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案例：大北农基于同一对象的激励模式转换

在国内沪深两市上市采用虚股转实股模式的公司中，具有典型意义的是大北农(002385)。下面，我们将大北农公司的股权激励历程做一个简单的梳理，让读者了解一下虚股转实股的脉络。大北农是以邵根伙博士为代表的青年农学知识分子创立的农业高科技企业。自1993年创建以来，大北农集团始终秉承“报国兴农、争创第一、共同发展”的企业理念，致力于以科技创新推动我国现代农业发展。大北农集团产业涵盖畜牧科技与服务、种植科技与服务、农业互联网三大领域，拥有22000余名员工、1500多人组成的核心研发团队、140多家生产基地和240多家分子公司，在全国建有10000多个基层科技推广服务网点。2010年，大北农集团在深圳证券交易所挂牌上市，成为中国农牧行业上市公司中市值最高的农业高科技企业之一。邵根伙博士在创建企业之初，就有强烈的与核心骨干员工共同发展，让核心骨干员工成为企业一分子的想法。1.大北农公司创建之初的股权激励做法①模式：员工模拟持股。模拟持股分为以下两种：A股：员工自己出资购买的，离职时可以退还。B股：老板送的，员工离职时不退还。②A/B两种持股方式的股权。③截至2006年9月20日，持有模拟股份的员工共计923名，结存出资金额合计3410.58万元，由创始人邵根伙代持。股份制改造时，分类别进行处置。如表4-17所示。表4-17大北农股份制改造时对虚股的处置员工类别人数模拟持股/出资额处理办法（1）高级管理人员33549.42万元实名化并作为股份公司发起人出资有限公司的股东49人中层管理人员1491173.08万元对价：1.1837亿元每股净资产价值1.2倍的价格收购约300元/出资额关键岗位员工725每股净资产价值1.45倍的价格收购约360元/出资额2.股份制改造，并通过增资纳入中层管理人员大北农于2007年6月进行股份制改造完成，同时增资，将149名中层管理人员增资后成为股份公司注册股东。如表4-18所示。表4-18大北农上市前夕，自然人股东198名员工类别人数股份制改制前，处理办法（1）改制后处理办法（2）高级管理人员33实名化为实股。有限公司的股东49人作为股份公司发起人中层管理人员149每股净资产价值1.2倍的价格收购，约300元/出资额增资，将149名中层纳入股东名册。此事股东198人关键岗位员工725每股净资产价值1.45倍的价格收购，约360元/出资额拿到丰厚现金(1)这时有高级管理人员(33人)33位高级管理人员作为股份公司的发起人股东。邵根伙实施股权转让，按各自的实际出资比例将股权转至33人名下。(2)这时有中层管理人员(149人)他们原持有的A/B股由邵根伙按1.2倍净资产回购(约300元/股)。他们用转让虚拟股份所获取的资金向公司增资，从而成为股份公司股东。(3)其他持有A/B股的人员(725人)邵根伙按每股净资产价值1.45倍的价格收购。由于《公司法》对股份公司股东人数的限制，他们不再在股份公司持股。改制后，股份公司股东共计198人，逼近200人的上限。这也是中国沪深两市上市公司中发起人股东最多的企业。3.大北农于2010年3月在深圳中小板上市后大幅度推行股权激励（1）2011年11月推出股票期权计划模式：股票期权。股票来源：定向增发2380万股股票，占现有股本总额的5.94%。行权价格：36.71元/股。激励对象：覆盖面扩大至中层管理和技术人员，原有的持有A/B股而没有成为发起人股东的725人全部涵盖在内。（2）2014年8月推出员工持股计划模式：员工持股计划。股票来源：大股东邵根伙免费赠送9848万股，占总股本的6%，市值13亿元人民币。出资：员工交20%，因税收政策不明，算税收押金。激励对象：任职超过两年，业绩突出者，约3000人。4.大北农股权激励计划评价大北农的股权激励计划，在中国上市公司中创造了多个第一。①上市时股东最多。上市时，股份公司股东共计198人，逼近200人的上限。②公司股份制改造前，对员工虚拟股份的回购价格最高。对中层管理人员所持A/B股按1.2倍净资产回购(约300元/股)；对其他不能进入股份公司股东的人员，按每股净资产价值1.45倍的价格收购。3 上市公司实际控制人向员工赠送股份最多、市值最高。在2014年8月推出的员工持股计划中，由大股东邵根伙免费赠送9848万股，占总股本的6%，市值13亿元人民币。

