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打造销售团队，企业需要“过五关，斩六将”
销售团队是企业攻城略地的尖刀连、市场开拓的小分队。没有他们，企业的产品卖不出去，没有他们，企业不能扩大规模，销售团队对企业的重要作用不言而喻。打造一支能征善战、冲锋陷阵的销售团队，是每个企业梦寐以求的事情。打造销售团队，企业要做好以下工作。选人“过五关”销售人员担负市场开拓的重任，不练就十八般武艺，很难冲锋陷阵，即使躲过明枪，也难防暗箭。因此，企业在人员选拔和使用上必须“过五关”。（一）把好选人关由于销售工作充满挑战和诱惑，在大多数企业，销售职位都被当作“好职位”，逐利者众多。因此，企业必须严格按照岗位工作标准选人，一定要杜绝任人唯亲的现象。选人是第一步，在基本条件符合的前提下，先过考试关。新成立企业没有市场、无人问津则另当别论，但招聘的销售人员必须具备应有的基本素质。（二）过好产品关组织考试合格者到生产线实习，了解产品结构、生产工艺、制作成本、使用须知等基本信息，方便日后介绍产品。实习人员产品知识是否达标，必须通过考试，不能主观判定。（三）严守道德关销售人员时刻与诱惑相伴，销售回款是诱惑、产品转手变现金是诱惑、做出成绩后被高薪挖墙脚也是诱惑。因此，企业必须重视对销售人员的道德考察。当然，企业不必进行道德说教，要构建诚实守信的企业文化，让销售人员认可企业文化，认可企业对全体成员道德要求的基本底线，认可企业的制度规范。（四）过得家庭关销售人员长期在外工作，其家庭人员是否影响销售人员工作，或者家人是否支持他也会影响销售人员的工作热情，这必须成为企业管理者的考虑事项之一。从企业的角度来看，企业员工不论在何地工作，都应该让其无后顾之忧。受家庭影响不能长期在外工作的员工，企业不能让其从事销售工作，要对双方负责。（五）赢得客户关过得了前四关，不一定能成为合格的销售人员，还必须接受客户考验。也就是说，新上任的销售人员必须安排1~3个月的试用期，让其到市场与客户打交道，看客户是否认可他，一看销售业绩，二看其为人能否被客户接受。再有本事的销售人员，如果不被客户接受，就不可能提高销量或开发市场。“销售先做人”，人被认可了，产品才能被认可。只有过了这五关，才能成为一个合格的销售人员。用人“斩六将”销售团队是众多合格销售人员的集合，个个是英雄，不一定就能组成强大的团队。团队是集众人之力、汇众人之智，协同作战的整体。要打造强大的团队，必须统一规范、服从统一指挥、定期交流信息、定期交流经验，小局服从大局，个人服从集体，有坚定的全局观念，新员工尊重老员工，老员工愿意带新员工。这样的团队才能所向披靡、攻城略地。销售团队必须坚决清除以下人员，才能永远保持健康。（一）目无组织、自由散漫经验表明，越是有能力、有水平的销售人员，越能遵守纪律，目无组织、自由散漫的员工纵使有点小聪明，也难成大事。这种人是企业组织的“涣散剂”，后患无穷。（二）中饱私囊、损公肥私这种人一经发现，“格杀勿论”。凡中饱私囊、损公肥私者，不论金额大小、次数多少，绝不可原谅。诚信要设高压线，谁触电谁“死亡”。（三）囤积居奇、哄抬价格这是耍小聪明的另一种表现，是为了个人利益，损害顾客利益的典型表现，这与企业的诚实守信经营理念背道而驰。（四）私自窜货、扰乱市场私自窜货是企业渠道管理的天敌，是对企业营销策略的公然挑衅，一旦查证属实，即可以扰乱市场罪“凌迟处死”。（五）恶意飞单、唯利是图恶意飞单与“私通敌国”无异，调查属实，以“通敌罪”论处。（六）内外勾结、出卖企业内外勾结是指飞单之外的其他出卖企业的行为，如出卖企业市场战略、企业渠道、客户资料，欲与他人合伙争夺企业市场、客户等行为，一旦发现绝不姑息养奸。激励保障，体系健全企业如果选人“过五关”，用人“斩六将”，并且建立健全了规范的销售管理体系，其销售团队不说无坚不摧，至少也能所向无敌。其中，销售管理体系的核心就是公平、公正的激励机制。销售人员的业绩考核相对简单，难点是兑现激励政策。如果一个金牌销售人员获得企业充分的支持，个人潜力也能充分发挥，那么，他所创造的价值有可能远远高于企业平均水平，按照年初的销售奖励政策，金牌销售人员一个人的提成收入可能大大高于普通员工，差距百倍、千倍有之。这最能考验企业负责人的诚信和胸怀，如果企业坚守承诺，虽然今年老板支付数百万元奖励一位金牌销售人员，明年可能会出现十位金牌销售人员。如果老板采取变脸策略，不兑现年初的承诺，只是象征性地多发几万元奖金，有可能使企业订单骤减，甚至走上不归路，这样的教训实在太多了。因此，打造销售团队的关键在于企业负责人的胸怀，企业确定的销售管理制度体系能否有效贯彻执行。 
