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三、组织成长的六个阶段与五大危机
段凤鸣老师结合组织发展理论与实战经验，将企业成长划分为六个阶段，并揭示各阶段面临的核心危机，为HRBP提供了基于组织生命周期的管理视角。（一） 组织成长的六个阶段（时间41：32）1.存在阶段：企业因市场机会或偶然因素起步，核心目标是“活下去”，管理粗放，依赖创始人个人能力驱动。2.生存阶段：进入正式经营，需平衡产品、市场与成本，开始关注效率提升与基础管理，HR工作以“招到人、留住人”为主。3.成功阶段：业务模式跑通，市场地位巩固，效率与竞争力显著提升，但部门墙与利益冲突初现，需开始规范化管理。4.平衡阶段：规模扩张至一定程度（如千人以上），山头主义、流程僵化等问题凸显，核心任务是通过管控与协同实现整体平衡。5.突破阶段：寻求二次增长，尝试业务转型或新领域拓展，组织面临战略方向与资源重新分配的挑战。6.成熟阶段：形成自我迭代机制，能主动淘汰低效业务、孵化新机会，HR需支撑组织持续进化与人才生态建设。  （二）组织发展中的五大危机（时间56：19）1.领导力危机（生存阶段）：创始人或核心领导者的能力瓶颈可能导致战略误判，例如对市场趋势判断失误或管理风格无法适应团队扩张。2.自我管理危机（成功阶段）：业务单元或部门负责人因授权不当或自我约束不足，出现资源内耗或目标偏离，如为追求部门利益而忽视公司整体战略。3.掌控危机（平衡阶段）：高层对多业务单元或大规模组织的管控能力不足，导致协同失效，例如集团内各BU间资源争夺激烈却无法统筹。4.官僚危机（突破阶段）：组织僵化催生“狗屁活”（无价值工作）、冗员（人浮于事）与逆淘汰（劣币驱逐良币），例如某部门为彰显存在感反复修改无实质意义的流程表单。5.第一曲线危机（成熟阶段前后）：企业沉迷现有业务增长，忽视技术迭代或市场变化，如诺基亚在智能手机时代固守塞班系统，错失转型机会。段老师指出，HRBP需依据组织所处阶段预判危机，例如在平衡阶段提前设计跨部门协同机制，在突破阶段推动变革文化建设，以人力资源策略支撑组织跨越发展瓶颈。
结论：天地之间的新位置
《语类》里有许多由贴近生活脉络理解天地的谈话与问答。大抵而言，天空总在人的视觉经验中呈现包覆大地的态势，而以自然的弧度延伸向远方地平线或海平线之下。532在朱熹的年代，他承接当时天包覆地、地在天中央、天日月星皆左旋只是迟速有别的观点。他邀请人如是设想：虽然人只看到半边天文，但「天文有半边在上面，需有半边在下面」（朱子语类卷第二理气下天地下，页12）。有时，他以日用器物比喻：「天正如一圆匣相似，赤道是那匣子相合逢处，在天之中」（朱子语类卷第二理气下天地下，页12）。以此朴素的天地架构为准，在朱熹的设想里，「日月升降三万里之中，此是主黄道之间相去远近而言。若天之高，则里数又煞远。或曰八万四千里，未可知也」（朱子语类卷第二理气下天地下，页17）。以1里等于1800尺533而宋代1尺约现代公制31公分534换算，朱熹依当时天文观点所设想的天之高（84000里）仅约46872公里。由现代的天文观测，地球到月球的平均距离约384400公里，535此距离展开的空域就已经大幅超过朱熹设想的天地大小。536从现代已知的天文星系观视，当时所设想的天地，或可借苏轼〈赤壁赋〉「渺沧海之一粟」来形容（苏轼文集卷一赋，页6）。在时间观方面，从当时「自开辟以来，至今未万年，不知已前如何」、「天地会坏否」的提问，以及朱熹「不会坏。只是相将人无道极了，便一起打合，混沌一番，人物都尽，又重新起」的回答，可以推定在那微小天地里，从混沌而展开的有序世间，前后仍不到1万年（朱子语类卷第一理气上太极天地上，页7）。按现代天文学的推算，宇宙约于起于137亿年前。537与此比较，当时所设想仍不到一万年的岁月，颇可借苏轼〈赤壁赋〉「寄蜉蝣于天地」来形容（苏轼文集卷一赋，页6）。朱熹对于他由传统里所承接的天地观点，总以回归人文生活脉络的位置，而谈出一种如何理解天地的方式。即使《语类》里读起来像是在提出证据的话语，细心品读下，总还是一种与人文生活脉络相即的如何理解天地的方式。例如，他曾谈到「天包乎地，其气极紧。试登极高处验之，可见行气相催，紧束而成体。但中间气稍宽，所以容得许多品物。」（朱子语类卷第二理气下天地下，页18）此处藉登高山的经验去理解「天运不息」、「轻清者为天，重浊者为地」的天地观（朱子语类卷第一理气上太极天地上，页6）。由现代科学与科技所展开的天文学回顾，朱熹所承接的天地观点早已遭到淘汰。