三、课程设计与开发的八大步骤

基于前述“培训课程的六线模型”，可以将课程设计与开发的过程分解成以下八个操作步骤：（1）研判课程开发的背景，确定课程的目的与价值；（2）学员需求的调查与分析；（3）确定有效的培训目标；（4）搭建课程的整体框架；（5）开发培训课程的内容；（6）设计课程的进程与节奏；（7）选择培训的形式与方法；（8）编写课程要件等。需要强调的是，上述八个步骤并非单一方向的线性推进，即各操作步骤之间有着彼此影响、相互作用的关系（如图2-3所示）。图2-3课程设计与开发步骤图中实线箭头表示各步骤之间的线性进程；虚线箭头表示此一步骤同样会作用于彼一步骤，彼一步骤的操作受制于此一步骤。与此同时，第一个操作环节所厘定的课程目的是后续各个步骤的方向指引，而占据绝大部分工作的第2个步骤至第7个步骤这六个操作环节又会反过来作用于课程目的和价值。所以，在后面详细分析各个步骤的操作要点之前，先简单说说第一个操作步骤，即“研判课程开发背景，确定课程的目的与价值”。一般而言，研判一个课程的开发背景，可以从宏观层面和微观层面两个维度入手。所谓宏观层面指的是，企业组织在当下和未来可能的社会大环境（包括政治环境、经济环境，甚至是所处行业在国际视野中的地位和角色等）中，正在面对和将要面对的机会与挑战，以及在行业面和市场面中的优劣势等，这些因素都会不同程度地影响企业组织发展战略的实施节奏和经营方向的调整，由此产生对人才队伍建设的不同要求。虽然这种要求不见得完全依赖培训工作来实现，但不可否认的是，至少培训需要积极满足这一要求，或者反过来说，积极回应企业组织的发展愿景和经营方向是培训课程的重要目的之一。所谓微观层面指的是，在上述宏观层面各因素的影响和制约之下，企业组织各职能、生产部门需要承担的工作职责和生产任务。这些工作职责和生产任务既有长期的、持续的，也有短期的、阶段性的，必然需要对应各岗位的员工具备与此相匹配的能力和素养，才能最终有效完成。针对培训工作而言，也就明确了具体某一堂培训课程的具体指向，即课程的目的与价值。当我们国家提出“宽带战略”，并在专门出台的《“宽带中国”战略及实施方案》中提出“宽带网络正推动新一轮信息化发展浪潮，众多国家纷纷将发展宽带网络作为战略部署的优先行动领域，作为抢占新时期国际经济、科技和产业竞争制高点的重要举措！”与此战略有着直接关系的各大通信运营商，自然会因此而对各自的经营方向和工作重点进行适时的调整。比如，中国移动就在其《中国移动“十三五”战略规划纲要》中明确提出，“准确把握万物互联时代特征，立足当前，布局长远，全面实施‘大连接’战略，在厚植现有用户优势的基础上，不断拓展连接广度和深度，着力做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用！”由此带来的进一步影响就是，中国移动各省市分公司都需要在这一战略指导下，将日常的生产经营重点由原来极具优势的移动业务转移到宽带业务上来。所以，原来只对移动业务负责的员工，在宽带业务领域就面临着知识、技能和经验等各方面的缺失。为了能够尽快帮助员工应对企业经营方向和业务重点的调整，更好地完成工作岗位中的各项任务，有关宽带业务的各种类型、各种层级的培训课程就应运而生。由此倒推，任何一门与宽带业务相关联的培训课程，其目的与价值自然就指向上面提及的各层级战略，并且直接对应更好地完成由战略衍生出来的各项经营指标和任务。所以，“研判课程开发背景、确定课程目的”就是要回答清楚“为什么设计、开发某一门培训课程”这一问题。也只有在此基础上，课程设计与开发的后续工作才能在明确的方向指引下有的放矢。

