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3.探清楚总局和研究所的关系
第二天，我早上给乔总汇报了晚上见周处长的经过。乔总说：“K总局把钱打给南京研究所，他们都是一家的，那还不把预算花个干净啊。南京研究对我们还要求降价，一进一出差价是很大的。这南京研究所不是想赚钱，而是想吸血！小郑有什么打算？”我说：“我想拖几天再报价，这几天我再跟总局的人沟通沟通。”乔总说：“总局和南京研究所是一家的，除非你能找到总局的领导，其他人不一定能左右得了南京研究所。”我说：“我先试一试，正好前一个项目要验收了，不如我们请陈主任吃饭，顺便问问陈主任。”上午，我打电话给K总局信息中心陈主任：“陈主任您好，我是CW公司的项目经理小郑，我们上次的项目快要验收了，这段时间您这边一直支持我们的工作，我们乔总想约您一起吃饭，您看什么时候方便？”陈主任推辞了一下，我还是执意要请，陈主任说：“那好吧，今天晚上，我再把处里的几个人一起带上，你们安排好地方告诉我。”我们根据人数，订了一个饭店，然后把地址信息发给陈主任。陈主任回复短信：收到，晚上我们一共四个人，大约6：30到。南京的周处长打来电话，催我们的报价单，我说报价单要盖章，而且得批特价，需要走流程，还得再等等。我跟乔总，还有销售部几个同事，提前到了饭店，点好菜，等着陈主任来吃饭。陈主任带着四个同事来的，当晚大家都没少喝，但是关于项目我们一个字都没提。第二天，乔总给陈主任打了个电话，说感谢陈主任安排我们参加新的试点项目，有关新项目，我们参加这类项目没经验，现在有问题，需要请教陈主任，陈主任说那下午你们过来吧。我和乔总下午来到陈主任办公室，大家寒暄了一阵，陈主任问我们：“什么情况这么隆重，需要乔总亲自跑一趟？”乔总说：“关于这个南京研究所新做项目的研制单位，我们做承制单位的事情，我们还没搞明白我们和南京研究所的关系。我们公司是跟南京研究所签合同收款，还是跟K总局签合同收款？”陈主任说：“这件事儿分两个阶段，试点的时候，我们委托南京研究所开展研究，你们跟南京研究所签合同，他们验收你们的研究结果。等二期全国推广的时候，我们就直接跟你们签合同了，我们总局来验收你们的项目结果。”我说：“领导，会不会出现这种情况，一期我们跟南京研究所签合同，他们给我们付款；二期还是我们跟南京研究所签合同，还是他们付款给我们。”陈主任说：“不会，他干好他的研制任务就行了，推广到全国部署，跟南京研究所无关了。”我说：“他们可能会要求自己开发软件，只让我们供应通信系统硬件。这样，即使将来全国推广了，他们也是总包方，我们还需要跟他们签一个分包合同。”陈主任说：“我明白你的意思，这个项目没必要再加一个软件开发方，你们已经做得不错了，功能已经完成了70%，剩下的你们做不就很简单吗？换一个软件开发厂商干什么？再说，南京研究所的软件开发得也不怎么样，要是做得好，也可以考虑，但是做得不好，就不能怪我们直接让你们全做了。你们跟南京研究所谈了什么？为什么这样问？”乔总说：“小郑，你把那天跟南京研究所谈的内容，跟陈主任汇报一下。”我把那天晚上，周处长跟我说的内容，全都讲了一遍。陈主任听完说：“我的天，南京研究所想钱想疯了，不该赚的钱他们也想赚。你们别管他，按我说的做。”我吓了一跳，然后我看陈主任不说话了，就小心地问：“陈主任，我们现在知道后面推广的时候不会跟南京研究所签合同了。但是，第一步要跟南京研究所签合同了，那合同的价格怎么办呢？”陈主任说：“合同价格你们跟南京研究所谈吧，试点的钱，他们该赚就让他们赚吧。”我对陈主任点点头：“我明白了。”乔总最后说：“今天幸亏找陈主任给我们指导，不然我们就被吸血了，改天我们再好好喝一顿哈。”回到公司，我给南京的周处长打了个电话：“周处长，不好意思，我们的报价单出不来呀。这个项目在公司内部没有立项，也没有收到招标文件，公司不会出一个这么低价的正式的报价文件。我跟事业部领导把情况讲了，我们领导说，按上一次项目的价格来做，我们先这么给您说，将来到标书出来了，我们就可以给您正式的报价单了。”周处长说：“我知道了。”
