越大。日积月累，企业的口碑变差，客户和订单会大量流失，给企业带来严重的生存危机。所以，降本增效不能降质量，应始终坚持以客户为中心，围绕为客户创造价值而努力。案例4充分反映了忽视质量使企业增加费用。【案例4】小配件降价忽视质量售后总费用成倍增长C企业是一家生产机械设备的公司，采购经理在2006年的一次降价采购活动中，发现一款知名品牌进口的小型标准配件的国内替代品，价格是原配件的1/5。于是，采购经理向研发部提出了该配件的替代申请。由于配件体积较小，看起来很简单，研发经理、总工程师在测试完一台机器没有异常的情况下，只是将配件看了看便签署了同意替代的意见。由于标准配件存货较少，在替代品变更文件到达车间后，替代配件被大量安装在机器上。一个月后，这批安装替代配件的机器陆续出货，发往全国各地用于生产。最先出现异常反馈的是来自华北某大客户的投诉：机器安装调试正常，正式生产两小时后就无法正常运转，要求售后立即赶到现场解决。售后经理安排售后工程师立即赶赴客户现场，排查后发现问题在于替代配件断裂导致信号中断，致使机器无法正常运转。于是，采购部紧急采购原品牌配件快递到客户处，由售后人员重新安装，才使机器运作正常。机器在正常生产两个班次后，没有出现其他异常现象。接下来一段时间，同样的投诉频繁出现，售后全体人员加班加点，全国各地频繁出差为客户处理问题，并且不得不以每次花费数千元售后费用的代价，去更换一个价格10元左右的小配件。这一问题大范围出现后，研发部重新将替代品变更为原品牌产品。经统计，此次事故售后服务总费用连续3个月比之前增加了3倍以上。案例4充分说明了忽视质量盲目降成本的危害和代价。最后，符合质量要求是降本增效的底线。根据ISO9000标准定义，质量指“客体的一组固有特性满足要求的程度”。质量过高是一种浪费，不可取；质量过低满足不了要求，更不可取。因此，符合“固有特性满足要求”是最低标准，也是降本的底线。第二种错误观念是只关注与经济直接相关的降本增效事务，抓小放大。有些决策者只关注了直接产生成本和费用的事务，对间接成本视而不见。如某企业只关注采购时物料的低价格，选择了不合适的供应商，物料经常出现不良、交货不准时等现象，由此带来生产效率降低、不良产品增多、生产进度延迟等诸多问题。看似降低了局部物料采购成本，实际增加了整体的生产成本、品质成本等。又如，某企业购买了价格有优势但性能一般的机器设备，在与同行竞争时，经常因机器设备的生产效率、产品精度、良品率等“先天”问题无法胜出，导致订单数量下滑，最终丢失市场。除了与经济直接相关的成本外，特别需要提出的是：每天的生产计划几乎调动了公司所有的人、机、料、法、环境资源，是企业日常运营中最大的成本。准时交货能够降低成本，产品生产周期缩短也能够降低成本，即使企业达到最低的成本，产品也需符合客户要求的质量和交货速度。第三种错误观念是只关注“看得见”的生产成本。笔者观察发现，生产部是个“奇怪”的部门，有时订单即使很少也难以交付，有时订单很多也能交付。因为生产部各车间的每一道工序都是“大战场”，无论是前端未彻底解决的设计、工艺、原材料等问题，还是偶发问题、漏失问题等，包括生产部自身的管理问题、生产过程中产生的异常问题等，都会在“战场”上出现，所以生产部看似到处都有问题，即使更换管理人员作用也有限。这使得大部分管理人员到车间都可以“评头论足”“指手画脚”，加上生产成本的确是总成本中相对较大的部分，因此导致一些决策者只关注“看得见”的生产成本，忽视了诸如设计成本、工艺成本、工艺改进、采购成本等未直接出现的成本问题。第四种错误观念是降低成本意味着拼命节约、消除浪费。有人说，我们拼命节约每一分钱，将每一种浪费都控制住，就能实现降本增效目标，提升盈利水平。这种说法有一定道理，但在少数企业里有一个典型的现象：企业的每一分钱都需要老板亲自签字批准后才能支出，每天办公室有一堆人或者一堆文件排队等待老板签字批准。可能是老板不太相信别人，认为自己才是企业里最会节约的人，认为这种做法绝对能够减少浪费，但是这类企业的利润状况一般不是特别好。有人认为，将企业所有的浪费都消除了就能大幅度盈利，实际上这种说法同样有问题，笔者在咨询中就发现不少企业并不如此。