1.1.3并购的驱动力是什么
2014年是一个马年，当年大家当年相互问候都是“马上有钱”“马上有对象”“马上升职”等，企业家、上市公司和资本市场也不例外，“马上并购”成了潮流，中国并购市场也在这一年迎来快速增长。此后数年，中国企业连续出现并购热和并购潮，从国内并购走到跨国并购，大单不断，并购金额也屡创新高。企业发展只有两条道路：一条是“内生式”增长，也就是依靠企业的自我发展，一步一步扩大再生产，甚至上市。这种做法的好处是可控，坏处是进程缓慢，还没有等企业成长起来，别人已经快速发展、扩大规模，把市场抢占完了。另外一条路是“外延式”扩张，走并购重组之路，许多财富500强企业都经历过几十次甚至几百次的并购，比如2013年排名财富500强第三名的埃克森美孚公司，就是在1998年由埃克森公司和美孚公司合并而成的，是当时世界上最大的石油公司，现在世界排名第二的石油公司。可见，并购是企业快速发展的重要路径之一。国内有很多的上市公司，之前市值也就百亿左右，通过短短几年的并购，竟然市值上千亿，可见并购的确创造了发展的奇迹。2015年股市高点的时候，上市公司只要有并购消息出来，一开盘股票就连续七八个涨停板，股民为之欢呼雀跃。所以，从股东价值创造的角度讲，并购只要得当，就如同一台印钞机一样，神奇地为股东创造财富。
第六十八式 翻身撇身锤
接上式，松腰，右腰向左前方正东提转，右掌跟随向左前方正东挥出，重心移向左腿；随即腰下沉回拱，右掌向左下按，向右沿胸前抽回，向右外正西方打肘，重心移向右腿；松腰，左腰向右前方正西提转，左掌跟随向右前方正西挥出，重心落于右腿；腰回拱，向正东转，左掌向下按，向左沿胸前抽回，向左外正东方打肘，重心移落左腿；腰下沉，提右腰向右外旋转。随即右脚提起，向右后侧迈开一步，身体随腰向右转，面向正西。同时右手掌变成松握拳，拳心朝上，随转体向右外撇拳抽回右肋旁；左腰上提，左手掌随腰提起，向正西推出，掌心向外。左脚内转，脚尖稍向西南。腰后拱，左掌随即外旋回抽胸前，落于右拳腕部。腰右外旋转上提，右拳由右肋起，舒抬右臂向左上划弧至右前额上方，拳眼朝向左。左腰向左后微拱，右拳变掌带着左掌沿右侧向左胯侧回捋，重心随回捋落于左腿（见图6-490至6-494）。注意：手法和步法要随腰转动，要注意“上下相随，内外相合。”
一、是否将铺货作为系统性工作
铺货依托前面讲过的流通工作，客户的终端有购买；终端零售店、经销商、公司要有足够的利润。（1）解决经销商意愿度，合作铺货。经销商意愿度不解决，铺货得不到有力的人员、车辆等配合，很难开展起来，即便厂家自己展开，也很难有效果。（2）解决团队意愿度，调动积极性。如果铺货不能调动起来团队的积极性，这是一次常规的活动，效果同样大打折扣。（3）解决团队技能熟练度，铺货中间蕴含着很多的技能、动作、话术，需要团队精通熟练。（4）解决掉终端店店主意愿度，将产品铺货进店。
六、百万美元开锁大赛开锣
前面已经说过了，锁具是个低关注度产品，在中国一直是扮演锁君子不锁小人的尴尬角色，这样的产品如果正面强攻——在主流媒体如电视、报纸大打广告，肯定会得不偿失，而亚瑟王锁业能拨给我支配的推广费也不允许我这么做，因此我只能继续运用我所擅长的事件营销来扩大亚瑟王这个锁具的品牌影响力。那么什么样的事件能吸引大众的眼球呢？在网上搜索到很多锁具企业曾经玩过有奖开锁活动，但仔细分析这些锁具企业的活动之后发现，这类活动都缺乏亮点，仅仅是想证明锁的防盗性能而已，悬赏金也只有10万20万元，缺乏诱惑力，既不热闹，也没有对实际的产品销售带来实质性的促进作用。而且，几乎所有的活动中锁最终都被高手破解打开，而主办方却不愿意承认，只怪开锁人使用的工具不符合要求……如果亚瑟王智能防暴锁真的是一把坚不可摧的安全锁具，那么能打开它的高手，肯定不止10万20万元的价值。我们决定也举办一个开锁活动，但不是悬赏开锁，而是搞一个全球开锁高手聚集一起相互切磋技艺的“武林大会”，同时把第一名破解高手的奖金提高到100万美元，以吸引更多高手参加比赛。　　为了吸引全社会的眼球，全球最坚不可摧的锁具——亚瑟王智能防暴锁百万美元寻求高手破解暨全球首届开锁大赛完全采取娱乐方式进行，大赛将分“报名期”“绝活展示期”“初赛期”“复赛期”“晋级赛”“决赛期”“总决赛”七个周期；初赛将针对市场常见的最低端的普通机械锁具进行开启竞技，以手法的精妙和时间的长短论胜负；复赛则把锁具产品的开启难度提高到价格在300～500元之间的具有三保险功能的机械锁具；而晋级赛期则把开锁难度上升到具有防盗性能的摩托车锁和汽车锁；决赛期继续升级，把破解难度提高到具有电子系统控制的电子锁产品，如果有选手能在大赛规定的时间内破开电子锁产品这一关，那么将有机会进入大赛的总决赛——亚瑟王智能防暴锁攻克！