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三、IPD 核心模块的推演
3.1目标一：极限契合客户需求3.1.1现状分析1999年的华为及当前多数企业，在需求管理上存在“业余化”问题：需求收集依赖老板、研发总监或研发人员的碎片化直觉，缺乏规范流程，导致需求匹配不确定性高，甚至与客户真实需求脱节。3.1.2解决方案推演基于“专业化分工”“业务循环”“业务单元化”三大逻辑范式，推演出以下解决方案： 建立专业的需求管理体系：设立专门岗位或部门（如需求管理岗、需求管理部），若公司规模小，可采用兼职模式，但需明确兼职人员的核心职责。制定严谨的需求管理流程，覆盖需求收集、分析、评审、分发、跟踪、关闭全生命周期，确保需求“活要见人，死要见尸”，形成闭环（对应“业务循环”范式）。这一流程即华为IPD中“OR（需求管理）模块”的雏形。 需求的转化与流转闭环：需求需经历“原始需求→初始需求→产品包需求→设计需求→设计实现”的转化过程。例如，客户提出“手机声音太小”（原始需求），需转化为“将声音器件频率从XX赫兹提升至XX赫兹”（初始需求），再纳入手机产品的整体需求（产品包需求），最终落地为具体的设计指标（设计需求）与样品（设计实现）。需求转化过程需跨部门集体决策：成立虚拟的跨部门专家委员会（如华为的IPMT、PDT），委员会成员并非基于行政身份，而是基于专业身份（如研发、销售、采购、生产等职能的专业代表），确保从多个专业维度评估需求，避免单一部门决策的片面性。3.1.3关键流程：需求管理与产品策划的协同需求管理流程（OR）与产品策划流程（如华为的CDP，即任务书流程）需紧密协同：需求是产品的源头，产品是需求的载体，二者本质上是“需求即产品，产品即需求”的关系。具体而言： 需求管理流程负责“输入”：收集、筛选、转化客户需求，为产品策划提供依据。产品策划流程负责“转化”：将需求转化为具体的产品定义（如产品包需求），明确产品的功能、性能、成本等指标。产品开发流程负责“输出”：基于产品定义，完成产品的设计、测试与生产，最终交付满足需求的产品。3.2目标二：确保产品商业成功3.2.1核心范式：育而后行“育而后行”是确保产品商业成功的核心逻辑范式，源自《孙子兵法》“多算多胜，少算少胜”与《礼记》“凡事预则立，不预则废”，通俗而言即“做事前先筹划、预演、预估、预算”。就像下象棋，高手能预判7-8步，而新手仅能看到1-2步，“育”的深度直接决定成功概率。3.2.2解决方案推演：多维评审与跨部门参与基于“育而后行”，需从五个维度确保产品商业成功，且每个维度需贯穿研发全流程，进行迭代式评审： 可实现性：评估产品技术方案是否可行，如硬件、软件、结构件的整合是否存在技术瓶颈。需由研发部门（硬件、软件、结构等专业代表）全程跟踪评审，从立项阶段的粗略评估，到开发阶段的细化验证，确保技术落地无风险。可卖性：评估产品是否符合市场需求、客户是否愿意购买。需由销售部门、市场部门参与评审，例如在立项阶段分析目标客户群体的购买力、需求痛点，在开发阶段验证产品卖点与客户期望的匹配度，避免“技术先进但市场不接受”的情况。可供性：评估产品所需的原材料、零部件是否可采购，生产工艺是否可行。需由采购部门、生产部门参与评审：采购部门需评估关键器件的供应商资源、产能、成本与供货周期；生产部门需评估现有产线是否适配新产品，是否需要新增设备或优化工艺。可盈利性：评估产品的成本与定价是否合理，能否实现预期利润。需由财务部门与产品经理协同评审：基于采购成本、生产工艺成本、研发成本等，结合市场定价策略，动态核算产品利润，若中途发现成本超支或定价过高导致无利可图，需及时调整方案或终止项目。需求-产品转化一致性：确保产品开发过程中，需求未发生偏差。需由需求管理部门与研发部门共同评审，对比产品定义与需求转化的每一个环节，避免“需求走样”。3.2.3解决“决策分裂效应”传统职能制下，公司规模扩大后会出现“决策分裂效应”：研发、销售、生产等部门各自为政，仅考虑自身维度，导致“偏为决策”。例如，研发部门选择元器件时不咨询采购，生产部门接到设计方案后才发现工艺不匹配，最终增加返工成本与开发周期。 解决这一问题的核心是“跨部门参与”：在产品开发的每个关键节点（如立项评审、技术评审、量产评审），都需让研发、销售、采购、生产、财务等部门的专业代表参与决策，确保从“局部维度决策”转向“全维度决策”，恢复作坊式公司中“超能老板”的全局视角。