热门：快消品零售营销老板
两率考核办法
1999年，民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩的办法。具体措施是：（1）实行利润工资率与利润费用率“两率”挂钩，以“两率”推动创利，以“两率”控制成本。（2）实行等级行制度，根据支行的利润贡献来决定支行行长的行员等级。（3）制订了以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率”挂钩办法的实施，使银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，提高了员工创利的积极性。
有数据才能精准
前面讲过的经销商通过数据判断门店是否正常的案例，给我很大启发：​ 连续的数据，可以发现规律。​ 与规律不一致，可能不正常。​ 找到不正常的原因，就找到解决办法。2010年以来，SaaS系统在中国广泛应用。2014年以来，B2B又在中国大力推行，推动了中国品牌商的数据化。现在AI与B2B结合，更带来了渠道实时数据。数据的最大价值是发现规律，发现规律就可以预测未来。比如销量数据与图片对比，可以发现某个终端因为陈列位置的变化，销量增加或减少了，找到终端的最佳陈列位置，调整陈列，就可能增加销量。数据有纵向数据与横向数据，两者各有价值。纵向数据是自己与自己对比，横向数据则是自己与竞品或关联产品对比。比如可以通过发现竞品（或关联产品）在相同终端的销量变化，从而发现自己的问题。过去，获取横向数据很难。但是，AI技术在渠道的应用，可以通过照片快速抓取和识别自己产品、竞品在终端的数据，包括陈列面和变动和销量的变化。因为AI技术已经有了快速识别品牌、计算陈列面，以及以此推算销量的能力，只需要有抓取数据的周期适当即可。如果说纵向数据的主要价值是防止好终端变差，横向数据则有利于发现有潜力的好终端。无论横向数据还是纵向数据，只要有数据意识，几乎可以应用在所有方面。比如现在各厂家都在产品结构升级。那么，什么门店推新品能力强？什么门店能推什么价位的产品？这些都可以从数据中找到答案。渠道数据在营销的价值：一是标签化；二是预测。​ 比如某门店推高端新品能力强，这就是标签化。标签化有利于精准开展工作。​ 比如通过数据预测，某门店应该什么时候进货，进货量应该是多少，如果不符合，说明存在问题。找到问题后，就可以精准开展工作。​ 比如市场费用的投入，到底是投入好市场有效，还是投入差市场有效，其实是凭感觉的。如果数据能支撑，就可以有的放矢。精准开展工作，就可以提升效率。深度分销是人海战术，效率不提升就难以坚持。精准深度分销要有“后台”一直以来，业务员基本上是“跑单帮”状态，除了品牌支持、费用支持等平台支持外，在日常业务中只有靠个人能力。现在的SaaS系统功能很强大，SaaS的利用分为三个层次：一是考勤系统，记录业务员的行程。二是订单系统，线上订单。三是利用数据为业务员赋能。图10-2SaaS系统为深度分销赋能赋能这个词，不讨传统营销人喜欢。其实，传统营销中同样有赋能。一个人的业绩来源于两种能力：一是业务员个人的能力。因为个人能力有差异，所以个体之间的业绩也有差异。二是来源于组织（平台）的赋能。比如企业的培训、管理，以及标准化、模式，都能让“平凡的人做出不平凡的业绩”。“让平凡的人成功”，就是组织赋能。优秀的企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出不平凡的业绩，这就是组织赋能的结果。SaaS在中国应用已经很广泛，但为什么只有今麦郞比较成功？数据本身没有价值，依据数据实施管理才创造价值。谁来分析、利用这些数据？普通一线业务员，多数做不到。因此，就需要数据后台或中台的专业人员，分析数据，用数据指导业务员做“精准营销”。这就是数据赋能。（文|刘春雄）