整个大赛从活动预热到最终决赛将持续半年之久，以充分配合亚瑟王智能防暴锁的招商和终端推广，将活动影响最大化。为制造大赛的轰动效应，我们还专门针对最后一场的总决赛进行周密设计。我们计划用玻璃制造一个四层透明金库，每一层分别安装不同级别的锁具。前三层金库分别装入5万元人民币、10万元人民币和15万元人民币，最后一层玻璃金库内放入100万美元，其门锁则安装的是亚瑟王智能防暴锁。选手可以凭自己的技术开启前三层锁具，直接拿走金库内的现金；如果选手能打开最后一层金库的锁，那么现场公证人将证明选手获胜，百万美元扣除合法税金后全部归选手个人所有。观众们将通过电视直播观看到各路选手的绝活。我相信，这样具有超级金额诱惑力的开锁大赛一定会比“超女选秀”更吸引观众的眼球，因为“盗宝”的神秘感满足了社会大众的新奇心理，而现场百万美元的视觉冲击力及成功赢得现金的财富刺激则满足了大众对拥有财富的梦想，哪怕获得财富的是选手而非观众。开锁大赛的消息一经传播，立刻吸引了全国各地的开锁高手，他们纷纷登陆大赛的官方网站注册报名，报名者有专业开锁公司的人，也有开锁学校的学生，还有合法的开锁营业者，报名人数达2600余人。
九、冷温热线索的培养与升温策略 时间：1:19:00
（一）热线索的应对热线索交付时间紧急，采购流程短促，企业要立即成立专人小组，根据项目的战略、财务和竞争价值评估等级，A级项目高管甚至老板亲自参与，普通项目销售部门成立小组跟进，走绿色通道，加快时间抢，响应速度快能获得甲方好评，否则可能被竞争对手拦截或种草。（二）温线索的培养温线索客户需求有一定迫切性，采购方案和方向明确，但参数、型号未定，要赶快去种草，找技术专家给客户洗脑，引导客户参观标杆项目、实验室、车间，建立信赖，树立价值标杆，给竞争对手设置障碍，把足球场变成自己的主场，这样客户的采购标准就会按自己的来，后来的企业只能按标准填标书。（三）冷线索的孵化冷线索可能在半年以后招投标，客户只有意向，具体解决方案、技术路线等不明确，要定期引导，帮助客户搞定内部关系，让上级领导、技术部门、使用部门重视，安排发起人、批准人，帮客户跑预算，这样项目孵化好了就非企业莫属，比如中建五局跟踪平顶山人民医院冷线索一年，帮其跑预算，最后项目自然归属。
问题4: 可以找到核心追随者吗
三、控制原理
（一）传递放大由于增加了层级，而每一层级都有放大效应，所以杠杆股权控制，可以用相对较少的资金撬动和控制较大的资产。比如一家注册资本为100万元的目标公司，我们以通过特别事项的表决为目标，分别用直接股权控制和杠杆股权控制，看看有什么不同。1.直接股权控制需要持有三分之二以上表决权，如公司章程没有特别规定，需要持股66.67%，投资66.67万元。2.杠杆股权控制每一层都需要持有三分之二以上表决权，如公司章程没有特别规定，每一层都需持股66.67%。但是，层级越多，所需投资越少。如果只有两层，需要投资100万元×66.67%×66.67%=44.45万元。如果搭建三层，只需投资100万元×66.67%×66.67%×66.67%=29.63万元。（二）人心层面杠杆股权控制，每一层级都是一个独立的直接股权控制架构，所以在每一层依然是出大钱占大股的朴素理念，从心理上容易让人理解和接受，不会产生抗拒。（三）法律层面与直接股权控制是相同的，这里就不再重复了，相关内容见上一节。
二、“短板”员工管理
在团队管理和塑造方面，相信绝大部分店长都听说过“木桶原理”。把团队比喻成一块块木板做成的桶，这只桶能装多少水，不是取决于那块最长的木板，而是由那块最短的木板来决定的。如果一只桶要想装满水，就必须想办法将那块最短的木板补长。直到所有的木板都变得一样长的时候，木桶才能装满水。因此，要增强团队的整体战斗力，就要多用心关注团队成员中的“短板”员工成长。在管理“短板”员工的时候，店长应该怎样做，才能让“短板”员工快速成长起来？例如新入职的员工，有可能因为对行业一无所知，导致刚到专卖店时不知道从何做起。相对已经在门店里做了两三年的老员工来说，这样的新员工就是团队里的“短板”员工。“短板”员工往往一时半会很难融入团队，在和同事进行相处时，偶尔还会表现得格格不入。