3.3目标三：极限利用时间（快速推出产品）3.3.1核心范式：串行变并行、异步化、减少试错快速推出产品需依赖三大逻辑范式，分别从“流程优化”“资源复用”“风险规避”三个维度提升效率： 串行变并行：传统研发是“研发完成后交采购，采购完成后交生产”的串行模式，而IPD要求各部门从研发初期即并行参与。例如，研发部门在立项阶段确定关键器件后，采购部门可同步启动供应商筛选与谈判；生产部门在开发阶段可同步评估产线适配方案，避免“等待式”浪费时间。异步化（CBB工程）：“异步化”即提前完成部分通用模块的开发，避免在每个项目中重复劳动，核心是“共用基础模块（CBB，CommonBuildingBlock）”。例如：器件级CBB：建立“优选器件库”，要求研发人员优先选用库中元器件，减少新器件的开发与验证时间，同时降低采购成本（批量采购通用器件）。模块级CBB：如汽车行业的“统一底盘”，华为手机的“通用主板”，提前开发完成后，可在多款产品中复用，大幅缩短单个产品的开发周期。减少试错：通过“育而后行”的预演与评审，提前发现并解决问题，避免后期返工。例如，在立项阶段评估技术可行性，避免开发中途因技术瓶颈停滞；在开发阶段进行多轮技术评审，避免量产时才发现质量问题，返工成本往往是前期调整的10倍以上。3.3.2现实落地挑战与应对推行“串行变并行”时，可能面临部门惯性阻力。例如，采购部门认为“提前找供应商，若后期设计变更会白费功夫”。此时需明确“两害相权取其轻”：提前投入的少量精力，与后期因供应链问题导致的项目延期、成本超支相比，前者损失远小于后者。公司需通过制度强制要求各部门并行参与，同时通过文化宣导，让员工理解“短期投入为长期效率”的逻辑。3.4目标四：确保产品线成功3.4.1核心范式：顶层计划统摄多任务“顶层计划统摄多任务”是确保产品线成功的核心范式，对应华为IPD中的“MM（市场管理）流程”，本质是从“单个产品视角”升级为“产品线视角”，通过年度规划统摄所有产品项目。3.4.2解决方案推演：产品线规划（MM流程）规划维度：每年年初，基于市场洞察（如市场细分、竞争格局、技术趋势）与公司战略，制定产品线业务计划，明确年度开发的产品清单、各产品的优先级、资源分配方案（如研发人员、资金、供应链资源）。协同机制：产品线规划需协调各产品项目的节奏，避免资源冲突。例如，若两款产品需共用同一核心技术团队，需在规划中明确团队的时间分配与项目衔接节点；若两款产品面向同一目标市场，需规划差异化的产品定位，避免内部竞争。动态调整：产品线规划并非一成不变，需每季度或每半年回顾市场变化与项目进展，调整规划内容。例如，若某细分市场需求突然爆发，需优先调配资源加速对应产品的开发；若某产品研发受阻，需评估是否继续投入或终止，将资源转向更有潜力的项目。 华为后期将MM流程融入DSte（战略解码）流程，正是因为MM的本质是战略在产品线层面的落地，与战略解码的逻辑高度契合，避免流程重复与资源浪费。3.5目标五：确保执行的有序与应变3.5.1核心问题：职能制的僵化与项目管理的弱化传统职能制下，跨部门项目面临两大问题： 失偶：串行上下游环节输出与输入不匹配，如研发设计的产品不符合生产工艺。失律：并行环节进度不同步，如采购部门未按时完成供应商筛选，导致生产无法启动。 此时，项目经理的角色至关重要，但多数企业的项目经理“有责无权”：缺乏考核权、资源调配权，甚至项目成员被随意调离，导致项目执行混乱。 3.5.2解决方案推演：强项目经理制与集成制赋予项目经理实权：考核权：项目经理需参与项目成员的绩效考核，考核权重不低于30%-40%，确保项目成员重视项目目标。资源调配权：在项目存续期间，项目经理拥有项目成员的调度权，未经项目经理同意，不得随意调离成员；同时拥有项目预算的使用权，可根据项目进展调整资源分配。决策参与权：项目经理需参与公司层面的产品线规划、资源协调会议，为项目争取必要支持。 从“半集成”到“全集成”：半集成：通过考核权与文化宣导推动跨部门协作，如华为前期推行IPD时，赋予项目经理部分考核权，同时通过“以客户为中心”的文化，引导各部门配合项目。全集成：实现“军中主建，战区主战”，项目组成为独立的激励单位，公司激励优先面向项目组（而非职能部门），项目经理相当于“项目CEO”，拥有对项目成员的行政主管权，包括招聘、晋升建议等。这种模式即“重型矩阵”，是确保项目执行有序与应变的理想状态。 3.5.3    关键保障：权责利统一与文化支撑权责利统一：项目经理的责任（确保项目按时、按质、按成本完成）需与权力（考核权、资源调配权）、利益（项目成功后的奖励）匹配，避免“有责无权”或“有权无责”。文化支撑：通过文化宣导，让员工形成“跨部门协作是常态”的认知，如华为通过20多年的文化建设，让员工本能地认可“项目成功高于部门利益”，减少跨部门协作的阻力。