第三节 总部如何控制腐败
更普世的方法：改变消费者的流程！
泰勒的方法可以用在营销领域每个人都知道泰勒，大多数人也知道生产上搞的流程设计与优化，这套方法在生产上已经得到非常广泛的应用。可惜，营销上用得就不那么普遍了。至于想到去改变与优化顾客的流程方面，能见到的案例，凤毛麟角！我给大家奉上一个案例：大家都见过公共厕所的挂便器，男士们尿尿的自然流程是什么？当然是“自顾自”的爽了之后，随手按一下按钮冲水，“随手”的后果是有人没按到，次数多了尿液会漫出到地面。然后“厕所客”的流程又会自然变成这样：站远点“嘘嘘”，“嘘嘘”完了更随意的按一下冲水按钮（其实很多人看到厕所脏，猜想大家都不按，我为什么要按？）。于是厕所就会更脏。这就是公共厕所的一个“痛点”，男士都知道。阅读到这里，我想大家都想到一些解决方法……我这里给你的是一个比较特别的：国外有一个啤酒公司就在这个方面入手，整个流程中，按钮这个动作是薄弱点，加强它！于是，他们给全市的公厕加入了一个游戏屏关联到冲水按钮，当你按一次冲水按钮时，屏幕会出现类似老虎机的画面，出现3个同样的啤酒包装画面，你就可以得到一箱啤酒！大家都是聪明人，可以自己想到这家啤酒公司的收益，免费广告啊，超强大的接触率啊，话题啊，媒体风暴啊……就不一一列举。改变你的顾客，这里面有座巨大的金矿！改变消费流程：一个“普世”的金矿大家一定听说过一句话：将军赶路，不追小兔。这句话的意思是要有眼界，在宏大的事情上坚持。比尔盖茨的父亲曾经问过巴菲特，什么是世界上最宝贵的，巴菲特的答案居然同他儿子的答案一样：坚持。可惜社会上的人大多数不是“将军”，即使是“将军”，也不会在每一个小领域都达到“将军”的水准。所有人都很容易为“小兔”而改变！于是，营销者的机会来了，你可以设计“小兔”去改变你的顾客，让你的顾客的冰冷化为“绕指柔”。另一方面，如果你了解近百年的西方工业文明的本质，不难发现，无论是消费购买流程，还是消费者自身的生活中的流程，只要是“自发的”，“自然的”流程，其中必然存在“BUG”，我们完全可以去改造这条流程，把我们的商业元素加进去，这就是这种方法的原理。理解了这个原理，就能知道这是一个普遍性的机会，所以我说它是一座大金矿。特劳特的“定位”，整本书的理论本质是发现了一个营销投机的小方法，而且他那个投机的小方法适用范围还不怎么“普世”，前文已经举过模拟案例说明了。我们发现的这个方法，“普世性”和“爆炸力”远远大于所谓的定位理论。读者若能不受“国际大师”的光环所迷，从我们这几段简短的文字中开发出自己的运用，定能收获外在的财富和内心的愉悦。改变顾客流程，创造出新市场一位做女士内衣的企业试图针对零售市场推出一个高端品牌，已经请了大牌明星拍画册，找品牌公司编制了一套品牌手册，找设计公司设计了专卖店。但她总是感觉不踏实，这套东西能打动客户吗？我告诉她，这些套路化的方法，即使在细节上做得再好，可能也不会有市场爆破力，难以颠覆行业格局。如今的大经销商都是“地产商”，依靠手上的好店面去找大品牌代理，这就是行业的格局，他们不太会敢为“更好的新品牌”去更换门庭，因为他们本身就需要依靠老品牌的聚客成交效应。而按照老套路，高端品牌的孵化期又必须要依托一线的店铺，这是非常重要的一环。这种产业格局下，不如换一条路径去撬动产业资源向自己集聚。