27经营者要关注“中梗塞问题”
公司的经营者经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到经营者的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。《老板顾问》的一个服务行业的客户有1000名员工。虽然公司业务不错，所在的行业是朝阳行业，老总也是一个非常关心员工的人，但多年来公司一直解决不了的问题就是基层员工流失率偏高。一年又一年，公司做了很多努力，但员工流失率从来没有低于30%。人事部说员工离职的原因是因为工资偏低，但调查却给出了令人深思的结果：基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在公司没有发展前途，二是觉得自己顶头上司不好。这个公司的问题是典型的“中层问题”：这些离职员工的顶头上司虽然处在管理岗位，却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能是优秀的，但用管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下（这是“中层问题”最严重的一个变种），但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。公司的经营者经常感叹自己的想法无法落实，到了中层就被曲解了，底层员工根本不清楚他的想法和意图，公司像是得了中梗塞。大部分中层管理者即得不到下属的爱戴又得不到经营者的肯定，自身的离职率也很高，他们的离职又带动了很多基层员工的离职。这样的例子并不少见。“中梗塞问题”是每个公司发展过程中肯定经历和必须解决的问题。这个问题产生的原因是这样的：一个几十人的小企业通常只有两个层次，即由经营者和3-5个亲信组成的高层，再就是大量的基层员工。由于规模有限，经营者（及高层）通常能了解几乎所有员工的情况并给予个性化的关怀。除非业务上出现大问题，这个时候员工通常是稳定的。当企业发展到上百人的规模，这样的双层、高效、扁平化的管理结构就不能维持了，原因是一个人最大的直接管理范围只有5-8人。一个40-50人的公司经营者加上4-5个亲信可以很轻松地管理，但一个100人左右的公司这样做就意味着经营者要直接管十几位高层，他是无法管好的。另一个选择是经营者只管5-6个高层，但部分高层就要直接管理超过10位员工，也超过了正常人直接管理的极限。如果企业有几百人，这样的双层结构就是一件根本不可能的事情。所以企业大了之后，经营者会本能地把双层管理变成三层管理结构（人数更多的企业还会分化成四层甚至是五层，但根本性的变化在于从两层到三层），企业的中层就这样诞生了。例如一个100人左右的公司通常有3-5位高层，他们管理10-15位中层，而这些中层管理大量的基层员工。再如一个300人的公司通常有4-6个高层，他们管理30-40个中层，这些中层再管理200多基层员工。我们通常本能地做对一件事情，那就是当规模扩大时把公司从双层变成三层结构。但我们通常不知道，企业的管理也应该因此有很大改变。如果我们不能及时调整自己的管理方式和给予中层必需的训练和帮助，中梗塞问题就是一个必然的现象。三层结构时经营者最常犯的错误是越级管理，这其实是经营者没有真正学会授权的高级形式。当我们把组织分成三层的时候，越级管理让之前为了授权管理而做的分级变成摆设。如果说没有授权管理使管理者无法成长，越权管理则使问题更严重。