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一、营销归因的7大模型
不说真正懂营销归因的人是凤毛麟角，知道营销归因的完整理论的市场人员都很少。虽然我认为市场部在企业内部是赚钱的部门，但无可否认，市场部在绝大多数企业内部被认为是花钱的部门，无论是市场调研、市场分析、ji竞对分析、线上线下活动、新品上市推广、生态伙伴合作等，但是至少仍然有超过70%+的项目或者公司最后仍然以失败告终。实际上市场营销应该推动企业战略的落地。市场营销人的工作依然是为了企业发现新的机会，通过细分市场和目标市场的选择，精准的市场定位，让企业的营销战术走上正确的方向。随着营销计划的不断落地和结果的不断产出，市场营销人员需要对结果和效果进行分析：假如结果偏离了计划，营销者就必须确定问题的源头。但是绝大多数企业的营销部门最头疼的问题就是在定位这个部分，他无法准确的分析出哪个营销活动的效果好，哪个不好，后续想要做些调整却无从下手。举个例子，某SCRM企业的头部公司在分析市场渠道的时候，就曾经遇到过类似的问题，既想占领数字营销赛道，也想占领martech赛道和SCRM/CRM赛道，所有的营销活动全上，却对结果的复盘和分析没有及时的跟进，导致不知道什么样的渠道适合公司。极度的扩张带来的结果就是一盘散沙的市场策略。实际上，营销活动的渠道效果分析并不简单，必须跟踪并捕获有助于促成交易的接触点，了解营销活动是否真正地推动业绩增长，找出那些真正推动了交易达成的营销活动。仅凭简单的数据和人力判断，恐怕难以得出准确的结论。如果你是SaaS市场从业者，可以从这些模型里面选定适合的m模型，帮助市场营销部门在营销活动中做好更好的绩效洞察，优化预算，选定最佳的活动渠道，优化资源渠道配置。首次接触归因模型基于单点接触进行评分，该模型将将100%的贡献功劳分配给第一次触达的渠道，即不管用户后续发生了哪些互动行为，只关注第一次。首次互动模型更加强调的是驱动用户认知的、位于转化漏斗最顶端的渠道。如果您的企业处于关注拉新和渠道优化、品牌知名度时最有效。末次接触归因模型末次接触归因模型也是一种单点接触模型。与首次接触不同，末次接触归因将100%的贡献功劳分配给转化前的最后一个渠道，即不管用户之前发生了多少次互动，只关注最后一次。这是最简单、直接，也是应用最为广泛的归因模型，如果您的公司的主要目标是产生最大的收益，更为关注短期投放，转化路径少、周期短的业务，可选择该模型，帮助快速提升效果。线性归因模型线性归因模型，也是最基础的多触点分析归因模型，可以将客户成交的所有作用平均分配给不同的营销渠道，看起来只是一个理想主义的模型，它对每个接触点都给予同样的重视。假如您的销售全程一共涉及5个渠道，那么可以给每个渠道划分20%的贡献值。但是，事实并非如此，不可能每一次接触对交易达成的贡献是完全相同的。该模型比较适用于企业期望在整个销售周期内保持与客户的联系，并维持品牌认知度的公司，并不适合来进行真正的营销归因，误差太大。U型归因模型U型归因模型，综合了首次归因、末次归因、线性归因，将功劳归于两个关键接触点-第一次接触和最后一次接触以及介于两者之间的任何中间接触点。如果与潜在客户的初始互动对您的业务至关重要，而最后与完成交易直接相关的接触也同样重要，那么此模型将非常适用。U型归因模型非常适合那些十分重视线索来源和促成销售渠道的公司。W型归因模型W型归因模型，更像以销售驱动为主要核心渠道的公司，这里面比U型模型增加了三个接触点包括：线索创建、商机创建、销售关单，对于SaaS企业来说，这个模型十分关注客户在销售旅程中的关键转化节点。该模型适合对客户旅程和转化率非常关注，擅长以销售去促进企业增长的公司。时间衰减归因模型时间衰减模型是将销售转化的过程与客户旅程深度关联，比如说，当潜在客户已经出现在您的销售漏斗中时，您就需要更加关注那些能够激励潜在客户进一步发展的培养计划，从而获得销售机会。因此，时间衰减模型没有将更多的评分分配给初始阶段，而是将更多的评分分配给了最近将潜在客户转化为客户的接触点。五步归因模型所谓五步归因模型，就是将客户与厂商接触的整个过程设置为五个关键节点，首次接触、线索获取、完整客户画像（SPICED阶段）、商机创建、销售关单。这是也是我从事SaaS市场营销近6年时间分析出来的较为合适的模型，可以用作参考。该模型注重强调客户旅程中，依据客户意向度匹配合适的营销活动，与销售行为匹配，适合那些营、销一体化的深度关联的公司。
第二节 根据地，二三线白酒企业的生命线
从白酒产业的宏观层面分析，业界提出2003-2012年是中国白酒产业的“黄金十年”。这句话既说明了这10年白酒产业的发展迅速，出乎意料，因为单从产业产量和产值的角度看，2003年只有不足350万千升，产值不足800亿，而2013年的产量就突破了1200万千升，产值接近5000亿。2012年初，绝大多数白酒企业认为白酒产业的发展重构到了，业界也普遍认为白酒产业的黄金十年结束，更多的人为未来白酒产业的发展定义为“白银十年”。无论是重构论还是白银论，都直观的告诉我们一个事实，即白酒产业未来不会再有高增长，竞争会进一步的加剧，抢地盘、抢市场会成为常态。众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。2000年前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年一千多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是一个亿，万分之一还一千万呢。笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？