热门：快消品零售营销老板
14.2秘密收购上市公司都是如何操作的
买家为了保护自身的利益，希望能够锁定全部股票的交易，因为他们担心一旦购买了部分股权，原来的实际控制人若反悔而不再出售剩余的股权，其“买壳”的目的就无法实现了。此时的买方会很大程度上受制于原来的实际控制人，动辄十亿为单位的投资就可能被困在那里，风险实在太大了。而卖家则考虑，如果只是与买家签订了部分股权的转让合同，万一市场行业变化，上市公司股价下跌，自己手上留的那些股票在没有合同保障的情况下，岂不是会烂在手里了？所以，尽管有股票限售规则，但买卖双方都有动力通过签订其他协议的方式来锁定全部的股权转让事项，以保证交易的完成。
导读
这是一本快消品团队管理的实践性总结的书籍，也是一部快消品团队管理的工具箱。一、为什么写这本书近二十年的销售生涯，在经历了从业务人员、业务主管到销售经理和销售总监的变化后，我始终热爱着一线营销工作，在管理工作之余仍然喜欢参与到一线人员的工作讨论中去。在这期间，我发现很多因为销售业绩优而转向销售管理的同事，虽然职业身份变化但其自身的角色依然没有转变过来，还在忙碌地做着一线人员该做的事情。因此，我又萌发了写一本关于快消品团队管理方面的书籍的想法。二、本书有什么特色从2017年确定这本书的选题开始，直至到这本书的成形，历时一年半对相关内容进行斟酌，先后7次修改稿件。本书内容还是选择以实践经验为基础，一方面是因为拙作《成为优秀的快消品区域经理》和《快消品营销人的第一本书》两本书籍得到营销人的广泛赞誉，我想其中原因不外乎在于总结了最真实有用的心得，让读者能看得懂，且能很快上手；另一方面还是我自己始终坚信的一点，那就是：“好的营销书籍来源于实践”。因此，本书的内容和我前面的两本书内容保持着同一个特色：只讲实话，只写实践，只讲方法，不讲理论。三、本书有亮点——20余个工具+20余个案例（1）本书的主要内容是关于快消品行业团队管理的，对于其他行业的团队管理没有涉及，因此对其他行业的团队管理，希望有些借鉴意义，毕竟隔行如隔山。（2）本书作为一本实践的总结，书中的相关内容和相关案例大都是自己工作的真实经历，案例中的人物有着我过往同事的身影，在这里需要和他们说声“谢谢啦”或“对不起”。（3）在本书中，关于团队理论的内容几乎没有。在我看来，关于团队管理的理论只要上网都能学习到，因此在本书中也就没有写的必要了！（4）作为快消品团队管理的书籍，其中必然有很多和日常管理制度、流程等相关的内容。本书中共计有相关的管理工具约20余个，目前很多企业仍然在使用它们。四、本书是给谁看的（1）依然在市场一线拼杀的营销人，为他们的以后走向管理岗位打下基础。（2）正准备成为营销管理者或刚开始进入营销管理岗位的营销人员，比如新晋的销售主管、区域经理或销售经理，给他们提供一些经验借鉴，。（3）已经在营销管理岗位多时，目前正在饱受营销管理困惑的管理者或想要继续提升自己的管理。（4）中小企业的老板和与营销工作相关的管理者，可以通过本书了解快消品团队管理的方法。
1、好名字就是大部分人能记住
——好名字能节省推广费用、让用户先入为主并自带流量。广东很多企业注重风水，公司、办公室布局都要请风水先生来看，要想做个亿元品牌，百年企业，名字是最重要的。比如苹果、奔驰、宝马做得这么好，和名字容易记忆有关，比如说，一个叫王小二的当国家领导人，怎么也不协调，看看艺人为什么改名，就是要让名字大气、好记。成功的公司和产品，几乎都有一个好认、好读、好写、好记、好传播的名字一，般要遵守三个原则：不用生僻字。因为名字不好记的话，就不容易被人知道，比如说，“又双叒叕”我们经常见到，可读音很多人却不一定知道（叒ruo、叕zhuo），试问，这样的品牌如何实现有效传播；例如：骉牌、驭者、飒牌。不用空洞词。有的词汇几乎没有含义，很难发挥引申，比如“鑫达、昊派、美孚”等，完全是企业自造词，推广起来会事倍功半，最好能有一定的内涵；例如：鑫业、圣马力、佐川。不用大众词。现在一个班上，叫子轩、思涵、佳豪、俊杰的重名学生很多，老师都会混淆，在一个行业里，如果名字普通，没有个性，很容易和别人混淆，比如说行业里有高科，也有高科先锋，有沃特，也有沃特加，让人有相互抄袭的嫌疑。例如：中孚、力霸、中壳王牌。好的名字，可以：降低认知成本：好名字，无需花费过多的时间和经理，甚至无需解释，就能让了了解你的产品，比如说“畅启动”就是启动顺畅，“九州通”是机油适合中国广袤的区域，几乎是零成本认知。降低传播费用：我们知道美国有个洛矶山，但有个润滑油企业注册了“洛矶山”，很多人会写错拼错。还有的企业取名复杂绕口：坚纳斯、索菲尔、斯福乐，不管是读出来，还是打出来都很困难。用户先入为主：好名字要能让人一眼明白，过目不忘，最好能直接看出产品的优势所在，迅速判断是否是自己所需要的。比如说保万里，一看就知道换油周期长；而多拉快跑，明显体现了油品的质量。好名字，能自带光环、自带流量。能让人听一次就记住。
立春