通过一次次的越级管理，经营者向所有人发出信号：你们的直接上级是没有权利的，什么事情都要找经营者。久而久之，那些能干的人不知道自己能干什么，因为经营者处处插手；那些不能干的人反而会成为经营者的宠儿，因为他们听话。经营者要管的事情越来越多，经营者越来越累，越来越觉得别人不能干。经营者越来越多地陷入无关紧要的琐事之中，没有时间思考重大问题。 不解决“中层问题”，经营者的战略意图就无法体现，员工就无法成长，企业就无法发展。要解决中梗塞问题，我的建议是以下3条：从自己开始改变。提醒自己真正授权，提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛，而是要按组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难，但最终会让经营者从琐事中解放出来。花时间帮助处于中层的新经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人。他们的问题不是不愿意做，更不是不愿意把事情做好，而是不知道如何才能把事情做好，例如如何管人，如何和下属谈话，如何开会，如何做计划，如何汇报工作，如何做报表，如何写东西等。很多事情不是不知道，而是还没有能力做到，例如解决问题，梳理流程，优化创新。经营者应该带领高层管理者利用内部（经营者亲自传授自己的经验）和外部的资源（例如易中的新经理培训和教程产品）教会中层做这些事情。帮助处于中层的老经理。这些人的问题比较复杂。可能是不适合管理岗位，经营者要知人善用，帮助他们找到适合的岗位（不是每个人都适合做领导和管人，在专业和技术岗位上一个人也可以有很好的发展）。另外一些人的问题可能是吃老本，不推不动，对这样的人要用合理的考核机制让他们产生危机感。还有一些人的问题可能和新经理一样，没有系统地学习过如何做干部，这样的人可以让他们和新经理一样参加系统的学习。
方法：目标与计划管控目的、办法、内容
1.管控目的（1）细化战略规划与组织价值施工图战略宏图不能立即实现，发展规划需要逐步推进；价值目标、能力要求，核心竞争力培育形成都不可能一蹴而就。经营目标与计划管控的首要目的，是搭建从现实通往规划目标彼岸的桥梁。管控不好经营计划，战略规划、组织设置再完善，也没有现实价值。企业经营管理混乱无序，首先乱于计划管控。（2）价值与能力行动目标的具体化社会、市场、客户价值创造力、专业能力、工作能力等不可把握。价值和能力必须目标化、数据化、指标化才能进行管理管控；目标化、数据化、指标化必须通过经营计划实现。纳多少税、招多少人、做多少公益；实现多少营收收入、提升多少市场占有率与覆盖率；开发多少客户、为客户提供多少服务、解决客户的什么问题；利润增长多少、成本下降多少、效益提升多少等；这才是企业经营计划管控的核心与关键。（3）明确运营管控与评估依据。通过下达工作指令来协调管理则必然繁忙、低效、混乱；通过经营计划管控，为组织、职能、模块与岗位设置工作目标，才能解决管理依据、行为协调、组织高效运行问题。每个人盯着目标工作，何须朝三暮四的工作指令与无休止的沟通协调。给谁加薪、让谁降薪，发多少奖金？只有让数据与指标来判断与决定，才能够达到相对公平的状态。经营计划必须解决价值创造、能力发挥与薪酬、奖金分配发放的依据问题。经营计划是战略规划、组织价值、能力、效率、精神管控的核心要素。2.管控办法年度经营计划编制执行，包括目标设定与计划编制两方面。目标设定至关重要。过高则无望达成不利于提升士气，过低则缺乏挑战性也不利于激励士气。经营目标合理性是目标设置管控的关键。战略定位、发展规划目标的分解细化，是经营目标的主要依据。经营环境变化太快，规划分解出来的经营目标不一定合理；经营目标的设定，还必须考虑现实资源与环境状况因素。利润、成本、效益目标设定后，必须配套相关经营管理工作计划。