7年前，也就是2007年，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者还记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有先解决了家门口市场才能谈及更远更多的市场，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题才能谈及更长远的发展，区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔7，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。二、名酒企业进军二三线市场随着诸多白酒企业的“白银捞金战略”的行动开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线的市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。诸多白酒企业之前惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了，意味着在产业机会下的顺水顺风的日子结束了。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。可以肯定的说，白酒企要想真正的实现“白银捞金战略”，在产业发展的重构期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。根据地市场战略，不仅是一线名酒未来“白银捞金战略”行为，更是二三线白酒企业立足不败之地的根本。
第三节影响团队执行力的九个问题与破解办法
很多快消品的营销管理者经常遇到这样的问题：营销的政策和计划都很周祥，但业务团队在落地执行时却大打折扣。究其原因，主要是许多企业找不到把执行力落实到位的方法，没有把执行力从计划、想法变成行动。执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。执行到位的三大关键要素：一是快——要有速度；二是准——要有准确度；三是狠——要有力度。具体到团队执行力的方面，除了要落实好三大关键要素外，还要解决影响执行力的九个主要问题。问题一，管理者领导力不强，团队就是散沙。  狮子和羚羊的故事人人知晓，作为团队管理者，你是狮子还是羚羊？团队管理者首先要反思下自己的做事风格。如果你是狮子型的领导，那么你的领导作风会感染团队成员，你的气场会震住你的团队，不怒而威，团队的执行力在自然不差。你若是羚羊型的领导，在团队中没有威信和分量，你讲的话，安排的事情，在开端就会出现打折，执行更是打折。破解方法：管理者自省，强化领导力。具体方法：作为团队的核心领导，管理者建立自己的威信和领导力是搞好团队执行力的前提。建立的威信和获得领导力的方法有很多，比如有成功的市场操作经验、带头去做一件典型有难度的事情、为员工解决实际的困难等。小提示：提升团队的执行力，管理者的领导力很关键。问题二，团队人员责任心不强，一起都是浮云。执行力的落实，首先要有强烈的执行意识和责任心。如果管理者没有强烈的执行意识和责任心，就会养成只会下达任务、发号施令的“伪领导作风”，出现上有政策、下有对策的现象，严重影响企业的发展和运营，危害企业与员工的切身利益；员工如果没有强烈的执行意识和责任心，员工的工作态度就会严重缺失，员工的工作动能就会不足，不能真正落实好工作任务，对而是遮遮掩掩，企图蒙蔽而过，不干实事，最终导致企业的目标无法实现。破解方法：修心管理，让执行更有灵魂。具体的方法是：修心管理，即修炼团队的责任心和敬业之心。说的直白点就是“洗脑”，洗去销售团队成员不正确、消极的人生观和价值观，让富有激情和向上的新思想影响他们。对团队进行修心和宣导，阐述为什么要来到这个团队？这是个什么样的团队？个人需要付出什么样的努力？让销售团队成员有责任感和获得成就感，认同团队的价值观和成长观。然后告诉他们，在团队成长的机会——学习销售实战知识、晋升的机会——成为团队领导、薪资的递增计划——优秀的团队成员会提高薪资、考核的警示——执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至会被请出团队。这样的宣导和沟通，会让团队的过程管理更顺畅，由我要你们去做，逐渐转换为他们愿意去做。价值观的改变，加上过程管理中的监管和修正，会不断提高执行力。问题三，执行方案烦琐复杂，兄弟们领会不清！在营销工作的实践中，我们常常会碰到这样的情况，就是营销管理者为了体现一个方案的策划水平，将一个简单的方案搞得像一个大的报告，面面俱到，感觉全是重点，结果因为重点太多，有太多的活动要去执行，反而让业务人员懵了，不知道该如何去做，最后活动执行得四不像，没达到销售效果，也没达到形象效果。另外，很多管理者为了强化对营销团队人员的过程管理，要求一线业务人员填写很多表格，但报表的设计很复杂，要求很多、很繁杂，结果业务人员疲于应付，真正的工作没时间做。破解方法：简化方案，说明白，弄清楚！具体解决办法：一、将方案制定得尽可能简单，而不是故弄玄虚“吓倒下属”；二、如果该项方案确实十分重要，必须面面俱到，也压迫进行合理分解。分解后才能分工，才有执行的可能性。小提示：简单的东西才可能有好的执行！ 问题四，执行时间急促，执行延期无弹性，时间观念差。时间期限是执行力中的一个很关键的问题。对于很重要的执行活动，需要在规定期限内完成好的效果，结果很关键，但不能只靠严考核来推动，还需要在执行时间上找找弹性。破解方法：时间就是命脉，内部设置弹性时间。