店长在和这样的员工进行交流时，首先要充分意识到新员工的“脆弱”和“自尊”，在沟通技巧和说话方式上都要有所注意，然后在相互尊重和理解的基础上进行有效沟通和培养。相对于老员工来说，“短板”员工的可塑性更强，也更容易根据店长的主观意愿进行定向人才培养。所以，聪明的店长不应该视团队中的“短板”员工为门店发展的绊脚石，甚至应该为自己的团队里存在一两个“短板”员工而感到庆幸。那么，店长该如何来管理并培养“短板”员工？（一）“短板”员工短在哪里要管理并培养好短板员工，店长首先应该弄清楚短板员工到底“短”在什么地方：是在对待工作时的“主观能动性”短，还是本身的“能力”一直就短？ 张三进入某家纺专卖店做导购员已经快三个月了，可在这三个多月里，她一单销售也没做成，每天都和其他同事一样准时上下班，该做什么工作的时候也没有特意偷懒，表面上看，她也是一名规规矩矩的员工。第一个月快结束的时候，店长找她私下聊了聊，问她有没有什么工作上的麻烦，比如会不会介绍产品、会不会和顾客进行沟通等，她的回答也很正常。到了第二个月中旬的时候，店长又把她叫到休息室，问她这段时间是不是对工作有什么想法，为什么这么长时间还没有做成一单，她支支吾吾说了半天也没说明白自己的问题到底出在哪里。工作中的所有流程她都是按照店长的吩咐去做的，不存在偷懒，但就是不知道为什么一直做不了单。在第三个月快结束的时候，张三还是没有做成一单生意。按照公司的规定，新入职导购如果在试用期三个月内一单生意没做成就要被开除。这时候的店长是看在眼里急在心里，因为店长一方面对张三的能力产生怀疑，另一方面又因为专卖店缺少导购，而张三长相姣好又比较勤奋，培养得好的话，一定能成为门店的骨干员工。为此，店长决定再次和张三进行单独沟通，且沟通的地点不再是门店的休息室，而是附近街道上的一家咖啡馆。舒缓的音乐，浓香的咖啡，张三不再觉得坐在对面的店长是盛气凌人的领导，三句两句一交谈，她就向店长敞开了心扉：其实这三个月里，她工作上做得一点也不开心，因为店里人少，老同事对她又爱理不理，每次在卖产品遇到实际问题的时候，她不是选择主动问同事或店长，而是随意按照自己的想法来做，因为缺乏经验，所以一单也没做成。很多次在面对顾客卖产品的时候，她都很想做好，但每次都因为沟通的方式不对而被顾客拒绝，于是便越做越没有信心。 由此可见，张三的“短”不是“能力”的问题，而是“心态”和“态度”的问题。作为店长，只有深刻了解“短板”员工的“短处”才能有针对性地去培养。（二）取长补短的方法找到“短板”员工的“短处”，接下来的工作就是针对“短板”员工做“取长补短”的工作。店长在深入了解每一个下属员工的长处和短处后，还要善于在工作中对员工进行搭配分工，如让某方面经验丰富的员工，带着经验缺乏的“短板”员工一起做事，让经验丰富员工充分发挥“传帮带”的作用。这样一来，既能让“短板”员工在工作上得到学习和成长，也能进一步锻炼经验丰富员工的领导能力，使团队各成员间都能形成相互学习和互帮互助的良好风气，从而提升团队的整体战斗能力。以张三为例，店长就应该在团队成员中安排一名对待工作积极主动，很少有抱怨情绪的同事来带领张三。当身边的人每天都在用积极乐观的心态面对工作和生活，再消极的人也会在潜移默化中慢慢地改变。每个人都有自己的长处和短处，要想在团队中真正实现“取长补短”，如何调动员工们的积极主动性才是店长最需要去考虑的。在这方面，店长一定要切忌当着很多同事的面揭某个员工的“短”，让他下不了台的直接后果就是导致其头也不回地离开。当然，假如店长能换个角度来看员工的“短”，说不准员工的“短”也会成为一种“优点”。例如，刚参加工作的新员工在工作经验和方法上简直就是一张白纸，这是新员工的“短”，但这种“短”不也说明了新人在工作能力方面的提升空间更大吗？其可塑性不也更强吗？
六、组织能力建设的保障机制
（一）高层挂帅组织能力建设相对抽象，底层员工可能难以理解和支持，因此需要高层挂帅。高层要亲自推动组织能力建设项目，将其纳入公司战略规划。像陈丽云老师在帮助企业进行流程体系建设时，强调高管要对流程重视，亲自承担流程的owner，才能推动流程从规划建设到运营落地的全生命周期，产生实际效果。（二）战略重视1.纳入战略规划内容：企业在做战略规划时，不仅要设计战略目标和实现路径，还要设计战略执行体系，核心就是打造组织能力。战略规划应包括经营目标、战略目标和组织能力建设目标，确保组织能力建设与企业战略紧密结合。2.编制专项预算：在编制年度预算时，除了经营年度预算，还要编制战略项目预算和组织能力建设项目预算，且三大预算相互独立，不得挪用。