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3.2.10评估机构在并购中的作用有哪些
评估机构在并购中主要是对资产进行定价，以确定一个各方能够接受的合理的交易价格。具体而言，更多的是应客户的需要，提供合规的评估报告。同时依据《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等规定，出具资产评估报告。例如《上市公司重大资产重组管理办法》第十七条明确规定，资产交易定价以资产评估结果为依据的，上市公司应当聘请具有相关证券业务资格的资产评估机构出具资产评估报告。
一、模板与工具
（一）活动说明1.模板表6-21活动说明模板活动名称操作岗位输入活动描述输出模板/工具主导参与2.定义说明活动：活动是由单个责任角色主导完成，有明确的输入和输出；活动之下是任务，任务是由单个责任角色完成，活动进一步拆解规范后形成的内容。主导岗位：表明对活动执行结果承担唯一责任的岗位/角色，在活动执行中占主导地位。参与岗位：表明参与活动执行的岗位/角色，在活动执行中占配合地位。输入：活动执行需要的材料、资源及信息。活动描述：定义活动的执行方法与规定，用于指导与约束活动执行岗位操作。输出：作为活动的结果生成的结果物，通常是实物或信息，也可能是它们状态的改变。模板：模板是可复制、可参考的东西，包括实物与信息。模板的目的是帮助活动执行人员节约时间，避免重复劳动；模板让活动执行人员跳过思考过程，直接套用成熟的框架，直入主题，提高工作效率。3.操作指引​ 活动名称取自流程图，要求严格保持一致。​ 对每一个活动要指定唯一的责任人，即主导岗位/角色。如果活动执行涉及多个岗位/角色时，一定要从中找到主导人，其余的都是参与人，否则就会出现共同负责，等于无人负责，就容易出现扯皮。主导岗位/角色也要与流程图严格保持一致。活动主责人有权定义参与角色在活动执行的工作要求，以保证活动执行的结果。​ 识别活动所需要的输入，重点关注输入的传递是否顺畅，要求能够实现由输入提供者在输入产生时，第一时间触发输入信息及时传递到活动的接收者。如果输入质量影响到活动输出结果要求时，该活动的主导岗位要向输入提供者提出明确的要求，最终要体现在输入产生活动的定义中。​ 活动描述：根据企业流程管理阶段（初级、中级、高级）选择不同的描述要求。要求太高了就会引起大家的抗拒，也不切合实际。就算是分了不同阶段，在同一个阶段也需要循序渐进，持续迭代，才能输出一个高质量的流程设计。高质量的流程设计的威力是巨大的，会释放出巨大的生产力，不仅为公司带来效率提升，还可能会成为竞争力的来源。如果在初级阶段，即企业刚导入流程管理时，重点解决责任落地的问题，确保责任落实即可。这不是一个低的要求，如果能够做到，企业跨部门流程就能够保证运作顺畅，扯皮的事件很少发生，组织的内耗会大幅降低，各部门就能够围绕端到端业务流程打胜仗而集体奋斗，都会主动思考：如何获取全流程成果最优，而不是某个环节、某个部门成果最优。很多时候，企业抱怨协同效率低，问题的根源就是没有基于流程定义清晰职责，个体的责任没有界定并履行到位。团队协同是针对责任/职责界定之外的例外事件才需要的。描述的要求为：①定义活动输入与输出及接口关系（明确输入输出如何从产生者传递到接受者），重要的输出要定义模板，如果没有定义输出模板，则要从质量管控的角度提出输出所包括的关键要素。比如某公司对会议纪要输出的定义，要求包括会议召开的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等基本情况；主要议题及决策事项；审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；其他参会人员的意见；主要分歧意见；会议最终形成的决议及行动计划。再如，某公司对于审批意见输出定义，要求为：同意、不同意、有条件同意。②描述重点：What，要执行哪些任务？如该活动由多个岗位/角色共同完成，一定要把各岗位/角色之间的职责分工说清楚。日常工作中，经常听到员工抱怨部门/岗位之间扯皮，将职责界面梳理清楚唯一的方式就是在活动说明中，因为每个活动有唯一的责任人，即主导岗位/角色，他会来定义涉及参与人员的工作职责。我的观点是，在活动层面职责一定要定义清晰，做到黑白分明，不可有灰度。笔者曾看到一家公司的物料调拨流程，他们的是多个跨省基地，同时存在成品、半成品、物料等，由于计划不准确，产生大量跨基地的调货行为，一个月的调拨运费40万~50万元。同时，由于配送计划由计划管理部下达，没有充分考虑实际装车需求，存在大量零担发运，给公司额外增加了100多万元的发运费。把流程文件打开一看，这两项费用找不到责任主体，所以没有人关注，也不会有人推动改善。笔者采取的做法是先让责任归位，将调拨运费的责任交给计划管理部，本质是由于他的计划不准确导致的，与他的责任制考核挂钩。而将零担发运带来了运费增加责任交给物流的调度承担。同时，要求计划部门只安排周发运计划，具体到每一天的发货计划由物流调度来负责。如果企业到了中级阶段，即导入流程管理有2~3年，企业已经建立了流程管理的基本认知，能够基于流程解决跨部门/岗位协作的问题，表现为流程运作很顺畅，扯皮的事情很少发生。跨部门协同问题解决了，企业的协同效率高了，但不能保证流程执行的效果与效率，因为流程中的每个活动未必能够执行到位，未必能够保证质量。对于中级阶段，活动说明描述要求如下：在初级阶段的全部要求基础上，迭代到规则清晰。