热门：快消品零售营销老板
第一条作战原则：奇袭为主，速战速决
游击战讲求战术奇袭、行动神速，要用巧妙方法迷惑敌人，声东击西，忽南忽北，即打即离。奇袭，是乘敌不备，对其实施突然攻击的战法。进攻方通常选择敌方战斗力不强，防备不严，便于袭击的驻止之敌或行动中之敌，以迅速而突然的战术动作，速战速决，快打快撤。这种突然实施攻击的作战，目的是打敌措手不及，快速歼敌，以小的代价换取较大的胜利。比如娃哈哈当年重点推出的HELLO-C，就是一口气出了四款果粒果汁，让对手措手不及。因为之前HELLO-C都是针对农夫的水溶C100来展开进攻的。这次一下子调转进攻方向去进攻果粒橙，让可口可乐的美汁源果粒饮料系列来不及防备，起到了很理想的奇袭效果。对于中国的中小企业来说，开发新产品要快速，要尽量用战术奇袭。康师傅的每日C果汁系列就是跟随统一的果汁系列，但是味道上更偏新鲜的感觉：味道喝起来有点像餐厅的鲜榨果汁，这属于产品口味的奇袭。农夫则推出混合果汁口味系列，避开了跟统一鲜果多系列和汇源单一果汁口味的正面作战，同样也是起到奇袭的效果。当然，游击战并没有改变交战双方的胜利数字法则，同样情况下，兵力多的一方总是获胜。在古往今来有统计的军事战争中，兵力少的一方获胜的次数是非常少的，而为数不多的几次则都成为了后人所传颂的经典战役，比如三国时期的赤壁之战，东晋的淝水之战和明代的萨尔浒之战。国外则有著名的马拉松战役——公元前490年希腊雅典对战波斯，坎尼战役——公元前216年迦太基名将汉尼拔对战罗马，沙隆战役——公元451年罗马为首的欧洲联军对战匈奴大军。如此经典的战争，其实在后世是很难模仿的，而且也不可能成为战争的常态。而对于普通中小企业，还是应该遵循客观规律来打营销战。远的，有康师傅集中比两乐等更多的兵力于城市开展通路精耕，把产品同质化的康师傅饮料打造为超过250亿人民币，占整个集团一半以上营业额的第一大事业部。近的，养元六个核桃用1500人的销售兵力（还没有加上更庞大的促销队伍）在河北、河南、山东几个省就创造了近30个亿的销售额。再举一个作者亲眼见证的案例。在醋饮料市场上，一直是天地一号称雄，广东更是其大本营。但是，当年乐品源的苹果醋在广东不到两个月内就已经开发出了遍布全省的经销商网络，不到半年就销售完成了全年预期的营业额，在部分餐饮店销量超过了醋饮料老大天地一号。其中秘诀就是在部分餐饮渠道建立局部优势，在对手没有顾及的地方上促销员，做好客情，某些网点投入达到对手的两到三倍，真正做到了集中更大的火力，攻击敌人，当然回报也是比较可观的。可惜，乐品源取得游击战的胜利后，又犯了贪大求全、冒然出击的中小企业通病，开始忙着开发苏打水、酸梅汤，甚至还去搞产业多元化，偏离了饮料的主业。事实上，很多中小企业在获得根据地的局部胜利后，都容易因过分自信而开始打大规模的阵地战，将战线拖得很长——产品线过长，作战区域过长，管理架构过长，但是同时企业自身的营销管理能力又不能迅速跟上，就很容易败下阵来。
一、审计
审计即对结果、财务的审查。内部监审工作的范围和内容包括：财务审计：对集团公司及所属各部门、子公司和阿米巴单元的财务计划、财务预测执行情况和财务决算、资金和财产管理情况等进行审计、监督。内控审计：对公司内部管理控制系统进行对集团、全资子公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督检查，提出改进建议。经营管理审计：检查监督子公司、阿米巴经营单元经营业绩的真实性和年度经营目标的完成情况，为集团对子公司、阿米巴单元年度绩效考核、奖罚提供依据。投资项目评估审计：参与投资项目的评估论证，检查投资项目成本和效果。人力资源审计：对公司人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程等方面进行稽核，评估人力资源的有效性并确保依法行事。
扣心斋：导接阴阳 炁机循环