虽然他如何理解天地的方式也因此不再合宜，不过回归人文生活脉络而重新出发，仍是面对现代科学与科技重要的理念传承。本文循儒学格物的理念深入去发掘其中身境合宜的道理，以及同步的要求、理解与自觉，而在贴近当代民主、科学与科技的生活脉络中，进一步提出实践与因果相即连动而展开的观点、身境观点下科学律则的人文意涵，以及如何讨论且商榷科技、科教与公民科学素养的公民论述位置的理念。总结而言，由现代科技场域的生活脉络来看，格物仍是当下行动必要的维度。格物的工夫总在同步地展开身境合宜的道理与包涵科学素养的宏观视野中，邀请人切身去体会生活脉络的层层意涵而回归视野展开的原点。回归与展开，是儒学站到公民论述的位置而对科学、科技、科学素养与教育的立论起点。
使命假设：我们带给顾客的价值是什么
提供价值首要要了解需求，我们需要确定顾客究竟购买的是什么？“为了一辆崭新的卡迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是卡迪拉克的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石或貂皮大衣？”经过多年市场经济洗礼之后，我们可以很容易地理解这件事。包括买车买的不是交通工具而是身份和地位、小摊顾客需求不是吃油条而是要“吃到方便的早餐”，家庭主妇不是要买锅而是要买“食物烹调方式”等——理解顾客究竟购买的是什么，给顾客带来价值，让顾客有理由选择企业的产品是企业的命脉所在。有些需求并没有摆在眼前，顾客不知道自己要什么。虽然顾客群体无法描述产品的功能和自身的需求，但他（她）们渴望获得这样的产品。这时候，企业需要提供创新的产品，引导顾客需求并理解顾客“心里的那杆秤”，就像前文讲到——提供顾客意想不到的产品和服务，从满足顾客的need到满足顾客的want。由此，我们才能够集中研发设计、生产制造、渠道销售、广告宣传等公司的核心资源，去满足客户。始创于1883年的德国福维克集团是一个家族企业，主要业务是家用电器的设计和制造。它的产品种类极少，采取的核心策略是保证旗下每款产品都能深度满足顾客的需求。福维克旗下的美善品料理机于2012年进入中国，被称为“小美”，也被称为厨房神器。它从最基本的需求出发，创造出了集粉碎机、研磨机、面包机、绞肉机、豆浆机等为一体的厨房机器，甚至能代替蒸锅和煮锅（炒的功能也有，并不好用），并提供持续的服务，包括不断更新的食谱和各类活动。事实证明，它成功地抓住了顾客的“want”——有乐趣的厨房复合烹调机，美善品料理机的营销活动也紧紧扣住这个主题，以乐趣和体验为核心打造了一个成功的直销生态。虽然售价不菲（单锅过万元），其新型号TM5仍然能在上市不到半年的时间内，在中国市场和其他国家大红大紫，并且全球销售量超过百万台。顾客的需求和选择源自于对价值的看法，同类商品为什么顾客会选择A而不是选择B，就是因为在顾客“心里的那杆秤”上，A的价值要大于B。德鲁克说：“顾客对价值的看法非常复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。”虽然每个顾客的价值观、个性和生活方式都不同，但我们总可以从某一个合适的角度出发来思考顾客对价值的看法。所谓“系统化”，就是将诸多看似不相关的散点进行归因处理，以某一个逻辑将它整理出来，然后用整体的视角进行分析。看似晦涩，但只要找到规律操作起来并不复杂。例如，美国学者菲什拜因（Fishbein）和阿耶兹（Ajzen）提出理性行为理论，并在此基础上演化出菲什拜因模型（theFishbeinModel），也称为多属性态度模型。这个模型可以系统化地对顾客的购买行为进行分析。比如，某个鞋类产品有五个属性，分别为价格、舒适程度、外观、使用耐久度和售后服务，菲什拜因模型的评价逻辑是将每个属性的偏好程度和信念强度（即顾客对某产品某属性的态度打分）的乘积加总，得出顾客的购买倾向，如表15-1所示。表15-1某鞋类产品购买倾向表属性偏好程度A产品信念强度B产品信念强度价格223舒适度232外观454使用耐久度132售后服务111总分数　3429用这种方式，你就可以直观而量化地思考顾客对价值的看法。它告诉我们的不是顾客是否喜欢某个产品，而是顾客看重的价值点以及顾客为什么会喜欢某产品。百草味是一家著名的休闲食品企业，2016年它在收集了几十万条针对夏威夷果“果壳难开”的用户评价后，开始组织深入研发，推出了300度大开口的夏威夷果。在新品上市前，百草味随机挑选用户举办了多次试吃会，了解他们的消费场景，采纳他们对于口味、包装、选材各个维度的改善建议。现在，这款夏威夷果产品已经成为百草味稳居前列的爆款经典单品。