达到第一个阶段：责任落实，就实现了组织与岗位围绕流程成功而运作，这会释放出生产力，将组织内耗大幅地降低。但本质上流程运作的模式没有发生改变，改变的是组织运作方式，让组织更协同，让组织更瞄准流程的价值方向去奋斗。但这不足够，就好比创业型公司，业务简单、组织简单，流程就是端到端拉通的，但没有竞争力，因为流程本身的运作方式不先进。到了中级阶段就需要朝两个方向迭代：规则清晰。我们经常说要用流程来解放管理者，让管理者从例行的工作中解放出来，把例行的工作交给流程。但为什么流程梳理出来了还是交不出去？原因很简单，流程太空了，没有将其中的规则梳理出来，并进行标准化，将最佳的规则固化下来。推荐大家看一篇文章《流程之眼——业务规则》，来自李忠华的公众号“供应链道场”。李老师认为，流程的很多要素都不会被忽视，但业务规则是最容易被忽视的；其他的要素都可以借鉴甚至抄标杆的作业，但业务规则是最个性化的，最依赖公司业务特性的，最体现管理意图的，业务规则是流程之眼！在百库文库《指南——业务规则》一文中对业务规则的定义为：业务规则是必须遵守的策略的声明或必须满足的条件。业务规则是对如何操作业务（包括业务工具）的各种要求。它们可以是业务需要遵守的法律或规范，也可以表示选定的业务构架和风格。该文章将业务规则分为约束规则和推导规则两类，具体如下：①约束规则规定了限制对象结构和行为的策略和条件。​ 激励和响应规则对某一行为进行约束，方法是通过指定何时触发该行为，以及是否必须满足某些条件才能触发该行为。​ 操作约束规则规定了在操作前后必须符合的条件，确保操作正确执行。​ 结构约束规则规定了有关类、对象和它们之间关系不可违背的策略和条件。②推导规则规定了从一些事实经过推理和计算得到其他事实的策略和条件。​ 推论规则规定如果某些事实为真，则可以推出一个结论。​ 计算规则通过处理运算法则（一种更精确完善的推论规则）得出结果。以上描述更多的是IT视角。从业务及管理视角来看，常见的业务规则有：​ 相关定义、明确的范围。​ 流程触发规则。​ 分层分级规则、定量计算方法公式、判别原则逻辑方法等。​ 分授权规则（业务权限、财务权限、人事权限）。​ 输入物技术/管理标准、要求、方法等。​ 过程操作相关规则：技术/操作/管理标准、要求、方法等。​ 输出与技术/管理标准、要求、方法等。​ 能力技术/管理标准、要求、方法等。如果缺失业务规则，就必然依赖人，就必然要事事请示、层层上报，必然领先管理者与专家的指导，必然效率低下，将管理者耗在例行的工作中。如果缺失业务规则，就必然给操作者留出了空间，就必然由于操作者能力或意愿的问题，带来种种风险，导致流程业务结果不可控；也必然导致公司高度依赖于牛人，伴随着人员流动，业务会有剧烈的波动，政策导向会左右摇摆。相反，如果有了规则就好办了，流程运作就变成了照章办事，不需要请示，不需要审批，快速地就通过了；有了规则就可以加大向下授权的力度，让决策重心前移至一线，大幅提升流程面向市场的反应速度；有了规则，就可以大幅提升IT的生产力，最大化地发挥自动化的价值，实现少人化，大幅提升人效。我曾在一家企业通过将自动化做到极致大幅提升了公司的人效，自动化项目包括自动开票、自动对账、自动核销、自动生成出仓单、自动审批销售订单、自动销售（线上销售）等。其中，成功最重要的因素就是提炼业务规则。比如自动开票项目有三个规则非常重要：​ 规范商品的描述规则，使内部描述与外部税务部门的规则拉通，以保证生成开票商品信息之后不需要手工修改。​ 开票触发规则，到账期触发开票，还是完成出仓完成触发开票，或者客户签收完成后触发开票，你得有一个明确的触发指令。也许不同业务单元的需求一样，仍然需要将其规则化。​ ERP系统出仓信息向开票系统传递规则，明确何时，传递什么信息到开票系统。这些规则完成之后，IT自动化实现就相对简单了。如果企业到了高级阶段，不仅做到了跨部门协同顺畅，还实现了流程结果可控，那么进一步的需求是经验复制。操作要求如下：对有一定专业复杂度/或对操作者能力有一定依赖度的活动，建立作业文档，重点写：howtodo，包括操作指南、评审/检查checklist、模板、FAQ、案例。目的是将活动操作知识化，将最佳实践经验固化并复制给每一位活动操作者，快速地将活动执行水平提升较高的程度。这往往是通过内外部标杆研究来实现的，通过内部标杆研究将企业内最佳实践提取出来，形成知识文档；通过外部标杆研究将外部最佳实践借鉴导入，快速提升作业能力。具体的方法，可以参照内外部标杆分析章节。我曾有幸被领导信任，在没有财务工作背景的情况下，担任了公司的预算小组执行组组长。经过三年多预算管理流程迭代，公司年度预算目标达成率从原来的不到50%提升到85%以上。对于公司而言，这是一个很重要的能力提升，保证了业绩的可控，提升了资源投放的准确率。回顾三年多的预算管理历程，我觉得最大的成功因素就是对于预算管理过程中的成功与不足及时地进行复盘总结。预算管理通常是从当年10月份启动，到第二年农历新年开工后正式定稿发布。然后，就会进行月度的经营业绩核算分析与经营分析会议。通常每完成一个小的里程碑点，我们会组织预算小组成员（财务、资金、人力、战略）进行及时的复盘总结，比如预算评审会议（通常有4~6次），在评审会议中，评审专家会从不同的视角提出他们的观点与建议，可能会暴露一些问题，或提出一些需要数据支撑的场景，我就会很快地思考如果缺乏数据支撑（如高管想要看到销售费用之下的销售项目专属费用分配，但由于对费用未进行细分，而无法提供），说明我的预算指标模型出了问题，需要进行相应的完善。