创业企业的战略思维

如果你为自己设定一个极高的目标，就算失败了，也比其他人的成功来得耀眼。——詹姆斯·卡梅隆“探月思维”源于上世纪美国的载人航空。1961年5月，时任美国总统的肯尼迪（JohnF.Kennedy）告诉美国国会：“在这个10年结束之前，我们国家应该致力于实现这个目标——把一个人送上月球并让他安全地回到地球。”1962年9月，肯尼迪在美国德州的赖斯大学（RiceUniversity）当众演讲：“我们将向38万公里外的月球，发射一枚超过100米高的巨型火箭，去执行一项前所未有的任务——登上那个陌生的星球，并最终安全返回地球”，肯尼迪宣称“火箭将由新型合金制成，其中一些合金材料尚未研发出来。火箭能经受高温和高压，其耐热性和耐压性比以往的产品高好几倍，且装配的精密程度高于世界上最好的手表！”这篇著名演讲的背景是美苏冷战和太空争霸，当其时也，美国在航天领域落后于苏联（苏联功勋宇航员加加林1961年已经完成了太空行走），美国全国上下都憋着一股劲要“大干快上”——“Gotothemoon”的梦想因此产生。一旦探月成功，美国将在航天领域把苏联远远抛于身后。不过，探月可不是开玩笑，用一位当时NASA（美国国家航空航天局）官员的话说：“我们甚至不知道如何计算地球轨道，更别提登月火箭的发射轨道了”。人类的技术在宇宙飞船的发射、着陆、返回、通讯等各个方面都还没有做好准备。例如，在宇宙飞船返回地球的过程中，必须要以特定的角度进入，其精准程度相当于在有180道丝齿的硬币上找到特定的一道，否则就会差之毫厘、谬之千里，要么被大气层烧焦、要么被大气层弹飞。当时的计算机技术也不够给力，晶体管计算机刚刚诞生，其计算能力无法满足探月工程如此复杂的计算要求（在探月工程结束后，计算机的编程技术和微型化技术均获得了极大进步）。同时，宇宙飞船由上百万的零部件和数百公里长的电线组成，在它升空飞出大气层的时刻，存在着无数潜在的失败点。美国太空探索技术公司（SpaceX）联合创始人穆勒（TomMueller）说：“启动火箭引擎时，可能会发生上千件事情，其中只有一件事是好事。”糟糕的是，当问题发生的时刻，你无法打开引擎盖去做修补，所有问题不可挽回（阿波罗一号并未升空，而是在演习中就出了故障,一个电火花点燃了阿波罗飞船座舱的纯氧，三名宇航员不幸身亡）。出乎外界的预测，仅仅不到七年的时间，1969年的7月20日，阿波罗11号发射成功，宇航员阿姆斯特朗（NeilArmstrong）和科林斯（MichaelCollins）成功登上月球。这是伟大的成功，有极多的小说、诗歌和书籍来赞颂和描述这个人类历史上从未有过的壮举。探月的困难程度是顶级的，它被视为“MissionImpossible”，以至于阿波罗计划开始至今60年，人类仍未实现第二次载人登月。甚至于有20%以上的美国人和很多外国人相信，登月事件和整个阿波罗计划是伪造的，照片和视频是在NASA的影棚中拍出来的——毫无疑问，探月是真的而非伪造，美国宇航员们留在月球上的激光测距反光镜阵列，至今仍在使用，而且可以在任何时候通过成像或激光测距进行正确的科学测试。美国宇航员阿姆斯特朗（NeilAldenArmstrong）的确是第一个在地外星球上留下脚印的人。既然探月如此困难，那么究竟发生了什么，最终让梦想能够成真？以下将从企业组织的角度出发，将“探月思维”类比为企业的战略思维，并且将之拆分为四个方面加以探讨。1、探月思维之“第一性原理”“探月思维”与目标相关。如果我们的目标是在当前基础上的小改进，那么不需要做太多思考，延续原有的行为方式即可。如果目标是十倍百倍的增长或改变，那么必须推翻眼前的一切，放弃原有的经验，回归到事物最本质的地方去思考，这种思维方式被称为“第一性原理”。如何理解“回归到事物本质”？以“硅谷钢铁侠”马斯克（ElonMusk）打造SpaceX（太空探索公司）为例。在准备建造火箭之初，马斯克思考的是“组成火箭的材料有哪些”？为此他做了一张excel表格，里面详细列明建造、装配和发射一枚火箭所需材料成本，内容十分详细。在经过精密计算之后，马斯克发现所有材料，包括航空铝合金和碳纤维在内的材料成本仅仅是当时火箭开发费用的2%，即使算上加工费用，马斯克也有信心将整体火箭开发成本降到原成本的10%——这就是回归事物本质的思考。在肯尼迪总统提出“十年之内登上月球”之后，这个宏伟的目标倒逼NASA和美国航天学术界以“第一性原理”思考如何完成任务：- 为在十年内完成登月，我们必须要做出哪些突破？- 这些突破的难点究竟是什么？- 有什么新方法可以让我们做出突破？- 每个重要节点需要在什么时间之前完成？- ……- 阿波罗计划诞生了探月思维之“第一性原理”说到底，就是不接受固化思维的绑定，逼迫我们从事物最本质的地方出发去进行思考和质疑，把问题“煮沸”，唯有如此，才能做出突破性的创新。2、探月思维之“重新想象”在用“第一性原理”思考的基础上，探月需要有与前人不同的创新才可能成功，为将创新落到实处，需要重新想象火箭的发射、加速、入轨、着陆、返回等各个环节，并以此为基础重新思考火箭的设计、制造、装配和维护：- 重新想象将火箭发射至地球轨道- 重新想象将火箭加速至第二宇宙速度，飞离地球- 重新想象火箭进入月球轨道- 重新想象如何安全降落在月球表面- ……NASA探月历程与梦想“人类移民火星”的SpaceX发展历程非常相似。马斯克创立SpaceX之初，很多人对此不以为然。在这些人的概念里，马斯克就是一个被工程师骗得团团转的亿万富翁，如果这个亿万富翁只是凭着一个梦想，等到他没钱了或者没兴趣了，项目就会无疾而终。SpaceX的联合创始人、火箭科学家米勒（TomMueller）是航天推进器专家，负责开发猎鹰火箭发动机的设计，他谈到马斯克要求重新想象火箭发动机的设计和制造，以使成本降低到NASA的十分之一，在第一次听到的时候，米勒认为这简直是白日做梦。但这个白日梦居然实现了……总体火箭成本也得到了同样的控制，NASA发射一枚550磅载荷火箭的成本至少需要3000万美元，但猎鹰一号能搭载1400磅载荷，只需要花费690万美元。这种级别的创新并非是某人灵机一动就能完成，而是在设计制造装配的过程中通过重新想象不断进行微创新，许许多多个微创新相结合以完成量变到质变的过程。比如说，不采用昂贵的航天电脑而是采用ATM级别的民用电脑；再比如说，猎鹰9号火箭的底部有九个发动机阵列载荷架，其工艺由原来的焊接工艺改为螺栓连接，这样一来，可以让修理和翻新变得更容易、更快，降低了火箭再利用的成本。SpaceX在火箭设计、制造和装配的过程中，不断重新想象，最终使得火箭的发射成本极大地降低，也使得社会各界开始接受马斯克廉价太空飞行这一不可思议的想法。据马斯克介绍，猎鹰9号的最终目标是将火箭的发射成本从每公斤5000美元降到每公斤200美元。比亚迪汽车也是一个好例子。比亚迪的领军人物王传福认为，中国企业的优势是人力资源富足。因此，他没有盲从已有的造车经验和路径，而是重新想象，将汽车制造工序大量拆解为半自动化的生产线，自创各类设备、模具和夹具。