百草味夏威夷果产品成功是因为和客户进行深度接触，用系统化的方式了解顾客对价值的看法，最终真正对顾客需求有了深入认知，并基于稳定的消费场景开发出了相应的产品。百草味的经验告诉我们开发产品切忌闭门造车（与此相同，战略规划、决策、营销等等与管理相关的事物都不可闭门造车，开放是知本经济对企业、企业人和企业管理的基本要求），从一开始就应该选取合适的维度来系统化思考顾客需求和顾客潜在需求，同时让目标顾客全程参与其中。另一种系统化的方式可以更好地探寻顾客需求和我们能提供的价值——和顾客实现“一体化链接”。例如，小米手机让客户主导/参与产品设计和开发，利用“橙色星期五”的开发模式，以用户的使用和测评为中心，完全开放式地开发出MIUI（基于安卓系统开发的手机操作系统软件）产品。在小米手机开发期间，论坛上每天都有十多万客户提交需求，帮助小米产品进行改进。经由这个过程推出的产品几乎不可能失败。在深入理解顾客对价值的看法之后，我们还需要上一个台阶——从企业使命的角度来理解企业的“事业理论”，明确社会赋予企业的使命。企业使命存在于企业之外，它是由社会和顾客决定的。只有企业为社会创造价值（有一批顾客认为你提供的产品有价值并因此购买）它自身才有存在的意义，而顾客对价值的看法是使命的源头。关于使命的假设对企业非常重要，它绝不是虚无缥缈的文字游戏，而是企业在重要决策中实实在在、即插即用的决策依据。前文中，Snap公司的使命就应该与“为青少年提供更好的社交平台”有关，而不是“为青少年提供时尚潮流的数字设备”，如果以此为依据，Spectacles智能眼镜产品的开发和营销过程将完全不同。使命假设不会一成不变，它随着外部环境的变化而变迁。百草味公司对自身使命的看法就在发生变化，2017年，百草味的使命从原有的“趣味零食探索家”改变为“让更多的人吃上放心健康的食品”，新说法意味着百草味对带给顾客的价值有新的思考——不仅仅是带给消费者“趣味”和“零食”，而是要以“食品安全”和“健康生活”为导向来打造企业系统——这与顾客生活方式的改变相关。
2.订货
（1）如何让客户多下单首先就是订货的数量谁说了算，其次是如何跟客户报订货的数量。订货的数量谁说了算，绝大多数情况下有的业务员可能说客户说的算，也有的业务员可能说自己说了算，但是我想说的是我们两个说的都不算，订货的数量，我觉得要跟客户协商。绝大多数的业务员是怎么做？我们见到最多的场景是什么？就是记笔记式的，客户说多少就记多少，客户说阿莫西林来10盒、A肿痛酊来10盒、B定痛丸来10盒，记完了，你来了句：“好了，明天保证给你送到。”回家之后，算账发现送这点货搞不好还赔钱。然后你就私自给客户加数量，阿莫西林来30盒、A肿痛酊来30盒、B定痛丸来20盒。结果你给客户送过去了，就会遇到两种情况：一种情况是客户接受了你的数量，但是客户说这批货你送的太多，不能给你接现款或者月结。你觉得理亏就接受了。如果客情不好，或者脾气差一点的客户，不要多余的货现场退你。你以为客户给你报的计划多少盒他不知道？他心里记得门清，别在客户那里玩巧。对于这种情况，我经常给业务员讲个故事，你到餐馆吃过饭没？你是不是点完菜或者在点菜的过程中，服务员会告诉你有什么特价菜、特色菜，问你要什么酒水，是不是争取更多的销售机会。而你却在卖药的过程中没有这么做。你可以说，我们A肿痛酊现在有活动进30送5盒或者送点别的什么东西，有人说不一定会成交，但是你至少提出过要求一次，哪怕说十次成交一次，你是不是多赚了钱？所以做OTC和做生意一样，要学会算账。哪怕你给客户加数量，是不是也可以用点技巧：比如给客户电话，我来仓库报计划开货，内勤说A肿痛酊只有20盒了，估计下个月才能到货，我担心不够你卖，怕你断货，给你开20盒行吗？至少让客户知道你关心他。给客户提进货数量也是有技巧的，客户很难接受我们的第一次报货数量，比如你说进100盒，客户一定会打折扣要60盒或者70盒，或者更少。既然这样，你还不如多报，我在内训中经常讲一个我自己当年的一个实战案例：跟客户谈了2个小时的业务，最后要求客户进5盒，客户只进2盒。后来，客户跟我语重心长地说：“小鄢，一看你就是业务菜鸟，你跟我谈了两个小时，都在说你的产品如何畅销，结果你说让我进5盒，显然你信心不足，你前面说的话都不太真实。“另外你让我进5盒，我是一定会打折扣，最后就剩2盒了，但是如果你提出进50盒，我怎么也不会打折到2盒，悬殊太大，我都不好意思，最差也得进10盒。”客户是最好的老师，这一点一直伴随我的职业生涯，并且我也一直坚持使用这个技巧，希望对你也有所启发。以后，大家给客户报数量就往大了说，让他打折。后来看《孙子兵法》，我彻底明白了这个道理：“欲取其中，必求其上；欲取其上，必求其上上。”