2014年1月7日思想的勇气，是思想的前提。哲人就是保持这个勇气去思考，虽举世非之而不改。大多数人，思不出其位，说什么看风向，说再多写再多，都是阉货。2014年1月8日宝洁多芬香皂的广告，打动女人心！多芬品牌的塑造确实不同凡响。2014年1月15日理解基本，无限创造！2014年1月18日传统行业的渠道“隐杀”，是一种零和游戏；移动互联网时代的“隐销”，则是一种非零和游戏。还是“隐销”好，但隐杀，也不可不察！2014年1月21日中国瑜伽，养生密典：筋长一寸，寿长十年！2014年1月22日西贝餐饮创始人这个奇葩倒是被各种大师消费过。他下一篇或许是写刘一秒让他顿悟生命的本质，放弃餐饮，去加入思八达培训做灵魂讲师，拯救企业家。一个精神病理标本。2014年1月26日余额宝的收益率靠什么支持？这就是一场明目张胆的民间高利贷、庞氏骗局！这些创新披着互联网金融的外衣，不知道里面是太子还是二代。因为其体量与各大银行比，只是大象身上的牛虻，所以疯狂的吸血狂欢还将继续！2014年1月29日都在说什么“钱能解决的问题就不是问题”，其实搞来搞去，无非都是“分钱不均”。利益与自我认知的贡献之间的关系，用传统的组织形态及原则，永远无法均衡。天道循环。没有谁可以代大匠凿。12月初说的平台电商逝去，淘宝天猫系增长放缓，支付宝天花板见顶，都将在2014年得到验证。2014年，此电商已非彼电商。正派是什么可以不急着定义，但是必须对非正派采取穷尽列举法，一个一个一个消灭！2014年2月2日永远保持情感满水，直到遇见最合适的。

4.​ 事业的巅峰

古立克担任公共行政研究所所长后，不仅管理任务繁重，而且各种社会兼职头衔也接踵而来。他在这一阶段兼任了政府研究协会（theGovernmentalResearchAssociation）主席、纽约税务与节俭委员会（NewYorkTaxationandRetrenchmentCommission）研究指导、国家税务协会税法模式委员会（theNationalTaxAssociation’sCommitteeonaModaltaxLaw）委员等职。尽管事务繁忙，但古立克始终没有放松自己的学术研究。1937年，古立克和厄威克合编的《管理科学论文集》，成为这一时期管理学理论的标志性著作。1931年至1942年，古立克担任了哥伦比亚大学市政科学与行政学的伊顿教授（EatonProfessor）。1932年，古立克出版了他的第二本书《殖民城市的现代政府》（ModernGovernmentinaColonialCity）。这部著作被人们看作是古立克研究重心发生转移的一个标志。此前，古立克的研究课题主要集中在公共财政方面，特别是预算、税收、教育的财政支持以及联邦、州和市之间的财政关系；此后，古立克转向政府组织设计的研究，以及组织理论的普遍原理研究，并向政治学和社会学扩展，奠定了他在管理过程学派发展中的学术地位。1933年，古立克被任命为社会科学研究委员会公共服务人才调研分会（theSocialScienceResearchCouncil’sCommissionofInquiryonPublicServicePersonnel）的秘书兼主任。在这一年，古立克不仅将他的市政改革建议应用到州政府中，还在《年报》上发表了《政治、行政和“新政”》（Politics,Administrationandthe‘NewDeal’）。在这篇文章里，古立克把行政改革方案提到国家与联邦政府的高度，论述行政改革的必要性。在20世纪30年代，古立克主持了众多的研究项目。此前他已经成为预算和财政方面的专家，此后他把精力放在计划和人事方面。30年代中期，古立克主持了一项由社会科学研究委员会资助的公共人事和市政服务研究。1935年，古立克写出了《更好的政府人事》（BetterGovernmentPersonnel）以及其他一系列关于专业化、培训、公务员选拔制度的文章。古立克最重要的职务是从1936年开始的，这一年，他被任命为总统行政管理委员会（thePresident’sCommitteeonAdministrativeManagement）委员，同时被任命的还有著名公共行政专家路易斯·布朗洛（LouisBrownlow）和政治思想学者查尔斯·梅里亚姆（CharlesMerriam），他们共同组成了“三人委员会”。因为当时罗斯福总统正在推行他的新政，政府需要一个良好的管理系统，而美国以往的“守夜人”政府面临着应对萧条的巨大挑战。古立克后来说：时代需要一些学者来教这些官员如何进行预算，如何操作系统的人事管理。但是，古立克此时事务缠身，无暇他顾。他手头上有许多需要他操心的事务，其中最主要的一项工作是纽约州评议委员会让他主持的一项关于教育政策和财政开支的调研，当时已经进行了三年之久。当罗斯福总统致电古立克告知这一总统任命时，古立克尚未理解这一任命的重大意义，他拿起学者派头告诉罗斯福，他正忙着纽约州的这项研究。结果，罗斯福很严肃地对他说，“卢瑟，你不能向美国的总统说不。”这时，古立克才感到这一关系新政前景和联邦政府重大变革的任命分量之重。但是，作为一个学者，他要对纽约州有所交代。于是，古立克同纽约州评议委员会协商，达成了谅解协议，同意古立克在完成教育政策研究的同时出任总统行政管理委员会委员。1937年1月，总统行政管理委员会向总统提交了一份对联邦政府有着深远影响的报告，即PCAM报告（ReportofthePresident’sCommitteeonAdministrativeManagement），史称布朗洛报告。这一报告对以后联邦政府行政部门的巨大变化产生了深远影响，不但引导着此后的政府改组，而且极大地改变了联邦政府的运行方式。报告的递交以及在国会讨论过程中的折冲樽俎，让古立克记忆犹新。关于养老金和社会救济法案的细节讨论一节，他回忆说：1937年1月，布朗洛、梅里亚姆和我完成了关于政府行政管理改革的研究报告并提交给罗斯福总统。之后他把报告交给国会。几个月后国会开始了对报告的烦琐的听证，一直拖延了整个夏季。不巧的是，布朗洛和梅里亚姆都赴巴黎开会去了，只留下我和乔·哈里斯（JoeHarris）在华盛顿，来与国会就政府改组法案进行辩论、斡旋。三人委员会中只有我一个人在家，我和总统开了许多次会，围绕提高国家行政效率讨论三人委员会的报告。在谈到养老金和失业救济法案时，我们的技术专家组得出一个结论：为了提高效率，没有必要为每位公民设立账户。