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第五章价差驱动力设计的三原则

价差就是渠道各成员销售产品时赚取的利润。利润越高，渠道商越愿意销售，只有渠道商“愿意卖”，消费者才有机会“乐得买”。价差是渠道的常态驱动力，通过价格体系的设计形成渠道成员之间的价格利润差，是渠道推广的关键环节。尽管渠道的利润来源有很多形式，但相对恒定的价差是渠道商最看重的，是渠道商衡量一个产品值不值得经销的重要参考因素。对渠道商来说，价差越大，经销利润越高，越愿意分销产品。站在厂家的角度看，这无异于吸血噬肉。渠道利润高了，向上推高零售价不利于产品动销，向下倒逼市场费用和厂家毛利，消耗厂家的元气。因此，站在全局的角度看，价差并非越大越好。市场不仅仅是由渠道商构成，消费者、厂家毛利、市场操作空间等各环节的利益也需要通过价格体系的设计来平衡。价格体系的设计需要在公司毛利、渠道商毛利、零售价竞争力、市场操作空间之间寻找平衡点。如何合理地设计渠道层级之间的价差，最大化提升产品价差带来的渠道力呢？必须把握以下三大原则。

9.酒水新品区域市场上市“四步”走

酒水新品的上市推广不能像往年一样，经销商直接打款进货后，按照指导价格铺市卖货即可，行业的竞争、渠道的竞争、网络的冲击、消费选择都增加了新品上市的难度。平时也有一些商家咨询笔者，新品上市之前要做哪些准备，需要做哪些工作？下面为大家阐释酒水新品区域市场上市的几个步骤。

定期维护，使之高效运转

一旦一套实时反馈系统成功建立并运转，创业公司的高管团队就要开始对其给予足够的关注。特别是在最初的一段时间内，该系统需要备受关注。这个时期，可能部分反馈监控指标需要按照实际情况更新，也许一部分反馈逻辑不能有效工作，创业者要注意调节它们。同时，随着企业规模逐步扩大，经营行为越来越复杂，创业者们也要不断地升级实时反馈系统：从基本的指标中，抽取出适合新维度的反馈指标，建立新的反馈逻辑。公司的商业模式也会随着“单点突破”的成功而不断地延展。因此，可能需要对反馈系统进行功能迭代，来覆盖新增商业模式当中的业务点。反馈系统会很好地控制公司规模扩张的速度，并在适当时候，提前预警一些风险，创始人团队可以根据它的反馈信息，找到解决问题的办法。这样，即便是谨慎的“慢乌龟”公司，也可以在企业发展过程中的“动力系统、制动系统和反馈系统”的相互联动中，逐步找到发展的最佳速度。而“快兔子”公司，可以在其资源消耗方面尽早地发现“油箱”中酝酿的危机，提前布局，获得持续的发展动力。实时反馈系统对于那些“一飞冲天的火箭”类公司的帮助，无疑是最大的。它会亮起很多“红灯”，提醒创业者们，由于企业的高速发展，需要尽快调动资源，完善相关要素，确保其能持续地运行。这些“仪表盘”上疯狂闪烁的报警灯，也会让创始人团队不至于因为高速发展而沾沾自喜。它们会提醒大家，还有很多工作要做，才能建立持续发展的企业。商业史上有众多一夜成名天下知的企业，很快就湮灭在激烈的竞争当中。正是由于极速的成功，使得创始人团队没有看到企业在高速发展时，产生的种种问题。高速发展，可以在一定程度上暂时掩盖这些问题。一旦高速发展期结束，增长逐渐缓慢，创业公司团队就能看到大量遭受冲击而“散落的零件”。这些都需要在之后的时间里慢慢修整，才能支持企业下一波稳定的成长。2001年，谷歌在公司规模极速增长到过千人时，创始人发现公司面临着诸多难题。比如，管理体系不完备、流程制度不清晰、人力资源系统效率低、技术储备不够。因此，拉里·佩奇和谢尔盖·布林，不得不费尽心思地从Novell挖来了年长的埃里克·施密特，担任公司的CEO。他们看重埃里克的地方，正是他对企业战略的规划经验和能力。埃里克·施密特在谷歌公司任职CEO长达10年，在这期间，他帮助极速发展的谷歌确定了公司的发展战略，并梳理形成了众多的管理制度，以支持战略的执行。至于谷歌的创始人为什么能在公司高速发展的过程中，冷静地发现这些“出现的问题”，并及时寻求解决方案。个人觉得，当年意气风发的杨致远“高傲地”拒绝了拉里和谢尔盖提出“希望被收购的请求”这一事件，给他们留下了深刻的印象。使他们日后能时时提醒自己不要犯同样的错误。这应该是谷歌创始人能冷静面对公司快速发展的重要原因之一。若非如此，在高速发展之后，这家年轻的公司是否能生存至今，就尚未可知了。纵观商业史，不管一家企业是先高速发展，后修整战略和制度；还是在完备的战略制度下，先缓慢发展，再不断加速，时间都是必须要付出的代价。前者，需要更多的好运气，需要创始人时刻能够保持冷静，知道这种极速发展所带来的麻烦和问题，并能够找到合适的人，来改善相应的问题；后者，则更加持重老成，亦步亦趋地加速成长，长期来看成功率反而会更高一些。因此，那些像火箭一样拥有爆发式增长速度的初创企业，更加需要建立实时反馈系统，来帮助创始人找到那些需要弥补的空白。系统中那些亮起的闪耀红灯，将提醒他们，必须要处理好这些问题。与此同时，一个高效运作的实时反馈系统，在企业需要融资时，也会起到积极的促进作用。“2016年9月的一个下午，一家初创公司在公司简陋的会议室里向到访的风险投资机构负责人展示自己的实时反馈系统，让投资人惊讶不已。看着那些实时发生变化的反馈数字，这几位精明的资本家立即做出了投资的决定。”虽然这套系统有诸多好处，但是，能确保它持久高效的运作，却不是一件容易的事情。以下，根据实践中的总结，介绍一些定期“保养维护”实时反馈系统的方法，供创业者参考。定期维护关键反馈指标关键反馈指标，是实时反馈系统能够高效运作并对商业模式起到监控作用的重要原因。因此，创业团队要定期检查这些指标是否可以完成它们的任务。特别是在创业初期，公司的商业模式不会过于复杂，这让初创公司的反馈指标系统相对于大公司来说，更加简单。通过定期的头脑风暴，以及本书中介绍的办法，创业者应该就可以理解和有能力调整这些指标。这个能力对于创始人团队十分重要。之后随着公司规模不断扩大，创始人要逐步掌握制定更复杂的反馈指标系统的能力。定期维护这些关键反馈指标，就可以锻炼创业者提高该项能力。简单来说，通过本章内容中介绍的案例，读者可以了解到：是否能准确地找到实时反馈系统的关键指标，基于创业者对于商业模式的理解。创始人团队是否有足够的商业知识，是他们能否发现那些影响商业模式落地执行因素的关键条件。然后，创业者需要将这些“因素”数值化，并通过一段时间的尝试，找到它们的“健康值”，也就是指标的默认值。在之后的经营中，如果这些指标偏离“健康值”一定范围时，反馈系统就要通过反馈逻辑，向相关人士预警，提醒他们在问题恶化之前赶快采取措施。因此，定期维护关键反馈指标，使创始人团队可以逐步锻炼和提升自己的商业敏感度和经营能力，同时，又可以获得一个高效运作的实时反馈系统，为公司后面的发展做好准备。维护反馈逻辑错误的反馈逻辑，会使反馈系统给出错误的反馈结果。即便是反馈指标提取的工作十分完善，反馈逻辑的错误也会扰乱正确结果的产生。因此，创始人团队需要定期维护和检查反馈指标间的反馈逻辑，并从中为之后更复杂的反馈系统寻找算法做准备。反馈逻辑可能十分复杂：很多不同的指标，可能遵循相同的反馈逻辑，从而对结果造成影响。比如，在“咖啡馆案例”中，人流量的下降，可能是由不同的指标，通过不同的反馈逻辑发出的预警。甚至某个结果，是很多反馈指标和反馈逻辑综合作用得到的。所以，清晰的反馈逻辑，可以在发生预警后，让创业人团队毫不费力地找到出问题的指标。从而能够立即采取行动，改善状况。如果将来某一天，创业团队可以将实施反馈系统设计成伊斯梅尔所说的“DashBoard”软件系统，那么，可以采用不同的预警颜色，或者预警标志，来获得相应的反馈预警。例如,咖啡馆的人流量出现了大幅下降时，用蓝色预警提示是因为坏天气造成的；红色预警，提示是因为有一个强势的竞争对手，在店铺旁边开店，展开恶性竞争。这就要求“DashBoard”软件的设计团队具有一定的预警学和预警规范学的基础知识。这样，创业者除了能够接到预警，还能知道造成预警的原因，并依照该原因找到解决问题的办法。当然，这更需要清晰的反馈逻辑作为基础。混乱的逻辑，将使创始人就算在接到预警的情况下，也无从下手解决问题。一家拥有10家咖啡馆的品牌管理公司，实时反馈系统中的指标肯定和1家简单的咖啡馆是不同的。前者必须依靠后者以“从下到上”的方式衍生出来,所有后者的反馈指标所搜集的反馈信息叠加起来，就会对前者的反馈系统产生作用。同时，一旦由1家咖啡馆的成功经营升级为拥有10家咖啡馆的品牌管理公司时，整个商业逻辑几乎一定会发生本质的变化。所以，品牌管理公司的反馈系统，除了要考虑各个店铺的反馈指标对其的作用之外，还要在新的商业逻辑上，添加新指标。公司规模发生了变化，带来了新的商业逻辑。因此，品牌管理公司不会监控单店体系中的全部反馈指标。而只需要在它们当中抽取一些关键指标，再加上那些符合新商业逻辑的新指标，就形成了高维反馈指标体系。新的指标体系配合上新的反馈逻辑，才能形成适用于品牌管理公司的实时反馈系统。创始人团队如果要把生意做大，就必须在实现单店“完美”运营之后，考虑如何建立多店运营的品牌管理公司。下面，我们举一个简单的例子，来说明这个问题。1家咖啡馆所关注的经营要素有：单店运营成本、单店利润、单店人流量、客单价等。因此，所有的实时反馈指标和反馈逻辑，都是依照着这些经营要素所提取的。一家拥有10家咖啡店的品牌管理公司A的经营要素有：整体运营成本、整体利润和不同店铺的利润贡献比例、品牌形象、市场覆盖范围等。那么，很明显，品牌管理公司A的实时反馈系统指标和反馈逻辑，虽然部分与单个咖啡店的指标相关（如运营成本和整体利润），但却有自己不同的逻辑。举例来说：品牌形象方面，A要着重考虑为客户提供的服务质量水平，以及形成良好的口碑；市场覆盖范围，要考虑的是，能够尽可能地在一座城市中或者一个区县里，覆盖一个相对来说包围面积最大的区域。这样做可以增加品牌曝光度，客户可能会因为咖啡店在很多位置都有分店，而对品牌产生信任和依赖。接下来，我们再来看看一家拥有1000家咖啡店的品牌管理公司B的经营要素：除了部分提取A的经营要素，在更大的范围里考虑经营情况之外，B公司因为规模更大，还要在经营要素当中，充分关注有关供应链和资金链的部分。1000家店铺的库存和资金周转，是一个非常重要的经营指标，可以影响整个公司的发展状况。所以1家咖啡店的小老板、旗下拥有10家店的品牌管理公司和拥有1000家店的品牌管理公司，其经营要素不同，造成三套实时反馈系统的反馈指标和反馈逻辑都不尽相同。创业者能够从1家店开始，学习如何抽取高维反馈指标系统，实际上就是商业能力的极大提升。同时，从反馈系统的规模上大家也可以看出一些变化。一家咖啡店的反馈系统，完全可以用1张Excel表格建立和管理；10家店，就需要考虑建立一个小型的软件系统，来管理反馈系统；1000家店的实时反馈系统，肯定不能用Excel表格来管理，只能软件化。否则，很难做到实时反馈。同样，不同规模的商业运营对象采用的反馈技术也不尽相同：1家店，老板可以亲自观察这些指标，填入反馈表格；10家店的指标采集，很可能就要用到一些辅助系统，如收银系统、小型供销存软件；1000家店铺的指标采集，则可能要用上RFID技术和更为复杂的软硬件系统。我们相信，不远的未来，互联网、移动互联网，以及物联网技术和区块链技术，将会让实时反馈系统的建立和运营如虎添翼！本书成稿之时，咨询公司正在和创业者一起，操作建立几家小规模企业的实时反馈系统。在实际工作中我们发现：那些原来因为采用了“带有扩展接口的管理软件”“幸运儿”公司，在梳理了业务逻辑后，可以立即按照反馈指标，调用管理软件中的相关数据。再通过一个小型的、按照反馈逻辑编写的数据处理软件，就可以直接改造出适合当前业务的实时反馈系统。与此相反，如果原有企业没有进行过软件化，或者采用软件的数据库是封闭的，那就需要从头再来了。当然，能够满足全部反馈指标数据留存的开放式传统软件并不多，因此，大多数的企业都要从头开始。虽然如此，比起大型企业来说，创业公司也已经足够幸运了！毕竟，从一个简单的商业模式开始建立企业的实时反馈系统，比传统大型公司在复杂情况下完成这一工作，要容易得多。亲爱的创始人们，还等什么呢？赶快按照本书的内容，设计你公司的实时反馈系统吧。如果有一天你可以在夏威夷的海滩上，通过手里的手机就可以掌握自己价值巨大的公司时，记得告诉我们一下。我们会很为你高兴的！