如何换路径呢？改变消费者的流程，创造出新市场。高端内衣的消费者是怎么买内衣的呢？如今高端内衣都是功能型内衣，女士都是买来矫形的，所以都是私密型的购物方式，在商场去听导购的专业建议，然后买回去。这里存在颠覆的机会：只要把这种品牌的内衣定义在“爱情仪式”的范畴就可以破局。​ 这种内衣品牌是男友送给女朋友的，代表一种认可和仪式。这样做，消费流程变成到达一个爱情节点，比如女士确定拍拖关系，接受男友的馈赠。女士自己掏钱和男友掏钱买的档次之间，明显有个很大的落差，整个消费量比较容易获得突破。这样做，虽然表面舍弃了一部分年龄大的职业妇女，实际上并没有失去多少，因为该品牌的“轻美体”产品不是强力塑型产品，大龄女士不会选用。​ 这种内衣品牌是“批发”式承诺的。即一笔较大数目的初始款项，支付后面连续3个关键场景：确定关系，未来女婿上门，新婚。可以由女士过来选购定制，款项从男士款项中扣除。​ 这样的概念，一旦受到市场认可，当然可以发挥互联网的优势，在推出前就可以有测试版，工程版，公测版，从而拥有各地的粉丝，拥有粉丝就是拥有销量，当然可以吸引经销商门拿出好门店。……在上述的目标下，必须配合全书中的手法，在产品，生产要素，推广手法上进行“魅力化”，只有这种“一致性”的打通产业，才有可能在内衣行业重新搞出一个中国版的“维多利亚的秘密”。读者可能疑惑，为何中国的维密到现在也没有出现？除了上述的思维颠覆，企业本身是否有执行这种战略的定力与坚持，也决定创意或战略洞察的效果。改变顾客流程，抢夺生意无论手上是什么牌，打法有时比单纯牌的好坏更重要。如果能够改变顾客购买流程，即使是平常的产品，也一样可以将顾客截流。这个朋友是我多年的朋友，年初，交了几万块钱，承包了一个快递公司的网点。这个网点在武汉的郊区，发货多，收货少，没什么钱赚。帮他出出主意是少不了的，我用关联的思维，年初给他提议，让他一边整租私人楼房，一边挨个去找武汉的网店，说服他们把仓库搬到郊区来（省钱）。这样，帮人找廉价仓库，还可以提供日常维护，快递业务不就顺理成章接下了吗？接网店业务，哪怕一单赚1元也比家庭业务一单赚5元强啊。这哥们执行力还真强，现在已经承租了3栋私房了，后面的租户，可能还让他做了2房东。这个案例中，为了帮他抢夺顾客，我显然没有考虑营销的4板斧——产品，渠道，价格，促销，那是科特勒这个洋专家搞出来的东西，即使它风靡全球，也并不意味着只能从他的招数中去选择。我是研究了他的客户的业务流程，找出其中的痛点，然后给他做了业务流程上的“套利”，顺便融入了我那哥们的商业要素。生意也就自然抢夺过来了！面对洋专家，大笑三声，为他的理论烧纸。生意绝不是言必称4P才能成。
零下30度卖水，这样的营销你会吗？
一、冬季卖水，56天扭转乾坤当一批保质期只有12个月的饮料在仓库里躺过9个月的时候，这意味着什么？一般人认为，它们将难以进入渠道销售，将会变成“废水”，或者是被某些不负责任的企业篡改生产日期之后，成为再次推向市场的过期产品。这批一个月仅仅出货247箱，在过去的夏秋两季花费720万元推广费用却只换来110万元销售额的饮料，却要在接下来的3个月里卖掉6万多箱，这又意味着什么？是降价，还是再次追加上千万元的广告费？联纵智达在2001年冬季，用56天的时间扭转乾坤，在辽宁鞍山完成了几乎不可能完成的任务。二、非常任务背后的残酷现实2000年，辽宁龙兴生物股份有限公司（优格股份前身，简称龙兴生物）诞生了，该企业当时总投资1.5亿元，是东北地区生产规模最大的饮品制造企业。