包括整体、部门、模块等不同层面，年度、季度、月度、周、日等不同阶段。利润、成本、效益目标必须分解至营销、制造、服务、运营不同部门，细化到专业模块与岗位；制订配套工作计划，形成财务预算、市场营销计划、产品制造计划、人力资源计划、采购供应计划、项目拓展和投资计划等计划系统。3.管控内容（1）价值与能力及活力管控战略价值定位、能力发展规划、组织驱动力要求，是经营计划的指南。经营计划偏离价值、能力、活力发展要求，即使目标高远、计划完善，甚至取得了高额利润，对企业而言都是灾难。企业在不顾一切追求短期利益的模式中，必然步入衰退甚至消亡。年度经营目标与计划必须保持与组织机制、发展规划、战略定位的一致性。注重利润、利益最大化的同时兼顾长远生存发展要求。（2）利润与成本及效益管控经营目标与计划管控的核心内容是利润、成本、效益。缺少具体利润、成本、效益目标数据与业绩指标的经营计划形同虚设。没有利润、成本、效益贡献的工作，对企业而言都是无效的工作。（3）组织与部门及岗位管控利润、成本、效益目标，必须分解至各部门、模块甚至岗位。目标实现责任大家承担是大锅饭模式，无法形成分田到户的内部竞争。经营目标实现了，利益分配也容易出现纠纷。经营目标没有实现，也容易相互扯皮、推卸责任。利润、成本、效益分解为模块岗位业绩指标，经营计划才能真正落到实处。将经营目标设定、配套计划制订，价值、能力、活力，利润、成本、效益，组织、部门、岗位要素，全部纳入经营目标与计划管理制度，进行规范化管理才能真正达到经营为管理定位，管理为经营服务的良性运营状态。
24准备多个解决方案
每启动一个项目，我们都憧憬着项目可以获得想要的资源，并且一切顺利往前推进，最终实现项目目标。理想是美好的，但现实很骨感，在项目执行阶段，总会有一些影响项目正常推进的人和事，僧多肉少，资源不足，这也是项目的常态。项目经理要先做好问题分析，评估影响：确认资源紧缺的程度、数量，研究准备解决问题的可行方案等。然后向上汇报问题，我们可以强调如果资源问题不解决可能导致的影响，同时给出事先准备好的解决方案。【案例】8A公司的数字化转型项目开拓线上培训业务线，这个项目的工作开展得如火如荼。项目第一段APP的开发已基本完成，现在进入了第二阶段的工作：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划。视频组按各自的计划在进行视频录制，后期制作等事宜；视频组的项目经理正在准备项目的进度汇报，一个电话打给了他，电话里是A咨询师，他告知项目经理，自己的视频课程录制已经完成，但后期恐怕无法继续参与修订集制作工作；他已经被安排参加另一个咨询项目，而且需要马上出差6周。A咨询师也知道这个跟原来的项目安排有冲突，但迫于他的直属上司和上层老板们的压力，他也只好答应这个紧急的安排了。这边电话刚完，后期制作人员就告知项目经理，需要A、B咨询师大约2周时间去参与后期视频制作。B咨询师答复项目经理，他目前正在一个咨询项目里，人在外地，要1周后才能回来参与视频制作。  遇到这种情况，视频组的项目经理马上看了一下各自视频组的进度计划，没有发现有任何问题；但当他查看各参与视频制作的咨询师的日程安排后，发现A/B两位的日程和视频的进度计划有明显的冲突。当然，在制定进度计划的时候，A/B两位的时间是充裕的，但是作为咨询师，他们的时间很多时候也是由销售决定的。视频组的项目经理需要怎么办呢？罗宾获悉视频组经理的反馈后，作了如下行动：​ 先和管理销售的高层沟通，将关键信息与高层汇报，并表示对视频制作的进度的担忧，希望获得高层的建议。高层获悉后，表示基于目前公司人员配置管理的状况，销售的任务也很重，需要咨询师的支持，明天他会出席会议和罗宾一起再商议。​ 获得高层支持后，安排PMO组织会议沟通双方的档期，会议邀请管理销售的副总和项目组的经理。