保证组织能力建设项目有足够的资源投入，并且要求必须将预算花完，以确保项目的顺利实施。（三）资源保证为组织能力建设提供充足的资源，包括人力、物力和财力。企业要明确组织能力建设的重要性，优先保障相关项目的资源需求。在资源分配上，要确保组织能力建设项目不因为资源不足而受到影响，即使经营预算紧张，也要保证组织能力预算的投入。 （四）专项激励与纳入考核1.专项激励：集团对下属经营单位承担的组织能力建设任务给予专项激励，不挤占经营单位的资源包，避免影响其经营积极性。通过设立专项奖金或额外的奖励包，鼓励经营单位积极参与组织能力建设。2.纳入考核：将组织能力建设纳入绩效考核体系，在组织绩效中专门单列组织能力和后备干部培养的内容。对高管进行述职，要求其汇报组织能力建设的成果。同时，导入平衡记分卡作为战略监测工具，利用平衡记分卡的学习和成长维度，确保组织绩效与组织能力建设紧密挂钩。
主要参考书目
　1．西文书目　　Brentano,PsychologyfromanEmpiricalStandpoint,trans.Rancurello,Terrel&Mcalister,Routledge&KeganPaul,1973.　　Cairns,ConversationswithHusserlandFink,MartinusNijhoff,1976.　　——GuideforTranslatingHusserl,MartinusNijhoff,1973.　　Carr,InterpretingHusserl,MartinusNijhoffPublishers,1987.　　——PhenomenologyandtheProblemofHistory,NorthwesternUniversityPress,1974.　　Cumming,PhenomenologyandDeconstruction,TheUniversityofChicagoPress,1991(Vol.Ⅰ),1992(Vol.Ⅱ.)　　DanielandEmbree(ed.),PhenomenologyoftheCulturalDisciplines,KluwerAcademicPublishers,1994.　　Derrida,EdmundHussed'sOriginofGeometry:AnIntroduction,trans.Leavey.Jr.UniversifyofNebraskaPress,1989.　　Dillon,Merleau—Ponty'sOntology,IndianaUniversityPress,1988.　　Dreyfus,Husserl,IntentionalityandCognitiveScience,Cambridge,1982.　　Hamrick(ed.),PhenomenologyinPracticeandTheory,MartinusNijhoffPublishers,1985.　　K.Hartmann,StudiesinFounditionalPhilosophy,RodopiB.V.,Amgterdam,1988.　　Heidegger,BeingandTime,trans.Macquarrice&Robinson,Harper&Row,Publishers,1962.　　——TheBasicProblemofPhenomenology,trans.Hofstadter,RevisedEdition,IndianaUniversityPress,1982.　　——DiscourseonThinking,Trans.AndersonandFreund,NewYork:Harper&Row,1966.　　——KantandtheProblemofMetaphysics,trans.RichardTaft,IndianaUniversityPress,1990.　　——MartinHeideggerBasicWritings,ed.Krell,London,1977.　　——Poetry,LanguageandThought,trans.Hofstadter,NewYork:Harper&Row,1971.　　——TheHistoryoftheConceptofTime,trans.T·Kisiel,IndianaUniversityPress,1985.　　Husserl,EarlyWritingsinthePhilosophyofLogicandMathematics,KluwerAcademicPublishers,1994.　　