在起步之初，该企业在产品选项这个环节犯了方向性的错误，该企业将产品命名为“生命水”，由普通纯净水加入沙棘研制而成的PET瓶装饮料，不仅口味不佳，售价也比同规格产品高了近2倍（350ml小包装产品零售价3元/瓶）。口感差，价格高，这是饮料产品的致命软肋。2001年夏季，龙兴生物在市场上砸进了720多万元，实际销售回款却只有110万元，而且还产生了70万元的退货。当时，企业每个月的收入只有1万多元，银行账户上仅有数十万元，而每个月的固定开支近百万元，整个企业陷入了严重入不敷出的糟糕境地。股东、员工、银行以及相关支持单位对其信心尽丧，之前操作市场的“台湾军团”也灰心绝望，全部撤回了台湾，留下6万多箱的库存滞销品和一个未熟先烂的市场。联纵智达在2001年10月介入该企业，对这样一个口感有问题、价格有问题、渠道有问题、营销团队有问题，甚至资金链都要断裂的企业及其产品，如何才能在东北寒冬卖热“生命水”，销完库存的6万箱？三、一瓶水和一颗钻石的邂逅处理库存，反季销售，最容易联想到的就是做特价、做买赠。可是就“生命水”这个产品而言，即使降价到1元/瓶，和一般的瓶装水相同的价格，对消费者来说也不是什么稀罕事。即使买一瓶送两瓶，在本质上和做特价又有什么区别呢？倘若这样做了，损害的又岂止是龙兴产品的价值定位，弄不好会“偷鸡不成蚀把米”。这个近乎不可能完成的任务，天方夜谭般的目标，如果没有一个不同寻常的营销大创意，是断然无法完成的。一定要让消费者们兴奋起来，产生“疯抢”的行为，要达到好像不要钱或者是跟抢夺宝贝一样的效果。“生命水”不要钱是不可能的，那么消费者购买“生命水”要得到什么样的实惠或者宝贝，才值得去疯抢呢？站在产品之外卖产品，坐到消费者的位置想消费，这个“宝贝”一定要具有超值的价值感，是大多数消费者想拥有却未曾拥有的，对消费者来说是稀罕的，同时又是我们容易获得的，而且还能和“生命水”本身建立共有的价值传输带，能够相互“贴金”。最终，我们想到了钻石——被普通百姓公认的、世界上最有价值感的饰品。就这样，“生命水”这个具有保健功能的高档饮品与人们生活中最珍贵的饰品——钻石邂逅了！经反复斟酌，我们确定了“多喝生命水，每日赢美钻”的主题促销活动。2001年11月26日至2002年2月11日期间，凡鞍山市区居民购买龙兴“生命水”，均可获得龙兴公司与金玉堂珠宝楼的诚意回报：免费获得经上海市珠宝饰品质量监督检验站鉴定的20分钻石1颗，价值人民币3800元（以市价折后优惠价格计），每周产生10名幸运者。50％以上的参与者可获得金玉堂珠宝有限公司800元钻石抵购券，均在金玉堂珠宝店内已打5.8折后的基础上进行抵购，每次最多可集齐三张，一并抵价2400元。未中前两项者，可按指定时间到四隆广场领取“生命水”4瓶。每周10颗钻石，从2001年11月26日至2002年2月11日，需要100颗，如此大面积送钻石，得花费多大的促销成本？这难免令许多人心生疑问。事实上，我们采取的是二批模式，将国内一手大批量购进的钻石，以活动的形式，直接大幅度折卖乃至“奖赠”给消费者。我们的实际采购进价要比市场价低很多，而当时鞍山市的钻石零售商是在钻石饰品进价（已不是钻石的一手进价）基础上加200％作为零售价。相对6万箱库存价值300万元的产品，以及库存不兑现而带来的损失而言，我们是以榨干钻石中间商价格水分的方式进行低成本促销。摘自《中国营销战实录——令人拍案叫绝的营销真案例》注意：本书还未上市！
中篇 团队就要这样带
二、客户高层做决定的思考模式分析