如果高管有好的评审视角，比如关注业务结构，尤其是战略业务（战略新品、战略新区域、战略大客户等）的占比或增速，我们就会补充到预算编制的原则或指引中。通过持续的迭代，最终会体现在预算管理流程、预算编制模板、关键指标数据模型、预算评审checklist、预算管理操作指引上。通过持续迭代，不知不觉中，我的预算管理专业水平快速提升。后续我们与华为财务专家进行沟通后发现，我们的预算管理思路与做法，与华为公司的做法接近，只是在精细度上稍有差距。这既给了我很大的信心，也给了我很大的启发。学习能力+转化能力+推行能力+复盘迭代能力，足以让你快速地成长为业务领域的专家，好的能力是迭代出来的。某次预算编制后，我们的复盘结果如表6-22所示。表6-22复盘结果序号复盘问题改进对策1对新签合同收入确认进度假设，没有与上一年项目交付进度实际水平进行比对，导致预算与实际偏差太大可以先考虑基于项目计划交付周期来做收入确认节奏的依据，如果事业部要实际周期比历史周期有压缩，需在经营计划中提出对应的改进策略，预算小组对策略逻辑进行验证2对分产品线新签合同净利率水平，没有与历史水平进行核对，导致事业部凑数没有被发现如果产品线净利率预算水平高于历史水平，事业部需在经营计划中提出对应的改进策略，预算小组对策略逻辑进行验证3预算总体做得偏粗，无法满足CEO及业务实际管理需求建议要按产品线、区域、项目等多维度进行展开分析4对于季度的节奏关注不够，会出现Q1预算低于上一年度Q1实际数建议在预算原则要提出，Q1预算要好于去年同期预算、实际数5对于服务与产品集成事业部，业务相对稳定，其预算数要与上年实际数进行比较做得不到位对于服务与产品集成事业部，业务相对稳定，其预算数要与上年实际数进行比较，防止提出的预算数过高，防止出事业部资源过度投入，出现利润大幅下滑的风险6预算小组对各事业部预算审核不足，只做了大层面的指标对比分析，没有对内在的逻辑正确性把关增加内在逻辑的评审7预算评审过程，主要以CEO讲为主，相对发散，有效性不足预算小组要提出自己观点并进行引导，CEO做总结发言8对新参与预算的财务经理培训与指导不足，过程中出现很多操作问题对新参与预算的财务经理，必须先做预算管理培训，过程中由预算小组财务代表提供专业过程跟进与指导服务9新签合同明细的逻辑不合理，新签合同金额与商机明细预测数不一致列出概率较大的商机，给出不同的成交概率与所处阶段，同时允许无项目明细10未开展内部对比，形成竞争氛围，以及内部学标杆的做法对不同事业部之间进行横向比较，尤其是同一行业的不同BU，将优秀BU的水平作为其他相似BU的目标11现金流预测的假设与实际不匹配，不合理对现金流关键影响因素：回款、付款的逻辑进行展开分析与审核12人员增加的节奏不合理，没有与业务实际紧密结合，事业部容易采取简单地按季/月平均的方式审核人员增加与业务节奏的关系，需事业部提供编制支撑材料13不清楚与对手相比较的情况，是否能够支撑公司市场占有率的目标收集行业数据及同行友商数据作对比参考，作为事业部预算评审的依据14经营计划与预算的关联度不足，没有将预算的压力传递到经营计划中增加诸如概预算准确率提升、物料成本下降、大项目营销能力提升、自主产品/解决方案能力提升等相关的指标改善15经营计划的关键举措没有落实到责任人考核中在部门负责人PBC中建议增加这部分的考核16公司对事业部预算设定的目标值过高，使得后续的责任制考核失去意义预算小组基于历史数据提供一稿测算数，为CEO设定科学目标提供参考，并作为内部资源控制的依据17事业部概算与预算、预算与实际均有较大偏差做收入预算时，根据偏差值的历史数据进行修正，可以适度改进，但必须有举措做保证18工程项目结束后，无收入成本存在不确定性预算时做一次测算，在第二年的预算中要进行预提，以更符合权责发生制原则19明年业务的环境与结构发生了改变，但未在预算中体现每一年业务都会出现新的情况，要不断地把新情况纳入预算假设，而不是简单地做历史数据分析2（二）KCP管控设计表操作说明1.模板表6-23KCP管控设计表流程名称控制目标风险描述控制措施测试程序2.填表说明​ 流程：通常是末端流程，L3/4。​ 名称：与流程图保持一致，即KCP对应的活动名称。​ 控制目标：要求内部控制完成的任务或达到的标准。​ 风险描述：对风险状态进行描述，包括风险因素、风险事件及风险带来的损失等。​ 控制措施：为控制风险所采取的相关措施。​ 测试程序：为测试验证KCP的风险是否处于受控状态的测试方法与规则。3.操作指引这是针对KCP进行设计的，如果完成了这张表设计，KCP活动的说明就可以直接引用，不用重复描述。企业想要把管理做简单，就是抓关键，抓住管理的主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方面。对于末端流程设计而言，关键点就在于KCP。质量管控要求，从内控、质量、信息安全、EHS、数据治理、法规遵从等方面识别KCP（关键控制点），针对每一个KCP建立对应的管控措施，保证结果可控。具体将在KCP管控设计表中详细说明。目的是保证每一个活动执行结果都符合要求。比如华为公司在推行LTC（从线索到回款）流程变革时，其中一个很重要的诉求就是向爱立信学习，将质量管理要求融入到LTC流程中，提升销售流程的质量，包括线索质量、商机质量、合同质量、交付质量等。KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在L1流程下属流程拉通来进行，建议⼀个Level1流程的KCP数量不超过20个。