具体解决方法：首先，对于需要在规定时间完成的工作，主管领导可以提前将任务布置下去，这样团队成员就可以先动起来，如果在实际期间有人没有达到执行的标准，再另外给予2天时间加强，那么最后的结果可能就会更好。就怕领导急匆匆地通知一件事情去办，然后规定的期限很短，几乎很难完成，不排除能力强的吃点苦，紧巴巴地完成执行活动，但团队中不是每个人都是孙悟空，沙僧和猪八戒该怎么办呢？其次，管理者进行有预见性布置，给自己整改一点弹性时间，也给个别能力差些的员工一点弹性时间。问题五，活动执行无指导，追踪节奏断档。好的执行活动并不是安排下去就完事了，首先员工不具备领导者的思维，对于管理者安排的工作没有正确的认识，不知道该怎么干、先干什么、最后干什么、分什么样时间段完成。其次，有清晰规划的员工不是很多，即使员工能自己规划，也不尽科学和效率高。破解方法：边做边指导，不脱离群众。具体解决办法：一个方案出来后，首先，管理者要给予员工进行一次小培训，指导他们怎么干，怎么能干好，这是提高执行力高一个关键。小提示：指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。其次，要做好追踪工作。由于管理者日常事情安排较多，在安排执行活动以后追踪断档，比如半个月期限要完成的事情，很有可能是开始布置的时候提醒一下，临近时间期限的时候再追踪一次。当团队很成熟的时候，可能提醒一两次足矣，但大多数的团队还不成熟，分不清轻重缓急的人大有人在。如果管理者没有时间，也需要安排一个人关注执行的进度，给些压力，保证在期间高效完成执行活动。执行力的提高不仅仅是员工的事情，也需要团队管理者自我反思，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升。 问题六，目标设定不合理，缺少监督和考核机制。管理者如果不进行深入调研，而是在一些简单的预测，加上良好的愿望就把目标确定出来，不是严重超出实际，就是低于实际发展的可能性。由于目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，目标就成了一个摆设。即使有了目标，如果缺乏相应的监督考核和奖惩机制，很容易造成鞭打快牛现象，又或成为吃大锅饭的借口。破解方法：科学设定量化目标，定期监督，结果说话。具体解决办法：第一，目标的设定要量化。比如，年度销售任务是200万元，量化这个目标，就是月度的目标要是多少，老产品和新产品的销售占比各多少……有了量化的目标，追踪起来也更直观。第二，目标的设置要科学合理，分解目标要有方法。目标的制定一定要有合理性，除了要确定明确的完成时间外，还要有可实现性，一个无法完成的指标只能叫数字，没有任何实际意义。同时，在目标进行分解时，也不能简单地加以平均分配，目标分解要与资源支持等匹配。第三，加强追踪和监督，迅速整改。没有进行过程的追踪和监管，业务员就不知道自己干得对还是错，结果就会差强人意。最后，做好考核和奖惩机制。没有考核，就没有判定执行结果好、坏的标准；缺乏奖惩的机制，就会失去追逐的动力。建立必要的考核和奖惩机制，目的是为了让目标的实现更有可能性。问题七，销售管理者个体能力弱，工作能力差。有的企业有着明确的规章制度，各种各样的保障机制一应俱全，但还是没有使执行力落到实处，有的是执行结果大打折扣，有的则面目全非。其原因不是制度存在问题，而是领导者或执行者缺乏一定的专业化知识与操作能力。提高执行力，需要清晰灌输执行内容，深刻了解活动内容，进行要点传达。销售管理者首先应该明确知道执行活动的重要性和利害性，才能将活动的信息周全地贯彻给下属，让下属重视活动。如果销售管理者自己也是草率地一带而过，业务员也就草率一听而过，活动肯定是执行不好。破解方法:铸造样板，复制执行，提升氛围影响力！具体解决办法：销售管理者要亲力亲为，和团队下去操作几家门店，把标准做出来。比如，销售管理者或主管可以带队在一家卖场或零售点建立一个最佳的标准陈列，把活动执行标准的每一个细节都体现和展示出来，强调“不可或缺”性，让团队成员知道标准是什么样的，该如何去做。再让每个团队人员现场学习样板店的执行标准，严格复制。具体地方法，可以将主题活动的标准拍成照片，操作要点打印成文字，让销售团队携带身上，在其他市场按此标准执行。久而久之，团队便会养成按标准办事的好习惯。问题八，倚老卖老，压力不大，动力不足。团队中一群老业务往往把所负责的区域看成是自己的一亩三分田，“我的地盘我做主”，针扎不进、水泼不透，搞割据，建独立王国。不管是来自上级的，还是来自平行部门的决策、意见，必须得经他过滤，他的能力和动力决定了当地业绩的好坏。有了这样的诸侯，执行就会“肠梗塞”。破解方法：引入新人，激活团队，优胜劣汰。具体解决办法：首先，经营销团队需要定期引进新人，让团队有紧迫感；其次，树立榜样，优胜劣汰。管理者可以树立优秀新人作为榜样，这样无形中会对老团队成员产生冲击，逼着他们转变思想。唯有做得更好，才可以地位永保，否则就会被淘汰出局。问题九，虎头蛇尾，只安排工作不看结果。很多时候，活动在执行前是“大张旗鼓”，动员会上“热火朝天”，方案完备计划周祥，目标也很明确，在执行过程中也进行了必要的监督和跟踪。但是，最终要实现结果是什么，没有人去关注；对于结果好与坏的原因是什么，也没有人去分析和总结。下次再开展相关活动时，依然是“老调重弹”。破解方法：善于总结，有始有终。具体解决办法：销售活动结束检核后，管理者要及时召集大家开专项总结会议，回顾与分析工作过程的得与失，兑现事先制定的奖惩，这样可以稳定军心、凝聚军心，更专业地做好下一次的活动。
2如何将战略分解细化