我们想让客户进50盒，客户不接受，我们怎么来说服客户接受？①利益诱导。比如进50盒可以多送一桶油，阶梯奖励政策，进50盒比30盒的费用大，进50盒可以赠送别的产品10盒等，就是用利益来诱导。②活动备货。就是说本周六，我们要过来做活动，你多备一点货，免得到时候活动，货不够卖。③货已分配。如果是关系比较好的门店，和店里的店员的关系都比较好，我们可以跟店长讲：“刚才和张姐、马姐、李姐做了产品培训，他们现在卖起来就更有信心。李姐你卖15盒没问题吧，张姐你卖20盒没问题吧，马姐你卖10盒没问题吧？”当着店长的面再确定一下。④客情关系。纯靠客情关系，帮忙完成销售任务。这种方式需要平日客情维护的到位。（2）如何现场拿单在订货部分还有一个实战问题经常困惑着我们的一线销售人员，就是客户答应进货，最后却没有进？这种情况在连锁药店的拜访中是经常发生的。跟客户说好了进货，可是到了月底却发现销售流向上没有，很多销售人员说是客户忘记了。那么我们如何规避这种问题了？我列了几个方法供大家参考：①获得承诺，不见下单不走。如果店长答应了进货，就不要着急离开，确定客户下了订单再走。这时候，我们一定要盯着店长在电脑上下单了，我们再离开。如果这个连锁药店还没有这个系统，我们也要看他记录在报货本上了，我们再离开。②及时跟踪，看到货情况。有些连锁药店的门店并不是每天都会到货的，尤其是县域连锁或者乡镇上的门店。当客户答应我们进货的时候，我们要问清楚货几号可以到，或者周几可以到，我们可以在前一天叮嘱客户进货，第三天再去看货到了没有。及时跟踪是防止客户忽悠我们的好方法，如果客户几次忽悠你都被你逼迫进货，以后也就不敢忽悠你了。大家都知道，越是好说话的业务员被忽悠的概率就越大。2​ ③及时兑现承诺，上保险。有时候，客户答应进货最后没有进，或者迟迟不答应进货，一个原因就是，客户担心我们承诺的东西不及时到位。因为失信的业务员太多，进场跟客户说有什么政策，诱导客户进货，可是货进了之后业务员不见了，或者答应的政策无法兑现。所以，碰到以上情况，我们可以把政策提前兑现，把礼品先送给客户，客户就会打消这种顾虑，成交率就会更高。
第四章 如何做好促销
促销是营销环节中最灵活的一环，也是最难的一环。在国内的药品销售中，产品、价格及渠道很难实现新的突破，最能见效的就是促销手法的使用。促销是动态过程，促销决定命运，由于上游所有环节的同类，促销手法的差异化和独特化将成为大家追求的境界。绝大部分的促销手法使用在OTC销售渠道，临床集中表现为学术推广和会议赞助。促销，是商人的专利，商家是精明的，消费者也偏爱促销，消费者只关心促，商人就喜欢销。促销是人人皆知的概念，但是玩转促销却是人人都发愁的事情。药品促销也亦然，面对竞品的挤压，总需要拿出些手法来把你的货压到客户的渠道里，以快速流转起来。
没有对错，亦无因果，只有概率
今时今日，世界已如此复杂。聪慧的创业者都能深刻地理解一个道理：复杂之下，世界不再是非黑即白、不对就错的组成。事实上，假如时光可以倒退100年，回到那个相比于今天来说更简单的世界，它也不是非黑即白的。很多人认为，世界进入了非连续性变化时代。深思起来，世界又何尝有过连续性？若与之前对比，不过是现在断续的变化提高了频率，进入了人们的可感知周期内。以前，如果某家企业能在一个领域内建立起绝对的优势，它可以几十年、上百年的存在。这是因为，农业、工业、能源时代的所有企业发展，都遵循着线性思维。举例来说，想要多收获几百斤水稻，最好的方法是多种一亩地；想要多生产一辆车，就要多购买一台发动机和一定质量的钢铁，也需要更多的空间和厂房，以及一定数量的工人。这样的时代中，产出和投入的关系是线性的。这种情况下，大面积的土地，宽大的厂房，数以万计的工人，不是一朝一夕能够建立起来的竞争壁垒，也不是一朝一夕就能丧失的优势。在这样的商业社会中，即使某个企业会因为自身的管理问题、资源问题、商业环境因素或者遭遇法律诉讼等挫折而兴衰迭代，但特定的行业发展在人们的可感知周期内，是连续的、没有变化的。一个行业能存在几百年，在生命不过百年的人眼中，看上去就是连续的。所以，互联网时代之前的商业规律证明：只要能建立起优秀的管理制度，制定更加分散的风险机制及对生产场所进行分布式布局，就可以实现真正意义上的永续经营。这种观点让《基业长青》[13]一书曾广为流传。现在，科技发展加快了行业变化频率，缩短了一个行业存在的周期。互联网加速了企业兴衰成败的速度，甚至频繁而彻底地颠覆着行业格局。因此，在人类有限的生命里，可以看到很多行业的“生死轮回”。大家因此就觉得，时代产生了非连续性。我们总是以人类的视角去理解问题。