【功法详解】1.将左手拇指与食指轻碰相接，扣成一个圆环；右掌五指松开，拇指放于左扣环旁（图2-3）。2.将右拇指插入左手指环内（图2-4）。3.右手中指放在左手背无名指第三个关节凹进去的地方（图2-5）。4.右手拇指放于左掌内与右手中指相对的无名指根部地方，不需用力，只要轻轻相互贴合扣住（图2-6）。5.两手相握成日月扣（图2-7）。6.随时置放于小腹丹田处（图2-8）。如果是女性练习扣心斋，左右手的握法刚好相反。图2-3图2-4图2-5图2-6图2-7图2-8【师父叮咛】扣心斋原为道家不传之秘，导接左右阴阳，两手一扣立即形成无缝对接的炁机循环。行住坐卧经常以心斋相守于丹田，劳宫穴跟丹田会很快产生热感，手心微微出汗，无色无味。当觉得天气寒冷时，只要心斋一扣，很快就能暖和起来。不但对养生具有奇效，也是本门修炼高段内功心法前的基础功法。从现在开始，要让自己随时有扣着心斋的习惯。乘车、等人、看电视、打坐、闭目养神，只要有机会随时就把心斋扣着。久而久之，经脉和同，延年益寿，妙不可言。
第二十五章 史沫兹将军背信弃义（？）
第26节 他们是谁
第26节  他们是谁   没有人比客户自己更明白自己的需求，越来越多的企业创新不是来自于供应方，而是来自于客户。   一、             明天的企业的组织形态 你可能已经意识到了，到现在为止，我们都没有讨论企业的内部管理。过去，关于企业内部的授权体系、职责分工、奖惩措施、规章制度、企业文化、员工激励、组织变革等各个方面的论述汗牛充栋。但是，在明天的公司中，企业内部会被缩减到最小单位，企业员工的数量也会大大减少。这不是说随着企业的“微型化”变成潮流，组织将变得不再重要，而是说组织将变得更为灵活，更需要技巧和信念。如果你的目标是控制的话，这是坏消息，因为明天的企业将更难受控于某个核心人物；而如果你的目标是创造的话，这是好消息，明天的企业中人均利润将达到前所未见的高值。让我们从问题开始描述明天的企业的组织形态：要构建最有活力的企业，你需要什么样的人和你配合？你如何才能让那些充满奇思妙想的“活跃分子”成为你的供应商、代理商、外包方、核心客户……你如何才能将个人创造力和灵活性凝聚为团队实力？你如何和有着同样信条的组织竞争？或者，先回答这个问题——你如何才能在人群中找到你的”同好”？ Jack早上十点的时候通常都没有起床，他的工作时间是从中午十二点到深夜两点。他是一名独立程序员,他会经常更新自己在“项目外包网”上中文、日文和英文的简历，也经常参加独立投标，如果中标，他就得到一个外包项目，最短的一天就可以完成，最长的一次他做了半年。有时他会在MSN上同他的大学室友聊天。室友现在在微软工作，他很惊讶Jack拿到的外包项目中甚至还有来自微软的，而且收入不菲。“地理位置早就不重要了”，Jack在MSN上飞快地打出这样一句话。三十六岁的王太太刚刚被选为台湾雅芳的“代言人”之一。在没有生孩子之前，她是一个大企业的小会计，和CEO之间隔着十九个工资等级。从怀孕以后，她辞职加入了“雅芳大家庭”。在电视访谈中，她说“收入的提升是一方面，最开心的当然是可以自由安排时间。谁说女人就一定要在家庭和工作之间选择？”她的很多客户甚至就是女儿音乐课上的同学的家长。汪洋是一名高中生，和其他十六岁的高中生一样，他喜欢放假、游戏、厌恶考试，希望脸上少长些青春痘。如果你看见他，大概想不到他是“暴雪”游戏的“骨灰级”玩家。最近他刚刚被一家游戏公司吸收为“外聘测试员”。他这样向他疑惑的母亲解释：“他们付钱让我打游戏。”李大妈早上七点会固定地出现在晨练的公园。如果你这时候遇到她，她会告诉你她的坐骨神经痛用推拿治疗以后已经好多了，这时她就是一个普通的老人。但回到家以后，她利用电脑上的“网上银行”，开始买卖基金，她的最高记录是三个月内净赚五万元。 这些人，即使穿上统一的工作服，戴上有“某某公司”Logo的标牌，看起来也不会像一支整齐的“队伍”。而且，根本不要考虑你能够把他们聚集起来，早上九点到位于市中心的某个办公室里打卡。他们不是这样的人，他们不会被你熟悉的方式——那种金字塔型的层级机构组织起来，如果你一定要把他们塞进“销售代表”、“客户经理”、“开发人员”等标牌队伍中，他们的活力和创造力也就随之消失了。