——CartesianMeditations,trans.Cairns,MartinusNijhoff,1977.　　——ExperienceandJudgment,ed.Landgrebe,trans.ChurchillandAmeriks,Routledge&KeganPaul,1973.　　——Ideas:GeneralIntroductiontoPurePhenomenology,trans.Gibson,London&NewYork,1931.　　——IdeasPertainingtoaPurePhenomenologyandtoaPhenomenologicalPhilosophy,SecondBook,trans.Rojcewiczandschuwer,KluwerAcademicPublishers,1989.　　——LogicalInvestigation,trans.Findlay,Rontleclge&KeganPaul,1970.　　——PhenomenologicalPsychology,trans.Scanlon,MartinusNijhoff,1977.　　——PhenomenologyandtheCrisisofPhilosophy,trans.Lauer,Harper&Row,Publishers,NewYork,1965.　　——TheParisLectures,trans.Koestendbaum,MartinusNijhoff,1975.　　——TheCrisisofEuropeanSciencesandTranscendentalPhenomenology,trans.Carr,NorthwesternUniversityPress,1990.　　——OnthePhenomenologyoftheConsciousnessofInternalTime,trans.Brough,KluwerAcademicPublishers,1991.　　Ingarden,OntheMotivesWhichLedHusserltoTranscendentalIdealism.trans.Hannibalsson,MartinusNijhoff,1975.　　Kersten,PhenomenologicalMethod:TheoryandPractice,Dordrecht:Kluwer,1989.　　Landgrebe,ThePhenomenologyofEdmundHusserl,CornellUniversityPress,1981.　　Macann(ed.),MartinHeidegger:CriticalAssessments,Rontledge,1992.　　Madison,ThePhenomenologyofMerleau-Ponty,OhioUniversityPress,1973.　　W.Marx,HeideggerandtheTradition,trans.KisielandGroene,NorthwesternUniversityPress,1971.　　Mckenna,Husserl's"IntroductionstoPhenomenology",MartinusNijhoff,1982.　　MckennaandEvans(ed.),DerridaandPhenomenology,KluwerAcademicPublishers,1995.　　Mckenna,HarlanandWinters(ed.),AprioriandWorld,MartinusNijhoffPublishers,1981.　　Merleau-Ponty,ThePhenomenologyofPerception,trans.Smith,NewYork:HumanitiesPress,1962.　　——SenseandNonsense,trans.H.DreyfusandP"Dreyfus,NorthwesternUniversityPress,1964.　　——ThePrimacyofPerception,trans.Edie,NorthwesternUniversityPress,1964.　　——TheVisibleandtheInvisible,trans.Lingis,NorthwesternUniversityPress,1968.　　Mohanty,TranscendentalPhenomenology,BasilBlackwell,1989.　　