经常有学员问我，客户高层在做决定时，到底是怎么想的？是的，如果能清楚客户高层在做采购决定时考虑哪些因素，销售人员就知道该做哪些事了。从客户高层的工作职责，以及上述分析的客户高层特点，你应该能够感觉到他们做决定时考虑的因素，绝不仅限于所要采购的产品或服务本身，要复杂、深刻得多。那么，就让我们分析客户高层做采购决定时的思考模式，看看他们考虑哪些因素。为了便于理解，我们用客户一般人员做“成交”决定时的考虑因素，与客户高层做采购决定时考虑的因素做对比。如图2-1、图2-2所示。图2–1做“成交”决定时，客户一般人员的思考模式图2–2做“成交”决定时，客户高层的思考模式（一）因素1：产品价值产品价值=收益-成本-风险。产品能够带给公司收益，这是客户高层决定采购销售人员所销售产品的根本原因。因为采购需要花钱，用客户高层的语言表述就是成本、投资，高层管理者的职责要求考虑投资的效果。因此，与客户的采购关心产品性价比、技术工程师关心产品性能不同，客户高层关心产品能够给自己的公司创造什么收益、有什么风险（因为风险会造成收益下降，使用产品后造成事故、造成损失，收益就减少了），如降低多少成本、增加多少利润、提高多少生产率、解决什么问题、会有什么潜在风险，等等。当然，客户高层考虑的收益与风险，也包括对于他自己的收益与风险。因为，如果产品给公司带来好的收益，表面这是一个正确的决定，会对他本人的工作能力，工作声誉等带来好处，即给他自己带来了收益。反之，就给他自己带来了负面的收益，或者说风险。（二）因素2：采购流程客户高层做采购决定时，一般不清楚所采购产品的具体细节内容，而是由下属的技术、采购等部门负责。于是，公司就通过采购流程保证采购决定的正确性，同时也减少客户高层做决定的压力、风险。所以，采购过程是否符合流程，成为客户高层必须要考虑的因素。（三）因素3：个人关系一般来说，需要客户高层做的采购决定都是大的、重要的采购决定，涉及公司的重大利益，此时，个人关系因素必然不是考虑的重点，但良好的个人关系是一块敲门砖，用于帮助销售人员推进销售工作。培训中经常有学员问：“有没有仅凭个人关系，客户高层就决定采购销售人员所销售的产品？”答案是，在极端的情况下有可能。例如，客户高层与销售人员有血缘关系，如客户高层是销售人员的父亲；销售人员的家人曾经给予过客户高层很大的帮助，他一直想报恩。但这已经超出了我们所说的销售人员与客户高层的关系。
第2节　精益推行不同阶段的运用指南
精益推行是一个循序渐近的过程，在推进的不同阶段，根据企业的情况，有选择、有侧重地实施与员工流失相关的精益理念和方法。 尽管本书提及的精益理念和方法与员工流失是相辅相成的关系，但并不意味着企业有必要或有能力同时实施，而策略上，精益生产的导入也是阶段性的，在不同的阶段有相应的侧重点。第一阶段：基础精细管理。通过彻底的6S、目视化管理、标准化作业等基础性的精细化管理，使现场实现规范化管理，为第二阶段的变革打下必要的管理基础。第二阶段：精益流程优化。通过连续流生产、精益布局、拉动与看板管理等JIT准时化生产技术，提高流程效率，同时，通过Jidoka技术的应用，改善流程稳定性和异常响应能力，提高流程的稳定性。第三阶段：精益供应链。将精益理念和方法延伸至供应链系统，从PMC计划物控、库存管理、供销系统等环节，提升价值流整体速度。第四阶段：精益运营管理。将精益应用全面拓展至办公业务流程、精益西格玛设计与价值链的改进，企业实施精益企业运营管理模式，最终实现精益企业的目标。精益变革分为四个阶段，如图4-1所示。图4-1精益变革的四个阶段 在精益推行的不同阶段，与员工流失相关的精益应对管理亦有选择和侧重地应用，如表4-2所示。