想想你自己是如何被一个想法所激励的，如何为自己的“尝鲜”投入时间、金钱和热情的，想想你在这一过程中最希望获得的帮助是哪一方面的？把你自己当作“同类人群”中的一个，而不是比买家更精明的“卖家”，这是你沿着正确的方向踏出的第一步。 二、             明天的组织有着共同的兴趣爱好 没有人比客户自己更明白自己的需求，越来越多的企业创新不是来自于供应方，而是来自于客户。团购组织者、初次养育孩子的父母、美剧字幕组、热衷研发的程序员、音乐发烧友、书迷……这些“创业者”和他们所服务的客户有着大范围的“兴趣交集”，很多时候他们根本就没有分别，不过某些人选择了为自己和大家提供更方便的服务平台。这些人有着大批的分享类似梦想的“同行者”，也最了解实现梦想的困难。现在，你需要把这些与你有着共同兴趣的“同行者”们组织起来。如何做到这一点？可能你首先想到的是，既然大家都是“兴趣爱好者”，就不应该有明显的“层级结构”。在“新组织”中，每个人都是独立的、平等的，上下级关系只在解决问题需要形成“短期团队”的时候才有必要维持，随着任务的结束就解散。平等同时还意味着“开放”的心态，所有新加入和退出的成员都值得尊重，如果他没有做出有违组织的整体利益的行为，就不能把他拒之门外。以平等、开放为特点的“新组织”呈现出和过去依靠层级结构建筑起来的“金字塔”非常不同的形态。比如，不存在一个控制全体的“中枢”。既然人们都是被自我激励的，就不会再有专门行使“监督”和惩罚权力的分工。没有监督，就不会有监视大家工作的“老大哥”，那种随时需要知道组织成员是多少人、分成几个小团体、分别在做什么、做得是否正确的“中枢”也不必存在。组织的运行依靠的是全体组织成员都认同的“公理”，和过去依靠上级的首肯决定下属的做法是否正确不同，组织中的独立成员都将行使监督职能，防止出现违背“公理”的行为。在出现纠纷的时候，最可能被接受的调解方式是采用民主协商沟通的方法。这些民主化的组织将惠及每个成员，而不是像过去的金字塔型组织那样，必然地将组织的成果向有着更高权力的一方倾斜。当任何一个成员为组织做出贡献的时候，其他的成员能够很快地发现并给予正面反馈，这种正面反馈也会成为这个成员继续贡献的动力。当某些特别杰出的成员获得大家的信任之后，他会承担起组织中的“师长”地位，他会依靠过去的贡献积累而获得更高的关注，依靠别人的评价而成为“意见领袖”，依靠被关注、被信赖而得到比“新人”更多的资源。 
第五章如何打造活力人才体系
拥有一个富有活力的人才管理和发展体系的组织，必定是一个富有激情和创造力的组织，这样的人才体系，我将其称之为“活力人才体系”。一个组织没有活力的人力体系，正如没有活水的池塘终究缺少波澜，没有波澜就没有机会，没有机会就无法实现“弯道超车”。本章将重点和大家分享我们对如何打造活力人才体系的观点。
一、库房管理存在多方面困难
库房管理班现有组员8人，主要负责市中心库房、旧表库房及12座计量分库房内每年110万具各类计量物资的仓储保管工作，工作任务巨大。随着天津公司省级计量中心“四线一库”率先通过国网实用化验收，计量仓储网络体系建设的不断深入，在深刻转变库房作业方式的同时，也对各级各类库房内传统的作业管理理念带来巨大的挑战。目前各类库房仍然采用传统的人工作业方式进行管理，工作效率地下，难以满足公司“三个转型”建设任务的要求，主要体现在以下几个方面。（一）任务下发准确性缺乏监督库房管理班日常作业任务主要参照运营管理室周生产计划进行，由相关生产任务专责独立调度完成。由于人手短缺，每天出入库任务工作量巨大，偶然存在生产计划执行不准确的情况，造成人力、物力资源的浪费。（二）生产计划安排主观因素影响较大由于缺乏相关智能化辅助设备，库房管理班每天出入库作业任务主要凭借班组长多年工作经验进行决策。随着年轻血液的不断输入，缺乏对大局的整体把控能力，如遇突发情况，难以做到快速、准确应对，计量装置不能及时送达的风险正在加大。（三）现场作业人员主观能动性较差由于信息共享不对称，现场作业人员多为库房各类工作任务的被动接收者，很难调动作业的主动性、能动性，将自身工作制约工作效率的提升。（四）台帐管理费时费力目前各类作业任务均采用签工作单的方式进行记录，由业务专责进行统一管理。随着各类业务工单的不断积压，为后续台帐的管理、查询带来巨大的不便。（五）库房信息不透明目前各类库房均已实现视频监控、库存信息自助查询等功能，但仅限于办公环境下才能进行。现场作业人员无法根据现场变化情况进行实时查询，难以实现对突发情况的灵活、准确应对，制约现场服务水平的提高。