项目从启动到落地，需要所有参与者共同努力。而项目管理这套方法论，则是提供了一套可行的方法，让项目经理/执行者有规则可循，有方案可依，在面对发起人需求的不确定、战略目标模糊的时候，对于项目经理而言，可以参考项目管理的方法论，主动了解需求，去分解目标、细化需求，将宏大的模糊的战略目标一步一步分解为可以实现的、可以测量的小目标和事项。需求也分很多种，业务线的需求、发起人的需求、其他干系人的需求、外部环境的需求等。同时，把细化后的事项记录下来，并结合发起人的意愿，企业目前的能力和需求，充分讨论后，再进入规划阶段做优先级别的选择。以下提供一个模拟情景：【案例】数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。为此，高层们还亲自拜访客户，做市场调研，了解市场情况。他们了解到，企业客户还是市场的主体，但是个人对于项目管理的培训需求在连续增长。特别是年轻一代的个体，除了希望能在企业内部获得培训学习，还有意愿参加外部的适合自己时间安排的培训学习，而且更适应网上视频授课的形式。8A公司的高层又在开会了，大家积极地发表各自的意见。高管A希望能建立起企业的在线培训APP；高管F希望能够把他们的课程直接放到门户视频网站上播放就好，没必要再花费额外的资源做APP；高管C希望项目负责人拟启用公司的资深项目经理来担纲和落实，希望1~2个月能落实人员；财务总监B分析了自建和外购APP的潜在费用和可行性，目前看自建费用更高；高管E希望视频课程能够围绕个人用户来开发，因为目前市场需要的；高管D则提出这个项目不确定因素确实很多，风险备用金要相应增加。一轮讨论后，会议得出初步方案，分三阶段实现：第一阶段：开发在线培训的APP。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够很好地存储和记录。APP计划在6~8个月上线。第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月完成。第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。另外，项目的资金总预算是950W，其中APP开发预算600W，课程开发200W，项目风险备用金50W，还有预留100W作为管理层备用金。项目管理办公室主任米亚和候任的资深项目经理罗宾受邀参加了高层们的讨论会，会后米亚和罗宾联系了高管D，希望了解一下对于第一阶段的交付物的一些细节描述。高管D是这样描述的：“APP在界面提供客户登录的入口，然后进入课程介绍的页面。”罗宾问：“那是普通的账号+密码登录，还是需要人脸识别，或者是扫码登录？”高管D一听，反问：“这几个登录方式都可以一起提供吗？”罗宾接着说：“D总，登录方式越多，相应的开发时间也会越长，而且阶段一也没提到登录的这个需求，我现在先给记录上。”高管D接着描述：“线上视频课程都可以试看介绍，后续内容就是需要购买才能学习了，线上购买就可以了。”米亚马上问：“D总，那是直接二维码购买还是放入购物车后再付款购买？”D总思考了一下，“嗯，这个我反而没考虑到，或者你们先看看吧，后面给董事会汇报一下你们的方案吧。”罗宾接着说：“好的。阶段一我看到描述了要妥善保存客户信息，我看了一下公司的设备清单，我们目前的服务器性能达不到，可能需要马上订货购买了，因为到货周期会相对长，而且我还需要走财务的流程。”D总说：“这没什么问题，我稍后给财务总监打个电话，先通知你们需要采购服务器，看看能不能尽快批你的采购申请，服务器确实是要早点买，这也是我没考虑到的问题。”米亚说：“我稍后会给你们两位发会议纪要，顺便抄送财务总监。”【案例分析】   在项目启动阶段，高层管理者通常会有多次讨论，如以上案例情景。我们如何从各个方面归集信息，让项目成形并真正启动项目呢？大家可以参考以下几点思路着手开展项目工作：（1）高阶路线图公司高层拟定的路线图已经初见雏形，描述的是愿景中项目的拟交付物和时间线，虽按三个阶段来走，但是每个阶段的交付物却只有模糊的描述。在这里，可以采用专家访谈的方式了解高层管理者对路线图的描述，很可能会了解到更多的细节。高层管理者有可能不清楚细节，就如上述案例描述，在进行访谈时候，项目经理用问题逐步明晰需求和细节。例如APP的界面登录，线上购课程的付款方式，公司的服务器性能等重要的需求，都是原来的阶段一描述里没有记录和描述的内容。（2）了解需求，确定高层级项目范围对于项目经理来说，首要关注的是路线图会不会再变更？高层是否已经确认了路线图？在这个阶段，建议项目经理要主动访谈项目的发起人和若干对项目有决策权的高层，记录他们的想法，特别是对于每个阶段的交付物和可能存在的风险点；记录临时出现的新的需求，访谈过程一定会激发出更多的更细化的需求，项目经理需要先记录，然后汇总并提供反馈。（3）主动联系获得反馈项目经理往往考虑要怎么落实、如何落实、谁落实？这没有问题，但是建议大家做好反馈跟踪。当项目在进行细化需求的活动，反馈意见给发起人和高层后，项目经理要及时跟进。如果是邮件汇总或会议纪要的意见，请务必注明期待反馈的时间点，并主动联系，请勿将此项反馈的工作交给助理或者PMO。（4）确认落实项目资金项目经理会忽视和项目发起人去确认落实项目的资金来源。850W的预算，但这个项目还没立项，项目经理需要咨询和了解项目的资金从哪里来？什么时候到位，资金提供方是谁？提供的资金需要什么的交付物作为产出？作为项目经理的你，怎么办？找谁呢？我们的建议是找项目发起人了解项目启动资金的情况，并通过发起人去联系资金提供方，并进一步了解资金到位的时间点。同时，你需要参考项目估算部分的描述。（5）人力资源协调/协商确认资金保障后，项目经理要着手准备组建团队。项目经理是带领项目团队实现项目目标的人，既需要管事也需要管人。项目经理可以与人力资源部门及PMO一起协作获得项目所需的资源。请参考项目资源管理等章节，了解更多的信息。以上都是我们在项目启动准备阶段需要收集、整理和确定的信息，以便草拟项目章程，正式启动项目。