八、DFMEA的动态管理
DFMEA的更新：当生产中出现异常或客户投诉、退货、使用现场失效，当检讨到设计原因时，DFMEA就要进行修改。修改时，要先把改善的预防和探测措施植入当前措施，再做建议的改善措施填写新的内容。当出现设计变更时，DFMEA也要评审是否要修改。设计DFMEA的修改由研发部来主导，品质、工程等部门参与，研发工程师实施。
第七节推荐密集与兴趣探索
经常会有朋友跟我抱怨说，自己看过一篇文章之后，整个阅读推荐列表都是该文章相关文章，智能推荐变成了相关内容推荐，阅读体验很差。作为一套成熟可商用的推荐系统，除了在算法层会有多套模型提供推荐结果，也应当针对不同业务场景调整算法策略、召回策略和排序策略以适应推荐内容的多样性需求。
七、侵权责任相关的“法语”
处理投诉时常常会涉及一些消费者权益受到侵害的责任认定、责任承担、损害赔偿等法律词语，理解其含义为认定责任、确定赔偿及标准、正确处理投诉提供帮助。
1.我的音乐境界是“没有境界”
《执行官》：你是一位多才多艺的音乐人，擅长多种乐器，并且能随心而唱、谱曲。你追寻的艺术境界是什么？老田：我觉得自己是“没有境界”的境界，喜欢随心而唱、信手拈来的东西。我很小就加入剧团，在剧团里要求“一专多能”，吹拉弹唱都要会，还得会跳舞、导演，有时候演员不在，还得“顶缺”。多年来的摸爬滚打，形成了现在的“信手拈来”，这也是沉淀的结果。《执行官》：有人说，一个人从事他所喜欢热爱的事业是幸福的，在从事音乐的道路上，你是否很幸福？老田：这个问题其实是我们的痛处。现在我做的事情当然很幸福，但是早期从事这个行业，只是为了谋求一个饭碗。在20世纪70年代末80年代初，能够把农村户口转成城镇户口，那是一个质的飞跃。我因为机缘到剧团工作，从一个在山里扒鸟窝的放牛娃，到体制内学习艺术，成为一名科班生。当时还不像现在这样玩音乐，每天都要花很多时间练习基本功。当年到北京跟着唢呐大师胡海泉学习，炎炎夏日住在密不透风的地下室，每天都像蒸桑拿一样。刚开始学唢呐时，什么都不做，每天就用最长的气吹一个音。开始时我在偷懒，老师布置每天练习8个小时我只练两小时不到，一周后老师检查我们的练习成果时被发现了。老师很生气，说这样的话就让我回去，还要给我们剧团写信。我一听吓坏了，赶紧改掉偷懒的毛病，每天至少练习16个小时。最早在剧团时，从编剧、审稿、作曲到灯服、道具，整个流程非常严谨，练就了我们对音乐、对艺术的严肃性，所以我很尊重舞台。我们当时不仅练唱功，还要练形体；演戏时跑去做群演，乐队演出也要上台，还要背着煤气灯上山下乡，连舞台布景也是我们自己动手。当时就盼望着能有演出，这样我们就能拿到8毛钱的补助，可以说是痛并快乐着。后来我到了广州，音乐的服务对象开始改变。我们原来在剧团参加的都是配合政府的一些演出，到广州后，接触到一些国际音乐，才知道原来音乐可以这么玩，慢慢走上了现在的道路。
一、什么是事实搜寻
事实搜寻（OralFactFinding），也称为口头事实搜寻。在测验前，给受测者提供一个简单的背景描述，例如，一个需要作出决策的工作场景，或者一个受到挑战的决策。测验开始后，受测者要在有限时间内，通过提问的方式向“信息员”（由主试扮演）搜集详细的信息。“信息员”掌握着该工作场景中的丰富信息，如果受测者提出的问题恰当，就能获得“信息员”提供的进一步信息，直至最终作出决策。在阐述决策理由时，如果受到“信息员”补充信息的质疑，受测者还需要为其决策进行辩护，或者重新修改个人决策并阐述理由。“信息员”的角色：·“信息员”是一个中立的信息来源，受测者可以从他那里挖掘出大量有效信息。·“信息员”不扮演任何角色，只是回答受测者提出的问题。·提问阶段结束后，受测者需要作出决策，此时，“信息员”可以变成“挑战者”，抛出新信息，试图使受测者推翻自己的决策。1.事实搜寻技术的流程2.事实搜寻技术能测什么3.事实搜寻技术的特点·受测者问对了问题，他掌握的信息就会由少变多，因此，事实搜寻技术尤其适合于测查问题分析、信息收集、决策判断、压力应对等能力和素质。·能够展示受测者的“思维过程”，还原其分析和解决问题的过程。·难于事先准备，能够较好地避免应试效应。4.为什么要使用事实搜寻技术管理者的实际工作中，会有大量不完整、不确定或不准确的信息，而要作出判断决策，则不仅需要收集充足、真实、完整的信息，而且需要管理者决定收集哪些信息，如何收集信息以及对收集到的信息如何进行加工整合等。5.事实搜寻与案例分析的区别·案例分析从一开始就给被测者提供足够的信息，且测评过程中受测者所获得的信息量不再增加；事实搜寻在一开始只提供给受测者少量背景信息，随着测评过程的深入，信息量会逐渐增多。·案例分析给每位受测者提供的信息完全相同；事实搜寻技术中，受测者获取信息的多少及有用性取决于受测者个人获取信息的能力。