​ 罗宾要求视频组经理评估实际需要多少天才能完成视频录制。罗宾获得了各方反馈的信息后，要求PMO安排在三天后，早上9点会议。这次的会议他和项目组在会议室举行，并邀请了高层出席，在外地出差的销售经理通过线上视频会议进行的。会议举行得很成功，罗宾简报了最近的情况，项目总体进度达标，但是有潜在的风险延误，他把档期的问题提出来，希望获得高层的支持；由于提前了3天和高层沟通，销售表示咨询师表示可以在外地配合录制视频，销售方面也调整了相应咨询业务的出差时间。视频组经理也表示可以配合咨询师的时间，已经安排了相应的人员跟进。业务和项目团队都对会议的结果表示很满意！【案例分析】遇到类似突发调整出现资源冲突时，建议项目经理先参考项目进度管理计划和风险登记应对计划，项目资源紧张是最常见的风险点，项目经理可以采用下面几个步骤来处理问题。（1）了解并确认具体情况，做好影响分析子项目所需资源的档期冲突，影响交付。上述案例描述的情况就是资源计划已经配置好，但是现实的情况就是人员无法按时到位，根本原因是资源配置的计划是6周前安排的，而资源本身除了项目需求外，还有业务的需求，业务线的需求往往是高于项目需求，这样导致的冲突是经常发生。视频组的项目经理把问题汇报给项目总，这样的做法是最优选择。（2）与资源提供方高层沟通罗宾的选择是先与管理销售的高层沟通，了解业务线的需求。现实中的大部分企业，业务的需求往往是优先于项目需求，而在此案例中，项目总将问题先与高层沟通：一是反馈问题；二是了解对方的情况；三也是通过这样的沟通，争取对方高层的支持，因为开发出来的产品也是销售日后需要的产品。（3）寻求解决共识罗宾要求PMO组织会议，这样的做法也是常见的项目管理技术。PMO组织会议，一是利用正式的沟通机制，把问题记录在案；二是通过正式会议协商并形成解决方案，成为项目的组织过程资产，为未来的项目提供一种解决档期紧张的解决方案。（4）预留时间和空间项目是有明确的交付时间要求，但是项目的内外环境却是经常变化的。项目经理不能墨守成规一成不变，处理资源紧张的冲突情况时，需要预留时间和空间给相关方和项目团队。便于双方/多方有时间去评估各自业务的影响。案例中，罗宾特意要求3天后举行会议，目的就是给双方团队评估影响，留有时间进行各自业务线的内部沟通。
导读
你还在为写一份简历而绞尽脑汁吗？你看着同事绽放演讲舞台深受领导青睐，是否羡慕之余而暗自神伤？你是否因为不会写项目方案书丢掉了自己的客户？从古至今，表达思想和观点的主要载体就是写作和说话。现代职场，这两项载体结合得愈来愈紧密，面试之前要写简历，上台演讲之前要写演讲稿，和客户商谈项目之前要写商务方案。职场如战场，这句话残酷但真实。掌握了写作能力，握紧了笔杆子，就拥有了一项永不过时并且日益重要的职场核心能力，能够向领导、同事、雇主、客户以及你想影响的人群，精准传递自己的思想和观点。可以这么说，修炼好职场写作能力，就掌握了一定的职场话语权。而且，现在正处于短视频和个人（企业）IP打造时代，要想占领流量高地，内容生产和更新的频率要快，质量要求更高，每个职场个体随时都要准备写文案写段子写策划。现代职场人，如果能够高质量生产出销售文案、推广话术、演讲稿、项目方案，对于企业来说节省了大量成本，对于个人来说不仅提高了变现和转化效率，更是妥妥的职场黄金标签。本书聚焦职场写作领域，专为职场人士提升写作能力而打造。作者结合近二十年职场工作和十多年职场写作培训实践经验，从构思、选题、几易其稿到最终成稿，历时近2年写成本书，力求给职场人提供一份清晰的职场写作指南，拿来即用，用即生效。本书最大的三个亮点：系统、实战和落地。系统。本书结合职场写作全景，以点带面，循序渐进，让职场人由浅入深掌握七项职场写作能力：职场写作准备功夫，简历写作，商务邮件写作，商务方案写作，路演文案写作，职场宣传写作，企业公文写作。