实际上，事物的发展规律，并非总是以人类的想法作为依据，甚至与此毫不相关。因此，不论世界发展进程连续与否，适应变化，摸索规律，并以此为基础创造变化，找到适合自己的发展路径，才是取胜之道。巴菲特的合伙人查理·芒格认为：智者可以在纷繁变化的世界中，找出那些不变的“硬”知识，然后深刻掌握它，就可以获得人生的成功——这是一种普世的智慧。在激烈的变化中，全世界的创业者们能够确保做到的，无非就是掌握“硬”科学的几个模型，研究“硬”需求，并以适合自己的方式，不断创造变化，就能使企业的发展适应时代的脚步。换言之，从来就没有非黑即白的连续世界，也没有什么正确和错误的明显界限：在普世智慧和规则之上，适合你的，就是好的。向更深层次去思考，我更想要表达的是：不仅黑白对错的界限模糊了，事实上，在复杂的商业环境中，因果关系逻辑也往往不成立[14]。我们一直都是按照因果思维来理解世界的，就算在本书某些语句当中，也不得不使用因果关系的表达。但时代的发展，越来越强烈地引发我们的思考：“因为某件事情发生，所以接下来一件事情就会发生”的逻辑，一定成立吗？工业时代，全世界任何一所商学院的教授，虽然自己从未创过业，但却可以用复杂的商业理论，加上模型和案例分析来告诉你一家企业成功或者失败的原因。专家们常常说：因为某家公司违反了某个规则，就失败了；而另外一家遵守了这个规则，就成功了。真实的情况却是，创业者无法每天都去商学院学习，听取教授专家们的不同课程。因此，每当遇到一个新观点时，大家就会觉得他们说得非常对。这些课程当中的论述逻辑清晰、思维严密，特别是因果逻辑十分严谨，这些都增加了其可信度。但慢慢有一些听过很多不同的课程之后思考维度逐渐开阔的人发现，教授和专家们的观点好像存在着自相矛盾的地方。例如，A教授说A企业成功是因为A原因；B教授会说A企业成功是因为B原因。A原因和B原因是完全相反的、相对的说法。甚至A教授上A门课程时，会说A企业成功是A原因；上B门课程时，会说A企业成功是B原因。此时的A、B是完全不同领域的商业知识，如A是市场营销，B是管理知识。这还算是负责任的，他们会努力保持观点的一致性。更令人困惑的情况是，A教授在A时间，教授A课程时，说企业成功的原因是A；过了一段时间，又说使得同样的企业取得成功的是B，A、B竟然是同一商业理论当中的两种截然相反的观点。网上曾流传一篇揭露这个现象且十分有意思的文章。文章的标题大概是：《上了总裁班之后，我的企业终于倒闭了》。这篇文章被疯狂转发时，很多人附和着说“知识无用”。看，人们就是喜欢习惯性地找因果关系。有人不禁要问，是教授和专家们故意要这样做的吗？其实，我相信绝大多数的教授专家，在传授他们的商业理论时，都坚信这些理论是正确的。造成这种现象的原因是：（1）现在的商业环境太过复杂，理论体系非常多。（2）从不同的角度出发，来寻找企业成功的归因，自然会看到不同的结果。（3）认知偏误使得人们偏向于主动发现能证明自己观点的事实，而忽略那些与自己观点不符的。商学院的教授们犯了“事后明智”谬误。他们认为某家企业的成功，一定有商业理论上的原因，甚至这些原因是他们在研究了企业成功过程之后，依照自己所掌握的商业理论整理归纳出来的。也就是说，教授们的结论很可能根本不是成功的原因（最多只是原因的一部分），而是大家根据某家公司成功的过程和结果，拿理论“套”出来的因。但他们依然认为它是正确的，并用这些当作案例，去证明他们理论的正确性。这样的归因过程得出的结论，有可复制性吗？谁要拿去复制，谁就是傻瓜，他的企业一定会倒闭。所有原来引领某个企业成功的客观因素，都会因为换了一家企业，变了一个时期而被重塑。在新的条件下，运用旧方法，几乎不可能成功。为了便于大家理解，举个例子说明：在国内开车，一定要靠右通行。但到了英国、日本等地，你再靠右通行，就会被拦下来罚款。同理，工业时代中总结出来的获取商业成功的归因，一定会导致在互联网时代中的失败，如同“被罚款”一般。我曾经看到有创业者支付不菲的学费和时间，学习类似于“商业模式画布”的知识，不禁感慨万千。事实上，现在人们已经充分验证了因果关系在复杂事件中不成立[15]。很多情况下，一件事情不能成为另外一件事情发生的原因。事情的起因和结果并没有对照性。就算再次按照相同条件推导，也不一定得出相同的结论[16]。因此，因果关系，有极大的可能性是一种谬误。阅历越多，越感觉如此。那么，哪种逻辑是真实、客观、有效的呢？统计学上的概率思维，是现在国际商业理论界当中，被主流人士接受的有效思维之一．我们持续学习的目的，就是可以为了增加统计学意义上成功的概率。找到适合自己的办法，大大提升成功的概率。认清这一点，对创业者来说十分有必要。如果你很明确自己是在努力取得一件事情成功的概率，就会对它有心理准备。既不会盲目乐观，也不会妄自菲薄。面对投资人时，强调自己的项目有极大的概率可以成功，比盲目地自拍胸脯，百分百保证，更能吸引这些见多识广的精明人。同时，对于新入行的投资人来说，必须充分意识到，你投资的企业也仅仅是有一定概率可能成功的。同样，对于变革者来说，你主导的变革项目是否能成功，也不过是概率事件。而事实证明，能找到适合自己的方式和方法，会让成功的概率大幅增加。因此，我希望你对创业和变革有了一个基本的认识。接下来，我们将进入提升创业成功概率方法论的介绍。