一、建立StEDE cube 标准作业指导书标准
（一）目的通过实施StEDE3工位评价，发现并改善不符合，从而使所有过程持续受控，减少变异。（二）范围适用于所有工位的评价。（三）职责1.品管部QE：负责制定评价计划。QE、QC组长：负责实施工位评价；负责跟踪改善措施落实情况；当为被评价工位主管时需负责制定、落实改善对策。（各工序组长不可评价本工序工位）2.生产部各工序课长：负责制定评价计划。各工序课长、组长：负责实施工位评价；负责跟踪改善措施落实情况；当为被评价工位主管时需负责制定、落实改善对策。（各工序组长不可评价本工序工位）（四）作业规范定义：StEDE是StandardExistingDeployedEnforced的缩写，即标准存在、执行、强化。StEDE3工位评价分三步完成：360°全方位差异观察→使用StEDE3矩阵→记录评价发现。步骤1：360°全方位差异观察。安静地观察工位10~15分钟。不看工艺卡、SOP、SIP和标准卡等资料，观察操作工在做什么，通过观察理解操作顺序；看工位使用的工装置具、测量仪器等；看操作工对于品质控制做了什么来保证合格品流到下一工位；通过全方面的观察，发现这些方面潜在的变异点：设备的设定调整、操作工的操作和品质控制。步骤2：使用StEDE3矩阵。根据StEDE3矩阵表（如表3-2所示），按照表3-3所示顺序评价。表3-2StEDE3矩阵表表3-3StEDE3工位评价顺序StEDE3矩阵表成九宫格格局、评价内容及其判定条件如表3-4所示。表3-4StEDE3矩阵表成九宫格格局、评价内容及其判定条件评价内容判定条件九宫格1.参数设定标准根据生产产品型号，查看工艺卡或者标准卡关于机台参数设定的标准描述清晰，项目齐全，无遗漏；可视的，看得见的，读得懂的；量化，有中值、公差，或者定义了范围；可操作，公差合理，范围合适，数据证据九宫格2.参数设定标准实施查看实际参数设定，比对标准是否符合要求，并提问使用者，如何被培训应用标准的使用者遵守并能解释标准，范围合适，数据正确九宫格3.参数设定标准强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保参数设定的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价九宫格4.作业指导书查看SOP，定义了作业内容及其要求和设备的维护保养定义了安全操作；定义清楚操作方式、顺序、手法；定义清楚异常反馈机制；定义了设备维护保养标准及内容；定义了操作工启动作业前应有开线点检表九宫格5.作业指导书执行查看员工实际操作，比对SOP等标准是否符合要求，并提问员工如何被培训应用标准的员工遵守并能解释SOP内容：安全操作、加工操作、异常反馈、设备维护保养等能按要求执行九宫格6.作业指导书强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保员工按作业指导书执行的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价九宫格7.质量控制标准查看SIP或标准卡,关于品质管控要求的定义品质管控要求定义清晰，客诉内容完整；标准样件、不良样件齐全九宫格8.质量控制执行查看员工检验动作，比对SIP等标准是否符合要求；询问员工对不合格的判定标准；抽查已检验产品是否有不合格产品流出员工检验动作遵守SIP或标准卡要求；员工清楚判断标准；抽已检产品，无不合格品九宫格9.质量控制强化查相关记录，证明被评价工位的直接主管是如何确保员工的检验满足要求的被评价工位的直接主管按规定频率、方法进行评价满足上述判定要求的，选择OK；不满足判定要求的，选择NOK。当前一列选择OK，后一列可选择OK或者NOK；当前一列选择NOK，后一列只可选择NOK或者CONDITIONALOK，图3-1中的图二和图三是不允许的。StEDE3工位评价总分9分，OK得分1分，CONDITIONALOK和NOK不得分。图3-1的Allowed方式可接受，后面两个均不可接受，我们最终的目标要求九个格全部为绿色。