①分析流程风险并确定CP，常见的风险有：​ 识别存在风险（影响流程目标达成的风险）的流程活动。​ 舞弊。​ 绕过行动。​ 操作错误。​ 信息不准确而导致的不恰当决策，如数据不准确，如出现断点、不一致等。​ 未经过评审或不恰当评审。​ 法律或政策不遵从。​ 产品与服务质量问题影响客户满意度。常见的CP有：​ 评审和审批，比如账户开立、物料需求、合同条款、费用报销等。​ 数据/信息的核对，如与客户/供应对账、薪酬数据核对等。​ 核对checklist，如发布认证合格的供应商信息之前按照《新供应商上网审核表》进行复核。​ 工作报告，如差错提示报告、账龄分析报告等。​ 数据创建/修改/删除活动，如创建合同信息等。②评估风险并识别KCP，通过以下分析，评估风险等级：​ 高风险通常以影响及发生的可能性来衡量。​ 重大影响是指影响公司资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意度等不确定因素。​ 发生的可能性可参考审计发现、遵从性测试结果来进行判断。​ 通常影响大且发生可能性高的风险就是高风险，应当纳入KCP来管控；对于影响大但发生可能性低，要结合具体情况进行确定；对于影响小的风险，通常不纳入KCP进行管理。③确定KCP：​ 评估流程活动描述的KCP控制要素是否覆盖高风险、是否清晰并容易理解。​ 拟制KCP遵从性测试计划。​ 在流程图中标识KCP。​ 防止出现不必要/过多的KCP，每一个KCP的设置要符合投资回报原则，即规避的风险损失大于付出的管控成本。从经营的视角来看待风险，经营的目标就是要获利，有效的风险防控，意味着更多利润、更多收入。④确定KCP的管控措施：​ 组织控制措施​ 职责分离：各职位设置和职责划分必须符合相互监督、互相牵制的原则。一般而言，授权、批准、处理、记录、保管和监控等职责应予以划分。敏感性岗位必须定期实施轮换，以降低利益冲突、差错和违规等问题发生的可能性。​ 权责明确：根据组织目标的分解，明确各职位的责任与权力，并定期审视其合理性和执行效果。各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准，明确授权对象、范围和时效，并监督其实施情况。​ 流程控制措施​ 设置规定的标准动作或作业方法。​ 明确关键控制点设定相应的规则或标准，确保活动执行到位。​ 针对容易出错或重要的风险环节增加审核控制点。​ 对操作者资质（确保其具备能够满足岗位的才能与培训要求）或相关设备/设施或环境制定管理要求。​ 对操作者行为的控制，包括遵守法律法规、制定并遵守商业行为准则、遵守诚信与道德观等。​ 对记录进行控制：所有经营活动和重要事项必须进行记录，确保其真实、及时、完整和可追溯。重要记录必须按规定及时整理、归档、保存及销毁。任何人不得直接或间接伪造、破坏公司的任何文档和记录。5⑤确定测试程序：​ 确定测试对象，包括质量记录、受访人员、观察现场或实物等。​ 明确证据要求。​ 确定测试范围，明确测试样本范围以及抽样方法。​ 确定测试方法，通常有观察、访谈、记录查阅等。3（三）职责描述模板1.模板表6-23职责描述模板序号角色职责对应岗位2.填表说明角色：引用“流程方程式“公众号中《097.Ro流程角色建构的4D模型》文章观点，角色是人被期待符合特定场景的一系列行为的总和，角色是基于业务来定义的。同一个人在不同的流程，会被赋予不同的角色。职责：是特定角色在流程中所负责的范围和承担的一系列工作任务，以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。有两个关键词：工作任务、责任。对应岗位：承接角色的岗位，岗位是组织中一个特定的职位。同一个人在组织中通常只有一个岗位（兼任多个岗位除外）。3.操作指引最好能够基于L1流程对角色进行端到端拉通，否则角色命名会很乱，且不利于拉通来做角色与岗位的匹配；角色来自流程图；职责描述表与流程图要严格保持一致。职责只写要承担的工作任务及对应的责任，不用写具体如何做。一个好的职责描述标准如下：​ 责任唯一：每项任务责任人唯一，多角色参与，必须明确主责人。​ 明确清晰：各岗位均明确其职责，职责描述不空泛，均指向具体的工作任务。​ 不重不漏：岗位之后职责边界清晰，不交叉，不冲突，不空白。​ 不仅要描述角色要做的任务，还要明确需承担的责任，尤其是审批类的活动。每个角色要匹配到组织中的具体岗位来承接。如果涉及一对多的时候，要清晰地描述匹配规则，以便用户快速准确地找到承接岗位。解决过往因职责不清而导致的扯皮问题。经常在咨询访谈阶段，会遇到企业方大量抱怨职责不清、扯皮不断的问题。但真正到了流程设计/梳理环节，好像找不到扯皮的点，找不到从职责上解决扯皮问题的需求。为何？因为缺乏对于扯皮事件的管理。我在企业任职时，提出了一个指导原则：“过程中不允许扯皮，当务之急是治病救人，而不是追究责任；结束后必须扯皮，扯清楚，理顺职责边界，今后类似问题不要再扯。”现实中，企业的操作往往是反的，过程中扯皮不断，问题得不到及时解决；事后没有人愿意去扯，下次问题重复发生时，又继续陷入扯皮的内耗中。我也给出了针对岗位职责梳理及解决扯皮问题的操作原则：“遇见扯皮，要记录；流程过程，不要扯；流程结束，要分析；分析之后，要优化。”
第三节自力营销策略
自立营销策略主要考虑小型农业经营主体的实力、团队和市场范围，可以凭借自身的条件操作的营销策略，又分为：家门口的“在地直商”、微信的社交电商、社区电商新趋势、字节跳动的内容电商、搭上直播网红列车五个部分。
案例七 一枚用互联网举起的栗子