我把这个观点汇报给总统，以及弗兰克·贝恩（FrankBane）、奥瑟·奥特迈耶（ArthurAltmeyer）、哈里·霍普金斯（HarryHopkins）等人。总统问了我很多问题，然后离开了一会。很显然，刚才的建议让他感到不快。几天后，总统把我叫到他房间，当时他正在床上吃早餐。他让我重述一下上次的提议，然后说：“在你刚才的论述中我没有发现任何纰漏，但是你所得出的结论彻底错了。设立账户的目的并不是为了计算我们的收支，而是为了在我卸任总统之后，共和党人不会废止我们的新的政府体制。他们是绝不敢注销几百万人的个人储蓄账户的。你的建议在美国行不通！”我恍然大悟，他的推理不仅具有政治眼光，而且还考虑了公民的心理可接受程度。这个旨在强化政府功能、扩张行政权力的报告，经过国会马拉松式的听证，最终于1939年4月30日通过了《政府改组法》。这一法案奠定了总统调整行政机构、建立幕僚班子的法律基础。此后，罗斯福按照这一法案，接连向国会提交了四份大规模的改组计划，有力地保证了新政的实施和战时的政府运作。而古立克在类似于养老金账户讨论的不断摸索中，也认识到国家行政管理不能仅仅从效率角度衡量，必须从政治和社会角度考虑。古立克给纽约州评议委员会的教育政策评估报告，也于1939年最终完成了。这一报告是20世纪30年代美国教育领域的最重大成果之一。这项研究报告令很多大学向古立克提出了邀请，甚至去做院长。如果时局不变化，古立克倒有可能接受邀请，但是，亚洲的战争正在升级，欧洲上空战云密布，参加过第一次世界大战的古立克，这时密切关注着世界局势，在卡内基国际和平基金会的资助下，他去了华盛顿，准备为全面爆发的反法西斯战争做出自己的贡献。刚开始，他在新组建的国家资源计划委员会做项目协调工作，后来随着战争的升级，他成为财政部和军事部的部长顾问，除此之外，他还对各种战时机构提供过组织上和政策上的咨询。古立克自己回忆说，1938年，他已经确信战争即将来临。卡内基国际和平基金会的理事弗雷德里克·凯普尔（FrederickKepple）同意资助古立克到华盛顿帮助备战。有了在第一次世界大战中的经验，特别是认识到战争对民生和经济的影响，所以，他到军工生产部作组织计划主任。古立克的组织管理和计划预算知识，使他能够娴熟地进行生产方面的调度安排，他根据自己的研究，告知罗斯福总统和经济指挥部，应当扩大铝、合成橡胶和其他战略物资的生产，以支持战争的进行，推进国内经济的复苏。古立克最后总结到，长期的计划是取得战争最后胜利的重要前提条件。除直接服务于战争外，古立克还在预算局任职，专管小型企业的重建工作。在二战期间和战后初期，古立克兼任过众多职务，他组建了美国内部事务协调办公室教育咨询委员会，并担任主任一职；还是美国商业部咨询委员会的委员；曾担任过对外救济与恢复工作处的参谋；担任过联合国救济与复兴署秘书处的代理秘书长。他还在白宫幕僚机构作为行政事务助理工作了一年。其间，他在联合赔偿委员会参与了战后赔偿问题的相关工作，并曾出使欧洲、苏联、日本和菲律宾，还曾出席了1945年的波茨坦会议和1946年在巴黎召开的外长会议。在波茨坦会议之前，还发生过一个小插曲。古立克当时在柏林，误打误撞，他竟然到了纳粹德国最重要最隐秘的地方——希特勒的防空洞。他在防空洞搜索了一番，发现了希特勒的大量文件。古立克说：“这些东西太令我震惊了，都不敢用手去碰。因为这些东西包括对犹太人每天执行死刑后递交给希特勒的报告。其中一个报告结尾说：任务完成。”16古立克发现的这些文件被送往纽伦堡，成为审判纳粹战犯的有力证据。完成了这些任务，古立克准备返回纽约家中。就在他即将踏上火车的时候，国家预算局局长哈罗德·史密斯（HaroldD.Smith）召回了他，让他帮助完成预算局战争总结。古立克编辑了这份很有价值的《美国战争档案》（1947RecordofTheUnitedStatesatWar）。在最后一章，他有力抨击了当时流行的论调：在战争期间极权国家比民主国家更高效、反应更迅速。在古立克《二战的行政反思》中，也对这一问题有相应论述。1946年，古立克终于回到纽约。从1947年至60年代早期，古立克把大部分精力花在了都市问题研究上。他始终把城市视为文明的中心。1950年，他被任命为纽约市政管理调查委员会主任，在这期间，古立克做了相当广泛和辛苦的研究。两年半之后，即1952年秋，古立克回到了公共行政研究所。但是，他没多长时间可以休整。1953年，在新当选的纽约市长罗伯特·瓦格纳（RobertF.Wagner）坚持下，他接受了一个由市长咨询委员会（MCMS，Mayor'sCommitteeonManagementSurvey）建议新设立的职位——城市行政官（CityAdministrator）。古立克担任城市行政官员期间，在组织管理方面做出了相当大的努力。他拟定了城市各部门职能，说服市长设立了首席助理办公室，建立了一套市政管理报告的体制。但是，市长的政治算盘，同专家的科学建议并不一致。纽约市长瓦格纳，并不对古立克言听计从，古立克根据当时的政治和行政环境提出的有关行政改革的有些建议，被搁置一边。市长和政客们告诉古立克：古立克博士，你是个好人，但是你不一定非要掺和政治。在这种窘迫下，古立克上任两年便辞职了。回到公共行政研究所之后，古立克在几个基金会的资助下，启动了一系列美国都市问题的研究，出版了几本著作。1961年，他在密歇根大学的系列讲课中提出了自己的观点，后来被编成《都市问题和美国观念》一书。在这期间，古立克还进行过美国对外政策研究。
一、系统实战