二、价格测试
价格测试主要是测试项目诚意客户对项目的价格接受程度，一般在开盘前进行多轮价格测试，以便了解意向客户的价格接受度并对整盘价格进行及时调整，确保开盘去化率。价格测试主要有问卷、访谈、价格口径释放三种方式。(1)​ 问卷：在对诚意客户进行升级锁客的时候，在诚意客户信息登记表中，以问卷的形式设置客户意向房号及价格接受度，并且对应不同的产品，对客户价格接受程度进行初步统计。(2)​ 访谈：访谈主要是对诚意客户进行深入访谈，了解他们对竞品项目和本项目的价格接受程度。在选取访谈对象的时候，除了本项目的客户，还需要选取竞品项目的客户进行访谈，最终得出结论，进行价格预判。(3)​ 价格口径释放：主要通过释放价格口径，根据客户转筹的情况以及对价格口径的相对反馈来判断客户的诚意度。在释放价格口径的时候，一般为了拔高客户对项目的价格预期，会在原有价格表的基础之上，上浮15%对外报价。但是在报价的时候，要求销售人员严格按照统一价格口径向外报价，并且在释放口径的时候，一定要说明本项目的价值，并说明本项目价格是参考周边其他项目来制定的。比如某项目的价格口径是这样的：因为项目还没有开盘，所以本项目最终价格还没有定，但是您可以参考周边的价格，周边A项目价格大概是在X万一平，B项目是在X万一平，C项目大概是在X万一平，可以看出周边的价格基本上都是X万以上，而本项目是区域内的标杆项目，不管是位置、品质、产品、配套还是品牌实力都是优于周边项目的，所以您可以根据这个大概预判一下我们项目的价格。价格测试的最终目的是预判客户的价格接受程度，因此在作测试时，务必保证测试的准确度，尤其是对已经认筹的准客户，更需要深入分析客户的价格接受度及心理价格预期，确保开盘转化率。
三、做零售大店的“引路人”，线上线下融合
面对上述内外挑战，城市经理该怎么办？我试着从三个角度——场、货、人，帮助城市经理梳理一下思路，转变是第一步，具体的策略则是根据每个品类的不同做相应的调整。如表2-1所示。表2-1一线城市经理：大店实操策略指引框架1.场：打通线上，线上线下活动共振随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也越来越大。以往的促销，可能就是定期规律性的常规活动，店促、海报、堆头等，整体生意不错，所以活动只是例行公事，不太追求转化效果。现在不一样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大动作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么不做，要做就做大、做爆。不像以前，常规促销，销量大小，看运气。这是针对零售大门在线下老场景下的策略思路。对于线上，城市经理要成为“引路人”，带领门店升级。当前有不少零售门店自建了微信小程序，但相对不专业。比较好的方法是帮助这些零售门店接通美团、饿了么、京东到家等平台，一方面是快速学习到家业务；另一方面这些平台自带流量，也是销售增量的新引流。有些零售大店不知“天高地厚”，花几千元买个小程序工具，以为就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基础，运营才是关键！城市经理要主动引导零售门店接入平台。除此之外，城市经理还要帮助本地大店建立自有的私域流量社群。通过门店店员和促销员不断将周边的消费者引入社群。有了一定基础的社群流量后，再考虑延伸到家业务和线上直播活动。这是针对零售大店在线上新场景的策略思路。这还不够，无论是社群运营、到家业务还是直播活动，如果只在线上，流量始终有限，很难有很大的销量产出。因此，线上线下结合共振才是关键。从过去的实操反馈来看，对一个本地大店，单纯做线上直播，很有可能累死累活没什么效果，但这不能说明线上直播就没有价值。在我看来，线上的直播、社群和到家，必须与线下联动。线上做传播，氛围造势，线下做销量收割。线上线下联动的背后是引流、到转化、到成交的一整套闭环。线上宣传越红火，线下销量越大。通过社群运营，促销秒杀、直播低价等活动，提高声量，继而带动线下的“厂商周、内购会”活动的销量增长。如果只是线下内购会活动，转化的也是自然客流，消费群体闭门不出，促销信息无法及时掌握，销量不会太高；如果只是线上，靠价格促销资源，虽然有转化，但消耗严重，资源也有限。只有线上线下同主题共振，才能真正实现打通，线上线下流量引爆，并最终转化为实际的销售。2.货：爆品集群，对内比竞品，对外比同品过去单一的老场景，往往追求的是分销要宽，全品项陈列。但随着货架资源越来越有限，商品的分销要讲究精品集群、爆品集群。尤其是线上新场景的出现，分销的商品结构要做调整。过去，“新奇特”产品在线下很难卖，没有太多的资源，历史销量很低。但现在到家业务的背后，很多是年轻消费群体、新兴用户，他们愿意尝试新奇特商品。所以，过往在线下卖得不好，现在线上可以重点考虑。过去我们一直在强调爆品思维，现在更是如此。大店除要和沃尔玛、大润发这类全国KC竞争，还要和本地的RKC竞争，还有社区团购、新零售，零售通、新通路等平台。在线上一个坑位就一个单品，放到无限大，帮助消费者节省选择的时间，依旧是爆品思维。这里的爆品思维不是总部让卖什么就卖什么，而是结合本地零售市场。观测新零售平台卖什么，全国KA卖场卖什么？以他们为标杆，这是对外比同品的逻辑。另外，在大店内随着陈列资源的不断缩小，零和博弈下比的是谁更有效率，要去抢更多的竞品陈列资源、竞品的市场份额，而不是一天到晚内耗，天天投诉沃尔玛今天价格又低了，新零售O2O平台又在做促销……与其投诉抱怨这些无法改变的市场客观现状，不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。