2014年11月，李克强总理出席首届世界互联网大会时指出：“互联网是大众创业、万众创新的新工具”，而“大众创业、万众创新”正是此次政府工作报告中的主题之一，被称作中国经济提质增效升级的“新引擎”。2015年3月5日上午，在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划。随之，“互联网+”成为一个社会化的概念，从政府到企业再到个人，一时间全民都在谈论和践行“互联网+”，泥沙俱下之势，“互联网+”也成了一个投机领域，有的是在实实在在做事，也有的是在拿“互联网+”当幌子，包装自己欺骗别人，这种情况很难避免。举个栗子是属于实实在在做事的企业。举个栗子是什么？举个栗子是一家专门销售栗子的连锁门店，招牌是糖炒栗子，夏季有冰栗和烤栗，冰栗是“冰爽健康”，烤栗是“外焦里糯”。第一次知道举个栗子，因为某天跟老婆一起逛万达，看到很多人在排长队买栗子，我当时还跟老婆说：“这估计是找来的拖吧”。没想到老婆却说：“当然不是啦，好几次我都想排队没买上呢！”举个栗子第二次是在一次朋友聚会上，无意间跟一位做电商的朋友提起举个栗子，没想到这位朋友说：“你说老乔呀，我们很熟的，他做举个栗子的过程我都比较清楚”。就这样，通过朋友介绍我认识了老乔，也开始对举个栗子有了更深的了解。
第二章 精品营销战略
精品营销战略理论的逻辑核心是为顾客提供最大化价值，而精品是顾客价值的基石与原点。精品营销战略思想体现为“道、法、术”三个层面，其中，“道”是战略的基本理念，是企业核心价值观的体现，包括企业经营价值观、产品价值观与客户价值观，以及品牌的价值理念；“法”是战略的支撑策略与实现路径，精品营销在传统的产品、价格、渠道与传播等经典4P策略之外，加入了“服务”要素，并对这些要素进行了重新的阐述，而所有的要素价值达成的落脚点，都是为了最大化提升产品与品牌在顾客心目中的价值感。“术”是策略的具体执行方法与技巧，这点我们会在书中以案例的方式进行呈现与阐述。
四级文件××-04-050供应商月度评价表
供应商月度评价表编号：××-04-050/A0
中国企业开始懂得“图腾品牌路线”
任正非及其华为是中国企业家与中国企业真正的图腾。正是任正非引领与带动着中国企业家们纷纷踏上图腾之路。为什么这样说？因为任正非是真正有图腾终极关怀的企业家。他甚至大声呼吁：“只有长期重视基础研究，才有工业的强大；只有长期重视基础教育，才有科技和产业振兴的人才土壤。基础研究的突破，往往需要上百年，数代人的共同努力，需要有天才的灵感闪现，更需要大量科学家、能工巧匠的持续创新。基础研究的根本在于教育，要形成英雄‘倍’出的人才黑土地。教育是立国之本，教育是最廉价的国防，今天的教育将决定科技、产业、国家的未来。基础教育的根本在中小学教师。让教师成为最伟大的职业，成为优秀青年的向往。用最优秀的人去培养更优秀的人。”任正非及华为希望创建的图腾代表了国家的图腾，直抵根源，直击问题本质，解决之道高屋建瓴。中国企业开始懂得聚焦社会问题，提供解决之道，用图腾理念讲述图腾故事，用图腾事件打造图腾神话，从马云到刘强东，从雷军到李书福，他们开始精于布道，懂得用使命、愿景、梦想、价值观去凝聚图腾的力量，这逐步开阔了中国品牌的眼光、格局、胸怀和最终的潜力。阿里巴巴之所以看起来比以前伟大，是他们开始追求价值贡献感，急国之所急，为国所用、为国所图，走图腾路线，他们的图腾大事件是创立“达摩院”。2017年阿里巴巴承载“NASA计划”的实体组织“达摩院”横空出世。马云说：“达摩院也必须超越英特尔，必须超越微软，必须超越IBM，因为我们生于21世纪。”阿里巴巴为达摩院提供1000亿元的投资资金，马云说，这不仅是对技术的崇拜，更是对技术的信仰。“在阿里，研究成果真的能改变和影响世界，给更多人平等的机会。”阿里达摩院宣布研发一款用于图像视频分析、机器学习等AI推理计算领域的神经网络芯片——Ali-NPU，并宣布收购芯片公司杭州中天微系统有限公司。马云说：“当阿里巴巴不在了，希望为世界留下三样东西，一是达摩院，二是湖畔大学，三是阿里巴巴公益基金。”马云实际上郑重宣布了阿里巴巴的远大传承计划：达摩院，传承智慧财产；湖畔大学，传承创业经验；公益基金，传承慈善大爱。京东为什么开始伟大？是因为刘强东常常通过公开演讲和内部信彰显京东“追求价值理性的神圣目标”，京东这些神圣目标与战略宏图开始充满着图腾性，图腾性品牌塑造让京东走向伟大之路。未来的消费需求将变得无时不有、无处不在，更加精准、个性和碎片化，在正确的时间、合适的场景，把合适的商品，传递给合适的消费者是对所有制造商、品牌商和零售商的终极要求和挑战。在这种格局下，我想京东的角色应该是链接两端：一端是消费者，为消费者提供超预期、愉悦舒适、可信赖的购物体验，始终是我们不懈的追求和创新的目标；另一端就是品牌商和制造商，帮助大量的实体企业拥抱未来的趋势，顺利完成转型，提升他们以用户为核心的产品定义和供应能力，与实体经济做朋友而不是做对手，这既京东所擅长的前能力，更是京东的责任。所以，京东未来将成为一家服务型的企业，通过对未来零售基础设施的搭建，提供融合电商、物流、技术、金融、保险的供应链服务，提升整个零售环节的效率和体验，为社会和国家的经济增长，为亿万用户的美好生活贡献力量。在今后的十年，我们的供应链服务也将大力输出到全球市场，2016年我们以物流为载体开始了在东南亚地区的布局，2018年通过与谷歌的合作，我们也将继卖开拓欧美和其他市场，将中国模式反向拓展到海外，实现低成本、高效率的中国制造通全球、全球商品通中国。