本书所提供的系统、方法、工具都是经过口腔门诊批量验证结果的！醒客堂是真正为口腔门诊提供保障结果的系统咨询服务的咨询公司。为了能真正帮助口腔门诊，本书提供了醒客堂为客户咨询服务所用的全套系统工具。这些工具之间相互支撑、缺一不可，这些工具共同作用，才能真正解决口腔门诊面临的现实问题。本书所描述的问题都是口腔门诊的核心问题、常见问题。读者完全可以针对自己的现实情况一一对照，看看自己是否缺失了某些管理过程和工具，才造成了现在的问题。
二、流程使用频率
流程是高频发生的，还是中频的、低频的？有些流程是天天甚至是每个小时都要走，这类流程值得做管理投入，因为有批量规模支撑，可以分摊管理成本。相反，一些周期长、频率低的流程根本不值得投入，等你将流程文件设计出来，一个周期还没有跑下来，可能流程文件又不适用了。比如一些项目型业务的公司，如果缺乏标准化产品与解决方案支撑，项目交付L4-5级流程文件化管理的价值就不大。
第一节战略解码概览
战略解码是战略管理的业务范畴，为什么要放在绩效管理来讨论呢？主要原因是它起着承上启下的关键作用。战略解码是组织绩效目标的关键来源，要做好绩效管理，必须清楚它的来龙去脉，知其然并知其所以然，才能行稳致远。一、为什么要进行战略解码斯图尔特·克雷纳在《战略制胜》一书中提供了一个信息：最近的一项研究显示，90%的高管承认他们制定了成功的公司管理战略，但是在执行战略的过程中出现了问题。这给公司造成了资金浪费、生产力破坏及员工士气受到打击等负面影响。战略如何有效落地执行，成为首席执行官（ChiefExecutiveOfficer，CEO）们的心头病。由经济学人智库（EconomistIntelligenceUnit，EIU）和美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）合作开展的一项研究表明：88%的公司高管表示，如果一个公司想在未来几年内继续保持竞争力，那么将管理者的战略思想成功地执行下去是非常必要的，也是至关重要的；大概三分之二的企业高管表示，日常的战略实施环节不仅耗费大量的精力，而且令人非常头疼；超过一半的企业高管认为，在战略实施过程中出现的各种问题将会使企业处于竞争劣势。华为公司在管理实践中提出“一分规划，九分执行”。相比于传统的“三分规划，七分执行”理念，华为公司更看重战略的执行。战略执行是关键，但其落地之难已成为中外各企业的共识。那么，怎样才能更好地将战略落地执行呢？罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）在《战略中心型组织》中提到了以下五项基本原则。（1）​ 原则一：把战略转化为可操作的行动。（2）​ 原则二：使组织围绕战略协同化。（3）​ 原则三：让战略成为每一个人的日常工作。（4）​ 原则四：使战略成为持续的流程。（5）​ 原则五：高层领导推动变革。原则一、原则三和原则四的落脚点是战略解码，通过战略解码将长期规划和短期行动衔接起来，并落实到流程中，战略执行要和日常管理体系有效结合，让战略真正成为每一位员工的日常工作。第二章集成绩效管理：目标制定|015战略解码的方法、工具很多，其中较常用的有OGSM、OCOSA和BEM等，下面我们分别做简要的说明。二、战略解码工具：OGSMOGSM是既常用又实用的目标管理工具。它的理论渊源可以追溯至1954年彼得·德鲁克的MBO。到20世纪60年代，在约翰·肯尼迪总统的太空计划推动下，美国航空航天局（NASA）使用类似OGSM的目标分解方法，推进整个登月项目执行，最终于1969年完成人类历史上首次登月任务。之后，OGSM逐步形成较为完善的分解方法及实施细则。OGSM由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和Measurement（绩效考核）四个英文单词的首字母组成。在实际使用过程中，有些公司会将其演化成OGSM-T，这个T指的是Tactics，即行动方案，是对策略的进一步分解。表2-1所示为OGSM-T通用模板。Objective（目的）是指要实现的长期战略方向与成果，如成为全球领先的3C数码品牌。Goal（目标）是指为了遵循战略方向，而需要在中短期内达到的目标，例如，在未来三年要实现国内市场份额X%（线上、线下合计），进入某个或某几个欧洲国家市场并获得X%的市场份额。Strategy（策略）是指为实现目标而需要采取的路径或行动，如提高品牌知名度、优化线上渠道布局等，同时，还需要考虑实现目标的时间表和需要的资源（如其他部门的配合工作、资金投入等）。Measurement（绩效考核）是对目标完成度进行衡量的手段，通常体现为KPI，如市场占有率、线上销售额占比等。Tactics（行动方案）是对Strategy（策略）的进一步分解，以“调整线上、线下渠道布局，拓展线上市场”策略为例，具体的行动方案可以包括：“进入天猫、京东、拼多多等国内主流搜索电商平台，线上、线下一盘货；组建视频带货团队，与搜索电商平台形成合力；布局亚马逊、Lazada、Shopee等海外电商平台，建设海外前置仓库，确保库存周转效率，满足海外市场需求等。可以基于实际业务将策略分解得更细致，支撑业务实际执行。OGSM自上而下逐层分解，同时自下而上层层支撑，上一层的Strategy（策略）转化为下一层的Objective（目的），上一层的Measurement（绩效考核）对应下一层的Goal（目标），如图2-1所示。图2-1组织架构与OGSM分解对照图为了方便理解，举一个与日常生活相关的例子说明，如表2-2所示。该例子虽小，但其底层逻辑与商业实践是一样的。由于逻辑清晰，并且操作相对比较容易，OGSM作为通用的战略解码工具被广泛应用到全球企业中，如美国的宝洁及可口可乐、德国的大众汽车、法国的欧莱雅、中国的万科及香江集团等。