步骤3：记录评价发现。评价员将评价发现记录在下方表单中，并于评价第二天发出，被评价工位主管在收到评价报告的48小时之内回复改善对策。评价员根据计划完成时间跟踪改善措施的落实情况。写评价发现时，要围绕谁、做了什么、做得怎么样三个点来描述。例如：3#注塑机作业员工张三在包装产品时，从左往右包装，SOP要求从右往左包装，如图3-2所示。图3-2写评价发现示例错误的写法：（1）注塑作业员工包装产品与SOP要求不符。（2）作业员张三未按SOP要求包装产品。（3）作业张三包装产品的手法是错误的等。上述三种写法没有体现出谁、做了什么、做得怎么样三个核心点。整张表单不可以有空的地方：评价发现栏填写见下述、责任人栏填写为被评价工位的负责人、日期栏填写为改善措施的预计完成日期、状态栏填写为此改善措施的完成进度，如未完成、进行中、已完成，如图3-3所示。图3-3评价发现栏写评价发现，若是在标准上发现问题，对应评价发现前选择“EX”；若是在执行上发现问题，对应评价发现前选择“DEP”；若是在强化上发现问题，对应评价前选择“ENF”，如图3-4所示。图3-4评价发现分类回复改善措施要围绕谁、做什么事情、频率三个点来描述。例如：3#注塑机区域组长每天对他负责的区域所有作业员包装产品的方法进行强化点检，检查是否有包装错误，如图3-5所示。图3-5回复改善措施错误的写法：（1）区域组长抽检作业员的包装方法是否有错误。（2）每天抽查作业员的包装方法。（3）区域组长每天抽查点检等。上述三种写法没有体现出谁、做了什么事、频率三个核心点。评价结束后，评价员与被评价工位主管需在StEDE3报告底部签字，如图3-6所示。图3-6签字确认汇总整理：每月度各部门将当月评估的StEDE3报告提交到品管部，由品管部QE负责StEDE3报告的追踪验证和统计汇总。从发现缺失项的工位、缺失项是标准的问题、执行的问题、强化的问题等方面做统计汇总形成表单及图表形式，由品质部经理在管理月会上进行汇报。评价频率：正常情况下各工序每月至少2次，有以下异常情况的每月至少4次。重点优先评价工位：（1）事故经常发生的工序（包括内外投诉）。（2）PFMEA中RPN值＞80的工序。（3）刚发生4M变更的工序。（4）客户审核及内外审核时问题点较多的工序。（五）相关的文件和记录（1）《各工序标准作业指导书》。（2）《各工序检查作业指导书》。（3）《生产启动作业指导书》。（4）《强化点检作业指导书》。（5）《生产启动点检表》》。（6）《班组长巡检表》。（7）《StEDEFindings&ActionSummary》。
第三节 “经济战国”时代房地产征战全景分析
为了更好地展现中国城市群房地产竞争的全景视角，我们利用三种不同的工具模型进行全景呈现：1、“中国主要城市群投资潜力雷达图”根据本书的城市群综合评价体系，我们选取14个维度绘制成“中国12个主要城市群投资潜力雷达图”，主要包括：城镇化率、人口规模、经济总量、城市个数、城市等级体系、国土面积、产业发展、财富水平、市场容量、市场热度、经济活力、配套及环境、交通便捷度、旅游服务。从雷达图可以看出，长三角城市群是当之无愧的世界级城市群，除了房地产热度维度控制较好外，整体维度均非常优秀；珠三角相比其它城市群，人口、经济、城市个数等规模较小，但产业发展、财富水平、城镇化率和房地产市场热度比较高；总体来看，除长三角位列第一梯队外，京津冀、长江中游、成渝、中原和山东半岛城市群处在第二梯队。2、城市群经济联系强度模型基于空间相互作用理论和距离衰减定律，对区域主体间相互作用采用经济联系强度的方式衡量，公式如下：式中，Yij为城市群间经济联系强度；Pi和Pj分别为i和j城市群的GDP；Gi和Gj分别为i和j城市群的总人口；Eij为i和j城市群间的空间距离。从城市群经济联系强度图可以看出，京津冀和山东半岛城市群经济联系最强，中原和山东半岛、中原和长江中游、长三角和长江中游之间的经济联系处在第二梯队。从城市群整体经济联系密度看，京津冀城市群、山东半岛城市群、中原城市群、长江中游城市群和长三角城市群对周边城市群的辐射影响较强。3、二维视角的九宫格模型我们选取十大典型城市群进行分析，我们对十大典型城市群房地产主要相关数据对比如下：综合分析各城市群主要特征，我们描绘出十大典型城市群城市中位值落位图。辽中南和关中城市群由于城市基本面较弱，整体处在挑货区，应谨慎拓展挑货进驻；长三角、珠三角、京津冀城市基本面较好，市场较热，处在快销区，应加强风险防控；应重点关注进取区的长江中游、中原、淮海城市群，和处在看平区的山东半岛、成渝城市群。同时，综合考虑人口总量、城镇化率和城市等级体系结构的影响，长江中游和中原城市群总人口超过1.2亿人，城镇化率达到50%左右，进入到中期加速阶段；且城市等级体系结构较完善均衡，应作为重点关注的城市群，加大投资力度。