小米为什么伟大？是因为雷军懂得“造梦”，走在图腾品牌营销的征途上。雷军的思想体系与话语体系里充满着图腾气息。“让所有人，不论他/她是什么肤色、什么信仰、来自什么地方、受过什么教育，都能轻松享受科技带来的美好生活。这就是我和小米所有员工夜以继日持续奋斗的目标。”“小米创办之初，我们就有一个宏大的理想：要改变商业世界中普遍低下的效率。小米有勇气、有决心推动一场深刻的商业效率革命。永远坚持硬件综合净利率不超过5%；我们正在并将继续证明，小米模式在全球都具有可快速复制的普适性。”“感谢您关注小米，和我们并肩投身于创造商业效率新典范，用科技改善人类生活的壮丽事业。许商业以敦厚，许科技以温暖，许大众以幸福，建设全球化开放生态，我们的征途是星辰大海，现在才刚刚走出了第一步，我们已经改变了几亿人的生活，未来我们将成为全球几十亿人生活中的一部分。”——《雷军的公开信：小米是谁，小米为什么而奋斗？》李书福为什么越来越伟大？是因为他们开始成为中国乃至世界汽车业的文化图腾，用文化融合新思维，振兴沃尔沃及整合世界汽车业，要为世界汽车文明做贡献。“李书福们”旗下拥有吉利、沃尔沃、奔驰、宝腾、路特斯与领克汽车品牌。“李书福们”认定，“做事情必须认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命”。“我们必须倍加珍惜，为中国汽车跑遍全世界，而不是全世界的汽车跑遍全中国而顽强拼搏。”如果仅仅是汽车的“中国梦”未免有贴民族主义标签之嫌，但出乎意料的是李书福2011年时就说出的两个梦想：一个梦想是关于未来产品的。他认为，正确的价值理念是：车开出去不但不烧油、不用电，而且越跑能源越多；汽车容易撞人，或伤及乘员，怎么能不撞人、不伤及乘员。另一个梦想是构建一种真正的跨国公司文化来拯救全人类。他认为，人类为了争夺能源而爆发战争，并深陷武力竞备的恶性循环中，如此下去人类是没有出路的。那么，怎么解决这个问题呢？他说：“我觉得就是要通过企业去解决，要形成不分国界、不分民族、不分人种的一种企业文化，不是像现在的跨国公司基本上都代表着不同国家的利益，要建设一个跨国家、跨人种的企业，大家本着一个共同的理想到这个企业来，这个企业要做的事情是为了整个人类。”因此，他要着手创建“全球型企业文化研究中心”，为沃尔沃汽车探索一种超越国籍、国界、宗教信仰的全新的互补融合的企业文化，迎接汽车行业的时代挑战。全球型本土化企业文化应该是一种跨越国界、跨越宗教、跨越信仰、跨越个人背景，人人平等，人人相互尊重，人人认同企业核心价值，而且又能有效联系世界各国不同市场，实现人才、设计、采购、营销、研发、制造等方面的本土化与全球型的有效对接。只有在这样的企业文化模式下，未来的汽车才能成为引领世界进步、推动人类文明发展的和平使者；成为全球文化交流，人类思想沟通的在线平台。通过这个在线平台，把人与生活、人与汽车、信息与社会紧密地联系在一起。让汽车不再污染环境，不再消耗资源，让环境更加喜欢汽车，让汽车成为改善环境的机器，让汽车成为提高人类健康水平的医学专家，让汽车成为解决人类矛盾，实现人类永久和平的天使。他认为，如果全球百分之六七十的跨国企业都形成了这样的企业文化，就没有战争了。只有从全球甚至整个宇宙出发来考虑人类未来发展的问题，企业的发展才会找到真正的支撑点。他甚至比马斯克更早说出了自己的宇宙梦想：人类应该去研究生命科学、太空技术。不是70亿人拥有一个星球，而是每一个人都可以拥有无数个星球。这是何等的慧心与觉性才能说出此等高维、高能量流的图腾性话语！其实李书福的梦想与境界比马斯克更伟大，只不过他不善于图腾品牌的创建与塑造，许多人把他的话语当成笑话听，把他的梦想当成乌托邦，但我从中看到了图腾，蕴含着人类未来的图腾，看到了“从灵魂深处寻找人性的光辉，锻造人性的诚善”，以及“伟大来自真切的人性”的图腾理念。看到了一种“在工具理性的行动中，追求价值理性的神圣目标”。马克斯·韦伯讲真正政治家的三个禀赋：第一，对认定的价值目标的献身热忱。第二，使命感与实现使命必需的责任伦理。第三，超越感情的冷静判断和深刻洞察能力。这就是马克斯·韦伯强调的：“政治家在工具理性的行动中，追求价值理性的神圣目标。”马克思也说过：“真正的领导者、政治家在工具理性的巡游中，追求价值理性的神圣。”图腾品牌的力量同样来自“对认定的价值目标的献身热忱”和“追求价值理性的神圣”。唯有成为图腾品牌，才能脱胎换骨，引导我们上升，让消费者热情拥抱崇拜，永垂不朽。文化认同与价值认同的图腾神话让图腾品牌拥有神奇伟大的力量。一个国家、一个民族，甚至一个公司、一个品牌，唯有梦想的力量、精神的力量、文化的力量和智慧的力量是生生不息的。这些力量源源不断的释放才是她迅速崛起的根本所在。把图腾注入梦想，把图腾注入文化，把图腾注入体验，把图腾注入品牌，图腾品牌就会创造奇迹，带人升腾，让人沸腾。图腾品牌是伟大的商业史诗品牌。伟大的品牌就是一部伟大的史诗，新时代正是中国品牌书写人类商业史诗的最好时代。乔布斯、马斯克、贝佐斯、任正非、马化腾、马云等就是在书写人类史上的商业史诗。诗歌和商业的共通点都需要想象力，都需要将心灌注。曾经郎酒品牌负责人李明政对笔者说：“以前的诗人靠写诗闻名世界，现在的诗人靠写广告语扬名立万。！”笔者回敬知己说：“以前是书写自己的小诗，表达自己，现在是要书写商业的史诗，满足众求”。谁没有史诗情结？何谓伟大的史诗？笔者尊崇的诗人海子从1986年开始因诗学观的调整自觉地写起“大诗”（或史诗）。他原以为诗“是情感的，不是智力的”，但随实践的深入他发现抒情只是自发的举动，是一种消极能力。