表2-2OGSM-T案例说明目的（Objective）使孩子成为学习好、身体棒的好榜样目标（Goal）学习好​ 语言、数学、英语在期末考试中年级排名前三​ 历史、地理在期末考试中年级排名前十​ 综合排名年级前五身体棒​ 年内体重减少＞10kg，同时控制在正常的体质指数（BMI）内​ 血压、血脂等指标恢复到正常水平策略（Strategy）1.​ 扬长：语文、数学、英语保持年级排名领先优势2.​ 补短：集中力量将暂时处于劣势的历史、地理排名提升到年级前十3.​ 迈开腿：有计划地增加运动量，确保脂肪的有效消耗4.​ 管住嘴：均衡营养，杜绝暴饮暴食绩效考核（Measurement）​ 语言、数学、英语排名年级前三的达成比例：100%​ 历史比当前排名前进15位，到年级排名第八的位置​ 地理比当前排名前进10位，到年级排名第五的位置​ 每天运动量＞25,000步（以消耗能量计算）​ 每天摄入卡里路＜3000焦行动方案（Tactics）​ 报名参加写作能力提升班，请专业老师指点​ 买数学辅助教材，拓宽视野​ 多渠道提升英语口语、听力及写作能力​ 重新梳理历史脉络，复习前面几个学期的知识，做到融会贯通​ 订阅地理知识相关杂志，拓宽地理知识面​ 每天早晨跑步5千米​ 每天晚上做深蹲10分钟​ 引体向上每天30次以上​ 每周打球1次，每次不少于2小时​ 饮食规律，早、中、晚餐时间固定​ 杜绝油炸食物​ 不喝高热量的饮料，如可乐等三、战略解码工具：OCOSA相较于OGSM的名满天下，OCOSA的知名度较低。尽管如此，但并不影响它存在的意义和使用价值。与OGSM一样，OCOSA也是由几个英文单词的首字母组合而成的。其中，O代表Objectives（目标），C代表CriticalSuccessfulFactors（关键成功要素，简称CSF），O代表Obstacles（障碍），S代表Strategy（策略），A代表Action（行动方案）。在实际操作的时候，通常用表格的形式呈现这几项内容。表2-3所示为OCOSA通用模板。与OGSM相较，OCOSA比较突出的优点是导入了CSF和障碍（Obstacles），这使得策略（Strategy）的制定不仅更具有针对性，也更精准、更具有可落地性；而不足的是没有绩效考核（Measurement）栏位，在实际操作的时候，通常会增加这个栏位，使之更加完善，也更符合企业管理的实际需要。与OGSM相似，OCOSA的分解也与组织架构相关联，自上而下分解的同时自下而上支撑。为了方便大家理解OCOSA模板的填写逻辑，举一个例子说明。案例的背景如下。张幺妹在一家传统的制造企业上班，由于行业衰退，订单数量急剧下滑，短期内看不到好转的迹象。公司调整了上班时间，从原来的996变成了965，偶尔还放假调休，张幺妹的空闲时间多了。闲得慌了神的她决定开展副业，利用空闲时间摆水果摊，主营老家当季的新鲜水果，当地采摘后快递，次日即可售卖。张幺妹的目标是通过摆摊实现每月大于4万元的销售额，同时获得一定数量的固定客群，以便日后做私域运营。用OCOSA对张幺妹的目标进行简要的分解，如表2-4所示。表2-4OCOSA案例说明目标（Objectives）通过摆摊实现每月销售额达到4万元以上，获得一定数量的固定客群（销售额=人流量×转化率×客单价，客单价=果品量×价格）关键成功要素（CriticalSuccessfulFactors）水果摊位置好，有效人流量大果品种类丰富，鲜甜度够价格亲民，服务好障碍（Obstacles）​ 好的流动摊位容易被抢占​ 固定摊位的收费较高​ 同行竞争激烈，客流比较分散​ 果品种类取决于老家成熟的水果种类​ 鲜甜度取决于采摘时间与售卖时间差，难点在于对采摘时间、快递时间的控制​ 价格受到进货价和快递费影响，量小价就高​ 价低可能引发同行竞相“杀价”，最后无法盈利策略（Strategy）​ 差异化选址​ 线下、微信联合推广​ 搜集周边写字楼的下午茶需求，争取获得稳定订单​ 以老家水果为主，适当用其他区域水果补充​ 严格控制采摘时间段​ 选择优质快递公司​ 扩大进货渠道（合作的果园数增加）​ 采取市场定价法​ 采取试吃、保质等服务策略行动方案（Action）​ 踩点周边小区、学校、娱乐场所等，筛选人流量大的地方（选择几个备用）​ 根据不同时段各个地方人流的集中度选择摆摊的时间，根据人流流动摆摊，比如早上7—8点在学校附近、晚上在广场附近（相对固定）等​ 印发宣传单，在不同地点散发​ 加入周边各种生活相关微信群，逐渐建立自己的私域流量池​ 利用工作便利，向朋友、同乡、校友等打探各个公司的下午茶需求​ 调查周边水果店、摊位经常售卖的果品，确定售卖较好的果品，据此拟定自己的产品矩阵​ 通过给产品打上产品标签，打造差异化优势​ 与果农约定采摘时间段，在当地雇兼职人员帮忙监督​ 与优质快递公司签订长期合作协议，争取获得更大的价格折扣，同时确保时效​ 除了自己熟悉的果园，与规模更大、果品更好的果园合作​ 与当地的农村合作社合作，获得更多进货渠道​ 测试价格敏感度，根据测试结果制定水果售卖价格​ 采取差异化服务策略，通过服务赢得更多粉丝，为私域流量池储备资源OCOSA虽然知名度没有OGSM高，但有以波士顿咨询公司（TheBostonConsultingGroup，BCG）为代表的知名咨询公司作为主要推手，仍然有不少拥趸，企业可以基于实际需要导入使用。当然，如果能做适当的改良，添加绩效考核（Measurement）栏位后使用，效果更佳。