第3节品牌化的OTC营销

作为OTC的生产厂家不得不注意新医改出台后的投入数字——8500亿元，这其中到底有多少会成为OTC的盘中餐有待考量，但是，需要注意的是“基本”这个词，这个基本中蕴含的意义可以在一定程度上理解为要满足广大消费者最基本的医疗需求。那么，这个基本就可以理解为基本药物和基本医疗，基本药物是什么，常见病、多发病？那么常见病和多发病所用的药物大部分是不是OTC药？我们不去考证，但起码在目录中，OTC用药量会急剧上升。我们应该注意到，这个基本是和基本医疗捆绑在一起的，所以，OTC的增量不会在药店或连锁药房产生，而是在社区和新农合的基本医疗单位，也就是基层医疗系统中产生。一、对OTC营销的理解、分析和运用（一）研究消费者需求即使进了目录，也不是OTC营销的终点，消费者不买你的产品，你的产品也仅仅是目录上的文字，所以，我们只有仔细了解研究消费者的实际需求，才能满足其需求实现我们的OTC营销目的。以前，越来越多的消费者倾向于自己去药店买药，OTC市场也因此焕发勃勃生机。但是今后，人们会考虑能否报销的问题，尤其是新农合形成的巨大农村市场，消费者不得不到指定的医疗单位购买药品。那些长期用药的患者，也会考虑报销的问题，虽然他们的需求是刚性的，但是满足需求的方式却是可以选择的，这种选择一旦形成惯性，即到指定的基层医疗单位购买药品，那么，市场就会向指定的基层医疗单位倾斜，所以，经营者更应该考虑消费者的购买需求，即他们习惯到哪里购药就在哪里铺货。一般的OTC消费者的用药需求是什么呢？我们根据市场研究结果发现，对常见病，比如，头痛、感冒、上火等病症，消费者会自己配药和用药，但是，消费者更多的用药来自于医生的指导，医生可能是医院的医生、可能是门诊部的医生、可能是药店的“医生”（这些所谓的医生可能是促销人员、可能是药店的店员、可能是药店的坐堂医生）。因为消费者对治疗手段一知半解，所以，有问题会咨询他们见到的医生，或者咨询他们认为能够给他们建议的人，用药需求就产生了。所以，OTC的经营者要考虑满足给消费者建议的人，对基层医疗的医生进行专业性的学术推广，对社区居民进行社区内部的宣传和健康教育。在研究消费者需求中，你会发现一些新的、没有被满足的需求，这些需求正是OTC经营者创新和区隔竞品的关键点。现在城市居民的家里都有常备药箱，在OTC的产品里，感冒药、口腔咽喉用药、眼药、常用药、止痛药、皮肤药等品类已经逐渐进入消费者的家庭药箱。但需要注意的是制药企业千万不要去搞什么家庭药箱之类的大而全的计划，现在一些企业联合某些协会搞家庭药箱计划，意图从消费者入手形成市场区隔，目前还没有成功的例子。因为消费者心智中对一些药品已经产生了信任感和依赖感，比如，消化不良就去买江中健胃消食片，治疗胃病就去买斯达舒，除非你的家庭药箱是消费者认可的品牌OTC药品。但是，还要考虑消费者的财力和应用范围，不同的消费者对不同的品牌认知度不同，这给家庭药箱的推进工作设置了很多障碍。（二）在研究消费者用药需求的基础上开展健康教育工作很多企业开展过社区健康教育工作，不同地域对药品有不同的需求，即使同一地域的用药需求也不相同，千篇一律的健康教育没有意义。比如，某个社区居住的几乎都是年轻人，你去宣传老年病防治就不合适。对消费者进行健康教育一定要调查研究目标群体，企业应该针对自己生产的OTC产品所治疗的疾病有清醒的认识，对不同的产品采用不同的健康教育内容。只有这样，企业在开展社区健康教育工作时才能有的放矢，同时也会取得良好的宣传效果。通过护理人员有计划、有系统的教育活动，可促使患者及家属自愿地改变不健康行为和影响健康行为的相关因素，消除或减轻影响健康的危险因素、预防疾病、促进健康和提高生活质量。随着社会的发展，人们对自身健康越来越关注，面对种类繁多、作用各异的药品，人们对有关合理用药的健康教育需求也增加了。某制药企业与社区医院联合开展了有关合理用药的健康教育与指导活动。（1）教育范围。选择2007年1月至6月来社区就诊的心脑患者200 人，其中，男性120人、女性80人，年龄30～82岁，平均年龄45岁。（2）教育方法。采取个别教育、小组教育、家属教育、患者家属共同教育，语言形式、文字形式、操作指导等多层次、多形式的健康教育和指导，并跟踪回访。（3）教育内容。介绍心脑保护的基本常识、用药常识，带领群众学习心脑保健的体操，穿插介绍企业情况和产品情况（注：整个过程没有推销药品），与患者沟通、为其解答疑问疑问。企业要记录不同患者对药品的不同需求，并留下较为详细的资料。（4）赠送。教育结束后，制药企业赠送群众心脑保健手册、企业介绍和产品宣传手册。后期效果评估：许多患者到社区医院和附近的药店询问和购买这家企业的产品，大家认为企业在健康教育过程中没有推销药品，是做真正的健康教育，值得信赖。这家制药已经成功占据了这个社区消费者的心智。（三）塑造多样化的OTC品牌消费者常常面对药店终端琳琅满目的药品无从下手也无从选择，做选择的时候，消费者是以进入其心智的品牌作为判断依据，哪些产品能够成为消费者心智中的产品？以前大家都集中在广告宣传上，但是随着广告的影响力下降和很多忽悠人的广告对OTC市场的破坏，消费者已经对广告宣传失去信任。现在的媒体多样化已经改变了我们过去传统传播的路径和方式，打造OTC品牌，不仅要借助传统的媒体，还要借助其他媒体和路径，包括户外媒体、互联网、移动电视、手机媒体、社区活动、健康教育等。在保证OTC的产品功能和质量的前提下，OTC药品将会和其他消费品一样，离消费者越来越近，因此，消费者主导的OTC品牌时代已经到来，企业应给予消费者更多教育与引导。（四）建立专业化的营销团队从目前情况看，OTC营销队伍参差不齐，很多企业没有对团队进行专门的培训就把他们推向市场，以前也许会有一些效果，但是将来，这样做只会浪费成本，一支没有受过训练的部队去打仗，结果可想而知。另外，企业也要给团队提供好的武器装备、标准化的动作、标准化的语言或话术、标准化的问题解决思路等，这些都是必要的武器。二、OTC营销突围策略从国家对药品的分类角度来看，目前药品可以分为基本药物和非基本药物，但是，从OTC生产和流通企业来看，在实际经营中，划分为招标药物和非招标药物更合理。招标药物主要是基本药物加上补充品种，招标产品的销售有自己的特点，其中政府主导成分非常大，而非招标品种主要依靠市场竞争。那么，OTC药品可以根据这个维度从企业经营上划分为招标OTC品种的运作和非招标OTC品种的运作。招标品种的运作主要是基本药物目录、新农合目录、社区医疗目录等相关目录公共关系的跟进和运作。这种运作考验企业的政府关系的运作能力，中标不是目的，用有竞争力的价格中标才是继续运作招标品种的根本，否则低价中标，企业无法运作下去，就成了死标。中标后，企业还要根据用药机构的需求，完成配送、回款等工作，这些工作可以由单独的部门推进，或者前期由单独部门推进，后期的配送、回款工作由区域管理团队跟进。非中标品种需要全面运作市场，比如，营销策划、团队建设、渠道构建和终端拉动。