在2007年之前，比亚迪自行研制汽车冲压设备360项、汽车焊接设备825项、汽车涂装设备656项、汽车总装设备412项30，将设备和人力之间进行有效调配，创造出了新的汽车生产模式，这些创新使得比亚迪汽车拥有了巨大的成本优势。3、探月思维之“剥洋葱”——不断追问问题的真相有一个有关“人人都知道”的故事，故事的主角是德鲁克的学生科恩（WilliamA.Cohen）博士，故事来源于科恩在麦道航空公司的亲身经历。-----------------------------------------------------------------------科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。31-----------------------------------------------------------------------“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。人类的一个思维特点是“先入为主”，医院的医生以为他根据病人的情况进行了诊断，但实际上只是按照他自己过去的经验进行了判断；管理咨询师以为他根据企业的事实提出了建议，但实际上他只是按照自己擅长的思路进行了思考。每个人头脑中都有一把锤子，随时准备去敲击遇到的钉子。我们需要像科恩博士一样，用剥洋葱的方法不断追问问题的真相。与科恩博士的方法类似，丰田公司发明了著名的“丰田五问”，在《丰田生产方式》中，丰田前副社长大野耐一对此进行了描述：-（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”-（2）为什么超负荷了呢？“因为轴承部分的润滑不够。”-（3）“为什么轴承部分的润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”-（4）“为什么吸不上来油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”-（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”“丰田五问”的目的是通过剥洋葱找到问题表象下的“真问题”。在找不到“真问题”的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”，结果一段时间后保险丝再次断掉，会出更大的事故——不要过于着急去确定问题的答案，而是要在“探月”的目标下针对性地不断追问眼前问题的起源。4、探月思维之“群策群力”“十年之内登上月球”是上个世纪60年代美国社会的强大愿景，这个愿景有效激励了40多万NASA（美国国家航空航天局）员工，甚至于NASA的清洁工在工作时都会说：“我不是在扫地，我是在帮助人类登上月球”！这是探月成功的主要原因之一，在强大工业体系支持下，有着探月梦想的几十万科学家、工程师和行政人员群策群力、戮力协同：- 阿波罗1号失败，三名宇航员丧生- 阿波罗2号3号均未执行任务- 阿波罗4、5、6号执行无人任务- 阿波罗7号开始载人飞行- 阿波罗8号把宇航员送入了月球轨道并顺利回归- 阿波罗9号对登月舱进行了最终测试- 阿波罗10号进行了最终彩排，它把宇航员送到了距离月球表面不到20公里的地方- 1969年7月，阿波罗11号登月成功在这个过程中，我们得到的启示是：人类社会飞跃式的发展源于某个团队（团体）集合在一起挑战更高的目标。肯尼迪在1962年的演讲中说：“我们选择登月，不是因为它简单，而是因为它很难”。越难的事情越会吸引优秀人才加盟，比如说，美国探月吸引了纳粹第三帝国的火箭总工程师沃纳·冯·布劳恩（WernhervonBraun）加盟；SpaceX则吸引了汤姆·米勒（TomMueller）的加盟，米勒为此拒绝了比尔（Beal）宇航技术公司的高薪，就是为了实现自己近乎疯狂的想法。这种把优秀人才集合在一起，拧成一股绳，聚力同心的例子有很多，欧洲文艺复兴是其中很特别的一例。说到文艺复兴，你会想到什么——灿若晨星的大师，令人惊叹的艺术作品，这些只是表象和结果，表象和结果的背后是“美第奇效应”——意大利的美第奇家族是欧洲15世纪到18世纪的名门望族，由于美第奇家族的资助，一大批一流的科学家、艺术家、文学家和商人齐聚意大利的佛罗伦萨，通过这些人才之间的深入交流、相互影响，打破了学科之间和文化之间的藩篱，新的艺术形式、新的科技创意乃至新的思想逐渐生发出来，使文艺复兴成为人类历史上最富创造力的时期之一。硅谷创业教父霍夫曼(StevenHoffman) 有着完全相同的认知，他认为美国硅谷之所以能成功，关键在于：“它能够让一个MBA、一个艺术家、一个书呆子气十足的科学家以及一个吸食LSD（半人工迷幻剂）的嬉皮士，在同一个房间里互相碰撞各种奇思妙想。正是这种碰撞催生出不止一家能改变这个世界的企业……据大多数在科学和技术领域中的大步向前跃进都源于不同学科之间的合作。比如在人类学、语言学和计算机科学之间的跨界就能产生令人震惊的东西。当一个音乐家遇到一个计算机黑客，并且两人还开始讨论各种可能性的时候，一些新的想法就会由此而生。这就是硅谷的秘密武器。”32对于企业组织而言，打破部门之间的藩篱也能够激发出巨大的创造力。GE（美国通用电气公司）前任CEO韦尔奇（JackWelch）致力于拆掉GE的组织藩篱，击碎GE可笑又坚挺的官僚主义——韦尔奇要求工人、技术员、职能人员、各级管理者，大家坐在一起，为某件事情共同思考和讨论，去击打一个又一个靶子（问题或障碍）。韦尔奇主政期间，“群策群力”成为GE强大的组织武器。GE的群策群力，简单来说，就是把企业中不同部门的人（后期甚至包括顾客和供应商）聚到一起，把企业中的业务难题或者管理难题提出来，完全扔给他们，让他们提出解决方案，最关键的是，领导者要在会上立即决定采用或者不采用。一般来讲，这个会议分为三天，前两天是大家分组讨论不同的问题，信息充分交流，得出解决方案（方案要求很精确，每个方案都至少要有三个行动计划，每个计划都要有时限），第三天也很关键，各小组要向对前面议程一无所知的领导汇报解决方案，汇报完领导要么拍板通过、要么否决方案，或者是要求小组提供更多信息，但必须在规定时间内做决定。33在美国登月的同时，苏联也在推进“红色阿波罗”计划。但是，在航天领域走在全球前列的苏联因为内部矛盾和派别之争牵扯了过多精力，这种与“群策群力”背道而驰的文化导致N-1火箭连续四次发射失败，最终，苏联在1972年宣布放弃登月计划。探月思维首先是要求团队做大事，做大事和做小事所花费的力气是一样的，甚至于做大事更加容易（在这个过程中，每个参与者对自己会更加满意，动力也会更足）。为什么我们不敢做大事，主要障碍是在人类大脑之中的固化条件反射，这些条件反射告诉我们——在陆地上比天空飞行更加安全、不要好高骛远、小目标比宏伟的目标更加明智。如果企业和管理者能设置极具挑战性的目标，并在技术、制造或销售方面敢于重新想象并获得突破性的创新，再集中所有人的意愿和力量，群策群力地向目标发起冲击，其结果应该会很美好。