七项能力模块化，每项能力分为一个章节来展开，并且形成一个系统的体系。读者可以根据职场角色和所处的不同阶段，灵活学习，综合运用。实战。作者结合在国企、外企和民企的工作经历，以及十多年职场写作培训积累的大量案例，赋予本书真实的写作运用场景、逻辑严密的写作模型、落地有用的写作方法论和鲜活的企业案例，保证大家能够学以致用。落地。写作能力的提升是一个长期修炼的过程，需要因时而变，因地制宜。作者写作本书的宗旨就是让职场人士贴紧工作场景来学写作、练写作，在工作中提升写作能力，通过提升写作能力迎来职场飞跃。
5.年度绩效
3.皇权的畸形扩展与宦官制度
唐初，太宗规定，宦官不得过三品。中宗至玄宗时，宦官待遇渐崇，“品官黄衣已上三千人，衣朱紫者千馀人”59。玄宗对所信任的宦官，往往以三品左右监门卫将军授之，如杨思勖、高力士，均至骠骑大将军。随着玄宗怠政，宦官已经开始在皇帝的委托下处理某些政务。如牛仙童、边令诚等，内为供奉，外为监军。但是，玄宗时的宦官，仍然只是皇帝手里的工具，尚不能介入中枢决策。派出的监军使并不能干预军事指挥，只承担随时向皇帝通报军情的责任。包括倍受宠信的高力士，不过是一忠心不贰的老奴而已。只有杨思勖从讨诛韦氏起，一直带兵，属宦官中的职业军官。虽《旧唐书·宦官传·高力士》载其时“监军则权过节度，出使则列郡辟易”，但究诸史实，玄宗时宦官的主要劣迹，不过是借皇帝的信任敲诈勒索钱财而已。安史之乱期间，皇帝为防范将领和指挥战争，多派宦官监军。如封常清和哥舒翰守潼关时有边令诚，九节度围攻安庆绪时有鱼朝恩。这时，宦官在政局动荡之际，有了较大的回旋余地，但还远远不是军队的控制者和指挥者。肃宗时因宦官李辅国辅佐其登基立有大功，判元帅府行军司马（当时肃宗头衔为“天下兵马元帅”），宦官开始执政。而肃宗之后代宗的即位，又同宦官有密切联系。李辅国和程元振在张皇后要行废立之事时，杀张皇后和越王李系，为代宗登基立下了极大功劳。因此，代宗当皇帝后，李辅国曾大言不惭地对代宗说：“大家但内里坐，外事听老奴处置。”60对此，代宗虽深感恐惧，但时值乱世，只能便宜从事，不得不继续使用宦官，由程元振取代李辅国。广德元年（763年），吐蕃入长安，代宗仓皇出逃到陕州，贵为天子却保不住首都，只有宦官鱼朝恩（时任观军容使）带领神策军迎接护卫，代宗下诏天下勤王，诸道之兵包括李光弼在内四五十日无一前来“救驾”。这无疑给代宗极大的刺激，同时也对护驾的神策军另眼相待。一返回长安，他立即任命鱼朝恩为观天下军容宣慰处置使，统领禁军。虽然鱼朝恩死后禁军复归朝官统领，但从鱼朝恩始，开了宦官不仅监军而且领军的先例。到永泰二年（766年），代宗又让宦官掌握枢密，主管文书出纳，宣传王命，类似于汉代中书，为以后的枢密使设置开了先声。宦官的真正得势，是在德宗时期。吐蕃攻来，代宗出逃就是因为皇帝手里没有军队。德宗亦面临统一问题。尽管安史之乱已经过去，但朝政已非昔比，战前叛乱的老方镇和战后形成的新方镇，有的对中央阳奉阴违，有的公开扯旗对抗，德宗急需要恢复中央政权的威望。而没有皇帝自己掌握的军队，一切都是空话。建中四年（783年），泾原兵变，朱泚*（cǐ）称帝，德宗不得不像代宗一样仓皇出逃。此时护卫京师的神策军已经不由宦官掌领。而德宗逃到奉天，从驾者只有宦官，神策军根本不来。德宗深受刺激，下决心建立一支能直接听命于皇帝的军队。于是，他将神策军全权交给从驾宦官窦文场、霍仙鸣。接着，前来关中“平定”朱泚之乱的朔方节度使李怀光反，德宗惊魂未定，又出逃梁州，由神策军扈从。到贞元十二年（796年），正式设立左右神策军护军中尉和左右神威军中护军，作为宦官使职。宦官典兵从制度上正式形成。德宗之后的顺宗，试图依赖二王（王伾、王叔文）刷新政治，展开永贞革新，剥夺宦官之权，但手里有兵的宦官已非昔日景象。在宦官的逼迫下，顺宗只得禅位于宪宗。