这里主要讨论非中标OTC品种的市场结构变迁和新的营销体系的构建。在药店零售领域中，基本药物销售不是主流，OTC产品将成为药店零售的主力军。基本药物覆盖面扩大，加剧基层医疗体系和药店零售体系的竞争，很多药店为了迎合政策纷纷利用公关手段获得销售医保目录报销品种的资质，但是，盈利性产品主要是非招标的OTC品种。非招标OTC品种主要包括以下几类产品。（1）保健类OTC产品：与一般消费品市场特征相似的OTC药品，如补肾药、滋补美容药、减肥药等。（2）自疗类OTC产品：针对泛人群易发疾病适合自我药疗的OTC药品，如感冒药、咳嗽药、抗炎镇痛药、消化药、皮肤病药等。（3）处方类OTC产品：与处方药市场特征接近的OTC药品，如心脑血管药、治疗乙肝药、妇科药、头痛药等。这几类OTC产品从结构上看，适合绝大多数医药企业产品结构的配置，所以，大多数厂家依靠价格竞争维持非招标类OTC产品的竞争，高返利、高货架费也是价格竞争的手段。国家的医药行业政策促使基层医疗机构进一步快速发展，这对非招标的OTC品种来说不是利好的消息，中国自主治疗的理念尚未形成，所以，单纯依靠价格竞争的收获不大，未来依靠品牌竞争的新OTC时代已经来临。OTC主销市场的总体销量不会降低，只会发生结构性变化。美国等发达国家的OTC药品采用的营销模式就是广告引导、渠道铺货，没有终端人员跟进，即没有OTC代表，除广告外，基本上处于自然销售状态。这种销售模式主要策略就是品牌竞争，通过前期临床用药奠定的品牌基础，再通过后期的广告宣传扩大品牌影响力。中国的医药市场情况复杂，各区域的环境也不同，在中国不能复制欧美的OTC销售模式。那么在新形势下，如何构建OTC营销体系呢？（1）重新定位企业的OTC产品结构。企业在招标方面具有哪些优势，比如，规模优势、产品独特性优势、新型仿制药物等，具有招标优势的企业主要进行招标操作，不具备招标优势的企业进行市场化OTC操作。如果OTC产品特质明显、市场竞争力较强，最好不要招标，采用非招标产品操作有利于企业的品牌建设，企业也会形成新的利润单元。（2）根据企业在全国的市场布局细分市场，确定下一年度的不同市场目标，哪些市场要深度分销、哪些市场要扩大覆盖面等。（3）重新确定OTC产品的竞争策略，逐步从价格竞争向品牌竞争过渡。由于电视广告的费用上涨，医药企业需要采用多品牌竞争策略，如网络、健康行等。（4）提升OTC销售人员的专业素质和水平，结合处方药营销手法，对营销人员进行专业的产品知识培训和OTC营销手段培训。（5）聚焦策略：根据产品特性，在一定时期内，可以把企业的资源聚集到某一个或者某几个产品上，或者向优势区域集中，也可以根据合作通路向专有渠道集中。目前保健类产品市场混乱，正是OTC药品进入的好时机，关注保健类OTC市场，是一个不错的选择。现在大型连锁机构越来越强势，中小企业的OTC产品可以和这些大型连锁机构合作、共同发展。比如，广州医药集团与老百姓大药房连锁有限公司宣布达成战略合作，双方将在传统的工商合作模式上尝试委托加工等深层次合作。如果企业缺少团队运作现有OTC产品，可以通过和其他企业合作的方式，外包或者托管也是不错的选择。（6）利用临床用药的基础宣传OTC产品。OTC药品基本都是来自临床用药，有现成的数据和故事做支持效果更好，OTC企业必须利用这一点。（7）由于国家鼓励发展中成药，中药OTC企业可以利用政策优势，塑造自己的品牌和销售产品。三、尝试跟随保健品会议营销我去几家企业的会议营销现场听了几次课，看近期市场会议营销有没有新动态。我总共参加了五场会议，三场药品会议、一场保健品会议、一场保健食品会议。现在的会议营销几乎是一个模子套出来的：企业介绍、产品介绍、娱乐、现场销售、吃饭、赠送……五场会议营销几乎没什么新内容，而且更可恨的是现场销售人员像年糕一样黏着你，拼命向你介绍他们产品的优势，好像你不下单就和你没完没了一样。药品会议营销主要针对经销商或医药中间人，套路和保健品不同的是你可以在会议上拿到低于渠道供货的价格，而且还有赠品。保健品会议就是忽悠，而且我参加的这场保健品会议还是一家大企业的会议，内容和以前参加的小企业的会议没区别。会中和会后和一些参加会议营销的顾客或者经销商谈论，他们似乎成了“老油条”，比主办会议营销的商家还精明。在谈论中我发现，他们的经验来自于不断参加各种会议，反正几乎都是一样的流程，来了吃饭、拿点赠品回家就完事了，不要指望那些产品真的给你带来好处。比如，一个老退休干部说：“他第一次参加一场保健食品会议，现场人员把他们的产品说的天花乱坠、几乎包治百病，他购买了几百元的产品回家试吃，吃完后没有一点感觉，到医院测血糖，血糖反而高上去了。他打电话问厂家，厂家说肯定是他自己的原因、吃的不对，建议他再买三个疗程试吃一下，气得老人家险些心脏病发作。后来还有企业邀请他参加会议，这位老人家起初不愿意去，后来觉得去了只要不买产品，找找乐子还是不错的，于是他就经常参加会议，但就是不买产品。说来也怪，虽然他不买产品，但是他经常被请参加会议，这家企业的会议刚完事，那家企业的电话就来了，用他的话说好像天下的保健品企业都是同一个老板。医药医疗管理专家在医药圈里摸爬滚打了近十年，对各类企业的会议营销很熟悉，而且更注意会后的效果评估，基本上是会议过后，一个社区或者小范围区域的消费者都对企业失去信任，而且，更为严重的是失去对某类产品的信任。这种结果是灾难性的，它会导致会议营销这种模式或者是企业失去市场生存的基础。市场环境的变化和不规范企业会议营销行为直接导致举办会议营销的企业在操作时越来越难，到会率低、单场销量少、利润越来越少。现在，很多以会议营销模式为主的企业又盯上了农村市场，城市市场做烂了，会议营销企业也在寻找新的蓝海。这些企业还想把在城市的做法复制到农村，继续残害农村消费者，农民的朴实品质也被保健品商家利用了。记得我的一个亲戚患有糖尿病，不知道某个企业怎么知道了他的资料，在他所在的镇上举办会议营销时把他请去了。会议上，商家大肆吹嘘企业产品，说该产品已经治好了十几万个糖尿病患者，用他们的产品基本不用吃药。于是，老实的亲戚放弃购买药品，转而吃他们的产品，没想到半年后，我的这位亲戚由两个加号变成了三个加号。我看了他们的产品，连保健品都算不上，这不是害人吗？有一个叫“风湿康泰胶囊”的产品，也是食字号的保健食品，这个商品只在农村卖，据说很多风湿病患者吃了就不疼了，我也奇怪，疗效这么好的产品应该是药品才对，后来了解到，这个产品中加了激素，是非法的伪劣产品。这些败类严重破坏了医药保健市场秩序，本来有助于消费者健康的好事变了性质。不过，药品的会议营销仅仅针对商业用途，医药医疗管理专家认为这是极大的失误，药品毕竟有治疗功效，为什么不去和那些保健品会议营销对抗呢？如果你有OTC产品，我建议跟随性地介入保健品会议营销，告诉消费者，这才是具有治疗作用的药品，保健品不具备治疗功效，那么你的OTC产品能抢回多少市场份额？毕竟国药准字号的产品才是实实在在的、具有治疗功效的产品。