（一）现场的力量

无论任何时候，SQE都在供应商的现场。工装交货的时候，小批量生产验收，过程审核，产品审核，质量问题解决，SQE都在现场。“现场现物”的英文意思是实际的零部件和实际的地点，亲自看到实际情况，掌握第一手信息，以深入理解目前的现状，这也是丰田方法的核心原则之一。以特斯拉为例，工程师的办公室就在车间里，以便随时发现问题随时到现场解决。波音的工程师的办公室也是在车间里。

最佳员工是针对全体员工中表现最优秀者，给予的荣誉称号。通常以季度或年维度为周期进行评选，是仓库内比较重要的荣誉标签之一。与最佳员工相匹配的通常是较高的绩效奖金，或专项奖金，从精神和物质两个方面予以激励。精神奖励的荣誉感，对于员工来说，激励力度较强。而物质奖励，在激励员工自身之外会对其他员工产生冲击，给其他员工做榜样，提供改善工作的方向。

（三）重构战略：在“红海”中定义“蓝海”

重构战略，就是存量机会，但有战略性创新。怎么重构，要么沿着产品这条线去思考，比如产品环节，重新定义产品，或把产品卖给不同的客户；产品模组，是指沿着原有的产品进行延伸，进行模块化或者组合化；产品价值链，如设计、采购、生产、销售、服务、废品回收等，是否存在某个环节进行战略创新，形成新的商业模式；产业系统，整合全产业价值链进行战略创新。要么沿着客户这条线去思考。但所有的战略创新要回归到客户需求，而不是为了概念而概念，为了模式而模式。通过两个案例，可以说明重构战略的思维方法。最典型的就是乐视。五年前或者十年前，大家认为电视是一个没落的产业，认为电视会被电脑替代，但现在，乐视把电视做出前途来了，几百亿的销售额，1000多亿的市值。这就是重新定义产品，其实乐视做的不是电视。乐视为什么有竞争力？假如有1000万个家庭用乐视电视，就等于是1000万个家庭的推广渠道和分销渠道，从某个角度讲，乐视其实是个渠道公司。比如开关乐视电视时展示的付费广告，比如某电视剧中，演员的裙子，点一下，厂家和价格就出来了，再点一下就可以购买。于是电视就变成了一个可互动的互联网终端。可以想象，未来电视可能是个家庭视频门诊，也可能是个家庭电影院，甚至可能是家庭的视频图书馆、视频培训教室等。可见，重新定义产品就产生了新的战略，在存量市场找到了全新的机会。再看另外一个案例——绝味食品。绝味食品简单理解就是卖卤味鸭脖子的。2005年成立，2012年做到了20亿元。如今绝味在连锁卤味休闲食品的市场进行了重构。以前的绝味是一个终端连锁企业，在全国开了1万多家店，集中生产，进行配送。那么比如精武鸭脖等，就是绝味的竞争对手。现在绝味投资他们，绝味专门找这种中小的轻食品公司进行投资，然后让他们共享绝味的冷链食品供应链，这是共赢，因为小公司自己做冷链供应链一定是亏的，但他不做这个冷链系统对它的产品质量是有影响的，未来是生存不下去的。所以绝味去投资他们，又提供资金和冷链供应链服务，求之不得。所以绝味变成了一个供应链公司。乐视重新定义产品和产品组合进行战略重构，绝味在产品价值链中把供应链独立出来，实现了战略重构。可见，在存量市场中，我们也可以进行战略创新，有可能会产生重大的战略增长。