8.测算房租和租期
对于租金，要根据你所经营的业态测算坪效、人效、盈亏平衡点等综合考量，不能简单地认为贵的就是好位置，便宜的就是差位置。开一家店从装修费到设备费用，投入非常大，如果租期太短，比如签约一年，根本连成本都赚不回来。另外，还要弄清店铺是否有产权纠纷等不利因素。9.偏僻地段选址需突显特色、差异化并不是每个行业都非要在黄金地段开店不可，有些行业具有扭转人潮的能力，虽然开在偏僻地区，却能像磁铁般把消费者吸引过来，甚至逐渐繁荣周边的经济。我们看到，一些地处偏僻地段的餐厅照样能够吸引铁杆顾客和粉丝，原因就在于它们在产品、服务、氛围、文化主题等某些方面具有很强的特色或者差异性。10.未来发展可预期看商圈环境的时候，选择眼下正火的商圈显然租金很高，而且不见得就有合适的空铺位，经营能力不足，很可能就赔钱。也不要选择已经火过，走下坡路的商圈，再次重振雄风的机会较小，因为之前名气大，租金依然很高，贬值却很快。最好选择正在成长的城市规划中新商业区，预估未来会逐步火起来，也就是有发展潜力的商圈。
必须有的“无用努力”
必须有的“无用努力”很多事后证明无用的努力都是事前所必须的。 每每在项目结束的时候，回顾整个过程，发现了很多无用的努力。我们总是抱怨当初的规划失误，抱怨当初的目光短浅。但我们有没有想过，这些被我们认为无用的努力，在项目初期的规划中也曾被我们探讨了无数次，最后才确定为必需的工作。正是通过这些如今看似无用的工作，让我们一次又一次接近了事实的真相，向更好更有效的方法靠近。证明爱迪生成功的不仅仅是那根被成功点亮的灯丝，还有那些垃圾桶里的试验品。
五、选题理由
选题理由如图2-20所示。方案评价表评价点：●=3点○=2点▲=1点图2-20选题理由
（三）喜欢赊销
做酒店终端的赊销有时是不得已而为之。但酒店的赊销也有讲究，不是无底线的赊销。但凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款是应该的；对流通渠道的重点大户赊销是正常的；对单位等政府部门的赊销是迫不得已……总之赊销的理由有千百条。　　从经销商的内心来说，除了市场的需要外，赊销说到底能赚钱是经销商内心深处的一个私密想法。只要看到有钱赚，经销商往往不由自主地就陷进去，直到发现这是一个陷阱，想退出时已经来不及了。　　伴随着高利润的赊销也往往伴随着高风险！经销商如果对此预估不足，一旦掉入赊销的陷阱，资金能够不紧张吗？！　　我的一个做高档产品的经销商对特通渠道的运作情有独衷，只要是特通渠道要货，再多的赊销也敢放；而对于流通渠道，那些明明可以快速回款的货物也觉得赚钱不多始终兴趣不高；所以对他来说就是一年四季没钱给公司打款，一年四季的资金运作都非常紧张。他就不懂得借用二级批发商的资金去做特通渠道，总想自己获得高利润，但年底算账时还是没有得到。
第一节测评手段一：心理测验
心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序将人的认知、行为、情感的心理活动予以量化，帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点的技术。常见的心理测验可以分为两种：①能力测验：包括智力测验和能力测验。前者主要测量人的智力水平，后者多用于升学和职业指导服务。②人格测验：主要测量人的性格、气质、兴趣、态度等个性特征和各种病理个人特征。例如性格测评，现在市场上用得比较多的性格测评如DISC、MBTI、大五人格测评、九型人格、PDP等，这些测评已经很成熟，信效度也比较高，通常我会建议企业客户不用自己开发，直接去买适合的性格测评就可以了，因为开发的成本过高，而且心理测验对开发者的专业要求比较高。而职业兴趣的测评，用得最多的就是霍兰德职业兴趣测评了，感兴趣的读者可以上网了解。在招聘与选拔中，心理测验最好的应用模式是将两者结合起来，即心理测验既可以做到对工作能力的测量，又能帮助了解个性、价值观、职业兴趣等。心理测验的特点：大规模施测、测评多方面内容、成本低、效率高，但容易具有掩饰性；主要考察因素有个性、价值观、职业兴趣、基本工作能力、管理能力等。