九、新组织

2014年的关键词是“圈子”。这个圈子与传统意义上的关系、人脉并不相同，用社会学术语，这是有史以来中国社会的一次“弱关系”人群的大联盟。此前的农民起义、明清之际的党社运动、民国的知识社群（新月社、左联）到现代政党，也是弱关系联盟的组织形态。不同的是，历史上的弱关系联盟，都与政治、战争有关，从涉及的人数看，开始时的规模都很小。2014年的弱关系联盟却不同，几乎在短短半年，就至少让近6亿人卷入其中，人员不仅在国内，也延伸至海外华人圈。这是移动互联的技术，释放了人与人连接的人性需求。其影响之深远，会超出所有人的想象，比《世界是平的》、《罗辑思维》的社群商业实践，意义更大更深。从社会角度，移动互联的社群，是“公共社交”正式成为继家庭、学校、办公室、生活消费网点之后的“第五生活空间”，而且，这个第五生活空间成为连接前四个空间的中枢点——这才是2014年圈子的本质与潜在价值。（一）“第五生活空间”的视角从“第五生活空间”的角度看圈子、社群，就会有不一样的视角：第一，“第五生活空间”是一个虚拟的、无限又有限的生活空间：微信群与微博的不同，就是微信群是个无限又有限的空间，这样的特点，就容易让群里的人从陌生到熟悉、从弱关系发展到强关系。同时，微信群内部又是一个开放结构，每个人都可以与群里的其他人形成另外的组合，即发生关系。第二，群可以进行定向、管理、筛选：有的群就是以聚人气、拼人数为目标，即所谓大群；有的群可以以人分、以兴趣分、以地域分、以行业分、以专业分等。第三方机构在统计自媒体阅读量排行榜，其实，微信群的数量蕴藏着更巨大的能量与商业价值。第三，群是弱关系到强关系的催化剂：信任代理、责任推荐、众筹，这些本质是基于信任衍生的关系形态，是因为群提供了一个跨越地域、时间、媒介建立关系的平台。融资、合伙、合作即众筹、众包等，都可以通过群完成。第四，“第五生活空间”的实体化：每一个群都是一个社交云，都是一群人，这些人并不满足线上交流，线下见面的需求也日益迫切，这对聚会场所、聚会形式、聚会用品三大消费正在形成越来越强大的驱动力。虚拟人的连接需要实体的支撑与表达，传统的餐馆、咖啡馆、酒吧、会所等已经不能“满足第五生活空间”的需求。看完上面四条，如果你嗅到生意机会，或者已经开始相关的生意，那么恭喜你，你或许就站在了传说中的风口上。这么大规模的弱关系突然有了连接的机会，大多数人都措手不及。而且，因为史无前例，也根本没有管用的规则或经验可以借鉴。一切都在探索，一切都是实验，一切都是新的：这正是魅力所在。部落、无组织的组织力量、失控、蜂巢、蚁群......大自然与人类学能被找到的组织形态，都有信奉者在实践，但是，大规模的人群究竟如何连接？这种连接的黏性如何维持？如何建立满意的回馈机制？这些传统组织需要解决的问题，对于新社群也依然要解决。否则，都难逃“其聚也浡焉，其散也忽焉；为利而聚，无利则散，有利则乱”等结局。（二）【案例】我们的新组织——“私聊会” 2014年元旦，我们在新浪微博发起了一个知识型社群：“BiiA商业智慧创新联盟”，进入微信群后，为了叫起来方便，起了一个新名称：私聊会。3月底，联盟完成了第一次股权众筹，4月开始，邀请《互联网黑洞》作者仲昭川、双剑破局营销策划董事长沈坤、著名白酒行业专家王传才、博纳睿成咨询董事长史贤龙、西南林业大学旅游学院副院长成海、云南财大副教授唐跃军、心理咨询师温海等，连续进行20多次专题讲座。在探索社交化知识生成、知识转化为商业价值等方向上，我们进行了多次实验、试错。 1.第一份文件：发起邀约函各位朋友：我们很多并不曾谋面，却仿佛已经是老朋友。微博不是我们联系的唯一途径，却是我们交流见解、思想、信息的主要平台。作为云营销理论的倡导者与云营销学社的发起人，本人不揣简陋，真心希望借此与各位同行及企业界高手，共同切磋交流移动互联网时代的营销、管理、战略，以及生活、创意，等等。这是我的初心。联盟的名称。名称反映联盟的性质。本来以“中国智业联盟”或许比较符合倡议发起人的身份背景，但我思索再三，还是觉得放弃这类高大上的虚名，我们做点踏踏实实有价值的事情。创建云营销学社，浮现脑海的关键词就是一句话：拆掉知识的围墙。千百年来，知识的围墙始终是人类进步的障碍，每拆除一道知识的围墙，人类社会总是向前迈一大步。当有一天，学习知识不一定要去考大学读MBA，或者当有一天，技术的进步使我们每一个人从启蒙到职业的知识学习，都可以在“个人知识数据库”里检索、补充，每一个人都可以以合适的成本获得各种知识、包括活着的专家的专门建议，我认为这是拆掉知识围墙的最终场景。云营销学社及我们即将成立的创新联盟，或许不一定会实现这个目标，但这种信念与理想，我认为值得追求。创新联盟里的发起人，在各自领域具有丰富的实践经验与研究成果，向社会提供有价值、高含金量知识的平台，同时也提供辨别真伪智慧的研讨，就像我们此前对刘一秒伪智慧的批判一样。第二个问题是联盟的主旨。我们相聚并彼此频繁交流，并不仅仅因为我们观点一致，而是我们在不同之中有同，在同中又有不同，其实是“和而不同”。好在我们都认同，在已经开始的移动互联网时代，有太多的商业、社会关系、组织、生活、营销、管理都将被改变或颠覆，这个新时代，几乎每天都在诞生新生事物。我想，将我们的联盟定位在“创新”这个主旋律上，不仅是对联盟内容的要求，也是对每个成员的鞭策。创新联盟，意味着我们每一个人都可以有无限的思想空间，而联盟，就变成“自由人的自由联合”——在创新联盟，每个人都是中心，每个人都是主角。最后就是创新联盟的预期或目的。创新联盟是一个社会化的商业组织，这个组织形态在未来独立注册之前，暂时以博纳睿成的云营销学社作为责任背书，每位会员都以其个人声誉作为联盟的责任主体，因此联盟要求所有会员都是实名制（或者在大号之后有真实的姓名、就职单位）。创新联盟的组织特性，类似于航空界的天合联盟：尽管各大航空公司都是巨无霸，但天合联盟依然提供了独特的价值，并让各航空公司以加入天合联盟为荣。云营销学社创新联盟，致力于成为三个平台：知识平台、信息平台、资源配置平台。并实现三大价值的最优化：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。联盟的愿景：成为中国专业领先的营销管理智慧交流平台。上述定义，将创新联盟与宏观经济、商业、投融资、生产运营等专业组织进行了区隔。基于以上想法，我提出创新联盟八项注意，表明这个自组织联盟的基本特点：（1）有组织，无纪律。创新联盟的第一个创新，就是改写组织的基本功能。我们去探索一个成长组织的另类面貌，有组织，无纪律，因为这个联盟的成员依靠一个并不清晰阐述却无所不在的价值观实现自我管理。（2）有关系，无领导。这个规则更符合联盟的特性，这里有无限的关系，却不需要领导者。《易》曰：天德不可为首也。人类争战，多少是排座次、建立主从关系。我们的关系没有主从，没有座次，我们的关系就是布朗运动，这种布朗运动遵循的唯一规则，是共识，而不是任何个人。（3）有专业，无权威。创新联盟的特色就是尊重每一个会员的专有概念、理论。名者，实之宾也。叫云营销还是湿营销，还是其他的名称，并不会改变每一个名称背后的实质内涵，而且每一个名称概括本身，也都蕴含独特的视角与方法。联盟尊重这种专业独创性，不赞成以任何方式确立哪一个专业是权威。学霸作风，在联盟里是被鄙视的。每一个人的专业，都有平等表达表现的机会。（4）有原则，无制度。联盟并不是知识相对主义者，我们相信卡尔·波普尔的“科学知识进化论的逻辑”，就是以证伪实现证真。联盟对知识的原则就是鼓励质疑，支持证伪，而不是无原则的互相吹捧。但是联盟的原则，同样不会形成制度，而是存在于每个人内心，体现在每一次的交流切磋之中。（5）有商业，无市侩。联盟的定位是一个商业组织，希望对加入联盟的智业机构、企业形成一个择优匹配的平台，每一个会员都可以通过联盟发布需求信息，联盟不是一个完全兴趣的聚会。商业与市侩的区别是，商业是让双方或多方结合创造价值并分享收益，市侩则是唯利是图、无利不为。（6）有文化，无酸腐。联盟也要颠覆中国文化的一个痼疾：文人相轻、二桃杀三士。世界如此大，市场如此大，谁能吃独食？天下无围墙，何必自闭观天？作为智业机构，如果自己先唯我独尊、目中无人，恐怕本身就是问题，如何向企业给付正确的价值与方法？这是多好的时代，能与这么多同道、高手隔空切磋，最后O2O（从线上交流到线下合作交流）！聂德刚说：高手也必尺短寸长，合作更利于优势的发挥。（7）有脾气，无匪气。联盟尊重每一个人的风格，其中包括个性与脾气，但我们反对匪气。所谓匪气，就是蛮不讲理、不尊重他人。至于网络江湖常见的“戾气”，相信对专业人士来说，没有诱发戾气的理由。（8）有自由，无放肆。对于自由，我认为100年前严复的解释最公允：“群己权界论”。有群无己，这是传统中国社会家国压倒个体；有权无界，则他人成地狱，血酬就成了人我权利纠纷的解决规则。尊重他人的权利，其实是人人自由的前提。2014，开启无限可能！ 2.第二份文件：“商业智慧创新联盟”名称启用致辞从2013年12月26日，本人以“云营销学社”名义发起“创新联盟邀约函”，到12月31日第一批52位伙伴“入伙”成立，到进行两轮联盟正式名称的讨论、投票，至1月14日，“（中国）商业智慧创新联盟”获得65%以上投票认可，成为联盟正式名称。