3.3 经营模式必须不同、不同、不同

如果你经过筛选的商机，既是最真实、最强烈的需求，又是最合适、可操作的商机，那么接下来就是能否将市场客观条件和自己的主观条件结合起来，聚焦形成一种独特的差异化经营模式。对于商业来说，最重要的是不同、不同、不同。你要想成功，就要与众不同。差异化就是不同，就是特色。没有特色就没有市场，而且特色应该是明显的、唯一的。同样经营百货，沃尔玛以其“天天低价”形成了自己物有所值的风格。“好事多”是沃尔玛唯一害怕的会员制零售连锁商店，它的使命是开发一个高端商品低价销售的细分市场。它给出零售业最高的工资与福利，同意顾客无条件退货：不要发票、无需解释、没有时间限制。“好事多”的经营理念是：依法办事、关照顾客、关照员工、减少顾客的选择。差异化的方法怎样才能做到差异化呢？从价值链的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场和销售、服务五个环节，和支持系统的企业基础建设、人力资源管理、技术开发、采购等方面寻求与众不同的做法。菲利普•科特勒提出从产品、服务、人员、渠道、形象五个方面实行差异化。我们根据市场新的发展趋势提出了理念和信念的差异化方法。（一）产品差异化产品差异化包括形式、特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计等方面的差异化。一种药品，可以因为药剂数量、形状、涂层和用药时间产生差异化。同样是治感冒的药，百服宁用深橙色、蓝色两种颜色区分日服与夜服药品，解决了白天服药不头晕，夜晚服药有利于睡眠的问题。（二）服务差异化服务差异化包括订货方便、交货及时、安装便捷、顾客培训、顾客咨询、维修、多种服务等方面的差异化。海尔要求维修工自带塑料鞋套、24小时随叫随到，使自己的服务与众不同。不过，企业一定要统一服务规范，服务体系能够复制。（三）人员差异化人员差异化包括能力、资格、谦恭、诚实、可靠、负责、沟通等方面的差异化，利用知识与能力解决顾客的问题，成为差异化营销的重要手段。奥维斯公司通过创办钓鱼学校、传授飞蝇钓鱼技术支持它的零售店的销量。美国米利肯公司生产抹布，其产品与其他商家并没有差异，但它的价格却比别的产品高，原因是它能够提供独到的咨询服务，如帮顾客开展推销员培训、提供有关市场前景与促销材料、提供联机计算机订货和运货优惠系统、替顾客做市场调研、支持车间卫生改进工作、让自己的推销人员参与顾客行动小组。（四）渠道差异化渠道差异化包括覆盖面、专长和绩效方面的差异化，企业要注意开辟邮寄、网络、商业信息、互动电视等新的销售渠道。美国米利肯公司专门生产“车间毛巾”，卖给工业清洗商，工业清洗商再租给最终用户，将一个大路货商品变成高增值的、与众不同的商品。（五）形象差异化形象差异化包括标志、媒体、气氛和事件的差异化。被咬了一口的苹果公司的商标，常常引起人们的追问，为什么苹果被咬了一口？这或许恰恰正是当初设计苹果商标的人希望达到的效果。而熟悉苹果背景的人将它解释为代表了活力和朝气，可以引起人们的好奇心并产生疑问。不过，苹果公司最早的Logo恐怕已经没有几个人知道了，当年的Logo是牛顿坐在苹果树下读书的图案，上下有飘带缠绕，写着AppleComputerCo.等字样，外框上则使用了英国诗人威廉·华兹华斯的短诗。不过这个牛顿徽标只用了很短的时间，乔布斯嫌它过于复杂，不容易复制传播，于是就有了今天的这个被咬了一口的苹果商标。据说，在英文中bite“咬”与Byte即计算机的基本运算单位字节同音，隐含着数字化的时代特征含意。（六）理念差异化许多公司追求经营理念差异化，如劲酒的“劲酒虽好，可不要贪杯哦”；柒牌男装“男人就应该对自己狠一点”；中国农业银行的“大行德广，伴您成长”；中国建设银行的“善建者行”等，企业要实施多样化的服务，时刻顺应顾客需求的变化。想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。随着市场变化而差异化差异化不是简单的求异经营，而是要随着市场的变化，顺市场之势而为，适时地在可能的方面实现差异化，形成特色鲜明的经营模式，让顾客一眼就能辨别出来，产生认同甚至赞许，从而购买你的商品。享有“百货王”美誉的西尔斯集团，历经百年不衰，其秘诀就在于：紧跟市场随机应变，不断形成新的经营模式。美国百货行业一百多年来的新业态，基本上都是它引领的：百货商店超市化，超级市场百货化，零售商店连锁化，购物商场郊区化，传统商店网络化。它采取采购促销集权管理和销售部门分权管理的模式，统一采购促销，巨额的促销费用分摊到每个商店就比较少了、成本大大降低了、规模报酬优势十分明显，全国联网又方便了顾客异地退货。为了达到物美价廉的目的，西尔斯采取与其他商店不同的定价策略。首先，西尔斯决定需要采购的商品及原料的种类，并根据实际情况自己决定采购底价，不准突破其价格界限。其次，西尔斯70%的商品由各分公司根据总公司提供的设计、原材料、生产规格、包装模本生产，生产的全部商品加上西尔斯的注册商标。拥有自有品牌、保障其核心竞争力是西尔斯百年不衰的秘诀之一。哈佛商学院的一位教授，专门研究服务业的利润链，曾经做过拉斯维加斯哈拉斯赌场的顾问，后来公司聘请他担任哈拉斯公司的首席执行官，他申请了两年的学术假，来到拉斯维加斯，改变了赌场的经营模式。他取消了过山车和明星表演，把全部经营放在41000台老虎机和1100台赌桌上，2003年创造了43亿美元的销售额。他认为赌博归根到底是一项娱乐活动，因此，他用13架飞机专门接那些四五十岁的人到赌场娱乐。尽管他的销售额略低于凯撒宫，但他的利润却是凯撒宫的六倍。