以笔者做过咨询的企业为例，甲乙两家企业是规模相当的竞争对手，企业的主要成本基本相同，甲企业的某种原材料加工费用为5000元/吨，产品报废率为4%；乙企业使用同样原材料加工费用为4000元/吨，产品报废率为5%。请问：甲企业通过各种方法把报废率降低为零，乙企业报废率保持不变，就能超过乙企业的盈利水平吗？答案是不能！即使甲企业消除了浪费，这项成本仍然高于乙企业1000元/吨。这种现象也出现在一些规模较小的企业里，如化工行业的小企业，由于规模小，原材料购入价格水平高于大型企业，即使没有浪费也会在材料成本对比中处于劣势。另外还有如决策成本这类无形成本，不是一下子就能看得见，甚至在数据或财务报表里都看不见，同样处于浪费之外。第五种错误观念是降本增效一定要降低对利益相关者的支出，也就是决策者借降本增效之名频繁要求供应商降价、降低员工合理收入、减少员工合理福利支出等。要求供应商降价是实现降本增效的重要途径之一，尽管供应商可能会接受个别次数的降价，但不断要求供应商降价，优质的供应商一般最后只能选择停止合作。如果将供应商降价作为企业盈利的主要手段，而不改进经营管理方式，企业的口碑也会受到不良影响。供应商和企业是互惠互利的关系，即使供应商勉强降价了，企业也应对供应商的降价支撑点、降价途径、降价方式有所了解，并提供一些必要的辅导和支持。企业经营者应该主动为供应商考虑，维护供应商必要的、合理的利润，这是双方合作的前提。如果供应商无利可图，要么供应商停止接受订单，要么企业经过市场洗礼形成大量劣质的供应链而不自知。降低物料成本的途径除了采购降价，还有精细化的物料管理、颠覆性的创新设计。以汽车行业为例，当其他汽车厂在考虑后底板总成系统的零件降价几个点时，特斯拉汽车公司已经研发出了后底板总成系统一体化压铸技术，减少了大量零部件，减轻了整车重量，使后底板总成系统制造成本降低40%以上。不同于竞争对手聚焦于零件降价的合理区间，创新者聚焦的是如何让零件最大化减少甚至没有。借降本增效之名降低员工的合理收入和企业中员工合理福利支出的观念不可取，“得人心者得天下，失人心者失天下”，如果企业没有向心力、凝聚力，谁来执行降本增效呢？企业需广泛发动员工，更需善用员工的力量实行降本增效。因此，即使降低员工的合理收入和企业中员工合理福利支出这些“饮鸩止渴”的做法赢得了短期利益，长期而言对企业不利。降本增效不能以牺牲员工的合理收入为代价，也不能以牺牲员工的合理福利支出为代价，这两个关注点和产品质量一样，是企业经营管理的基本面。不同的降本增效观念可以产生四种不同的效果组合，第一种是既降本又增效，表现是企业整体有所改变，产品质量提升、交货准时、产品周期缩短，员工收入和福利增加，各种成本下降、浪费减少，并且形成了综合效应——利润增加。第二种是既没有降本也没有增效，代表企业改变的力度和速度都不够。第三种是降本但未增效，这通常是降本增效的观念出现了问题。第四种是没有降本但产生了增效，这表明企业营运效率、营收、人效等方面有提升，增效的力量、速度、成果远大于降本，因此降本需跟上增效的步伐。
一、客户拜访的准备工作
1.客户拜访前期准备工作市场搜集工作能够准确地了解到顾客的需求与顾虑，以便帮助顾客解除顾虑，并满足他们的需求。掌握市场信息会给予你自信，你知道自己在与顾客讨论他需要的信息。拜访前计划有的放矢，使你能够预见到顾客潜在的异议，以便事先准备好恰当的答案。（1）了解自己管辖区域内的空白客户情况。1）通过当地药监局、卫生院等机关单位查找卫生室、诊所收集客户资料。2）其他同行、医药公司业务员及同事告知的客户资料。3）通过互联网查询、收索和排查得知的客户资料。（2）准备手机电子导航地图。在地图及上网的时候了解自己管辖区域的面积、乡镇、人口数量及相邻的市、县、镇、乡，熟悉地图、公路交通路线。（3）准备拜访客户资料登记本、个人名片、准备产品宣传资料及文件夹（有条件最好在车内放一些药品实物）、小礼物。（4）熟记产品知识及卖点，了解竞争对手的产品差异化。（5）注意穿着。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载