四、战略解码工具：BEM在拥有较为久远历史的OGSM、OCOSA面前，BEM算是名副其实的“后起之秀”，其在国内真正成名也不过十来年时间。BEM是英文BusinessExecutionModel首字母的缩写，中文译为业务执行力模型，大家习惯以其缩写BEM指代这个工具，它是战略解码工具的“新锐”。BEM是华为公司在导入业务领导力模型（BusinessLeadershipModel，BLM，又译为业务领先模型）后，为了支撑战略规划更好落地而导入的配套解码工具。后来，由于华为公司在商业上获得了巨大的成功（这些成功源于其在管理上具备领先优势），BEM获得了业界广泛认可，被广为传播。与OGSM、OCOSA相比，BEM要稍微复杂一点，分为三个模块。第一个模块是战略衡量指标导出，第二个模块是重点工作项目导出，第三个模块是执行与管理，如图2-2所示。图2-2BEMBEM是一套完整的战略执行运营方法论，通过PDCA［分别对应Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）］形成管理闭环。（1）​ 结构化的战略解码方法：将战略按一定的逻辑顺序分解到战略衡量指标、重点工作（P）。（2）​ 重点工作执行的方法：以项目形式执行与管理重点工作（D）。（3）​ 战略量化监控与改进的方法：定义战略衡量指标并进行闭环监控，针对差距进行持续改进（C、A）。BEM的基本思路是将战略方向、目标分解到每一层组织、每一个员工的管理和考核要求上，映射到组织关键绩效指标、重点工作清单、员工的个人业务承诺等日常管理体系中，实现战略和执行的紧密衔接。BEM闭环管理涉及的内容比较多，受限于篇幅，本书选择战略衡量指标导出部分内容进行详细说明。战略衡量指标导出分三步，第一步是明确战略方向及运营定义，第二步是导出CSF，第三步是导出战略衡量指标，分别对应本章第二节、第三节、第四节的内容。五、选择合适的战略解码工具战略解码工具除了前面提到的OGSM、OCOSA和BEM，还有一个比较常用的工具是BSC，在附录B绩效管理工具箱中有简单介绍，包括它的发展渊源、特征等，更详细、完整的BSC理论需要阅读原著。在选择战略解码工具时，需要根据各个管理工具的特征与适用性，并结合具体的应用环境。通常，对于规模不大、组织能力相对较弱的企业，易于上手的OGSM是首选；对于规模较大、组织能力较强的企业，建议适时导入BEM。从本质上讲，OGSM、OCOSA都是目标管理的工具，可应用于战略解码，而BSC更多应用于评价或分解维度的校验，BEM显得烦琐，却是有针对性开发的战略解码工具，解码效果更好、更有价值。OGSM、OCOSA在前面介绍的时候已经有具体的案例做说明，接下来将重点介绍BEM，根据BEM的流程一步步进行说明，并配以案例辅助理解。
一、消费品的“互联网+”战略
一、消费品的“互联网+”战略 首先，企业掌门人要改变思维，要具有互联网的思维和精神。其次，要相信互联网已经深度融入各行业、行业各环节中。再次，要坚定不移的制订和执行传统企业向互联网变革的战略。 第一，战略的核心是竞争优势竞争优势怎么形成？就是差异化、与众不同。从0到1，而不是从1到N。这是彼得•蒂尔在其著作《从0到1》中最形象的描述。战略最根本的原因还是竞争因素，没有竞争是不需要战略的。但在移动互联时代，企业依然需要战略，因为传统企业不可能没有竞争对手。 第二，战略持续的基础是用户黏性。那么，要怎么保持持续的竞争优势呢？传统的做法主要是盯住竞争对手，在营销价值链上保持某一个或者几个优势便可以了，不需要全面领先，只需要某些关键环节的领先和超越。移动互联时代，企业要保持领先和持续的领先就必须要增加用户的黏性。只要有粉丝，何愁事不成。有消费者不是核心，关键是有多少粉丝，这才是最根本的。什么是粉丝？就是被品牌和产品打动和征服，愿意一辈子跟着你走的消费者。 第三，产品创新才是根本大企业一般喜欢采用跟随战术，为什么？传统营销，会把营销看成是一场战争，按照战争原理，领导者有两次赢得胜利的机会。比如，小企业开发了一款产品，大企业觉得不错，只要模仿就能成功。也就说你可以先起步，后面，我只要跟你一样，你就输了，这就是领导者的优势。也就造成大企业不愿意创新，而采取跟随战术。怎么创新？农夫山泉年初推出三款高端水，也是雷声大雨点小。农夫山泉的创新，是在15年前的天然水和纯净水之争，这其实不是创新，而是创新了一个概念——天然水，但可惜是湖水、地表水；15年后，农夫山泉的创造又是什么？创造了一个“低钠水”概念，与之前的炒作思路如出一辙。可惜的是，消费者关心什么、核心需求是什么？都没有清晰的界定。移动互联时代，产品及包装需要创新，更需要从根本上找到消费者的痛点，给消费者一个理由，最好是一个有力的点，打动购买者。如功能，某种天然的微量元素，结合消费者的消费场景给出一个饮水的解决方案。钟老板给出的塑造高价值和购买的理由有三：稀缺的天然水源、天然均衡的矿物元素含量、能够体现深厚的自然或人文内涵。关于稀缺，很多品牌在长白山都有水源保护地，消费者也不知道哪个泉是最好的，或者到底有没有最好的，所谓认知大于事实。关于低钠，难道不能进行技术的处理？自然或者人文，那就更不是几幅图片和插画所能解决的了。笔者认为以上均不足以支撑高端，更不能让人立刻产生购买的冲动。高端水难做的原因：核心原因两个：一是根本没有解决品牌价值，二是没有提供顾客购买的充分理由。单纯的产地包装很难让消费者掏腰包，需要找到功能+场合（场景）、功能+解决方案，这将是成功的开始。如果一定要有故事、文化和精神底蕴，那就需要很长时间去沉淀了。 第四，忘记传播，让消费者形成口碑娃哈哈销售下滑7%，董事长宗庆后总结了四点，其中一点是广告宣传形式发展太快。