八、机电设备
（一）电梯1、电梯应该在项目方案阶段根据项目定位来确定电梯品牌等级，在施工图设计阶段应确定电梯品牌，根据电梯厂商提供的电梯基础资料进行电梯井道尺寸、基坑深度、机房高度等主体设计，可以最大程度的减少公摊面积，使设计最优化；同时还能避免后期根据基础条件来选择电梯，就会很被动，并且有可能造成成本的浪费。2、梯速和额定载重应根据建筑物高度和项目定位做最优选择，厂房：货梯2T，0.5米/秒；客货体1.35T，1米/秒；高层公寓1T，1.5米/秒。均采用有机房电梯。3、电梯数量要适合运行量，独栋厂房一般不超过两台，或者根据客户要求定制数量。其中一台满足消防梯功能，电梯尽量设置为并联运行（两台电梯相距很远的除外），这样既可以提高电梯的工作效率，也能节约运行成本。（二）风机、水泵类1、风机、水泵类设备应根据其功能、使用区域等实际参数进行计算选型，不能选用过大规格的设备。特别是对长时间不使用的设备。2、生活水给水设备应提前和相关政府职能部门沟通，在设计阶段进行系统的优化等，即要从项目整体考虑，又要考虑分期建设、分期开园，避免一次性安装到位，增加前期投入。
四、制定差异化招商政策
各个产业园区都在积极开展着招商引资的工作，在与多个地方的相关部门交流之后，我们发现了一个普遍存在的问题：各个地区关于招商的优惠政策几乎是相同的，总是离不开优惠的税收政策、优惠的办公场所条件、优惠的招商推荐……等等。从表面上来看，既然想要招商引资，制定一些优惠或鼓励措施肯定是合理的，但是如果全国的地区都进入了无差别的“优惠政策竞争”当中，这个优惠还能够带来好的招商结果吗？设想一下，一个并不发愁企业进驻的城市或地区是不会把“招商引资”当作重点工作来抓的，而当一个地区推出了招商引资的优惠措施，也就说明了这个地区在招商引资方面遇到了问题，而各项优惠也是为了增加地区招商能力而出台的。如果这些优惠政策有差异化还好，如果没有，那么就会让各个地区又回到了没有优惠政策的阶段，那些有吸引力的地区依旧有吸引力，而那些没有吸引力的地区依旧无人问津。我们都清楚，企业的生存是为了商业利益，一切企业如果不以赚钱、赢利为自己的主要思考方向，那么反而有问题了。所以，在制定招商引资优惠策略的时候，应该以“如何帮落地企业赚钱”作为出发点。拿“优惠的办公场所条件”来举例，有些地方政府甚至推出了“办公环境若干年免费用”的策略，但是这样的策略真能吸引到企业入驻吗？对于能够赚钱的企业来说，办公成本的减少确实是他们欢迎的，但是如果在当地根本没有足以支撑这个企业赚钱的市场存在，那么即便办公场所免费，在这些办公场所工作的员工就不需要成本投入吗？这只是其中的一个小例子。对于地方政府来说，招商引资是为了获得就业、税收以及整体经济的增长，而这些都是要以落地企业有生意做、可以赚到钱为保证的，因此，在企业制定招商引资策略的时候，应该可以少想一些“自己都可以做什么”，而多想一些“到底落地企业想要什么”呢？再举个简单的例子，一家可以将厨余垃圾进行无害化处理，最终变成有机肥料的企业，属于高科技、环保题材，而且有足够的资金可以落地投资建厂，应当是很多地区招商引资的目标。比较提供免费的场地而言，如果有地区提出了针对这个企业拓展市场的理念，愿意将政府机关的食堂厨余垃圾处理外包给这家企业合作，并协助企业拿到地方上政府部门与事业单位、公立学校等食堂的厨余垃圾定单，那么这家企业肯定会更愿意落地、更愿意多投入一些。一个企业落地于某处，他会想到地方上的鼓励政策，但是最原始的动机，是因为他希望能够得到这个地区的市场。如果地区政府管理者站在落地企业的角度去思考问题，就应当从“市场端”入手，在招商引资的同时解决地方上的问题，并把这些问题作为落地企业的获得市场的手段或者实施方法。所以，各个地方政府都在展开招商引资工作的时候，必须要考虑到本地区的市场竞争力的问题，打造差异化的服务与服务环境，帮助企业获得市场，才能够让多赢的局面真正出现，才能够让企业心甘情愿而不是为了阶段性享受某一特定政策而“落户当地”。
万章下