从此，又开了宦官凭借兵权干预废立的先例，表明宦官的权力已经发展到左右帝位的地步。宦官权力的这种恶性膨胀，正是皇权专制的极端表现和畸形产物。宪宗号称中兴之主，重用裴度等人，以武力平定剑南、淮西，安史之乱后的中央权威，至此达到高点。但是，也就是在宪宗时期，宦官掌枢密发展为正规的常设使职枢密使，宦官专政有了制度上的保证。宪宗在位十五年，终被郭妃（穆宗之母）和宦官王守澄合谋，由宦官陈弘志所害。其后穆宗、敬宗，均用宦官王守澄执政。而敬宗又被宦官刘克明所弑。刘与王争立新君，王守澄获胜而立文宗。文宗试图除掉宦官，但以甘露之变而失败，宰相李训等被杀，文宗郁郁而终，死因可疑，由武宗继位。李德裕执政期间，亦不得不与宦官妥协。从穆宗到文宗，宦官执政的一个外在因素是当时的牛李党争，外朝宰辅随着党争如走马灯似的换人，而且两党都向宦官求助，党争严重影响了朝臣的效能，宦官则乘机渔利。文宗曾有“去河北贼易，去朝廷朋党难”的感叹61，说明了当时党争对政局的重大影响。宣宗时政治尚可，“当时以大中之政，有贞观之风焉”62，然对宦官的跋扈只能略加限制，无力从根本上改变局势。其后懿宗、僖宗时期，唐室已元气大丧。河北被李克用控制，河南为朱全忠所有。到昭宗时，朱全忠诛戮宦官，并令天下节度使尽诛监军使，宦官之祸终结，唐室亦告覆亡。德宗以后共十一个皇帝，其中顺宗、宪宗、敬宗三人死于宦官之手，穆宗、文宗、武宗、宣宗、懿宗、僖宗、昭宗七人均为宦官所立。唐代宦官专政的历史，以德宗时期为转折点。在政治制度层次上，主要方式是由宦官担任朝官或使职，尤以使职为主。宦官担任朝官，严格计算应从肃宗时的李辅国开始。他从太子家令、太子詹事做到殿中监、兵部尚书、中书令。其后鱼朝恩自诩文武全才，还曾判国子监事，让大臣百官二百余人充附学生，并释奠于国子监，给宰臣百僚讲《易经》。宦官已可占据习俗以为神圣的清望文司，表明宦官权势的急剧扩张。但是从总体来看，宦官作为朝官作用并不显著，真正执掌政务的要职基本都是使职。宦官的使司称北司，朝官所居的法定中央政府为南衙。南衙北司之争，是唐代政治制度史上一个引人注目的课题。甘露之变后，“天下事皆决于北司，宰相行文书而已。”63而所谓北司，是指宦官掌握的使司，不是指宦官的常规机构内侍省。内侍省在宦官专政中，并没有实质性的作用，能够介入政务、左右政务的宦官，都是通过使职实现的，包括内侍省在内亦常派使职“权知”“勾稽”。有的学者认为，唐代的宦官专政实际就是内侍省专政，其论不确，应为使职专政才对。在唐代，专为宦官设置的较为重要的使职，有监军使、观军容使、学士使、枢密使、神策中尉、宣徽使等，其中尤以神策中尉最为典型。这些多为内诸司使（监军使及由监军使演变而来的观军容使不属于内使）。但就整个北司来说，其设立和发展，是一个很复杂的问题。安史之乱前，使职多为朝臣担任，其设置主要是为了补充正规三省六部建制的不足。安史之乱后，在战争环境下，正规机构的官僚规则和繁琐程序越来越暴露出其严重缺陷，军事、财政等诸多压力迫使皇帝不得不采取更能适应战争需要的变通手段，北司就是在这种形势下发展起来的。唐代北司到底有多少机构，至今仍不清楚。据杜牧的《东川节度使周公墓志铭》称，有“二十四内司”（见《樊川文集》卷7）。有学者据五代使用的唐内诸司旧名推断，唐代内司实际数量要多于二十四个。两《唐书》所载宦官担任过的使职，除前面提到的外，还有入蕃使、教坊使、功德使、闲厩使、五坊使、营田使、栽接使、总监使、陇右群牧使、京畿铸钱使、长春宫使、三宫检责使、飞龙使、招讨使、招抚处置使、馆驿使、粮料使、军器使、弓箭库使、排阵使、天下兵马都监等等。这些使职，有一部分不论朝官宦官均可担任，但大多为宦官专任。宦官所任的较重要使职如下：（1）观军容使从安史之乱起，设有监军使，到九大节度使围困安庆绪，不设统帅，以鱼朝恩为观军容宣慰处置使，即九节度总监军，从此有了观军容使之名。