这不是一次简单的名称投票与讨论，参与讨论、投票的每一个伙伴，我们一起创造了中国商业史上的一次前所未有的创新：以完全自由的方式，在并不直接见面的公众平台上，让一群个性鲜明、独当一面的Boss、职业经理人，愿意建立并融入一个新的平台。我相信，在3~5年后联盟落地生根之时，回看这一刻，我们会有更深认识。商业智慧创新联盟，反映、代表着我们这一群人聚在一起要做些什么事，同时也是一种标准与鞭策，预示哪些事情是我们不赞成去做。为了便于以后“入伙”的朋友了解创新联盟的宗旨，我借此机会将联盟创立的“初心”再次阐述如下：（1）不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。 (7)联盟以每个人的信用与信任做最后背书。无论是谁，没有例外，想在这么多业内外高手面前装神弄鬼，他得掂量掂量有没有足够的本钱。这是联盟正能量的底气所在。联盟的目标：致力于成为三个平台——知识平台、信息平台、资源配置平台。联盟致力于实现三大价值：个人价值、客户价值、企业价值的最优化。基于138宣言，针对各方疑问，对联盟性质与未来又进行了以下七点明晰定义：（1）联盟不是智业的小圈子联盟，而是融合智业、企业、媒体的开放联盟。（2）不是要寻找一个共性，而是要发扬每个人的个性。联盟应鼓励支持每个会员展现最个性化的专长，无论是理论、方法、还是最佳实践。（3）成员有底线原则，不应用高标准筛选设立门槛，但入伙的时间及方式，联盟应进行管控。（4）自由是联盟的基本特点，创新才是联盟的根本。（5）允许试验、试错，鼓励广告、推广，不仅是兴趣交流，而是创造共赢的新生意机会：构建一个有一定边界（商业生态、企业绩效、职场成长）的思想市场。（6）联盟不是兴趣团伙，而是要向互利共赢的商业化进行大胆的探索。（7）联盟以每个人的信用与信任做最后背书。这是联盟正能量的底气所在。联盟的正式名称已经确定，我们可以思索如何落地、开启这艘巨舰的航程。我再提几点动议：（1）创新联盟是总名称，相当于是一个大花园，花园里，可以有诸如云营销学社、智囊部落联盟、营销创新联盟、湿营销、微营销等各种商业及智慧的创新“群落”。联盟不仅不会做任何智慧形式的统一，而是鼓励、推动每一位伙伴的独立创新、独立的圈子。形象点说，创新联盟就是由无数小圈子既独立、又关联所形成的一个场。（2）每位伙伴组建圈子的形态，我们在此提议三个方向：第一，专业创新层面的圈子，如云营销、湿营销、微营销，以及在战略、管理、定位、品类、渠道、电商、创意、设计、传播、媒体等任何商业领域的专业创新圈子；第二，行业营销与管理创新层面的圈子，如食品、饮料、酒类、工业品、工艺品、服装、百货、餐饮、娱乐、文化等任何行业；第三，地区圈子，即每位伙伴都可以申请成为所在地区的“创新联盟粉丝团”发起召集人，负责在当地将联盟落地事宜。（3）每位伙伴的圈子，暂时由每个伙伴自行管理，待春节后统一提交。联盟“入伙”规则不变，本着来去自由、参与有序的原则。入伙对象：所有智业、媒体、企业均可报名；所有入伙者均实名制；入伙报名格式统一为：“大号=姓名+单位名称+职务+微信号或手机号+新浪微博账号”，有新浪微博的将上述信息私信给已加入伙伴。参会人员信息仅限会员内部交流，公开信息仅限于尊号（姓名）或新浪微博名称。（4）组成临时理事会，负责春节后第一次聚会的筹备、联盟落地事项运营方案的征集与准备。本人对联盟的期许：大、快，永远不是联盟的追求目标，只有好是联盟的唯一标准与追求。什么是好？基于事实与逻辑、尊重不同意见、经得起质询与检验、能够得到多数认可。我坚信：自由人的自由联合，是创造创新的不竭源泉。创新联盟初心之本。创新联盟Logo释义：中文名称：商业智慧创新联盟；英文（全称）：BusinessIntelligenceInnovationAlliance，英文缩写为BiiA。（1）名称：BI（商业智能）是西方软件业的通用名称，用intelligence，而不是wisdom代表智慧，说明联盟的智慧，不仅是思想，而且是一个工具系统。英文缩写里智能与创新用小写字母，是说明，巨创新来源于微创新。（2）Logo：用三个圈，代表每个人都是中心，彼此的独立与包容，三生万物；五种色代表五行；五种颜色是同色系渐变，代表联盟伙伴有原则、有底线；其中，黄色代表热情，赭黄代表稳重，深灰代表智慧，浅灰代表包容，浅蓝代表开放。具体如图1-7所示。图1-7商业智慧创新联盟Logo3.第三份文件：第二轮加盟说明自2014年4月11日至2014年4月16日，BiiA开放第二次加盟。感谢各位发起人盟友的推荐，实现了事前预测的100人左右的新盟友加入目标。第二轮加盟的特点略述如下：（1）BiiA是一场移动互联网的创新试验，与第一次发起时100%通过新浪微博报名相比，第二次新盟友90%是通过加微信报名，这是BiiA进入移动互联网时代的一个标志。（2）第二轮盟友的行业背景更加丰富，酒业、快消品、耐用品、工业品、服务业、IT业都有新盟友加入。（3）主流媒体新盟友更多，《第一财经&一财网》、《IT经理世界》、《中国经济时报》、《光明日报&光明网》、《旅游天下》、《品牌农业》、《华夏酒报》等编辑记者。（4）新盟友地域分布更广，北京、上海、深圳成为盟友聚集人数较多的地区。（5）新盟友里，70%以上是发起人盟友的推荐或者朋友，尤其以邓学君、封大勇、徐汉强、赵禹、吴自然等发起盟友的大力推荐效果明显，各位盟友推荐的朋友，各位在名单里比我更熟悉。第二轮开发加盟人数在本人预想之内，新盟友的背景却超出我的想象。 BiiA的梦想是什么？创新，创新，创新。中国——不是指商业，而是当今及未来的社会，这个民族——最需要的是什么？个人认为，需要两个核心引擎：许以自由，许以创新。有那么多限制，那么多世故，那么多阴险，那么多刁难，那么多扼杀，那么多诛心，那么多藩篱，那么多无知，这个社会怎么会变好？让中国成为许以自由与创新之地，让机会之门对所有人打开。是所愿也！用创新改变自己、改变我的生意与生活，改变智业、企业、媒体的生态结构，让创新得到实施，让正知正见扫除精神病毒，让知识与智慧成为商业与人生的“基本元素”：（1）我们这个联盟，最基本也是最高的价值，就是靠谱人在一起，自由快乐地交流。（2）BiiA创新联盟宗旨：融合，共生，独立，自由。请注意这八个字内在的逻辑顺序与关系。（3）我们有目的，但没有目的性，交流会倾向于随性一些。自由来去，自由组合，自由交流。（4）联盟要做什么:以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。（5）人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。（6）微信群的好处是“多点无界互联”。通过建群交流，理论上每个人都是中心。这是我们《138宣言》所倡导，也是人人传播时代的新特征。（7）人品被放到了透明的环境里。我们的一言一行其实都在表露你的学识、性格、品德。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系再到强关系，甚至成为合伙人、合作者。（8）聆听，真实。盟友做到这四个字，你不会白加入本联盟。（9）要尊重不成熟，不正确——这些每个人在不同阶段都会出现。请大家对他人多一些包容。（10）遵守做人，做专业的底线，但是不会容忍“二逼”。对极个别心术不正的人会采取清退处置，原则上不会清退任何人，包括观点分歧的人。（11）未来是跨界时代。盟友要先走出自己，才能找到更大的自己。（12）谈笑皆真人，往来无“二逼”。靠谱的人在一起，做单个人力不能力，以及前所未有的事情。4.第四份文件：BiiA众筹发起股东认筹说明书特别说明：BiiA指创新联盟（以下简称联盟），现在暂时代表未来发起设立的公司（以下简称公司）名称。（1）关于联盟与众筹公司的关系。联盟是进入没有门槛，退出也没有门槛，完全自由的。众筹公司是联盟下面第一个实体运营公司，退出没有限制，但进入是有选择的。我们虽然成立公司，但联盟的发起的原则没有改变，即以优质内容为核心的知识平台。参与本次众筹发起的，我感谢你们的信任，也相信你们的眼光与付出，会得到超出意外的收获。对于没有参与的，我也一样尊重，包括即使今天讨论完成决定不参与的盟友。我们不会因为参与或不参与众筹，对盟友有看法。当然，如果我们有更多机会深入交流、合作做事，无疑会让我们获益更多。（2）我们的众筹筹什么？筹心、筹人、筹钱。筹心：我们不能要求每个盟友都一定要参与众筹。我们要假设每个人的想法、状况都是有差别的，要充分尊重这种差别。因此，愿意参与众筹发起的，尤其是我们其实很多没有见过面，这份信任是难得的。这是要把心放进来，能够并且愿意多付出的盟友，才能做到的。特别提醒，公司发起人，要担负更多的责任，时间与精力的投入，资源的无私分享。筹人（筹才）：联盟不是智业内部的联盟，是智业、媒体、企业家的联盟，现在还要加上投资家、银行或PE的LP、CEO。因为我参与自贸区联合会组建后，这方面的资源很多，我们要欢迎这些新的、与我们做事风格接近的资源，加入进来。所以，本次发起人里，有一些企业界的。