二、全球工业互联网平台发展现状和趋势
（1）工业互联网平台呈现IaaS寡头垄断，PaaS以专业性为基础拓展通用性，SaaS专注专业纵深的发展态势。1）IaaS发展成熟度高，技术创新迭代迅速，主流服务商集中在中美两国，如亚马逊、腾讯、阿里巴巴、华为。2）PaaS以专业性为基础拓展通用性，在工业know-how和专业技术方面积淀不足；受消费互联网横向整合大获成功的影响，忽视制造与消费领域之间专业性的巨大差异，容易导致战略方向和发展路径的误判；工业PaaS开发建设应在专业性基础上向提供通用能力方向发展。3）SaaS专注专业纵深的发展态势；受PaaS赋能不足的约束，潜力尚未充分发挥，处于萌芽阶段；逐步深入制造业细分行业领域，中小型企业应用需求最迫切、服务量最大、价值创造最直接。（2）被誉为工业互联网平台操作系统的PaaS逐渐成为平台发展的聚焦点和关键突破口，商业价值仍处于探索阶段。突破口：IaaS和PaaS逐渐趋于松耦合，互相影响渐弱；PaaS是SaaS的赋能平台，只有PaaS成熟度和能力大幅提升，SaaS才会加速繁荣。商业价值探索阶段：技术、知识、经验沉淀复杂——特定领域制造技术的深厚积累，行业知识经验通过ICT技术转化为数字化的通用制造技术规则；PaaS市场体系尚未建立——平台主要完成传统服务与流程的云迁移，主营业务仍为线下解决方案；商业模式不清晰——平台大多处于投入期，交易成本高、交易标准化、安全保障、用户信用体系等方面的探索刚刚起步。（3）信息化水平高的制造业龙头企业同时具备制造技术、管理技术和信息技术应用等方面的知识和经验，是PaaS建设的主力军。信息化水平高的制造业龙头企业设备数字化率、联网率具有领先优势，具备更多设备接入基础；深厚的工业积淀为工业PaaS服务能力开发提供更多规则化、软件化的行业经验。（4）领先的ICT和互联网企业是工业PaaS的共性关键使能技术的开拓者，中国互联网企业可能会成为工业PaaS的另一支主力军，它们都是PaaS的开拓者。ICT企业掌握共性的关键使能技术——解决制造技术软件化、平台化的关键问题；提高平台专业纵深能力和横向资源整合能力；PTC提供数据采集、平台使能等相关软件，华为提供设备网络能力，网络运营商提供大数据处理能力，互联网企业掌握平台的管理、商业模式具备更多经验、优势；亚马逊、阿里巴巴、腾讯在消费互联网平台的运营、市场等方面形成较成熟的消费模式，可为平台管理运营和商业模式提供更多经验；中国互联网企业异军突起，基于中国互联网生态优势，可能会成为工业PaaS的另一支主力军。（5）工业互联网平台以基于数据的能力合作为纽带，打造开放共享的价值网络。给予数据能力合作是平台业务发展和模式创新的动力源泉；从以平台功能和产品为中心逐步向以共创价值为中心，将销售产品和服务变为可量化的结果，重新定义竞争格局和产业结构。打造开放共享的价值网络是工业互联网平台发展的基础。与平台商、集成商、组件商等多方合作，打造“云基础设施+终端连接+数据分析+应用服务”解决方案。（6）中美德工业互联网平台对比分析。中美德工业互联网平台在发展中各具优势和特点（如表1所示）：中美：IaaS基础设施能力较强，正从互联网行业向其他行业扩张。美德：工业know-how和设备数字化基础优于中国。中国：互联网生态基础最好，SaaS应用潜力最大。