第三节计划

计划是提议的实现某种目标的方式。项目团队为项目的各个方面制订计划，并/或将所有这些信息整合到整体项目管理计划中。计划通常是书面文档，但也可能展示在可视/虚拟白板上。

3.消费分析：由面子引发的“被迫性”体验消费

越是市场化的社会，消费越讲究，之前对官员的讲究逐渐减少，纯粹的商务及朋友间的讲究逐渐扩大。自2013年起，反腐力度加强，“灰色消费”的影响浮出水面。除了重要节假日的旅游游客量下降20％左右外，其他景区旺季的游客量也在大幅度下降。２０１３年年初，我们在安顺调研，对娄家湖进行战略定位策划。在考察中，我问导游国家反腐政策对游客量有什么影响。她说：“影响巨大，我们现在参观的景点的游客量下降了70％，有的景点的游客量下降了30％，总体而言，各景点的游客量平均下降了50%～60%。”这些一线数据比相关的统计数据直观，也超出我们工作室专家的想象。通常，我们在分析反腐力度的加强对游客量的影响时，得出的结论往往是，反腐力度的加强最多使游客量下降30％，但事实远比我们想象的严重。反腐是必要的，否则大家都会比拼高档消费。我的工作室战略定位策划的数个商业地产开发商（多是商业街）曾就高端消费和中低档消费的选择问题和投资商进行过激烈的研讨，那些最终采纳我们的意见，走中低端路线的投资商们很高兴。因为适应市场，客流量、营业额不降反升。2013年初，笔者工作室的专家戴欣明、吴若末、戴方明在贵阳安顺屯堡进行调研往年这个时候，这里的游客很多。而如今，整个景区一上午就几拨游客，其中一拨游客，和我们一样，是来此做工作调研的。午饭时间，导游讲，往年游客就餐前要预订餐厅，而那天，从头到尾只有我们一拨人在吃工作餐。反腐的影响是暂时的，因为反腐虽然抑制了“灰色消费”，但却促进了消费结构的变化，大众消费开始抬头。特别是在国家狠抓内需的情况下，大众消费“热”起来，之前的高端消费场所也被迫“放下身价”，开始向大众开放。高端消费场所的这种做法带动了大众消费，使消费者的选择增加了，这很像80年代在最早开放的城市广州，普通大众也可以到五星级大酒店喝早茶。尤其值得注意的是，中国是人情世故非常丰富的国家，“灰色消费”会被“面子”消费取代。人们会为了各种各样的“面子”去买单，经济发展的越好，越要顾及这样的“面子”，“面子”将成为新的消费动力。当然，这是正常消费，也是市场化的必然趋势，只是这种消费夹杂着中国特有的人文因素，而这种人文因素在战略定位上表现为体验，所以要区分“灰色消费”主导下的体验和“面子消费”主导下的体验，在不同的城市、不同的区域，这两种体验也是不同的。我们要学会观察这些差异，并根据这些差异做出调整。

第五节塑造代理朋友圈内容的8个方面

我们经常听到“发圈收钱”“发圈卖货”的说法，其实就是微商团队长通过打造自己的朋友圈内容，吸引朋友圈里有需求的微信好友成交产品或服务。这其中的销售秘诀就是必须先了解客户需求，根据客户需求做好朋友圈内容，才能吸引客户成交。而作为微商团队长，角色的成长决定了主要任务的转变：由售卖产品转为招聘代理商。微商团队长应该如何招好代理商？首先，明晰代理商的需求——赚钱；其次，规划朋友圈内容，塑造朋友圈内容吸引代理商。所以，想要吸引并招收代理商，朋友圈内容应该包括以下8个方面：收款图、个人真实生活、发货图文视频、培训、引流、代理商出货、代理商进步和感恩的截图、品牌产品。