Nichdson,BodyandSoul,WestviewPress,1997.　　Paci,TheFunctionoftheSciencesandtheMeaningofMan,trans.Piccone&Hansen,NorthwesternUniversityPress,1972.　　Ricoeur,Husserl:AnAnalysisofHisPhenomenology,NorthwesternUniversityPress1967.　　Sartre,BeingandNothingness,trans.Barnes,NewYork:PhilosophicalLibrary,1956.　　——TheTranscendenceoftheEgo,trans.WiffiamsandKirkpantrick,NoondayPress,1957.　　Schmidt,MauriceMerleau-Ponty:BetweenPhenomenologyandStructuralism,MckmillanPublishers,1985.　　SchpiroandSica(ed.),Hermeneutics:QuestionsandProspects,TheUniversityofMassachusettsPress,1984.　　Schutz,ThePhenomenologyoftheSocialWorld,trans.WalshandLehnert,NorthwesternUniversityPress,1967.　　Searle,ExpressionandMeaning,CambridgeUniversityPress,1979.　　——TheConstructionofSocialReality,TheFreePress,1995.　　SimthandMcIntyre,HusserlandIntentionality,D.Reidel,1982.　　Soffer,HusserlandtheQuestionofRelativism,KluwerAcademicPublishers,1991.　　Sokolwski,TheFormationofHusserlConceptofConstitution,MartinusNijhoff,1964.　　Spiegelberg,ThePhenomenologicalMovement,MartinusNijhoff,1960.　　——TheContextofthePhenomenologicalMovement,MartinusNijhoff,1981.　　TranDucThao,PhenomenologyandDialecticalMaterialism,trans.HermanandMorano,Dordrecht:Reidel,1986.　　Wittgenstein,OnCertainty,trans.PaulandAnscombe,Harper&Row,Publishers,1969.　　2．中文参考书目：　　柏拉图：《理想国》，郭斌和、张竹明译，商务印书馆，1986年。　　——《柏拉图文艺对话》，朱光潜译，人民文学出版社，1963年。　　陈嘉映：《海德格尔哲学概论》，三联书店，1995年。　　陈康：《陈康：论希腊哲学》，汪子嵩、王太庆编，商务印书馆，1990年。　　德布尔：《胡塞尔思想的发展》，李河译，三联书店，1995年。　　高新民：《现代西方心灵哲学》，武汉出版社，1996年。　　格罗伊：《近代自我意识的基本结构》，载《哲学与人》，张世英、朱正琳编，商务印书馆，1993年。　　海德格尔：《存在与时间》，陈嘉映、王庆节译，三联书店，1987年。　　——《海德格尔选集》，孙周兴选编，三联书店，1996年。　　——《在通向语言的途中》，孙周兴译，商务印书馆，1997年。　　——《形而上学导论》，熊伟、王庆节译，商务印书馆，1996年。　　胡塞尔：《逻辑研究》第一卷，倪梁康译，上海译文出版社，1994年。　　——《纯粹现象学通论》，李幼蒸译，商务印书馆，1995年。　　——《欧洲科学的危机与超验现象学》，张庆熊译，上海译文出版社，1988年。　　——《现象学的观念》，倪梁康译，上海译文出版社。1986年。　　——《现象学与哲学的危机》，吕祥译，国际文化出版公司，1988年。　　——《现象学的方法》黑尔德编，倪梁康译，上海译文出版社，1994年。　　