二、推广的侵略：让二维码无处不在
营销的传播推广需要具有侵略性，这样才会快速突破，一个重要的标准就是：让我们的微信二维码无处不在。努力做到你能想到的、别人能想到的地方都有你的二维码的推广踪迹，比如海报、报纸广告、车体、产品、各种社群、朋友圈、店招、楼宇，宣传易拉宝和企业宣传册等都要印上微信二维码。如何增加粉丝？（1）拒绝刷粉丝。微信刷粉丝就是作茧自缚，微信和微博不同，微博是做给别人看的，而微信不是。外人是无法了解你的微信实力的，及时互粉对未来的微信营销是毫无意义的，如果互粉的目的只是为了获得第二阶梯（即超过1000人认证），则可以尝试互粉。（2）定位微信方向。微信未来的营销是投递式，不同于微博的广布式，所以微信更需要真实的粉丝，产生真实的反馈。因此注册完三个微信公众号后，我们进行了微信号受众的初定位，然后针对定位人群传播二维码。比如加入微信聚，微信聚的平台有好几个，把你的微信提交上去增加曝光率，好奇心会为你带来很多粉丝。各大社区处处留情，博客、贴吧、人人、开心网等社交网站，软文写得好，点击量一日破万很容易，用心做你能行。（3）微信互推。微信涨粉丝最快的方法是以大号带小号、以奇号带企号。（4）以微博带微信，利用产品官方微博的原有受众基数，更新微博头像，增强头图二维码推广，并发布关于微信公众号推广的新段子，通过微博大号带动，为微信号带来第一波受众。当然前提是产品的官方网站全新改版，以二维码微信为主流视觉导向，同时开启短线互动活动，利用赠送礼品的契机吸引受众的关注度和参与扫描量。（5）以私人号带公号。如果私人号有5000个粉丝，把公号分享到朋友圈，也可以快速增加粉丝。充分利用QQ群、QQ邮箱等资源，大家都知道微信公众号的粉丝来源最多的是朋友圈，很多文章通过朋友圈的扩散，阅读人数会超过送达人数的几十倍。所以要达到最高的阅读数，也就是文章的转化率，就要转发信息到朋友圈，给更多的人看，转发的多少就看你的朋友圈的数量了，加大量的好友并转发公众号的文章是最能提高粉丝的方法。（6）建一个高流量的博客。其实，要想提高自媒体的粉丝数，最好建一个和自媒体一体的博客，因为自媒体的文章搜索引擎一般是抓不到的，而博客的文章是搜索引擎能抓到的。搜索引擎本来就能带来很高的阅读量，同时在博客的底部放一个二维码，这样通过搜索引擎过来的访客在看到二维码后可以很方便地扫描二维码，成为你的粉丝。据悉，特别是以前就习惯写博客的人，加上博客的访问量，做一个有四五万粉丝的公众号轻而易举。（7）EDM营销。这是传统的方法，由于经常参加行业会议，换了不少名片，大概有四五千张，我把邮箱全部记录下来并群发邮件，三天就增加了1000多个粉丝。虽然EDM过时了，但是只要用得好，涨粉丝还是很快的。　　（8）群消息发送。这个方法比较传统，但是很有效。目前的QQ群、微信群很火，要定期在这些群里发送高质量的文章。　　（9）线下沙龙。和一些传统媒体联合举办行业沙龙，可以在签到处放一些二维码，方便别人快速扫描、添加微信号，这样的方法增加粉丝速度也非常快；或者在会议结束时候，在会议屏幕上放一个巨大的二维码，也可以快速增加粉丝。
第三十章：

警惕：勿踏入重点客户陷阱