表1中美德工业互联网平台对比分析美国德国中国工业基础和工业know-how工业知识经验软件化、平台化能力全球领先产品研发、装备和自动化系统、工业控制和工艺流程等领域具备优势工业化发展历程较短，工业企业两化融合发展水平参差不齐完整的产业体系带来了巨大的应用需求和发展潜力中国与美德在工业基础和工业know-how方面差距显著数据采集和分析工业设备产品在全球市场占据主导地位具有大量资深和初创的数据分析企业，通过合作能帮助平台快速提升能力设备数字化、网络化水平薄弱市场巨大，一旦解决数据采集等薄弱环节问题，网络效应必然带来后发优势中国工业数据采集和分析能力不足信息基础设施ICT技术能力信息基础设施方面相对较强IaaS领域：亚马逊、微软、IBM遥遥领先PaaS平台底层技术具有绝对优势具备将核心经验知识固化封装为模块化的微服务组件和工具开发能力信息基础设施方面相对较强将建成全球最大的NB-IoT网络IaaS领域：阿里巴巴和腾讯综合实力位于全球前10名工业PaaS刚刚起步中美德在信息基础设施和ICT技术能力方面各有所长市场需求和互联网生态将大型企业作为平台主要用户群体将工业互联网平台作为大中小企业融通发展的新载体基本形成覆盖全员、全社会的互联网生态体系中国工业互联网平台具有全球最旺盛的市场需求和最完备的互联网生态尚无覆盖全社会的互联网生态体系互联网平台实践和能力各方面仍处于适应期
第五节 竞争重构，弯道超车
德鲁克有非常经典的两段话：关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客……任何企业的目的都是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。这两个功能是具有企业家精神的功能。企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途并赋予它经济价值之前，“资源”这种东西是根本不存在的。崔和会长在湛江水博会上讲了“守法”“安全”两个重要符号，这应该是底线，很多企业连这个底线都没有，是无法参与争先赛的，只能参与淘汰赛。由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。在水产业进入弯道赛、争霸赛、淘汰赛、进位赛的竞争模式时，企业家精神是赢得胜利的核心力量。弯道赛为什么对于水产巨头来说是弯道赛呢？已经形成市场份额、产业规模或品类市场的领军企业，面对自身发展瓶颈，面对市场变局的战略转型或者升级。巨头大佬们的领先优势在互联网时代逐渐丧失，保持领先的关键在于弯道超车。在这场弯道赛中，高端水产品企业压力巨大；弯道赛决胜的关键是企业家智慧和营销团队的创新能力。对于水产业来说，这个课题非常重要。弯道超车有战略上的超车，有战术上的超车，其中发挥关键作用的是企业家精神——这里表述为企业家智慧和营销团队的创新能力。如果哪个水产企业拥有培育企业家的土壤，能够诞生企业家群体，那么弯道超车的胜率将达到100%。但在弯道超车中，必须提防冲出跑道。失向、失速或者在弯道中用力过度，是非常可怕的事情。其实，对水产巨头、大佬而言，超越自我是一句正确的废话；企业或者企业家最大的对手是自己，也是废话。移动互联时代，要么埋葬，要么自我革命，彻底革命。争霸赛争霸赛将在品类之间、渠道入口与上游厂商之间引爆。这里需要更多的企业挺进细分市场、细分品类；需要更多的企业主动冲进市场，构建集合型市场的战略优势。尤其在对虾、罗非鱼、蟹类、各种冻品、各类具备竞争力的差异化产品中，要敢于抢位、占位，借助低成本的社会化营销和渠道终端整合构建新的市场制高点。如果还是在粗糙的原料或者双低产品之间争霸，那么市场将进入新一轮的恶性循环。尤其在对虾产业，这种现象如果继续持续，消费者将远离国内对虾产品，转向消费品质更高、价格合适的进口产品。