要减少央视等媒体的投放，注重精准的互联网、自媒体的投放。传播，不是你要说什么，而是消费者喜欢听什么。传播的重心实际上是播，而不是我们去传、去灌输，消费者帮我们去传才是最重要的。也不是大量的央视广告加上明星代言，在这个媒体碎片化的时代，高度集中的广告宣导和洗脑的时代已经去过，传播要更加人性化、个性化和精准化。高质量内容的自媒体已经成为主战场，包括产品本身已经是一个媒介，产品本身也是品牌，因此传播也需要从0开始，跳出竞争。 第五，一举解决传统渠道的三大难题传统营销，企业最怕的不是产品不好，而是不知道怎么卖，也就是说找不到谁来卖、在哪卖、卖给谁这三大难题，而在移动互联时代，这三个问题都可以集中解决。第一，谁来卖，也就是渠道和分销系统。有些产品确实难以找到经销商，但通过电商、微商、众筹就可以解决经销商问题，信息透明、对等，互联网的长尾效应强。第二，在哪里卖，即终端问题。自建终端难度大、风险高、时间慢，找终端卖，真不知道哪类终端合适，甚至没有现成的终端。这个时候，电商、微商、众筹都可以解决这个问题，还压缩了渠道的层级。如可以直接开店，也可以进行网上平台的代理分销，投入和风险小很多，主要进行店铺的装修和运营即可。第三，卖给谁？移动互联，直接面对消费者，如微商、众筹和基于微信的分销系统，不但可以找到代理，还解决了消费者的难题，可以自己做代理，也可以开发代理，众筹还解决了第一批顾客的问题。分销体系只要一键分享出去的链接产生了销售额，你就会自动获得一定比例的分成，做到大分销、全渠道和人人分销。 第六，引领消费潮流，成为一种精神和梦想化身产品很重要，但如果仅仅停留在产品层面显然又是不够的。很多时候，消费者购买的是一种综合感受和精神体验。如褚橙，吃的仅仅是一个橙子吗？表面是，但更多的是褚时健永不放弃的一种精神。冰糖橙最早还不是云南的产品，如果单从产品本身而言，没有任何值得塑造和大放异彩的地方，但跟褚时健相关了，跟各种大咖，如王石、柳传志、韩寒、蒋方舟等联系在一起，那就是一种励志精神了。褚橙——励志橙，由此而来。产品和品牌最终极的目标就是要成为消费者的品牌崇拜和梦想化身。 
第二节使用一致性诊断工具把脉组织的执行力
通过战略规划和战略解码阶段，企业上上下下对战略目标形成了高度共识，组织即将进入到战略执行阶段。通常情况下，负责战略落地的管理人员最关注的问题就是：当前的执行力能否确保战略被正确地执行？《创新跃迁》中的二元性组织的一致性诊断工具，被BLM采纳，作为评估当下执行力可否支撑战略规划落地的管理工具。企业在使用BLM时，需要理解两个重要的概念：二元性组织结构和执行力四大构件的一致性。1.二元性组织结构《创新跃迁》中对二元性组织结构是这样描述：“我们认为领袖团队必须有能力管理好创新流，也就是说，他们必须有能力在创造新产品和服务的同时，管理好原有的产品和服务。成熟业务基于经过千锤百炼的技术和流程，而且拥有优秀业绩，而构建新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中。很显然，两者是不同的，而且要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础在新兴市场中竞争。要想成功地管理好这两方面的一致性，管理者就必须建立起二元性的组织结构，这样的结构能够同时具备多种截然不同的一致性。与此相对应的是，二元性的组织结构又要求领袖团队自身具有二元性。”所谓二元性组织结构，强调企业的组织结构要同时支撑成熟业务和创新业务的健康成长。2.四大构件的一致性在第一章中，我们介绍过郭士纳阅读《创新跃迁》后异常兴奋，认为书中的观点，以及一致性模型，同他带领IBM团队冲破黑暗，实施企业变革的经历高度相似，特别是激发全员改变、渐进式创新和跃迁式创新和胜利属于执行。因此，BLM的执行力模块来自于《创新跃迁》一致性模型，如图5-1所示。图5-1一致性模型通过观察，我们可以发现BLM所定义的卓越执行力，包含三大含义：（1）执行是指关键任务，即支持业务设计尤其是价值主张实现的行动方案。（2）力是指组织能力，即员工想干（氛围及文化）、能干（人才）、干得好（正式组织）的整体能力。（3）关键任务、氛围及文化、人才、正式组织形成了执行力的四大构件。好的执行力是指无论对于成熟业务还是创新业务，构件之间均能保持相互之间的适配性。关键任务及依赖关系、氛围及文化、人才、正式组织这四大构件，组成了BLM所定义的组织执行力，四大构件的主要内涵，见表5-1.理解了执行力四大构件，再回看很多企业常常叹息的执行力不强问题，就会发现很多现实情况下，战略本身不存在大的问题，可企业的战略目标未能实现，这往往是在执行过程中出现了以下问题：（1）组织结构与关键任务不匹配。某公司的组织结构是按照职能式划分的金字塔型组织结构，部门墙很厚。而公司当前最重要的关键任务是新产品的开发，需要不同职能之间强有力的协同。组织结构与任务之间存在明显的不一致性，妨碍创新类业务的发展。（2）人员能力不匹配关键任务需求。某公司的关键任务是进入半导体行业研发芯片。为了实现该战略，公司急需在芯片领域有成功经验的产品经理和技术专家，可公司的现有人才并不具备该能力，而且人才引进方面迟迟未见成果，导致无法实现关键任务。（3）企业文化与关键任务不匹配。某公司成立20多年，一直以OEM代工为主。新的关键任务是搭建自己的营销网络并推销自主品牌产品。公司多年的企业文化强调卓越品质和权力集中，然而新的任务需要的文化氛围是速度、主动性和团队合作。可公司领导人并没有意识到需要进行文化变革以激发内部活力，导致公司转型失败。没有一致性模型时，不少企业领导人总是报怨好的战略设计总是得不到有效执行，又不知道问题具体出在哪里。