这里的关键便是“价格落地”，对标竞品。以往很多经销商经常节流促销资源，明明是十五个点，但落地时只投十个点。过去是可以，也能理解。但现在不行，新零售环境下，价格已经非常透明了，再不把资源投入市场上，最终只会将份额拱手让给对手。3.人：角色转变，主动出击，成为全域零售专家这里的“人”不是消费者，而是城市经理及团队自身。转变角色，客观看待大店的渠道升级，从转变管理者思想与心态开始，改变以往办公室远程指挥的方式，积极尝试投入到新老零售的学习。对城市经理而言，以往是既有能力的沿革，靠经验取胜，即使在办公室喝茶，市场也差不到哪里去，但现在不行！必须主动走出去，城市经理首先让自己成为新老零售的运作专家。在与客户的协作中，城市经理要结合市场发展趋势，与经销商、零售商相互协作，相互赋能，生意共创。过去的大店生意，相对追求服务和客情，也是经销商最依赖的生意，但现在正面临危机和挑战。作为经销商的最后一块自留地，城市经理必须与经销商共进退，把本地单体（和小连锁）大店做好做扎实做长久。疫情快速催熟了到家业务，疫情全面激活了直播带货，疫情切实带动了社团营销。经过这场疫情，老王彻底想通了，大店渠道已经发生了根本性的变化，老场景要赢，新场景（到家、直播加社区团购）更要赢！大店渠道的生意不仅要融合线上和线下，更要让到家、直播和社团一起协同增效！大店渠道不会落伍，只会迭代！
是亏着卖，还是卖了亏——一次正常的业务拜访
有三个业务人员：A是刚毕业不久的大学生，B是在一线市场混迹多年的老业务，C是一个计算器、笔记本、笔从不离身的业务。他们要一起去拜访一位老经销商。月底快到了，还有50万元的销售缺口，这位老经销商就占了30万元。拒绝进货的原因是大前年年底冲量压的一批台灯还放在经销商的仓库里，自从两个月前帮老经销商把这批货盘点出来后，老经销商就以此为借口不配合进货。尤其是老板娘，只要一提到进货，就冷言冷语地挤兑业务：“你们每次来，除了要我们进货还是进货，我这仓库里的货，哪一样不是你们硬压出来的。”前些年建材行业利润高，积压的库存没有引起经销商的注意。2011年下半年地产行业吃紧，建材企业受到连带影响，积压的库存成了经销商无法兑现的利润。如今，三个业务人员一是要去解决老经销商积压的库存问题，二是要经销商完成任务缺口。5000盏进货价32元的台灯，正常售价49元。已经压在仓库两年多了，只卖出了不到1000盏，经销商一再声称自己再也不做冤大头了。A是新手，他条件反射地提出搞活动。经销商追问：“怎么搞？”A：“便宜卖！”经销商再问：“便宜多少？我只有一个要求，就是别让我亏钱。”A无语，用眼神求助B。B是老业务，不说阅人无数，至少也是身经百战。接话道：“你该赚的钱以前也赚到了，去年你净出货450万元，平均毛利都是45%。这次我给你做主，进货价五折，我保证你一个月内，就把库存产品清理干净。如果你愿意，我有个中国移动的朋友，他们搞活动正好需要礼品，我可以帮你联系下。亏点就亏点，以后有大把赚钱的机会。”经销商的太太说：“你们站着说话腰不疼，这都是我们的辛苦钱，可不是大风刮过来的。”B笑而不语，一副“事不关己，高高挂起”的样子。经销商没动，看着站在一旁的业务C。C是老业务，而且和经销商很熟，笑着把经销商和他太太拉到一边，拿出纸、笔、计算器，指指点点。一会儿，经销商就过来和业务B确认了将库存产品半价卖给中国移动做促销礼品的事情，还一再对业务B强调，一定要一次性把货提走。至于进货的事，经销商表示30万元货款明天到账。拜别经销商后，A和B不解，问C究竟给经销商施了什么魔法，C笑着展开了和经销商商讨的记录本，不过是一套复利计算的公式。“目前灯具行业的零售利润是多少？”，C问道。“怎么着也有30%吧。”，A抢着答道。B不语，看着C。“准确地说，应该是至少30%的顺加利润”，C补充道，“也就是说，这个行业你投100元，这笔钱流转一次，你就能赚到30元，本息合计130元。转得越快赚得越多，这笔钱我们就算一年只转一次，目前，一年只转一次的情况在这个行业是再糟糕不过的情况了。如果经销商坚持要以每盏49元的价格销售，因为已经在仓库放了两年，再过不到一年时间，他的那批货本息合计的损失就会超过商品实际的售卖价格，就是我给他画的这个图。这还不包括通货膨胀的因素，也不包括有些经销商的库存周转次数在10次以上的情况。换句话说，到了明年，经销商即使卖到49元／盏，也是卖一盏亏一盏。我最后就跟他说，如果业务B的建议您不接受，过了今年，您仓库里的那些台灯，即使半价销售，也没有人能帮您收回成本了。” 显而易见的是，对经销商来说，除了看得见的收益，还有很多看不见的收益，在影响着他们的生意，可以说是机会成本，也可以说是潜在收益。业务C这里用到的就是一个复利计算公式，并依据行业经验，在确认了30%的顺加毛利和不低于1年1次的库存周转这两个经验数据后，提出以下三个条件： （1）灯具行业销售毛利至少还有30%；（2）半价至少一次性清库，可以套现和节约仓库面积；（3）半价本息合计损失＝24.5×1.3n                库存抛售点公式：折扣售价×（1＋行业顺加零售利润）n≥原售价，备注：n为产品库龄。 下图（图1-1）就是业务C给经销商画的那张库存产品跌价图，从图中可以看到经销商这批库存产品的跌价趋势。  图1-1库存产品跌价图 结论：只有算不清楚账的业务人员，没有说不通的经销商。在这次拜访中，关于促销，刚上手的大学生只知道“搞”，老业务知道“怎么搞”，而专注数据说话的专业型业务知道“为什么搞”。“搞”是行动、“怎么搞”是方案、“为什么搞”才是促销的原因，从行动到原因，很多业务人员一辈子都没有跨过这个坎。
三、供给侧过剩的研究