《万章上》共九章主要涉及三个方面的内容，一是舜的孝行（9.1、9.2、9.3、9.4章）；二是尧舜禅让（9.5、9.6章）；三是进退出处之道，分别以伊尹（9.7章）、孔子（9.8章）、百里奚（9.9章）为例。《万章下》也有九章，除10.2章谈周代的爵禄制度，10.8章论友并涉及知人论世，10.9章论卿的职责较特殊外，其余六章主要是谈进退出处之道,与《万章上》第三方面的内容基本相同，是对这一主题的进一步延伸。其中10.1章谈孔子集大成，但主要针对的是出仕原则，与其他章谈集大成问题侧重点有所不同。10.3章谈交友原则，但主要是谈掌握权力的国君、卿大夫如何与士人交友，实际还是谈出仕。10.4到10.7这四章都是谈出仕原则，涉及君主如何尊贤、养贤的问题。故《万章下》的六章都是谈出仕，但范围有所扩大，自下谈了士人的出仕之道，自上谈了国君、大夫如何尊贤、养贤。一个士人进入了仕途，参与政治，如何保持你的人格独立？如何与当权者，甚至为你提供俸禄的人相处？同时，那些掌握权力、资源的人，又应当怎样尊重一个士人、贤者？《万章下》主要讨论了这些问题。我们读《孟子》，可以明显地感受到孟子对于出仕的焦虑。要不要出仕？答案是肯定的，当然要出仕。但是当你出仕之后，如何能保持独立人格，坚守住道义和理想？如何与当权者相处、交往？甚至如何对出仕的合理性做出辩解和说明？这些都是困扰孟子的问题。那么，孟子在权力面前为什么要如此看重人格独立？其精神动力来自哪里？在当时是否有代表性？关于这一点，东汉赵岐《孟子题辞》中有一段话，我觉得讲得很好，抄在这里，可能更有助于我们去理解。周衰之末，战国纵横，用兵争强，以相侵夺。当世取士，务先权谋，以为上贤，先王大道，陵迟隳废。……孟子闵悼尧、舜、汤、文、周、孔之业将遂湮微，正涂壅底，仁义荒怠，佞伪驰骋，红紫乱朱。于是则慕仲尼周流忧世，遂以儒道游于诸侯，思济斯民。按照赵岐的说法，战国时期各诸侯国政治、外交上奉行合纵连横的政策，这里的“纵横”可以从两方面理解，既可以指放肆、恣肆，也可以指合纵连横，我们主要应从后一点来理解。合纵是“合众弱以攻一强”，就是许多弱国联合起来抵抗一个强国，以防止强国的兼并。连横是“事一强以攻众弱”（《韩非子·五蠢篇》），就是由强国拉拢一些弱国来进攻另外一些弱国，以达到兼并土地的目的。这里的强、弱是相对而言的，一开始是西边的秦国、东边的齐国为强，中原各国为弱，后来是秦国越来越强大，“一强”就专指秦国了，这些是政治、外交的情况。军事上各诸侯国则是“用兵争强，以相侵夺”，也就是推崇武力，恃强凌弱，相互侵略攻夺。在这样的背景下，各国诸侯任用的多为权谋之士，此时纵横家和法家大行其道，被看作是“上贤”，意思是最好的、最适用的人才。这与三代以来的传统是不同的，按照儒家的解释，三代奉行的是仁义而非权谋之术，所以说“先王之道陵迟隳废”。“先王之道”，从下文看，就是尧、舜、汤、文、周之道。“陵迟”是衰微的意思，不是千刀万剐的凌迟。“隳废”是废弃、败坏的意思。下一句很重要，“孟子闵悼尧、舜、汤、文、周、孔之业将遂湮微”，为什么重要？因为它道出了孟子的关切和志向。孟子生当战国之世，面对崇尚权谋、功利的社会潮流，他并没有随波逐流，而是挺身而出，高举起仁义的大旗，把恢复尧、舜、汤、文、周、孔之业当作毕生的追求。所以他与那个时代是格格不入的。韩愈写过一篇文章《原道》，提到儒家有一个精神传统——道统，这个道统由来已久，“尧以是传之舜，舜以是传之禹，禹以是传之汤，汤以是传之文武周公，文武周公传之孔子，孔子传之孟轲，轲之死，不得其传焉”。韩愈说孟子死后，道统就不传了、中断了，将孟子重要性抬得很高，所以以后有讨论孟子地位提升的问题，都会追溯到韩愈的《原道》。但人们往往忽略了一点，韩愈的“道统说”其实是受到赵岐《孟子题辞》的影响，二者具有某种联系。赵岐认为孟子惋惜尧、舜、汤、文、周、孔的事业湮没不闻，指孟子要自觉成为尧、舜、汤、文、周、孔之业的承继者；韩愈认为道统是由尧、舜、禹、汤、文、武、周公一脉相传，然后由孔、孟承其续；二者是不是很相似呢？赵岐突出仁义，将它看作“儒道”的核心内容；韩愈说“博爱之谓仁，行而宜之之谓义，由是而之焉之谓道”，“道”主要指仁义，二者其实是一致的。所以韩愈写《原道》，显然是受到赵岐的启发和影响，他们都认为孟子的贡献在于承继尧、舜、禹、汤、文、武、周、孔之道或之业。需要注意的是，在赵岐、韩愈所列的道统谱系中，尧、舜、禹、汤为圣王，德与位合一；孔子为素王，德与位分离，需通过出仕的方式，仕以行道，以德配位，重新寻找德与位的统一，故特别强调“修己以敬”，重视人格的塑造和培养，其对于道统的贡献反超过尧、舜、禹、汤之圣王。如朱熹所说，“若吾夫子，则虽不得其位，而所以继往圣、开来学，其功反有贤于尧舜者”（《四书集注·中庸章句序》）。孟子也认为“夫子贤于尧、舜远矣”，表示“乃所愿，则学孔子”（《公孙丑上》3.2章）。