我们认为企业家的参与，会让我们更加接地气。作为首次众筹的发起人，每个人都投入了更多的信任与勇气。公司未来的收益，也必须优先让发起股东获益。筹钱：众筹就是两种类型：股权众筹与产品众筹（相当于预售）。投钱，不需要多，但也不能没有，这是未来享受股权收益的条件。否则，我们无法平衡其他盟友的意见与诉求。特别提醒，公司现在及将来都不会受资本的控制，为此我们特别设计了发起人集体控股的股权架构设计。我们聚在一起的价值，远远超出投资资金。无论公司未来做到多大，都是由核心团队控制，即以发起人为基础形成的核心（理事会）。（3）发起人有什么权益？现有及未来的收益，有以下几种：第一，与能聊到一起的人在一起，尤其是高手在一起，很开心，生活很有意思。我现在已经获益良多。以后相信会更多。第二，把全国营销实战派高手，都是独当一面的高手聚在一起，这是一个巨大的能量与资源，这件事本身已经让我们充满自信与力量。注意，我们的聚会不是清谈馆，是真正的捆绑。同时，又不需要丧失各自的独立性。这是一个有历史意义的尝试。中国智业界前所未有。第三，众筹公司成立并运作后，集大伙智力，我们将可以做出迄今为止、中国商业界从来没有做出的高价值产品——这个产品，不仅是培训、咨询，还会有颠覆商业知识交流的在线咨询系统，包括参股、投资、联合研发新品等，这些都有可能是我们这个众筹公司可以智造的产品。第四，我们有这个理想：众筹公司，我们及未来加入的盟友，将扫荡商界虚浮扯淡的玄虚风气，树立一个真正实效、值得信任的智慧标杆。（4）股本结构与发起人权益。第一，股本结构。公司发起总股本设定为1000万元（注册资金）。发起人个人可认购×万元、最多××万元，即个人占股1%或2%（以下简称个人股）；剩下部分，由实际汇款人集体持有（以下简称集体股）。第二，集体股不用出资，股东册登记即可。现在新颁布的公司登记制度，已没有虚假出资的问题。第三，集体股持有人由发起人共同决定，一人一票，超半数同意即可。第四，发起人股份退出或转让：发起人可随时申请退出。退出时，由其他发起人或公司，有权按原始投资金额回购，可支付最高不超过申请退出日一年期定额存款利息三倍的投资溢价。个人股东随时可以退出，不需解释原因。第五，本公司股份，除非未来公开募集发行（IPO或引入VC），发起人股份不得转让给非发起人。集体股首先是确保发起人掌握公司控制权；其次可作为未来扩股增发或不扩股招股的筹码。采取何种方式融资，由理事会研究，股东会投票决定。第六，未来增发时，同等条件下，发起股东有优先认购权。第七，公司盈余及分配方案，同股同权。但集体股部分总收益，要进行二次分配，不是按人头平均分配，而是由理事会考评盈利会计期内发起人的实际表现（贡献度、投入度等综合KPI），确定分配方案，报股东会审批，过半数股份投票即通过。第八，除非进行融资，集体股只有收益权，表决权归理事会。第九，公司发起人一律不报销差旅费与招待费，管理层费用按理事会规定办理。（5）治理结构。第一，股东会：发起人组成股东会，一人一票，集体股投票权由理事会持有。第二，股东会（发起人）选举理事会，按得票多少排序，5人或7人组成，理事会即董事会；第三，理事会选举理事长，每年轮换一次，半数通过即可；第四，股东会确定公司法人及董事长。董事长代表发起人持有集体股，需与所有发起人签署《代持股协议》，规范代持集体股的归属、责任、权利等；第五，设监事会，由3人组成，股东会选举。第六，设总经理及其他职能部门，编制、薪资等由理事会决定。第七，总经理（CEO）可由董事长或理事长兼任，也可另行聘请，由理事会任命，聘期、薪资等由理事会决定。（6）公司收入的处理原则。第一，公司培训、咨询的收入（不含税），××%归实际作业老师（及其团队），××%归开发团队，剩下××%归众筹公司；第二，发起人有优先申请设立地方工作站的权利，工作站发展本地客户及会员的收益，除作业××%依然归作业老师（及团队外），××%归工作站，××%归公司。具体分配办法及比例，由发起人会议最后协商确定。因为自由，我们信任；因为信任，我们更自由。 5.第五份文件：私聊会私聊会是智慧行动派。什么是私聊会？简单等式：私聊会模式=咨询+私董会+培训/商学院+融资辅导私聊会运作分为两个环节。第一个环节：战略澄清，封闭式诊断沟通。此环节分三个专业版块：（1）企业诊断：包括行业透析、运营CT（绩效分析导图）、市场洞察。（2）战略澄清：核心是销售驱动力与营销模式，包括市场、品牌、产品、渠道、组织（团队、关键执行人）、运营管理、资源、核心能力、商业模式优化等。（3）战略路径图：年度战略目标、目标分解、执行规划、优先性、推进计划、资源配置、营销模型、销售模型等。第二个环节：协作落实，年度战略合作。（1）私聊会专家团成为企业战略顾问，与企业方人员组成年度合作的联席战略委员会。（2）为每个企业配备10人以上在线专家，由战略、产品、品牌、设计、渠道、推广、媒体、组织等领域专家组成，形成私聊会伙伴专属的专业微信群，可以365×24小时地互动交流所有经营问题，为私聊会伙伴提供智力支持。（3）私聊会战略委员会专家负责年度合作项目的推进、过程推进、成果管理。（4）战略委员会安排相应联盟专家及团队，分阶段进入企业，并做好项目之间的衔接与对接。（5）每两个月举行一次战略推进复盘会议，检查、计划、推进、培训。（6）为企业融资，参与商业模式规划、商业计划书、风投机构对接等工作。（7）私聊会对项目成果负责。图1-8私聊会6.“私聊会”后记2015年1月22日私聊会盟友北京聚会发言。发起成立联盟是极其偶然的，准确地说，是个事故。 2013年底的时候，刘一秒信徒在微博上极为嚣张，我写了篇《为什么刘一秒是精神病毒》，引起一场论战，耗费了不少时间和精力。与刘一秒论战的过程中，大伙就建议也组织一个联盟，2014年1月1日这个联盟就出来了。为什么要花时间在微博上论战？老仲说是帮助别人做了宣传，被别人利用了。是的，我就是要让更多人看到：今天中国赚了大钱的都是些什么人？微博上批判社会的最多，但中国为啥会出现今天的情况？老话说，老鼠过街，人人喊打，现在是老鼠过街，人人羡慕！这个社会怎么了？能这样下去吗？在论战中就说过这个问题，也是看中国历史总结的至关重要的两个现象：1、社会的变坏，不是因为恶人的作恶，是因为善人的不做善；2、小人忙抱团，君子忙内讧，故成小人世界。善良的人往往是没有组织的，小人却是有组织的。小人不仅有组织，还有利益联结，还有江湖情感。而善良的人，即所谓专家、君子等，反而无法组织，所以君子永远无法打败小人。君子一盘散沙，小人反而有组织，小人团伙始终在有组织的打击一盘散沙的善良者。我觉得这个必须得改变，或者说，我不信这个世界善良的人永远不能有效组织。联盟做了很多实验：私聊会是第一个搞讲座的，连续做了10期，是内容质量很高的讲座。最初是想做知识分享社群的商业化，到7月份，发现方向不对，就停了。联盟的云南、山东群都进行了线下聚会。2014年我们一路玩下来的，不断在犯错，在试错，这些试错最大的收获：我们成了移动互联网的原住民。我们这些60、70后的人，失去了做互联网原住民的机会，电商10年基本与这代人无缘。进入移动互联时代，老仲（仲昭川）说的，互联网的本质是关系，营销的本质也是关系。我们这群人有了优势，资源、技术、关系，我们都有，也都有不同寻常的感悟与洞察，而且还花了时间精力去实践，所以，我们是移动互联的原住民。移动互联网加快我们思维，包括认知事物的数量。过去要面对面交流的，现在在微信里发生了，这对人的影响很大。通过各种各样的组合（也就是各种社群），我们可能在移动互联的大潮里，寻找到我们的新财富，最起码我们是有机会的。联盟及私聊会2014年的成果是什么？我认为是让一群有能量的、靠谱的人能够聚在一起，心近了，人在一起才有力量。2014年，见心、见情、见格局。2015年，私聊会有新玩法、大理想，推动主流换挡大趋势下的行业升级。见行、见力、见未来。图1-9 2015年1月22日私聊会盟友北京聚会合影私聊会以八个字为宗旨，也始终贯穿：创新、融入、共生、成长。社群的初心究竟是什么？联盟始终强调我们的价值观及方式：以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。社群沉淀下来是哪些人？人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系到强关系，甚至成为合伙人、合作者。不靠谱，用盟友话说:不靠谱的就靠墙。这是圈子规律。社群的基本规则：自由，自在，自律。他律，不是互联网时代的组织精神。这是移动互联为什么会诞生新社会的原因所在：社群的普及化将推动中国人人性的进化，国民性改造的百年纠结，或许在未来10年会出现意想不到的曙光。 BiiA创新联盟，最基本也是最高的价值就是，靠谱人在一起，自由快乐地交流。未来是跨界时代。每个人都要先走出自己，才能找到更大的自己。人，靠谱的人，具备互联网精神（分享、共享、利他）的靠谱的人，是移动互联网时代的核心。这一群人的聚合、聚变，不是用短期的、功利的眼光可以衡量。留在私聊会的盟友，逐步形成一个共识：在一起，走长些，该发生的会自然发生，该到来的会自然到来。天下武功，唯快不破。江湖情义，以久为尊。