“伟大的诗歌，不是感性的诗歌，也不是抒情的诗歌”，“而是主体人类在某一瞬间突入人身的宏伟——是主体人类在原始力量中的一次性诗歌行动”，行动性的长诗才代表人的创造力的积极方面。基于此，自诩为荷马传人的他不再满足做抒情诗人与戏剧诗人；而要做诗歌之“王”，考虑真正的史诗，“必有一次伟大的诗歌行动和一首伟大的诗篇”。那么何为“伟大”？在海子看来“伟大的诗歌”就是“集体的诗”“民族和人类结合，诗和真理合一的大诗”。人类诗史上伟大诗歌的第一次失败是塞万提斯、普希金、雨果、惠特曼、哈代这类民族诗人，“没有将自己和民族的材料和诗歌上升到整个人类的形象”，第二次失败是病在卡夫卡、艾略特、毕加索、加缪、康定斯基、萨特等人的现代主义艺术的“元素与变形”，“没能将原始材料（片段）化为伟大的诗歌”，导致了诗的盲目化和碎片化。只有但丁、歌德和莎士比亚是成功的，他们的诗是当代中国伟大诗歌的目标，因为它们“是人类的集体回忆或造型”。商业其实与诗歌一样，我们必须意识到自己是主体人类，将自己投入时空的怀抱，真空妙有，我们怎样才能与人类结合、与真善美合一，上升到整个人类的形象，将原始的材料化为伟大的商业，使之更有价值和意义，成为“人类的集体回忆或造型”，以记忆的形式出现在人类大脑的最深处，成为图腾性品牌，象征性消费。
第一部分企业文化的顶层设计
“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”——《论语·子路》
第一章 概述
在正式进入正题之前，我们先就中餐是国家宝藏、中美日餐饮比较、科学与文化、继承与创新、中餐效率革命，这几个概述题目，做一些讨论。
观念的博弈——公司与人才之间的零和博弈
2016年春季的一个周末，咨询公司的一个客户老板急急忙忙地打来电话。他公司一个重要的人员要离职。该人员曾深度参与公司2016年全年市场发展计划的制定，并承担最主要的执行工作。如果他真的离职，那么从2015年年底开始到2016年3月份才完成的全年发展规划，就将面临无人带队执行的窘境。这位老板十分着急。除此之外，更令他伤心的是，这个人已经在公司被他“培养”三年多了。终于，他认为该员工的水平有了较大的进步，成为一个“可用之才”，却在此时被竞争对手高薪挖走了。更让他无法接受的是，他待此人如“兄弟”。几经劝解，由于客户公司老板所给出的条件阈值过于狭窄，不能满足这名高管的需求，他还是辞职了，被挖到竞争对手的公司里做市场部的高管，完全没顾多年的“兄弟情”。创业公司和转型变革团队，常常遇到类似情况，最为无奈。从林林总总的离职案例中，我们发现很多“企业人才观”是处于一系列对立博弈的复杂状态中。比如，这家公司在制定全年发展计划时，我曾经几次提议要注意高管团队的梯队建设，不要将公司重要规划的实施完全依赖于某一个人。否则，万一此人发生状况，就会严重影响公司的发展。但对方一直将人员视为企业管理中的“成本因素”，不愿意为一些在他们眼中“莫须有”的事件做预防性投入。这是一种人力成本和人力资本对立博弈的观念。与此同时，对于人才的培养，也有相应的对立博弈观念。老板们认为，经培养得到的可用人才，是利用公司资源换来的。可一旦对方能担任更重要的职位，就希望公司给予更好的待遇。否则，就会委屈，甚至辞职跳槽。创业公司CEO们却认为，既然人是利用公司资源培养的，那就理所应当在学成之后，无条件地继续为公司提供服务，而不是提出更多要求。甚至，有些创业公司因此拒绝培养人。这是关于员工能力提升和公司成本增加之间的对立博弈。诸如此类种种具体情况不同，但本质类似的博弈，在创业公司和变革团队里时有发生。如果处理不好，就会给创业项目带来巨大的损失。传统的商业教案，喜欢用“格局”来解释这类博弈事件，并以此要求创始人团队和个人求职者都理应有更大的格局。在我们看来，双方的“大格局”，的确在一定程度上可以缓解类似事件的发生。可如果一味地要求大家提升格局，而不为他们剖析“大格局”能带来的好处，恐怕难免会在执行中遭遇抵触。因此，我决定换一个视角，来分析和解释“人才与创业公司”之间的博弈。从根源上来看，创业团队和公司之间的争执和矛盾，都是零和博弈[1]思维。博弈双方都希望“将自己的幸福建立在别人的痛苦之上”，而忽略了在更大的竞争视角下，双方是一种实质性的合作关系。在“零和”认知基础上，公司和团队之间的确存在不可调和的矛盾。站在公司的角度上看，公司培养了员工，如果成长起来的员工向公司提出加薪升职的要求，自然要公司支付更多的成本。如果站在员工的角度上来看，虽然公司为自己提供了培养能力的资源，但也需要自己积极努力付出，才能取得能力的提升。况且，如果在未来某人要承担更重要的工作职责，肯定也要付出更多的努力，因此，要求提高薪资待遇，也属正常。倘若双方能换一个竞争视角来看待这个问题，公司就会发现，优秀的员工，可以让企业与市场上的其他对手展开竞争时提高竞争力，从而取得更丰厚的利润和更多的市场份额。公司的品牌地位、收入、行业地位，都会极大的提高。如果是这样，即使人才是公司出资培养的，从投资回报率上来看，自己也赚大了。而作为一家高速发展公司中的一员，员工可以在推动公司业务发展的同时，获得更多的锻炼机会和更强的能力，并能够不断提升自己在行业中个人品牌的价值。公司为个人才华的施展提供了平台，使之可以利用一切公司可以提供的资源，彰显个人的价值。从回报率上看，人才也未必就是被辜负。那为什么还会出问题呢？为什么众多公司在明明知道优秀人员的重要性之后，仍然不愿意培养或者招聘外部人才，并为之提供合理的薪资和资源呢？