厂家总部调整市场政策，大区经理麾下无一经销商达标，被逼默许进货联盟，联合套取公司支持。谁知“分赃不均”后院起火，进货联盟分崩离析，拴在同一条绳上的区域经理也风雨飘摇。残局案例：头疼的区域内部窜货案例提供：林炽锦突然一天，P公司内传出了“正准备提升为销售总监的古经理因为窜货被停职调查”消息。大家都非常惊讶。古经理负责的是华东地区（包括江浙地区），服务公司4年内并没有窜货等不良记录。怎么会在这个当口涉及窜货的问题呢？事件的实情是怎样的呢？P公司经营了10年，经销商的发展已经步入比较稳定的阶段。但由于受到上海的外资品牌辐射，江苏和浙江两省经营一直不太理想。2003年前，在江浙地区最初仅有3家总经销商（分别在扬州、苏州和温州），经营情况一般，进货量平均15万元/月。2003年6月，古经理在杭州又发展了一家潜力较大的总经销，月销量在短短3个月内已达到20万元/月，但仍然远远低于公司经销商平均50万元/月的水平。同一时刻，P公司根据实际情况调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数（从原来的月销量20万返还3%，提高到40万返还7%）以及获得运费补助的标准（新规定月销量须达到25万才提供全额的运费补助）。新规定明显更倾向培植大经销商“做大做强”，为以后的渠道扁平化做好准备。江浙原来的3个总经销得知公司政策的调整，发现自己的销售量不可能再从公司里获得市场推广费用和运费补助了，便把一肚子怨言统统发泄在了古经理身上。面对江浙地区的形势，古经理陷入了沉思。此时，杭州的经销商杨老板找到了古经理。“古经理啊，公司的政策调整对我们江浙的影响好像很严重啊，你看我们江浙地区是否可以联合起来啊？”话到此处，古经理已经基本明白，“联合计划”被提上了日程。1个月后（03年10月），4个江浙的经销商齐聚杭州花中城宴会厅，召开了“联合计划”的“研讨会议”。主持人当然是古经理。2天后，几人基本达成一致共识——“以后江浙的4个经销商的货统一以杭州经销商的名义从入货，然后再发往其余3个经销商处。为了防止公司觉察，原来3个经销商基本保持每月从公司进货量为3－5万元之间浮动。如此操作获得的公司政策补助按销售额比例进行江浙地区‘内部分配’，分配由古经理监控执行。”从原本江浙4个经销商都没有推广费用，到现在多少总算有推广费用；从原本江浙没有大经销商，到现在“培育”了“大经销商”，总算勉强有了交代；况且，3个老经销每月还是保持着进货，仍是公司总经销，那自己也不算“丢失客户”；此时公司产品正在涨价，他们的销量降低也是情理之中的事情。另外，涂料行业经销商的销量急剧上升，也不是个案，当杭州经销商与装修公司等渠道的合作、或者接到了工程项目，杭州经销商杨老板的销量自然会急剧增加。如此一来，给公司也有了交代，古经理算是放下了心中的大石头。3个老的经销商心里也乐意，即使是自己承担了从杭州到自己地盘的费用，也远比承担从公司到自己地盘的费用划算，而且推广费用也有了“公司的补助”，对业务发展还是有帮助的。会议就这样“圆满”结束了。如意计划执行了数个月，效果完美。春节刚过，2004年3月，P公司加重了推广力度，提出了新的拉动政策：月销售额达到80万以上的经销商为首级重点客户，50万（含）以上的经销商列为第二重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6%和3%。另外，形象高端产品（如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等）以原有的出厂价下浮2%供应。杭州经销商自然归入了第二重点客户之列。相关的政策，原来江浙的3个老经销商自然没有收到传真。此时，杭州杨老板连忙联系古经理，希望他共同遮天，封锁消息不让3个老经销商知道。古经理权衡了杨老板承诺的好处，也同意了。对古经理来说，也不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，遗留问题就甩手给后任了。杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，意味着额外带来了1.6万的推广费用。另外，在高档产品上还赚了其他3老经销商的差价。