2.跟经销商打交道
跑完好大一圈，第一周已经过去了。周末我不回北京，在沈阳一个宾馆里，写着自己的出差报告，把这一周的情况总结了一下。拜访的结果，有明确需求的客户有四个，其中辽宁YC有大项目，想参与得尽快参与，这个项目如果能拿下，那就不是完成转正的事儿了，而是全年的销售任务都能完成了。事关重大，我得跟林总商量一下。林总听完我的汇报，说：“辽宁YC是辽宁省最大的通信工程公司，现在每年的仪表采购量是全省最大的，这个项目你搞不定的，我也搞不定，需要找经销商，你去找找当地的经销商吧。”我不管人家周末休息不休息，马上给沈阳的经销商打电话。说起辽宁YC的项目，有两个说跟他们有合作，可以做，我马上约他们见面。先见面的是李总，是个女老板，穿着时尚，身材娇小，但不是小鸟依人型，而是透着精明干练，让我一下子想到了Lisa。我把了解到的情况给李总介绍了，李总静静地听完我的介绍，问：“郑经理，你到这家公司多久了，我之前没见过你呀。去年去你们公司，和林总一起吃饭的时候，好像没见到你。”我说：“我来了半年时间，原来李总跟我们公司很熟啊。”李总笑笑说：“我跟辽宁YC合作的不多，但是去年我给他们提供了机房里的空调，还算有点儿交情。郑经理，你打算怎么合作呢？”我说：“您看什么形式都行，你们签，我给你供货；我们签，给你居间协议【注】2和市场费。”李总问：“关键是价格，你能给我什么价？”我心里一下子没底了，大单的价格肯定得特批，但是现在回答说特批，等于没说。我反问一句：“李总，以前在辽宁YC，这些产品都是什么价格成交的？我们按这些价格来估计，我再找公司给您申请一个折扣，好不好？”李总拿出一张纸，看着手机写下几行产品价格，然后递给我说：“这是去年的招标价格，今年的价格肯定还会降，你打算给我什么价格呢？”我拿着那张纸，一看价格，跟市场行价差不多。我又问：“这些保修都按几年算的？”李总说：“他们都是三年质保。”我说：“这个价格跟市场行价差不多，如果你们跟辽宁YC签约，我估计能给你按行价的八折供货。”李总说：“郑经理说得不对，这是去年的招标结果，当时的行价可比现在的行价贵。”我说：“再努力努力吧，还能按行价再降5%，也就是按行价75%给你供货。”行价75%供货价，这已经是我给出价格的最低线了，再低，我就得找林总申请了。李总说：“这个项目没什么利润，我们做不了。这一单，按你的供货价格计算，也就七十多万元的毛利吧，还要质保押金10%，成交之后，我们只有大概四十万元的空间，交完税，付完公司房租，再把我这三十多号人的工资发一个月，我就没多少钱了。郑经理，你说我刚收到货款，要不要请客户吃饭，要不要感谢一下支持我的朋友，这些费用都在哪儿呢？再说了，辽宁YC就没用过你们品牌，你给的这个价格空间，是常态化采购的价格，想进辽宁YC，你们必须再降价。”李总盯着我，表情很坚决。我当时觉得自己好像个学生被老师批评了一样，脸上一热，说：“我明白，我会找林总申请的。”我马上走到屋子外面，给林总打了电话。林总训了我一通：“你着急报什么价，你这个时候报价，什么用都没有。你被她牵着鼻子走了，我告诉你，我根本就没见过这个人，她在骗你。”我说：“可是她知道去年的招标成交价，说明她是有关系的，只要她肯做我们的代理，我觉得她耍点儿小手腕就不计较了。”林总说：“你越是上杆子求她，她越不会动心。”我说：“我去拜访任何一个客户都是很上杆子求人家买啊，怎么在她那儿就不行了？”林总说：“做客户和做渠道是不一样的。渠道是在你身上赚钱，而客户是给你钱。你还没搞清楚这些渠道的心思。你先给她报个价，告诉她，林总批的，三年质保，给她留28%，这是我们的底价。”我想：“跟林总申请才降3%，真是太抠了。”可被林总批完一通，也不敢先斩后奏了，我只能按他说的，先给李总报了这个价。李总笑盈盈地说：“好的，我知道了。回头我问问我朋友，能做的话，我会给你答复的。”我对李总的回答有些失望，说：“李总，这个价格可是公司的最低价了，要是您不打算做，这个价格可不能告诉别人。”李总说：“放心吧，这个我懂，即使我不做，这个价格我也不会跟别人说的。”晚上，我回到家庭旅馆，给林总打电话，跟他说了李总的话。林总在电话里叹了一口气，说：“你也太老实了，让人家一两句话就把底价给套走了。我告诉你，李总一定不会做这个项目的，因为去年她跟前任销售合作过一两次，想做我们仪表，还代理我们的产品给运营商做了几个小单，去年辽宁YC也有仪表项目，她就带着前任销售去跑过，最后还一起参加投标。