一、营销背景

“红海厮杀”的惨痛代价；频繁“小促”不见起色；消费者越趋理性的购买；“见利忘义”的顾客似乎越来越多。

狠斗私字一闪念

这一章文字非常简明，大家一看就很清楚。什么是圣人之道？说白了就是一个至公之心。为什么至公之心就是圣人之道呢？“曰：天地至公已矣。”天地本来就是至公的，不会徇任何私情。我们看“5·12”大地震来了，不管是当官的还是老百姓，不管是有钱人还是乞丐，不管是男人还是女人……总之，地震一来，都没有任何分别，这也是至公的一种表现——上天对万物都是平等的，阳光既照到好人头上，也照到恶人头上；劫难既降临到坏人头上，也降临到好人头上。但是，怎样才把这种天地至公的感觉，和我们的心性修养结合在一起呢？并不是说得出一个结论，给大家说说“至公而已”就完了。像我这样上世纪六十年代出生的一代人，从小接受的思想品德教育都是要大公无私，要公而忘私，从小就有这种思想在影响我们对生活、对事物的判断。但是，每个人是不是就能对这种判断有很明确的标准呢？是不是能够义无反顾地按这个标准做到呢？这是个大问题。对于我个人来说，有时也会陷入一种很尴尬的处境。在公与私的关系上，还是经常会出现一些为了一己之利而冒出来的私心杂念。以前我们经常说“狠斗私字一闪念”，有时候我们心里的这个“私”字冒出来了，还下不了决心去斗它、去消灭它，虽然观照到了这个私念，但还是对自己心不狠，不忍心就地把它消灭掉。所以，在对待公与私的关系中，我们每个人都会产生这样的矛盾。除非像周敦颐先生说的一样，除非你成了圣人，成了菩萨，在这个问题上才能彻底看破、放下、解决。为什么我们这些凡夫会有这些矛盾呢？虽然我们学习传统文化，一直在提倡公心，但为什么还一直有这种犹豫不决的尴尬情况出现呢？这还是和我们为人做事的发愿、发心有关系。我们在座中有些是佛教徒，皈依、受戒的时候也发起过无我利他的大愿；有些朋友热爱传统文化，热爱国学，内心也有一心为公的愿望，经常会想到孙中山先生的题词：“大道之行，天下为公”。但是我们也要时时留心，我们发的这个大愿，是不是时时处处都在脑门上？是不是能够一直坚定，成为我们思想行动的核心动力？当私字一闪念的时候，你的大愿还在不在？你的愿力能不能够控制住私心？总之，这是一个大问题。

（一）9C系数计算首先，我们取得智飞生物表5-3的财务数据。表5-3智飞生物财务数据（亿元）根据上述数据，我们计算出其各年度的9C系数，如表5-4所示。表5-4智飞生物9C系数计算（二）9C系数曲线根据上述9C系数，我们得到智飞生物的9C系数曲线，如图5-9所示。图5-9智飞生物9C系数曲线通过观察智飞生物的9C系数曲线，我们便有了对它的大致判断。首先，它曾经有过极高的9C系数，0.65这么高的数值是十分少见的。这说明它曾是一家十分优异的公司，至少从财务上看是这样的。其次，2011年以后，它的9C系数一直低于0.1，处于警惕线以下。这说明它从2011年开始，经营形势不容乐观。在这种情况下，必须时刻保持警惕。最后，2016年它的9C系数为0.03，已经下滑到危险线以下。这说明它的经营情况已经进入危险区，必须尽快采取有力措施改变这种局面。否则，后果不堪设想。当然，这只是一个大致判断，要得到更多信息，我们需要对9C系数进行拆分分析。（三）净资产周转率我们先来看看图5-10智飞生物的净资产周转率。图5-10智飞生物净资产周转率智飞生物的净资产周转率从2007年的2.62下滑到2011年的0.28之后，一直没能大幅回升，2016年又下滑了39%，跌到了历史最低值0.18。这说明2011年后，它的营业收入状况一直不佳，或者是营业收入的增长没能赶上净资产的增长。我们看一下图5-11的营业收入情况。图5-11智飞生物营业收入（亿元）可见，2011年之后的营业收入相对于2011年之前，并没有大幅下滑。所以，它净资产周转率的下滑，是由于营业收入没能跟上净资产的增加造成的。但这种情况同样需要营业收入的提升来解决，而它的营业收入却在2014年之后又下滑了，2016年还大幅下滑了37%。这是什么原因造成的？如何解决？这需要我们对营业收入进行更深入的分析。我们来看一下图5-12智飞生物2016年各产品的营业收入及毛利率。图5-12智飞生物2016年分产品营业收入及毛利率可见，2016年营业收入的大幅下滑，主要是由于代理产品二类苗造成的，该产品营业收入同比减少了98%，基本跌没了。其自主产品二类苗营业收入跌得不多，毛利率也最高，但可能市场空间有限，或竞争力不够，否则可以大力发展该类产品。我们看一下图5-13它的2016年各地区的营业收入及毛利率情况。图5-13智飞生物2016年分地区营业收入及毛利率可见，只有华中地区营业收入下滑不多，只同比减少了8%，其他国内区域均下滑严重。出口这一项，是新增加的，刚刚开始，量还不够。（四）扣非净利率接下来，我们来看图5-14智飞生物的扣非净利率。图5-14智飞生物扣非净利率自2009年开始，智飞生物扣非净利率持续下滑，到2013年已经下滑到0.16，之后回升到2015年的0.27，但2016年直接跌到0.06，跌幅达到77%。如何大的跌幅，如此低的数值，对企业影响重大，我们有必要对其进行更深入的分析。首先，我们取得智飞生物表5-5的财务数据。表5-5智飞生物财务数据然后，通过计算，绘制出它的毛利率及各项费用率的图表，如表5-15所示。图5-15智飞生物毛利率及各项费用率先看毛利率。2014年以前，它的毛利率一直保持在0.6左右，但2015年为0.8，2016年达到0.92。可见，2016年扣非净利率的大幅下滑不是由毛利率造成的。再看各项费用率。它的各项费用率之和持续攀升，2016年达到了0.89，与毛利率0.92之间的净利率空间已经十分狭窄了。可见，智飞生物扣非净利率的大幅下滑，是由于其各项费用率的持续攀升造成的。要解决扣非净利率问题，必须从降低各项费用率入手。（五）收现比智飞生物收现比情况如图5-16所示。图5-16智飞生物收现比2016年，智飞生物的收现比下降了35%。但通过考察历史数据，发现它的收现比一直呈波动状态，而2016年并未超出历史波动区间。所以，这可能是由回款周期造成的，应该属于正常波动。（六）财务费用率智飞生物财务费用率情况，在分析扣非净利率时曾有涉及，现在我们单独把它拿出来看一下。如图5-17所示。图5-17智飞生物财务费用率智飞生物的财务费用率，自2010年以后一直都是负数，这说明它不但没有因负债向他人支付利息，而且还有自己的利息收入。2016年行业形势不佳，其财务费用率也没有上升，这种现象是良好的。