自从2015年开始，中国政府就中国经济提出了解决供给侧问题的迫切性，也就是解决中国落后的、过剩的、重复的产能，以适应市场需求。具体到家居建材行业，存在着产能供给和库存供给两个层面的问题，相对于市场而言，渠道库存为直接供给，工厂产能为间接供给，二者之间的关系，产生过剩是因、渠道过剩是果。从浅层面上看，工厂通过渠道库存短期解决了自己的生产库存和资金回笼问题，但从更深层次上，这使得企业整体包括品牌商和经销商均背上了沉重的负担，因为这个方式单方面解决了渠道“三流”里面的财流问题，反而更加恶化物流和商流问题。实际财流问题也没有解决，只是将钱从经销商的口袋转移到厂商的口袋而已，这种厂商对经销商的釜底抽薪恶化了他们之间的合作关系，并严重弱化了渠道营销的能力。不合理渠道库存的危害打乱了正常商流和物流。（1）物流方面：使商品在一定时间阶段内囤积在经销商的仓库里面，无法及时到达市场，不仅严重增加了渠道财务、物流负担，也因为流通的停滞，使得商品在不同程度上使商品脱离市场。这个停滞的时间越长，与千变万化的市场需求的距离越大。（2）商流方面：因为渠道库存的间隔，工厂与市场之间的距离比起渠道库存商品更加遥远，反应更加迟钝，产品与市场脱节又会造成更多的渠道库存，恶性循环在所难免。笔者不反对保证市场供应的安全库存，但是反对以转嫁物流和财务风险为目的不合理库存，从宏观和行业的角度上，这等于增加了流通的长度和环节，降低了流通的效率，提高了流通的风险。这种“渠道冗余”的现象表面上看似是渠道问题，而深层次是生产供给侧的问题，比产能过剩对行业和企业的危害更大。
大学，是大人的学问
我们下面进入正题，来说说《大学》这本经典。前面我们说了国学“三家店”中最重要的是儒家，那么，儒家学说的根本在哪里呢？一般的人张口就会说“四书五经”。那么“四书五经”又是哪些东西呢？我们现在学的《大学》，就是“四书”中首推的第一本，此外还有《中庸》、《论语》、《孟子》。五经，则是指《诗经》《书经》《易经》《礼记》《春秋》。《大学》这本经典，是孔子的学生曾子所著。曾子的名字叫曾参，就因为这本《大学》的重要，所以我们后人尊称他为曾子。在孔子时代，曾子和他的父亲都是孔夫子的学生，既是父子又是师兄弟。估计曾子的父亲学习没有儿子好，曾子留下了这一本后人传诵千年的名篇，他父亲什么都没有留下。这篇《大学》与后面的《中庸》一起，被收入了“五经”当中的《礼记》。《礼记》是一部比较庞大的书，在中间除了收入《大学》、《中庸》这两部经典之外，还收入了包括《儒行》、《经解》、《乐记》等在内的大量先秦儒学典籍。从先秦时代到宋代以前，《大学》和《中庸》都没有单独成篇，一直到了宋代，当时的儒学大师们才在《礼记》中发现《大学》和《中庸》这两篇非常了不起的经典，然后把它们提出来，单独成篇。从宋代开始就有了“四书”这个称呼，《大学》、《中庸》、《论语》、《孟子》就成了“四书”。自南宋以后，历代学习儒业、考取功名，“四书”是必读之书，尤其是这部《大学》，它是放在“四书”之首。那个时候，读书人以读书考取功名为人生第一正途，所以，那个时候中国人的平均学历应该是全世界最高的，因为人人都要读《大学》啊！都是大学文凭！那么，取《大学》这个题目是什么意思呢？大学，在传统文化里面是指大人君子之学。其主要内容有两个，一个是“修己”，一个是“治人”。修己，就是修养自己，从内心的道德水平、思想境界这些角度来修养自己，同时又是“治人”的一部经典。过去说“君子治人，小人治于人”，君子是社会的管理者，是族群的管理者，所以这本书是管理者必须要学习的书，它是用来治人的，所以现代管理学如果不从大学里面来找启发，那就太肤浅了。当然，这里的“治人”就包括治家、治国、治天下。所以我们看，这个《大学》与我们现在所说的大学相比，差别是非常大的。那么，古人把《大学》的纲领，把《大学》的修养层次，从初级到高级一级一级地呈现在我们面前，你学完了全部的“大学”课程，把这部经典全部学通了，然后去实践，就可以称之为“大人君子”，就可以成为“齐家、治国、平天下”的各级领导者。我们今天的大学生出来是什么样子？确实学了很多的知识，确实学了很多的技术，但是他们没什么文化，叫作有知识没文化。这个我是有体会的。我的侄儿侄女从大学毕业出来后，不仅没有实际的生存能力，还要找家里要钱，还依赖父母，还希望父母把他宠着养着，什么事也干不了。问他的理想是什么，他就说找一个轻松的工作混一辈子。这就与古人对大学的要求差距非常大了！现在的大学里可以学到一些知识、技术，但对于精神的涵养，对于心性的修养，对于怎样在当今社会去安身立命？怎样在社会中去建功立业？几乎是毫无办法，根本谈不上。好一点的大学生，充其量就是学到了一些实用的知识，出来好找工作。但这点所谓实用的东西，在古人看来，那是称之为“匠”，也就是工匠、匠人之类的本事，不是一个“大人君子”应该具备的本事。所以，我们要看到《大学》这本书，对古人来讲，是到了人生学习的高级阶段，不是初学者能够学的。当然，现在我们初次接触《大学》，好像就是初学者啊！没关系，我们在座的这个“初次”接触，只不过是初次接触《大学》的文字而已，实际上，我们已经在社会这个大学中摸爬滚打了很多年，已经投入了社会，已经独立成人，那么，你再学习《大学》的时候就会很容易接受它、理解它。如果是一个小孩子，那是学不进去、也理解不进去的。所以，古人教育小孩子，只是教他背诵“四书五经”，也不告诉他为什么。大家在中学读过鲁迅的《从百草园到三味书屋》这篇文章，里面就可以了解到过去小孩子上学的情形，反正就是让你读、背、唱诵，但什么意思就不告诉你。为什么？因为小孩子没法理解这个，但是你记熟了其中的句子，长大了一遇到人生当中的问题，好，这些圣贤书中的句子就自然从记忆里跳出来了，你自然就知道该怎么应对人生了。
（一）“第五生活空间”的视角