实际上，国内对虾企业的散、乱、差，正在摧毁消费者对于对虾的品质信任和消费信心。淘汰赛淘汰赛在《新食品安全法》的颁布和打击走私的深入，以及产业重构中，将疾速上演。病入膏肓的巨头，以及以出口加工为主的水产企业，在这场生死攸关的淘汰赛中，大量的不具备市场能力的企业将直接出局，取而代之的是专业且专注于内销市场的，具备产品优势、成本优势、技术优势的企业，尤其是挺进上游的渠道商、终端商。市场能力不是指你有多大规模、多少资金、多大产量，而是指你有没有过硬的产品、过硬的品质，是否具备引领提档升级市场的能力，能力在新一轮的市场重构中保持竞争力。实际上，在这场前所未有的产业和市场重构中，中小企业，尤其是拥有市场能力的中小企业更具优势。进位赛对于中低端水产品而言，进位赛是一个难得的市场机遇。同时，对于大量的养殖企业、新进入的加工企业，以及大量的水产业屌丝级创客而言，进位赛是千载难逢的成长机遇。比如品味园香辣虾，很容易在全新的品类市场进位，成长为一个新品类。很多中小企业都具备这样的产品，拥有进位的机会。充满创新精神的品类或企业，将成为这一轮产业重构的黑马。很多企业家喜欢喊口号，提目标。战略是什么？百亿、千亿这些数字，其实不是战略，只是目标。如果没有领导力、组织力的配称，没有产品体系和市场体系的支撑，这些都是空谈。刘春雄老师是这样定义战略的：战略是经过严密论证的非分之想。比如虾，要做到百亿，至少有几个十亿的支撑吧？靠什么？几款单品？几个渠道？如何做到？这种经过严密论证的非分之想，是对行业与市场、企业与市场的准确度量，是对企业成长发展路径的精心设计，是对企业未来的精准洞察，而不是空对空的，缺乏资源、技术、品牌、市场、团队支持的妄想、幻想。只有逻辑严密、有理有据的非分之想才是战略；别人看起来是非分之想，你不但能证明它，而且能实现它，这就是战略。每个人、每个企业都有非分之想，只要你有条件、有能力证明，就能形成战略！褚老爷子在八十高龄，就是要证明自己的非分之想，加上他的人格魅力、做事（做企业）的方法，激发了他的商业潜能，所以成就了充满传奇的经营神话。褚时健和褚橙都是不可复制的，但褚老爷子的企业家精神是可以复制的，务实、顺势而为的经营本质是可以学到的，这一点对于水产业而言，具有重大的参照价值。
第七章构建核心竞争优势：市场边界的三个层次
定义市场边界是企业进行经营的首要步骤，是企业进行战略规划的核心选择。具体来讲，市场边界存在三个层次。
第二章决策“轨迹”的完整扫描
内容提要：本章集中回答一个问题——为什么从决策入手可以一览无余地‘解剖’组织运行及其管理过程？西蒙给出的答案是：（1）可以把决策理解为一个可“拆卸”的过程，它的核心运作在人的大脑中“组装”完成；（2）完成“组装”所需的原材料和元器件是由外部环境提供的；（3）组织以其特有的方式参与了原材料和元器件的提供过程；（4）与此同时，组织的存在又以它与个体利益的动态平衡为前提。聚焦对决策行为和决策过程的考察，是西蒙剖析组织管理问题的切入点，也是西蒙构建组织管理理论体系的逻辑起点，正确理解“决策”的含义，是走进西蒙组织管理理论的“敲门砖”。在《管理行为》这本著作中，西蒙对决策的考察绝不止是一个维度，而是一个多角度的全景透视。结合讨论主题的需要，西蒙从决策与执行的概念分析入手，从个体决策拓展到组织决策，再将个体决策与组织的管理活动综合在一起，不断深化和丰富我们对决策的理解。
  
    
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