在信息和资金都占有上风的杭州总经销迅速成长，拿到推广费用后的3个老经销商销量却大不如以前了。温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多，于是派业务员前去拜访，发现油工和装饰公司在温州分销商处拿货的数量迅速减少。问题马上引起了温州总经销李老板的注意。（在涂料行业，油工和装饰公司的关系一但建立很少改变的）是他们换牌子了？李老板又派出家装公司的业务代表前往装饰公司调查了解，发现他们使用产品的牌子没有换，只是该装饰公司的杭州总公司要求江浙地区的分公司统一要到杭州入货。原因是杭州分销点的零售价居然与温州分销价处于同一水平。温州李老板连忙打电话给其余2个老经销商，发现基本情况一致。纸总是包不住火。他们发现，原来杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。古经理的手机响了。面对李老板的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理又接到了公司的电话，要求立即回公司。原来李老板与其通话时，其余2位老经销商已经把电话打到了P公司总部。结果就出现了文章开始的一幕。破解：你的预警机制在哪儿文/精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官李政权窜货，有许多直接或间接的原因。比如P公司案例中以树立大经销商、培育重点客户刺激渠道产能就是其中的原因之一。不过，重点客户政策上的漏洞、执行上的偏差，并不仅仅可能成为滋生窜货的帮凶，它还可能带来如下的一些问题：重点客户待遇让一些不是重点客户的客户巧取豪夺了去，不但使重点客户政策失去意义，使渠道成员内部失去能者多酬的竞争公允，还会让自己企业因此直接承受不小的利益损失。这些损失也并不是仅仅体现在自己今年原本可以赚一千万但最终只赚了八百万的数字上，还可能连锁引发自己现金流恶化，市场推拉支持无力维持，渠道成员对自己渐失信心、渠道向心力弱化、销售队伍腐化等方面。市场管理无小事！可是，该怎样让自己避免踏入P公司般的重点客户陷阱呢？一、不要等着问题出现过后才想着去管理、去规范，而应该主动清理自己渠道所可能潜藏的运营及管理问题，并试着建立与完善自己的渠道管理机制。首先，我们需要树立或强化自己的如下意识：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，也不要以为在自己的渠道体系中以前没有出现过某个问题，从而就不会出现这个问题。事实上，在和平与繁荣的背后，可能暗流正汹涌。一个最简单的事实就是：因为利益追逐等方面的弱点，从某种程度上来说，销售人员、经销商都是既要信任又要怀疑的主。其次，考虑专门的人或组织负责渠道运做、激励、监管等环节的检修（或赋予某些人、组织这方面的长期职能），尤其需要注意的是那些执行在外和监管力度比较薄弱的环节，并对容易出现问题的环节进行重点照顾。比如，案例中重点客户政策的执行就是一个容易出问题的环节。再次，渠道运作及管理问题也不会因为自己没有意识到就会让自己免遭危难，因此，一定要善于从别人的成功与失败中鉴取。现实的情况是：渠道病并不象我们自2003年以来接踵经历的非典、禽流感，因从未发生过而无法参鉴。在难以计数企业的渠道世界，成功经验和失败教训，实在有着太多的类似资鉴。最后，让可以标准化的作业尽量标准化。渠道运做中的许多事都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响渠道链的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的就是，把这些问题点一个个的找出来，建立并完善自己的“作业”模板，而后用这些标准化模板去衡量自己在销售政策的执行、重点客户的培育、经销商分区而治等方面是否存在问题。防范多家经销商和区域经理联手虚构重点客户的预警体系，就可以成为这样的标准化作业。二、有一套预警体系给自己报警。