从“第五生活空间”的角度看圈子、社群，就会有不一样的视角：第一，“第五生活空间”是一个虚拟的、无限又有限的生活空间：微信群与微博的不同，就是微信群是个无限又有限的空间，这样的特点，就容易让群里的人从陌生到熟悉、从弱关系发展到强关系。同时，微信群内部又是一个开放结构，每个人都可以与群里的其他人形成另外的组合，即发生关系。第二，群可以进行定向、管理、筛选：有的群就是以聚人气、拼人数为目标，即所谓大群；有的群可以以人分、以兴趣分、以地域分、以行业分、以专业分等。第三方机构在统计自媒体阅读量排行榜，其实，微信群的数量蕴藏着更巨大的能量与商业价值。第三，群是弱关系到强关系的催化剂：信任代理、责任推荐、众筹，这些本质是基于信任衍生的关系形态，是因为群提供了一个跨越地域、时间、媒介建立关系的平台。融资、合伙、合作即众筹、众包等，都可以通过群完成。第四，“第五生活空间”的实体化：每一个群都是一个社交云，都是一群人，这些人并不满足线上交流，线下见面的需求也日益迫切，这对聚会场所、聚会形式、聚会用品三大消费正在形成越来越强大的驱动力。虚拟人的连接需要实体的支撑与表达，传统的餐馆、咖啡馆、酒吧、会所等已经不能“满足第五生活空间”的需求。看完上面四条，如果你嗅到生意机会，或者已经开始相关的生意，那么恭喜你，你或许就站在了传说中的风口上。这么大规模的弱关系突然有了连接的机会，大多数人都措手不及。而且，因为史无前例，也根本没有管用的规则或经验可以借鉴。一切都在探索，一切都是实验，一切都是新的：这正是魅力所在。部落、无组织的组织力量、失控、蜂巢、蚁群......大自然与人类学能被找到的组织形态，都有信奉者在实践，但是，大规模的人群究竟如何连接？这种连接的黏性如何维持？如何建立满意的回馈机制？这些传统组织需要解决的问题，对于新社群也依然要解决。否则，都难逃“其聚也浡焉，其散也忽焉；为利而聚，无利则散，有利则乱”等结局。
四、日化品牌商后KA时代的展望与隐患
（一）防“剥皮”，防“抽筋”零供关系虽然一直在博弈，大卖场收取各种名目的费用等于剥品牌商的皮，大开创OEM自有品牌参与市场竞争不啻对日化品牌抽筋。护肤品与个人护理产品因为受价格因素影响相对偏弱，消费者偏好较强，因而大卖场不敢轻易玩这个品类。过去家乐福搞了自有品牌牙膏，虽然价格很低但是仍然卖不上量。但是家居清洁护理产品就比较危险了，为了防止被大卖场抄掉后路，日化品牌只有持续加强同消费者进行沟通，加强消费者认知，别无良策。（二）  做规划，倚电商特别是KA大卖场与电子商务进行紧密结合，从而实现运营的平衡与利益最大化。化妆品垂直电商聚美优品“三八”活动，订单多的让物流瘫痪。日化品牌，从电商到店商，谁都逃不离！（三）机会永远存在市场空档越发稀少，日化市场竞争是存量品牌之间的博弈，从而最大程度抬高了新品牌的门槛，新品牌进入大卖场的难度越趋加大。勇者相逢智者胜，商机也像乳沟，挤一挤总会有的！
4.2数字化与精益的关系
（1）精益管理是数字化转型的基础精益改善的本质就是将一条湿毛巾不断拧干的过程，那些被挤出来的“水份”就是各种浪费，是企业提质、降本、增效的空间。也就是通过精益的管理来提升整个制造系统的精干程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用IT的手段把这些最佳实践固化到系统中去，从而获得稳定且可持续的高质量输出。为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。反之，在没有进行精益化改造的前提下，直接上马昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以软件方式固化了下来，不仅不能消除原有的浪费，反而还造成更大的浪费，丧失了管理改善的机会。（2）数字化助力精益管理持续升级在数字化转型的大背景下，精益的管理方法也在不断“升级”，可以利用数字化工具持续优化，包括标准化、可视化。这一点，中国的许多头部企业已起到了身先士卒的作用。虽然精益管理起源于日本的丰田公司，但许多日本企业在数字化方面的建树不如中国企业，他们还停留在比较原始的业务运行状态。部分中国企业能将对企业经营有帮助的精益管理引进来，同时能发挥企业的优势在数字化方面加大投入，建立起了更为现代化、数字化的业务运行状态，更大程度地提高经营效率及经营质量，可以讲是青出于蓝，而胜于蓝。精益就类似一个肥胖的人，没有跑鞋、运动服装、心率手表、跑步地图APP（自动化和数字化）的情况下，依靠自己成功的经验、不断尝试、每天自律跑步，这个期间可能会失败，也可能需要很漫长的时间达成目标，最终掌握规律，持续改善，维持健康的身体状态。数字化则是此人通过自动化和数字化的装备减少受伤可能，通过数据驾驶舱反馈，科学的运动，达成减肥目标。若单纯的导入自动化和数字化，显示当下的身体指标状态，但减脂无效。没有数字化，精益化有机会减肥成功；没有精益化，数字化没有机会减肥成功；精益为基，数字驱动，快速成功，这便是精益化和数字化的关系。可以这样说，精益和数字化是一个制造企业的一体两翼，只有企业精益化结合数字化，即实现二者有机地融合，企业才能获得真正的竞争力。未来的市场竞争中，精益化是企业的必由之路，同时也需要数字化进行赋能。企业要实现数字化管理，也一定要在精益的管理流程上进行，才可以获得更大的价值和收益。因为精益思想和方法论会快速地使传统制造企业在存量上降本增效，在增量上扩大市场的竞争和份额；而数字化技术可以使精益的成果即时固化和标准化，让精益的改善形成机制并量化且可持续。从实践工具来看，需要利用5G、AI等数字技术激发精益的潜力，以“数字化的精益”，实现企业经营管理方式的升级再造。精益数字化加速了企业智能化转型步伐，有望成为未来智能制造发展的新方向之一。
  
    
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