四、创新运营模式

丁香医生负责人杨泽方曾这样说：“我眼中的诊所发展应该是医疗服务学台湾地区，技术学美国。”那么台湾诊所有哪些创新呢？或许创办专注于糖尿病管理的台湾地区游能俊诊所的发展值得借鉴。游能俊是宜兰爱胰协会理事长、宜兰糖尿病暨慢性病照护委员会委员，月服务1800位患者，在糖尿病慢病管理领域有丰富从业经验。他认为，在台湾地区开诊所，并没有那么难。医疗是一个改变的过程，如果你看医学新知，每天的知识都有更新，而整个医疗进程又比较缓慢，比如治疗方法，以前只是提供什么样的治疗，现在还要强调产出价值。随着信息化越来越透明，医生也从单兵作战，变成了团队作战，尤其是糖尿病的健康管理。在诊所是有一个团队做糖尿病管理，包括护师、营养师、医师、药师等。现在台湾地区有37%的诊所进行糖尿病管理，当然也有医保的引导。诊所数量也从4000多家成长到6000多家，所以加速是很明显的，其中真正做糖尿病照顾有团队的有400多家诊所。他至今都记得，刚创业那会儿，曾有前辈关照过他：“开一家诊所，你都不打点滴可怎么活？”“以后我们老人会越来越多，慢性病越来越多，因此我要走一条不一样的路。”后来，这个长辈每次见到他都非常欣慰，并说：“我当年的担心是白担心，你走这条路是对的。”在创业这些年里，诊所团队内只有2人离开，一位是在创业最初非常艰苦，工作常常24:00都没有做完然后离开；另一位是不适应诊所的工作。目前团队从最初的14人变为34人。那如何做人员调配？据知，一般3个糖尿病人，游能俊会聘任一个专职的护士和营养师。因为营养师跟护士的领域学习不同，指导用户饮食。比如，一个糖尿病患者来诊所看诊，医生如果要打动患者做一些学习交易，而不开口是没有用的；医生只看血糖，不问患者怎么吃、怎么运动也没有用；医生不说什么运动可能对患者的脚有帮助，这种医患沟通也是有欠缺的。因为通常患者的理解是我来看医生，你今天叫护士、营养师做，做医生不点个头，那效果是差的！所以在学习上不断扩大医生的专业领域，是很有必要的。另外，还需要用言传身教的方式去引导患者，加入到医生的健康管理。比如每天我们吃饭、运动都拍照，并在结束后测血糖，以此让患者也养成这种习惯。这样做既能用自身的身体体验去打造慢病管理文化，又能深入体验患者做这些事情的感受，可谓一举两得。那怎么让医疗高效率？这个是一个积累的过程，需要做精准决策和数据的完整。同时医生的经验也要丰富，团队作战很强才行。因为医生的决策患者不见得买单，那团队协作跟病患做培训，靠组织文化影响。所以，游能俊的诊所一般在诊疗之前，所有的数据都收集完给医生，糖化血红蛋白大约40分钟出结果，台湾地区的医保有云端，可以了解病患的过去用药情况，起始非常高效。来一个患者，医生可以直接对患者说：“我知道你吃了多少药，效果如何，要不要选择添加胰岛素？”诊疗后，医疗服务并没有结束，患者到药师取药。如果他是胰岛素治疗者，通常会接受案例追踪，这个是不用付费的案例追踪，诊所内有外围周边的一些转接的服务。到不同的科别，如眼科、心脏科、肾脏科。虽然到2018年，该诊所在台湾创立已13年，但是游能俊认为，创业之初不容易，而坚持初衷会引领你一路走下去。如果只是在商业上算计的话，终究会力道不足的。

在2022年成功召开的二十大中明确指出：加快发展方式绿色转型。推动经济社会发展绿色化、低碳化是实现高质量发展的关键环节。加快推动产业结构、能源结构、交通运输结构等调整优化。完善能源消耗总量和强度调控，重点控制化石能源消费，逐步转向碳排放总量和强度“双控”制度。推动能源清洁低碳高效利用，推进工业、建筑、交通等领域清洁低碳转型。坚持交流互鉴，推动建设一个开放包容的世界；坚持绿色低碳，推动建设一个清洁美丽的世界。2017年至2021年，我国万元国内生产总值二氧化碳排放连续下降，其中2019年年底提前超额完成2020年气候行动目标。在2020年，我国提出新目标，二氧化碳排放力争在2030年前达到峰值，并在2030年实现单位GDP二氧化碳排放较2005年下降65%以上。近十年来，我国清洁能源不断布局，风电、水电、太阳能等清洁能源的装机量逐步扩大，尤其是太阳能发电装机总量十年增长88.6倍。与此同时，煤炭消费比重下降到56%，是历史上下降最快的时期；非化石能源占比达到16.6%。数据显示，我国煤炭消费占比从2012年的68.5%下降至2021年的56.0%。同时，2021年清洁能源消费占比较2013年提高10.0%；2021年，天然气、水电、核电、风电、太阳能发电等清洁能源占比超过总量的四分之一。图22-1二氧化碳排放下降趋势由此可见，绿色、低碳已经成为不可逆的大方针。在物流领域，在仓储管理环节进行绿色能源的使用、节能管理，是符合大政方针的。这是仓库节能管理，在国家政策层面的重要意义。

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