同时，有大量个人虽然知道公司平台对于个人成功的重要性，但还是会拒绝加入一家企业，为之贡献自己的才华。双方在“讨价还价”中不断博弈的根源就在于：公司与员工合作的效果有一定的滞后性，以及因此产生了很多不确定性。人才给公司带来的收益，不是从加入公司那天就能显现出来的；公司能否全力支持某人的想法，从而让加入者的个人才华得以发挥，也不是从公司第一天聘请他之时就能清楚明白的。所有结果的产生，都有一定的滞后性。同时，这种不可避免的滞后性，带来了诸多的不确定性。因此，传统商业教案里希望企业家能够更有格局，其实是要求企业能够对结果的产生有一定的耐心；而对个人提出的“提升格局”的要求，则是希望他们可以通过那些能证明自己的努力，一步一步地取得公司的支持和信任。整个过程之中，沉淀了双方大量的时间成本和机会成本。于是，形式多样的对立博弈，发生在个人和公司之间。一方面，企业主深知“没有可用之才”这件事会毫无疑问地阻碍公司发展。他们对优秀人才如饥似渴，却又不得不抱有一种提防的心理；另一方面，优秀的人希望可以找到很好的平台施展自己的抱负，可又担心公司不能提供能满足个人发展要求的资源和规划，使自己不得不投入巨大的机会成本。双方各有压力，零和游戏在所难免。如果这种观念上的博弈不能得以解决，再多的管理制度、激励措施都是毫无根基的浮萍，不能落到实处。因此，创业公司必须要解决这个问题，才能获得强劲的发展动力。问题的根源找到了，解决方法究竟是什么呢？毕竟，公司和个人合作效果的滞后性会一直存在，不确定的事情也会不断发生。传统的管理学理论，希望通过建设和优化企业管理制度来解决这个问题。但多年实践证明，这些措施的效果十分有限。比如，企业会通过一些专业面试技巧和对候选人背景经验的深入了解等举措，来预测其能给企业带来的收益；或者采用精细的层级晋升制度，来逐步提高个人在公司的影响力；还有的公司会建立漫长而苛刻的“试用机制”，通过观察候选人的真实行为，来确定他是否真的具备胜任能力；也有通过建设企业文化，用它感召和筛选候选人的。以上种种措施，虽然都能产生一定的效果，但由于执行起来过于复杂，过程中又会掺杂执行人的利害关系，再加上个人能力发展和变化具有很大的差异化和不确定性，使得它们的效果并不十分明显。特别是创业公司，初期根本无法用丰厚的报酬吸引人才的加盟。咨询公司一位同事开玩笑说，“这就像年轻的穷小子，无法赢得女神的青睐一般。”可与此同时，我们发现，并非所有的“女神”都会嫌弃穷小子。有很多独具慧眼的女神，嫁给了一穷二白的年轻人，并辅助他成为一个异常优秀的男人。为什么会发生类似的事情呢？创业公司可以从中借鉴什么吗？是否，这就是一条转变对立博弈观念的出路呢？“家和万事兴”，并非是中国人独有的文化观念。人们基本上不会跟自己的家人进行不合作博弈，家庭向来是一致对外的。那么，如果创业公司有能力与其所需要的人才建立一种“家庭关系”，是否就能找到解决问题的方法呢？我们愿意给自己的家人更多耐心，忍受更久的滞后性及更多的不确定性。往往，我们会很支持我们的家人，家人也会同样回报给我们温暖的宽容。为了验证这个想法，咨询公司发起了一项被命名为“创业者之家”人才计划的深入研究，取得了惊人的发现。为此，公司“狠狠地”奖励了那个开了“穷小子和女神”玩笑的同事。下一节，我们一起来看看“创业者之家”人才计划是如何破解创业公司和人才之间复杂的观念博弈的。
三、还需要考虑非股权方面的问题
这些是从股权激励的角度去分析，并进行设定的方式方法。但实际上在公司运营过程中存在很多其他的问题，我们千万不要以为股权给了，分红给了，就起到万能的作用了。这其中的风险并不是一纸协议能约定的，所以对于老板来说，还需要考虑其他非股权方面的问题。1.日常的运营管理建议制定对应的管理制度，比如关键会议的召开，老板本人要参与，可以放权，但要有监管。即使给了股权，收了保证金，但对于职业经理人来说，无论怎么做都会保证自己利益最大化、风险最小化，但是老板是真金白银的投入，所以前期的这些管理，老板本人一定要参与制定规则，并做好监管。2.股东思维的培养对于聘用的职业经理人，虽然我们给了股权，让渡了分红，但是在他自己没有创业经历的前提下，他们的思维方式依然是经理人的思维、打工者的心态。其实对于老板来说，是希望在这个过程中能将他培养成合伙人的，大家一条心，共同做一件事，不怕分点钱。但是，如果没有做好股东思维的培养，是很难自己主动变成股东思维，一切以公司、以股东利益为出发点的。怎么培养他的股东思维呢，个人建议是在日常运营和管理的前提下，老板本人做思想的正向引导和价值观的传递，同时给予合理的、逐步的授权。老板首先要把对方当成合伙人，让对方有被尊重的感觉，形成合伙人的文化氛围。3.公司的发展规划多数老板除了新项目公司外，还有原来的产业或者其他事情在做，这种情况下，他们对于这个新项目公司的发展规划就显得尤为重要。是单纯地挣点钱还是真心做点事，决定了这个公司未来的发展，包括团队的组建，以及老板本人的定位，也决定了这个项目能不能长成大树。不同的规划下，发展路径和运营方式以及老板本人精力的分配都会不一样，这也是比较关键的。如果老板本人认为项目不错，但只是投钱简单起步，然后就全权交给职业经理人了，职业经理人只会想我就先干，至于公司未来怎么样，战略发展怎么样，那不是我考虑的问题，那么对于公司的明天也就不明朗。无论我们是基于什么样的情况去做这样一个安排，都取决于老板本人是怎么样的布局，小老板做事，大老板做势。你的初心决定了你的结果。
第四章 工业品营销战略梳理
  
    
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