P公司案例中的“联合计划”是因为杭州经销商和古经理的“贪得无厌”而直接暴光的，但我们更应该看到的是：假如杭州经销商和共谋的古经理，仍然将新政策带来的好处拿出来与联合者分享的话，这个事情就可能继续让P公司蒙在鼓里。因此，我们一定要给自己一双更为明亮的眼睛——这对厂家而言，更多的体现在预警体系的建立上。其一，建立问题的警戒防线。一些需要重点考量的因素如下：·经销商进货量的急剧增大与缩小（这是针对做得不够聪明的经销商和区域经理）。·把能够公开的政策传达给所有的经销商，而不是重点客户政策就传达给重点客户，也不是各种政策的传达仅仅依靠区域经理负责传达。谈到这个问题，我认为大多数针对某类经销商群体制定出来的普适性政策，都可以传达给所有的经销商，因为它们可从中得到激励或鞭策，甚至为我们监督政策执行中的偏差与公允。在具体做的时候，我们可以将相关政策的传达任务，作为销售后勤或市场监管部等部门及岗位的一项基本职责；在以传真、邮件等形式进行政策传达后，还要再将“电话落实”作为一项基本的政策传达程序。有人来做这件事了，区域经理再利用信息可能不对称的空子的机会就会少很多。·管理和服务经销商不仅是区域经理的事，还应该让更多对区域经理形成管理和牵制的部门及人参与进来，方便企业获知更多有关区域市场及经销商的信息。这些部门可以是制订及督导计划执行的部门，也可以是专门负责市场监管、物流及售后服务的机构；这些人可以是这些部门的人，也可以是某区域经理辖区内的经销商及其旗下成员，甚至是区域经理的下属。我们所要做的事，就是让其中的相关部门及人员肩负起传达市场多面信息，建立、健全经销商档案信息管理，分析及甄别信息真假的相关任务。因为，在销售管理上，信息对称管理就是对区域经理及经销商最好的牵制方式之一。·培育重点客户的销售政策只有怎么做的内容，缺少对所可能带来负面影响的问题的预防和应对措施。比如，在我们也出笼一些类似P公司的重点客户政策的时候，就应该多问自己几个问题：假如某区域的经销商们联合起来“冒大”怎么办？区域经理同流合污咋办？又该如何预防这些问题的出现及其如何鉴别不是重点客户的经销商？接下来，就到了你给自己答案、制定政策执行及督导规范的时候了。·执行类似销售政策的其他企业在这个问题上出事了。在市场的问题上，别人的教训在许多时候都比其成功的经验更可贵。当然，这要求我们的企业在关注对手之外，去更多关注的别的企业。显然，这比呆在办公室闲聊和看花边新闻更有意义。其二，要在销售管理及其后勤部门、市场监管部、市场部等相关部门设置关注、分析和处理预警信息的负责人或者是相应的岗位，而不是发生了预警信息，却因为没有人负责跟踪分析，从而延误了对问题的及时认知和处理。以P公司来讲，假如它建立起了类似上述的一套预警体系，但却没有专门的人来负责收集和分析预警信息，但却没有给这些岗位制定类似每多长时间例行汇报预警动向，及其应该负上什么连带责任的职责规范，那么这套预警体系就可能得不到正常的运转，起不到应有的作用。从这一点来说，我认为：所有的企业都应该建立起专门的预警岗位。不过，这也对销售管理部门、市场督导部门及其与销售势力形成一定牵制效应的其他部门和岗位的工作“能量”提出了更高的要求。毕竟，一个没有市场运做及管理经历的人，是难以敏感地意识到某些问题的。在这里，我的意见是：将我们服务和管理市场的员工更多的赶出办公室，因为市场的问题只有在市场上才能更为切实的体悟；或者是为我们的渠道预警信息管理者找到一些更合适的人选。三、要在重点客户政策的执行中着重实现三个联防。其一是：让经销商参与进来联防。充分利用区域内及邻近区域市场的经销商希望竞争不失公允，希望自己“地盘”不受侵犯的要求，发动他们互相监督。其二是：让更下级客户参与联防。在将区域经理及经销商的渠道体系谋变为企业自身的渠道体系的时候，我们将可能因为“手伸得过长”，而触动区域经理尤其是经销商们的敏感神经。如此情况下，管理重心难以实现下移，可为何不通过专门针对更下级客户的渠道促销政策及部分服务重心的下移实现“曲线救国”呢？其三是：让自己的销售管理及市场督导等部门切实的肩负起联防的重任。案例中“温州总经销发现分销商的进货额度最近两个月少了很多”还会派业务员进行专门查证，我们又为什么不能呢？我们又为什么不能给这些部门安上负有连带责任的奖惩呢？