——《胡塞尔选集》，倪梁康选编，三联书店，1998年。　　伽达默尔：《真理与方法》(上)洪汉鼎译，上海译文出版社，1992年。　　——《哲学解释学》，夏镇平、宋建平译，上海译文出版社，1994年。　　靳希平：《海德格尔早期思想研究》，上海人民出版社，1995年。　　科克尔曼斯：海德格尔的《存在与时间》，陈小文、李超杰、刘宗坤译，商务印书馆，1996年。　　利维纳斯：《生存及生存者》，顾建光、张乐天译，浙江人民出版社，1987年。　　刘小枫：《个体信仰与文化理论》，四川人民出版社，1997年。　　洛克：《人类理解论》，关文运译，商务印书馆，1959年。　　罗克汀：《现象学理论体系剖析》，广州文化出版社，1990年。　　——《从现象学到存在主义》，广州文化出版社，1990年。　　梅洛—庞蒂：《眼与心》，刘韵涵译，中国社会科学出版社，1992年。　　尼采：《权力意志》，张念东、凌素心译，商务印书馆，1991年。　　——《偶像的黄昏》，周国平译，光明日报出版社，1996年。　　——《哲学与真理》，田立年译，上海社会科学院出版社，1993年。　　倪梁康：《现象学及其效应》，三联书店，1994年。　　祁雅理：《二十世纪法国思潮》，吴永泉、陈京璇、尹大贻译，商务印书馆，1987年。　　让松：《存在与自由》，刘甲桂译，北京大学出版社，1997。　　萨特：《存在与虚无》，陈宣良译，三联书店，1987年。　　——《萨特哲学论文集》，潘培庆、汤永宽、魏金声等译，安徽文艺出版社，1998年。　　绍伊博尔德：《海德格尔分析新时代的科技》，宋祖良译，中国社会科学出版社，1993年。　　施皮格伯格：《现象学运动》，王炳文、张金言译，商务印书馆，1995年。　　施太格缪勒：《当代哲学主流》(上)，王炳文、燕宏远、张金言等译，商务印书馆，1986年。　　宋祖良：《拯救地球与人类未来》，中国社会科学出版，1993年。　　孙周兴：《说不可说之神秘》，上海三联书店，1994年。　　叔本华：《作为意志与表象的世界》，石冲白译，商务印书馆，1986年。　　涂成林：《现象学的使命》，广东人民出版社，1994年。　　维特根斯坦：《哲学研究》，汤潮、范光棣译，三联书店，1992年；李步楼译，商务印书馆，1996年。　　休谟：《人性论》，关文运译，商务印书馆，1980年。　　叶秀山：《思·史·诗》，人民出版社，1988年。　　张祥龙：《海德格尔思想与中国天道》，三联书店，1996年。　　张庆熊：《熊十力的新唯识论与胡塞尔的现象学》，上海人民出版社，1995年。　　张志扬、陈家琪：《形而上学的巴比伦塔》，华中理工大学出版社，1994年。　　周伟驰：《奥古斯丁的记忆概念及其相关词》，北京大学博士论文，北京，1998年。
我用设备清扫帮助企业重拾执行力！
2018年10月，我在辅导一家机加工的公司。这家公司的磨床、车床等设备比较多，一个人平均操作超过3台设备，设备故障率非常高，平均每台设备故障时间200小时/年。我调研时发现员工工资是按照计件进行计算的，所以员工不愿意去保养、清扫设备。老板面对这种情况也是特别的头疼，每次开会都会讲这件事情，但是每次讲了都不管用，员工就是不执行。老板对这种情形不知所措，希望借助这次管理咨询提升的机会，帮助企业将设备清扫、点检保养做好。做了一年之后，企业员工每天都养成很好的习惯，也不抱怨了，下午16：00开始清扫设备，设备故障率也降低了50%。我是怎么做的呢？第一步：对员工进行培训《设备初期清扫》（图2-8），说明设备清扫的重要性，划分清扫小组，由小组组织带领组员进行清扫。图2-8设备初期清扫培训第二步：购买、定制清扫工具。很多公司什么工具也不给员工，就让员工自己去清扫，这也是执行不力的原因之一。表2-22为清扫工具清单。表2-22清扫工具清单第三步：设定清扫时间，每周二、周四、周六下午16：00开始清扫，由小组组长拍摄图片（表2-23），以证明清扫工作正在执行。表2-23设备清扫过程第四步：初步清扫攻关时间界定为1个月。之所以要设定一个月时间，是要有完成的压力。第五步：划分小组（表2-24），建立清扫评分标准（表2-25），进行清扫竞赛。竞赛是实施目标的一个方法，生产管理中实施竞赛可以增加趣味性。表2-24设备清扫小组表2-25设备清扫标准第六步：清扫总结，颁奖，对清扫活动进行总结，颁发第一名、第二名、第三名奖励（表2-26）。表2-26清扫活动总结颁奖
  
    
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