通过二元性组织的一致诊断，人们发现不仅氛围及文化、正式组织、人员要与关键任务相匹配，它们两两之间都需要具备良好的匹配性，企业方有强大的执行力。正式进入战略执行模块前，对组织一致性进行评价（见表5-2），提前预估未来战略蓝图落地时将会遇到什么问题，以有的放矢进行执行力四要素的匹配和改进。如果诊断结果表明不一致只出在一两个构件上，组织可采取渐进式改变。如果不一致超过三个构件，那就提示企业高层要慎重推行战略规划，如不提前进行重大组织变革，企业战略目标恐难实现。执行力四大构件的一致性诊断，是BLM中非常重要极有价值的管理创新。在咨询过程中，我们发现绝大多数企业对这个尤为重要的管理工具，或者不知道，或者无法熟练应用，严重影响了BLM价值的发挥和体现。从BLM来看，战略执行模块的核心，就是围绕实现关键任务进行四大构件的一致性调整，如图5-2所示。企业只要理解了这个关键点，做好了四大构件的一致性匹配，就会见到整体执行力的大幅提升和改善。图5-2BLM之四大构件一致性

15.​ 等你们名气大了我再卖

情景再现：你给某终端推荐油品，客户听了你的介绍后，看看你的资料，说：你们牌子没什么知名度，不好卖，等你们名气大了，我再联系你。情景分析：1、一些人总想着万事俱备的时候，再开始接手，以为这样就会万事大吉；2、新品牌初期，推广阻碍重重，但也正因为如此，厂家才会给出较大的利润空间；3、成熟品牌，大部分终端不会推荐，只有车主指名更换才会用。解决要点：1、为客户分析新品牌的赢利点，比如产品卖点新颖，促销活动力度大；2、做生意，要选择有潜力的品牌，不要错过赚钱的机会；3、知名度高的品牌，价格也透明，赚钱的空间有限。异议解答：1、理解，做新牌子，确实比较费力气，车主不知道，就要靠自己去推荐。我们考虑到了这一点，所以，我们考虑了几个方案，您给提提意见。一个是在你店里放好我们的宣传材料，包括KT板、吊旗、货架；二是我们在全市，找50家合作伙伴，为大家做宣传；三是换我们机油的车主，都提供一瓶价值20块的玻璃水一瓶，对司机很有吸引力。可以的话，就把你的店铺也加上；2、老话说，赚钱要趁早，一个新品牌，在市场开发初期，知名度都比较低，让利幅度大，等知名度高了，价格也透明了，利润就很小，像“壳多美”这几个牌子，知名度是高，可赚的钱还不够工时费的，像你一样，很多人也不做的。看我们的产品，不仅包装大气，而且，“全路况”这个名字就是我们的卖点，让车主无需为天气、路况担忧，利润也是相当可观；3、老板，“众力德”快修你知道吧，他们老板靠换油，一年赚了近百万，成为业内的传奇，如果他选知名品牌，肯定做不到，现在，也开始和我们合作。连他都认可我们了，您还有什么犹豫的；4、做生意，你也知道，等一个牌子知名度高了，利润空间也就有限了，你看，你现在做的这两个牌子，也是你说的知名度多高的牌子。像我们，近期，也将采取大的宣传活动，尤其是将在交通台、嘀嘀出行上投放广告，到时候，很多车主会主动换我们的机油，你却没有，不仅少赚钱了，说不定车主还会跑别的地方去做保养，损失就大了。应对雷区：1、“壳多美”名气大，我看你也没有卖。说白了，客户做生意图的还是利润，赌气没用处；2、我们知名度高了，你也不一定做。给客户贴上“刺头”的标签，没有多大意义；3、你哪会想起我，还是我联系你吧。说这些，对合作没有帮助，争取现场谈妥当。
1.绩效的关键要素
任何一项绩效考核的设立，都离不开四项关键要素，即可量化的分解目标、明确的时间节点、公平合理的评判标准及明确有力的奖惩制度。仓储管理工作也不例外，管理者可以依照这四项关键要素来设计绩效的框架，再根据实际情况去丰富整个绩效方案。这四项关键要素并不难理解，困难在于如何落在实际工作中。把仓库的总体目标抽丝剥茧，分解成一个个可落地的小目标，再将这些小目标进行量化的转化，这是第一步，也是整个绩效制度的根本目的——完成这些小目标。之所以要量化，就是要更好地衡量结果，绩效制度中最忌讳的就是不清不楚，一定要避免出现你以为你以为的是你以为的情况。通过量化的转化，大家可以更清晰地衡量目标的完成情况，对整个物流战略的推进情况有更准确的评估，以便制定后面的推进策略。清晰的目标衡量，可以让绩效考核更加公开透明，可以更好地激发人们的积极性。明确时间节点是绩效考核制度的第二个关键要素，没有明确的时间节点约束，目标达成的进度就难以保障，大家也没有统一的推进节奏，会造成很多的混乱和不断地延迟，对于推进仓内管理工作是极其不利的。评判标准要求公平合理，可以是被考核者独立的评判标准，通过时间和目标达成两个维度进行评判，也可以添加一些赛马机制，让不同的职能不同的岗位不同的人之间进行比赛，以此提高目标达成的效率和质量。不管怎么样，评判标准一定要公平合理，是被考核人认可的，是符合战略目标落地推进的要求的。最后一点是明确有力的奖惩制度，前面的三项是设了终点，给了时间，画了跑道，这一项是真正的动力项，通过奖惩这一推一拉的方式，督促被考核者按时完成既定目标。人都是趋利避害的，没有人愿意接受惩罚，却都愿意接受奖励，这是驱动人们完成目标的根本原因。奖惩制度要很明确，让被考核人都非常了解这些标准，明白将要受到的惩罚和得到的奖励是什么，进而评估得失，选择动作。奖惩制度要有力度，避免奖得平平常常，罚得不疼不痒，克服不了被考核人的懒惰心态和侥幸心理，让目标变成一纸空谈。奖惩制度一定要有经济属性，但又不能囿于经济属性，可以增加荣誉奖惩、进修培训、职位升降等不同类型的奖惩方式，这样能够更好更立体地驱动不同需求的被考核人，让目标落地动力更强。
  
    
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