二、连线
应用场景：讲解的内容需要学员理解、区分，创造学员间交流的机会，可采用连线的方式。如图3-9所示，活动过程如下：第一步，将五四课程设计开发模型的五个主题列在左侧，将每个主题包含的要素打乱顺序放在右侧，左侧可以用字母编号，右侧用数字编号，方便学员参与活动。第二步，将其制作成教学散页或学员手册中，甚至展示到演示文档上，请学员将左右两侧相匹配的内容进行连线。第三步，请学员之间互相交流一下各自的连线结果。第四步，公布答案，请学员修正。第五步，请连线完全正确的伙伴分享经验。核心理念：学员通过连线加深对概念的理解，通过交流创造互教互学的机会。图3-9连线过程
重新理解客户需求
药企面对的客户与其他行业明显不同，用药者与决定用药者可能不是一个人，为用药付费者可能既不是用药者也不是决定用药者，而是医保管理方或第三方保险机构。这种药企与客户、付款方、医疗机构之间的复杂关系让理解客户需求有些困难和复杂。与20世纪及以前不同，当时有药就不愁卖，一药难求。从20世纪末到21世纪初，药品相对过剩让竞争畸形，客户的真正需求被边缘化，而2015年医药新政让客户的需求又回到正轨。目前和今后可以预见的时期内，在华跨国公司药品和通过一致性评价的仿制药仍将是客户选择的主流产品，因为其安全性和疗效已经支撑其品牌。其他方式、方法实现高水平制造的药品亦将从普药中实现突破，而工艺、标准和制造水平仍然停留在原地的药品，其市场必将萎缩。随着医疗机构推行按病种付费面积的扩大，原来依靠高差价形成的动力将萎缩，而安全性、疗效和性价比适中的药品将存活下来。随着网络售药市场的逐步放开，特别是处方药网上市场的成熟，以独生子女赡养多位老人形成的居家药品零售市场将繁荣，以互联网为根基的新兴业态将兴起。总之，城市化、老龄化、收入增长、互联网应用、技术进步等因素将催生和满足更多、更准确的客户新需求，这里商机无限。
1.动脑太累了，我们的大脑善于偷懒
让我们再次回到营销的本源：营销的目的是影响和改变消费者行为，运用的是信息，4p是各个要素，渠道是信息和产品的传递通路。既然要谈影响行为，那我们就再次来认识主导人行为的器官——大脑。以前我们讲过，人的大脑分为杏仁核和大脑皮层，大脑皮层看似发达，但人的行为指令却都是从杏仁核（也叫爬行脑）中发出来的。大脑皮层和杏仁核之间还有一部分叫做“间脑”，主管人的情感和直觉。大脑的结构自外及内分别是脑皮层、间脑、杏仁核，为方便记忆，我们把它分别叫做思考中心、情感中心和本能中心。（图）思考中心是大脑最发达的区域，也是人类与普通动物最本质的区别，并且进化速度很快。但思考中心是有几个bug的。第一是极其耗能，一般状况下大脑消耗的热量占人体消耗总热量的40%，且大脑仅仅只能使用葡糖糖代谢产生的能量（所以靠脑力劳动减肥也实现不了），而大脑的能量消耗主要来自脑皮层，其余部分消耗量极低。这么耗能不环保的“设备”，人对它的态度是“能不用就不用，能不启动就不启动”，所以人的行为多数是没有思考中心参与的，都是自然而然的反应，是模式化反应。这是第一章讲的消费行为模式营销。第二个bug是，思考中心离本能中心太远，而人的行为决策是本能中心决定，思考中心想要影响本能中心需要经过人的情绪中心。一个理性信息经过情感中心时候，如果不能引起情绪上的反应，就无法进入本能中心，也就不能影响人的最终行为。所以，知行合一很难，能做到的只有圣人。如果把大脑比喻成一家企业，本能中心相当于老板，情感中心相当于能直接跟老板交道的高层，思考中心则相当于进行统计分析规划的各职能部门。我们想要卖给这家企业东西，请问您是直接找老板呢？还是找高管呢？还是想办法搞定职能部门呢？老板、高管跟职能部门的想法可是不一样的。
  
    
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