从这一点看，孟子重视独立人格确实渊源有自，他的精神动力主要是来自孔子，来自对道统的承继和担当，所以他要学习孔子，“以儒道游于诸侯，思济斯民”。“儒道”就是先王之道、仁义之道。孟子要以仁义之道，拯救苍生，接济斯民，所以孟子的人生志向和追求与当时士人是根本不同的。当时士人的志向是什么呢？以当时影响力最大也最吃香的纵横之士为例，他们追求的当然是富贵权势。据《战国策·秦策一》，苏秦当年游说秦王不成，“归至家，妻不下纴，嫂不为炊，父母不与言”。“纴”是织布机。妻子不下织布机，嫂子不给做饭，父母不跟他说话，可谓尝尽了人间的世态炎凉。“苏秦喟叹曰：‘妻不以为夫，嫂不以我为叔，父母不以我为子，是皆秦之罪也！’”苏秦没有怨天尤人，因为他看透了，知道这个世界是现实的，也是冷酷的，与其抱怨别人，不如自己掌握自己的命运。于是闭门苦读，研《阴符经》，练揣摩之术。“读书欲睡，引锥自刺其股，血流至足。”这就是著名的锥刺股的典故，相信每个人都曾从中受到过激励。可是大家忽略了一点，苏秦奋发有为的动力是什么呢？其实苏秦自己说的很明白：“安有说人主不能出其金玉锦绣，取卿相之尊者乎？”哪有游说人主却不能让他们拿出金玉锦绣，得到卿相这样的尊位呢？所以苏秦的人生目标很明确，就是获得锦绣玉帛、卿相之位，他锥刺股的动力就是来自这里。“期年，揣摩成，曰：‘此真可以说当世之君矣。’”过了一年，终于练成了揣摩之术，自信满满地说：“这次我真的可以游说当世的君主了。”后苏秦果真以合纵之术成功游说赵、韩、魏、齐、楚、燕等六国，任“从约长”——相当于合纵联盟的联盟长，同时兼任六国的国相，佩六国相印，真是人生得意，好不威风！正好这时，苏秦出使楚国，路过洛阳——苏秦是东周洛阳人，父母听说后，出迎三十里，“妻侧目而视，倾耳而听；嫂蛇行匍匐，四拜自跪谢”。妻子不敢正视，侧着耳朵听他说话；而嫂子跪在地上，像蛇一样爬行。苏秦问：“嫂何前倨而后卑也？”嫂子为什么以前傲慢，现在又这样谦卑呢？嫂曰：“以季子之位尊而多金。”因为你地位尊贵，又多钱财。苏秦感叹道：“嗟乎！贫穷则父母不子，富贵则亲戚畏惧。人生世上，势位富贵，盖可忽乎哉！”一个人穷困落魄，父母都不把他当儿子，而一旦富贵显赫，亲戚朋友都会感到畏惧。因此，人生在世，权势富贵，怎么能忽视呢？怎么能说它不重要呢？苏秦的感叹，不是个人的感叹，而是一个时代的感叹，是一个时代价值观的体现。所以任何时代坚守理想的人只会是少数，而大多数人则是随波逐流的。其实这种情况，在《孟子》中也有反映。我们看《滕文公下》6.2章，一个叫景春的人感叹：公孙衍、张仪难道不是大丈夫吗？他们一发怒，诸侯都会害怕；他们平静下来，天下就太平无事。公孙衍、张仪是什么样的人呢？他们是纵横家，也就是提倡合纵连横的人。由于战国时期各个国家都实行合纵连横的政治、军事策略，纵横家成为当时的风云人物，炙手可热，备受追捧，用今天话说是绝对的成功人士。每个时代都会出现一些风云人物，他们的一喜一怒影响到天下的安危，影响到天下的安定。但是在孟子看来，他们是“以顺为正者”，是看主子眼色行事的，奉行的是“妾妇之道”，根本算不上是大丈夫，只能算是小媳妇。父母要嫁女儿，就会告诫她，到公婆家之后，一定要规规矩矩，看公公婆婆的眼色行事。公孙衍、张仪就是看诸侯眼色行事的人，他们没有自己的原则，更没有什么操守，谁给俸禄，谁出钱，就帮谁说话。对于这样的人，孟子是很不屑的。那么，什么是大丈夫呢？真正的大丈夫，他们是以“仁”为“广居”，以“礼”为“正位”，以“义”为“正路”，他们站得直，行得正，坚定不移，“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，具有崇高的精神境界，这才叫大丈夫。所以，在孟子心目中，士人首先要有一种精神信仰，一种责任担当。他们关注人间的政治秩序和普遍利益，坚守着人间的道义和理想。他们对政治充满热情，希望积极出仕，仕以行道，而不只是为了个人生计谋取饭碗。这样，他们如何与当权者，与掌握权力、资源的人相处，就成为一个令人焦虑的问题。一个人放弃原则往往会如鱼得水，但是要坚持原则的话，有时候真是寸步难行。这是孔孟及后来的荀子始终焦虑的问题。
第六节 建立“行销”数据分析系统
家具终端门店要想玩好“行销”，使“行销”发挥最大效用，建立一套适合自身门店的“行销”数据分析系统异常重要。我认为，一个完整的“行销”数据分析系统最起码要做好以下几项工作：
  
    
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