第八节账面价值增值权

第八节账面价值增值权一、账面价值增值权概述 1.账面价值增值权相关概念账面价值增值权，指直接拿每股净资产的增加值来激励激励对象。它不是真正意义上的股票，因此激励对象并不具有所有权、表决权和配股权。账面增值权是股票增值权的衍生方式，设计和操作要点与股票增值权基本一样。区别只是股票增值权用股票的增值部分来奖励激励对象，账面价值增值权拿每股净资产的增值部分来奖励激励对象。因长期内，账面价值的增长与股价之间有很强的正相关关系，但又不会像股价有时会因不可控因素导致公司实际价值的偏离，这样就避免了我国资本市场有效性较差，而导致的激励对象白干的情况。账面价值增值权有两种形式：（1）购买型：激励对象在期初按股权实际价值购买一定数额公司股权，期末再按实际价值回售给公司。（2）虚拟性：激励对象在期初不需资金，公司授予一定数量的名义股份，在期末按照公司的每股净资产的增量和名义股权的数量来计算激励对象收益，并支付现金。2.账面价值增值权优缺点（1）账面价值增值权优点u 有效避免股票市场因素对股票价格的干扰，激励效果不受股价影响。u 激励对象无需现金支出。u 方式操作简单，只需公司股东会通过即可。（2）账面价值增值权缺点u 每股净资产的增加幅度有限，难以产生较大激励作用。3.账面价值增值权适用性账面增值权应用更多的是在非上市的国有企业和民营企业中，尤其是在配合股改时效果会更好。在非上市公司中，如果账面增值权改为用股份支付，能达到更好的激励强度。二、账面价值增值权案例江苏中盈在2012年实施的账面价值型虚拟股权激励模式，具体如下：激励来源：自2012年开始，公司每年拨出一定比例的税后利润在企业内部成立基金作为实施期权激励计划的资金来源。激励总额：账面价值增值型虚拟股权的授予总额确定为公司注册资本额的10%，即100万股；激励对象：公司高级管理人员、技术骨干、其他业务骨干。授予价格：按照2012年的每股净资产确定行权价格，经计算2012年度每股净资产为2元，所以行权价格确定为2元；行权时间：计划3年，自2012年起至2014年止，每年的行权比例分别为3:3:4。

第三节企业文化真正要管什么

五、店铺的“文”与“质”

码字儿的时候，我渐渐养成了一个习惯，就是留意要把“电商”写作“电商零售”。为什么要这样写呢？因为我要给一部分读者抹掉“电商”这两个字的神秘色彩。电商不是“零售”，还能是别的什么玩意儿？我也一直在搜罗富有表现力的词汇，来丰富解构电商零售的语言体系，把“电商”这个闹哄哄的词汇往根儿上聊，是觉醒到一个词汇：文质彬彬。

五、多力葵花籽油，集中优势、稳扎稳打

上海佳格的多力葵花籽油迟至2003年才进入中国小包装食用油市场，当时的小包装食用油市场已经有了金龙鱼、福临门和鲁花等多个领导品牌。和这些领导品牌相比、多力缺少经验、对中国市场了解不多、没有成本优势，佳格集团在台湾销售的“得意的一天”的葵花籽原料来源于美国，成本无法与内蒙古等地区生产的葵花籽油产品相比。多力的资金实力有限，看起来根本无法与那些大品牌抗衡。其实，领导品牌也有它们的弱点：企业灵活性不如小企业；产品线宽，产品发展不平衡；领导品牌因为要考虑全国市场，很难根据当地情况开发合适的产品、制定合适的营销策略。在理论上,领导品牌为后起品牌留下了足够的空间，这也是许多中小企业能健康发展的根本原因。小企业只有善于发现领导品牌的弱点、寻找到合适的商机，才能发挥自身优势迅速扩张品牌。小企业一般可支配的资源有限，只有集中优势采取“个个征服，步步为营”的策略，才能在残酷竞争中发展。多力采用了集中专长、集中产品和集中市场三种模式的目标集聚战略，在中国小包装葵花籽油市场取得了成功。（一）集中专长，先做市场再建工厂许多成功的企业只关注自己的长处，不涉足其他配套产业。企业在资源有限的情况下，为在竞争中获得最大的优势，仅保留企业各功能中最关键的部分，将其他的功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源、力量弥补，其目的是在竞争中对市场做出快速反应。多力先看好时机，在中国的葵花籽油市场刚刚启动而且潜力无限时进入市场。多力投入数千万元巨资做广告，一举打开葵花籽油市场，这时多力还没有自己的工厂，甚至向竞争对手（益海嘉里旗下的西安嘉里）采购成品油。多力同时采用高价策略（零售价比葵花籽油市场原先的领导品牌贵5%），获取高额利润以弥补高额广告及成品油采购开支。在迅速成长为葵花籽油市场的第一品牌后，多力才投资建立自己的生产基地。这样的投资方式资金运作效率高、时间短、见效快、风险低，有两个关键点：（1）进入一个很有发展潜力的市场；（2）要有高超的营销管理能力。（二）集中产品，定位准确多力在成功推出葵花籽油和葵花籽调和油产品后，才相继推出芥花油、橄榄葵花油和橄榄油等产品，打造以葵花籽油为核心的多力食用油系列产品。多力的新产品推广作风非常稳健，它不贪多，一到两年的时间只推一个新产品，并且一定要让新产品占领该品类市场第一的位置。在众多品牌中，消费者一般会优先选择居于领导地位的品牌，只有居于领导地位，才能获得竞争优势。多力擅长寻找有发展潜力、高端的市场细分切入。市场细分，就是把市场分割成具有不同需求、性格或行为的购买群体，并针对每个购买群体采取单独的产品或营销策略。在小包装食用油市场上，所谓的竞争激烈，仅仅是指集中在低端的大豆油或以大豆油为主料的调和油市场上的竞争。低端市场竞争所采用的手段也不外是“杀敌一千，自伤八百”的价格战，多力不会在市场主流油种上与众多强大的竞争对手打得头破血流。它在2003年推出了正处于市场起飞阶段的葵花籽油，2005年选择芥花籽油时只有“刀唛”这个偏居广东一隅的品牌，2006年重点推广的橄榄葵花油也只有“大满贯”、“阿格利司”等小品牌。多力推出橄榄葵花油产品是经过认真选择的，找到了合适的品牌延伸定位。许多小包装食用油品牌要向调和油方向延伸品牌，一般都以大豆油为主要原料，同时降低产品成本和售价，如花生油之于花生调和油、葵花籽油之于葵花调和油。这样的做法虽然会吸引一部分低收入的消费者，但同时也降低了产品的档次和品牌的价值。多力推出的橄榄葵花油则与之相反，它既利用近年来橄榄油发展迅速、广为高端消费者所知的情势，将新产品的档次提高到多力葵花籽油之上，又通过调和油的配料不透明、消费者无法判断成本高低等因素，攫取超额利润。多力推广橄榄葵花油，不仅不会影响葵花籽油的销量，反而会提升品牌力，使葵花籽油保持坚挺的价格。在名称上，多力的橄榄葵花油虽然是两种油调和而成的，但并没有采用“调和油”这个被用滥了的名称，刻意与一般的调和油区分开（“大满贯”则将它的橄榄葵花油命名为“高级调和油”）。在产品包装和陈列上，多力巧妙地利用绿色的标签与PET瓶，绿色的自制陈列架使原本是金黄色的橄榄葵花油呈现出橄榄油的绿色，并在包装和货架上强调“采用意大利冷榨橄榄油”，让消费者认为产品品质高档。通过准确的定位，多力橄榄葵花油在市面上诸多的小包装食用油产品中脱颖而出。多力的产品有着明确的分工，分别占据不同的价格区间，主攻不同的消费者群体。以天津市场为例，多力在卖场、中型超市设置橄榄葵花油的自制陈列架，主推价位高的橄榄葵花油；在便利小店设置芥花籽油的自制陈列架，主推价位较低的芥花籽油。（三）集中市场，做透做强集中区域市场把它做透，不但能减少营销失误，而且能为日后大规模推广产品积累宝贵的营销经验。因为新产品上市存在许多不确定性，需要检验营销方案、磨合营销队伍、调整营销政策、改变管理模式等，处于竞争劣势的企业本来资源有限，如果再把有限的资源分散，市场竞争力就会大打折扣。许多企业一味贪大求全，动辄启动一个大区市场甚至全国市场，但又不能为之配备足够的营销资源，其结局往往是半途而废。多力不贪图太大的地盘，把目标对准北京、天津、华东和华南沿海这些中国最富裕的地区，集中力量主攻中心大城市，营销资源的集中使用取得了显著的效果。多力所到的卖场，虽然它的产品种类很少，但一定会占据较大的陈列面。多力注重终端建设，其自制陈列架在各地均有较高的进店率，特别是在一些不允许厂家生动化陈列的卖场，多力的自制陈列架引人注目。在渠道方面，多力除了在上海、北京、广州等一线城市直营外，其他区域采用经销制。多力的经销商管理分为两种。（1）省会城市的市场活动由多力主导，所有的营销费用和推广费用由多力承担，这样能更好地掌控渠道和操控市场。（2）其他城市的市场活动由经销商自己开展，多力派遣专员指导，业务员和导购薪资、大型活动费用、特殊陈列费用、进场费用等费用由经销商承担，多力从经销商打款中拨付7%来支付上述费用。也许，多力最明智的地方在于它的品牌战略：它在小包装食用油市场上的开拓以利润而非销量为主要目的。当诸多食用油厂家喊出各种以销量为核心的发展口号时，多力却通过在有限市场获取最大利润的发展战略，逐步在中国小包装食用油高端市场上攻城掠地。凭借高明的市场推广手法、较强的赢利能力，多力成为中国小包装食用油市场上最具竞争力的品牌之一。

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