可是我们的对手品牌在辽宁YC经营得很好，在价格比我们的投标价高的情况下还中标了。前任销售非常生气，向招标方提出质疑，而且还直闯辽宁YC副总办公室，要求严查招标过程。李总那个时候给我打了电话，要我管一管前任销售，不要再闹了，不然把她搭进去了。这件事的结果就是，前任销售觉得这个地方不好待了，就开始找新单位，而李总也再没有跟我们合作了。”我大吃一惊，对林总说：“林总，这么大的事怎么不提前告诉我一声。”林总说：“提前说，你就不见这个李总了。见一面挺好，我们公司需要一个前面什么都不知道的新人，跟她重新联系起来，这样还有可能合作。现在这个结果我觉得不错，我们给出了诚意，去年给25%的折扣，今年给28%；而李总那边也没拒绝合作，就算是今年她不做，明年我们还可以找她试试。”我想了一想，说：“我觉得还是不太像能合作的样子。当然，这只是一种感觉，我感觉她太有心计了，这个项目李总知道推我们品牌比较费力，应该不会做。”林总说：“当然不能把宝押在李总身上，你明天再找找其他的经销商或者渠道。”第二天，我见到了当地跟我们合作最多的经销商沈阳景程公司。跟我见面的是市场部的经理王晓东。王晓东是老板手下的大将，跟前任销售的个人关系非常好，所以前两年帮我们卖了不少仪表。王晓东个子比较高，说话语速很快，在这一行干了有五六年，本省有需要仪表的单位，他都很熟。他们公司仪表产品线很长，不仅有通信仪表，还包括通用仪表、示波器之类的。原来他的老板是国内最早四通做仪表的那批人之一，资历跟简总是一辈儿的。我跟王晓东寒暄了几句，直接问他辽宁YC的项目。王晓东说他们也供辽宁YC一些仪表，但是现在辽宁YC大部分的单子都是你们的对头上海远方公司做了，我们竞争不过他们，因为上海远方跟你们一样，拿的是总代理，全国的价格都掌控在手里，想多少钱出货就多少钱出货。我们做给辽宁YC供货要押质保金，又要价格低于市场价，根本没有利润空间，就算不需要打点客户，我们做这样的单子也非常费力。所以，这种单子你要是想做，就应该自己做，让我们做，也做不了。我听王晓东说的跟李总说的不一样，就问：“有个李总你认识不？据说之前跟我公司前任销售一起合做辽宁YC的项目，是个女的。”王晓东说：“不知道这个人。”我说：“我们在辽宁YC这边认识的人很少，直接做有难度，想找个合作伙伴做这个项目，要不以我们的名义投标，你在里面运作，不用你们押款，只用拿佣金就好了。”王晓东说：“上海远方的辽宁省负责人我认识，我们长期合作，这个项目他盯得很紧，而且在辽宁YC，他们下的本钱很大，客户关系维护得比我们好，他们不光经常到领导层走动，而且辽宁YC总部直属的各处的处长，他们都关系搞得挺好，老实讲，我觉得我做不过他们。”我叹了一口气，说：“好吧，那辽宁YC你知道是谁说了算吗？能给我支一支招？”王晓东说：“找楚副总，最终他定仪表，估计这件事你也知道。但是想见到他不容易，一般人他都会推到采购处那儿，其实没有楚副总点头，找采购处没有用。楚副总的工作怎么做，我不知道，我做辽宁YC的单子，是我老板的关系。”我眼前一亮：“哥儿们，那带我找找你们老板呗，要是你们老板能出面，那不就好了吗？”王晓东笑了笑，说：“当初上海远方做辽宁YC的时候，就是通过我们老板介绍做进去的，后来他们直接做成了，就给我们公司个铺货的权限，先给我们货，我们卖完了再给他们钱，每个月滚动结账，这一下给我们老板省了上百万元的货款，老板跟他们关系非常紧密。”听了这话，我不说话了，我们公司给经销铺货的，是必须签排他协议的，只能做我们一个品牌的，像王晓东他们公司这样，我们做不了。我又跟他聊了聊辽宁全省的仪表情况，他说做好联通系就好。中国通信行业发展是最早的邮电部，后来邮政与电信分家，分出个中国电信，再后来电信南北分家，当初的邮政的家底子，在辽宁省的被网通继承，而移动没有固网业务，再到2008年，通信运营商再重组，联通合并了网通，辽宁省就数联通最大，人数最多，网络最大，而移动最富，电信最小。联通系，现在全线改制，网络建设自己不做，全部外包，运维也开始外包，所以联系公司自己的仪表采购也越来越少了。可是联通是甲方，再加上这么多年的老底子在，在本地的通信圈子，还是权威。特别是刚刚确定3G牌照之后，联通的发展特别猛，这会儿，联通的项目多，采购也多。我说：“明白了，我会优先跑联通系的。各地的运维中心的联系方式有没有？我挨个去拜访一下。”王晓东说：“我这手机里有一些，一会儿给你，有些人估计都换了，我也不是每个市的人都很熟。”我说：“没关系，有就不错了，回头有单子，我们还继续合作哈，价格我给你最低！”
  
    
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