到代宗时鱼朝恩以护驾功，加天下观军容宣慰处置使。此后，监军使和观军容使成为皇帝假宦官之手掌握和控制方镇的重要职务。（2）神策中尉神策军原是陇右节度使哥舒翰于天宝年间在洮阳所置军镇，安史之乱后内调镇守陕州，代宗时进驻长安禁苑，并分为左右二厢，由鱼朝恩任观军容宣慰处置使兼知神策军兵马使，成为替代以往“北衙六军”（左右羽林军、左右龙武军，左右神武军。其中羽林军、龙武军于龙朔、开元时置，此时已仅具形式，肃宗时所置神武军力量薄弱）的中央禁军。鱼朝恩被元载除掉后，神策军脱离了宦官的控制。泾原兵变后，德宗又将神策军委以宦官。贞元时，置左右神策军护军中尉，由宦官窦文场、霍仙鸣分任；置左右神威军中护军（由肃宗时设置的殿前射生改置），由宦官焦希望、张尚进分任。宪宗时废神武军、神威军，合并为天威军，后又将其改隶神策军。从此，禁军尽属神策军，而且一直由宦官统领，直到朱温诛灭宦官废神策军为止。左右神策中尉掌军，左右枢密使掌政，成为晚唐“四贵”。（3）枢密使本来，唐代以门下省掌握皇帝的文书往来，但是，玄宗时为了方便，起用宦官代行门下省的承受章奏职权。时高力士在这一方面权力尤重。“每四方进奏文表，必先呈力士，然后进御，小事便决之。”64天宝年间，安禄山派何千年奏表陈事，请以蕃将代替汉将。玄宗“遣中使袁思艺宣付中书门下，即日进画，便写告身付千年。”（姚汝能：《安禄山事迹》卷中）代宗时，“始以中人掌枢密用事”，此中人即宦官董秀。其后代宗发觉董秀与宰相元载勾结，先杀董秀，后诛元载。顺宗时，枢密使刘光琦、俱文珍逐二王八司马，迫顺宗立宪宗。宪宗即位后，自然加大枢密使的权力。史称宪宗元和初正式设立枢密使，据此推测枢密使机构由此制度化。宪宗时的首任枢密使为刘光琦和梁守谦二人。枢密使设置之初，“不置司局，但有屋三楹，贮文书而已。其职掌，惟承受表奏，于内中进呈。若人主有所处分，则宣付中书门下施行而已。”65后枢密院分为东西二院，枢密使分掌二院，亦称东西二使。大概东西两院之分，即宪宗时之事。枢密使常设后，在很大程度上削弱了宰相的权力。刘光琦担任枢密使时，宰相议事与其意见如有不合，刘光琦便让中书吏员转达自己的意图，“未尝不遂所欲”。宰相反过来要听命于枢密使。枢密使奉皇帝之命，还可与宰相共参政事。“枢密使出至中书，奉宣与宰臣商量镇州事。”（高彦休：《唐阙史》卷下）甚至与谋废立。敬宗被宦官刘克明所害，掌政的枢密使王守澄、杨承和与掌军的神策中尉魏从简、梁守谦（还有宰相裴度）合谋共立文宗。其时皇帝任命宰相，枢密使也要参与其中。武宗时，任命崔铉为中书侍郎同平章事，由翰林学士韦琮草诏，未经过枢密使刘行深、杨钦义。“老宦者尤之曰：此由刘杨懦怯，堕败旧风故也。”66所谓“旧风”，就是枢密使可参与宰相任命。在牛李党争中，两党都曾通过枢密使谋求宰相与翰林学士之职。懿宗时，枢密使干政已经得到了外朝的正式承认。当时宰相杜悰说：“内外之臣，事犹一体；宰相枢密，共参国政。”并称：“中尉、枢密权重禁闱”。“时以两中尉、两枢密为四贵。”67宦官通过枢密使一职专权，有“万机之予夺任情，九重之废立由己”之称（《旧唐书·宦官传》序）。因此，晚唐稍有作为的皇帝，都在枢密、翰林、宰相之间搞平衡。唐代即将灭亡之际，于天祐二年（905年）废除了枢密使。五代后梁改置崇政院，其后又改为枢密院，但由士人任职，分领政事，开了两宋枢密院的先声。（4）学士使又称翰林院使，二人，设置年代不详，负责在皇帝和翰林院之间传宣汇报。“进则承睿旨而宣于下，退则受嘉谟而达于上。军国之重事，古今之大体，庶政之损益，众情之异同，悉以开揽，因而启发。”68皇帝通过中尉掌握军队，通过枢密使掌握宰相，通过学士使掌握翰林，宦官全面介入了军国要务。（5）宣徽使设置年代不详，大约与枢密使同期，最晚至大历末年已经出现。宫闱令西门珍，“大历之末，擢居宣徽”（《宫闱令西门珍墓志》，见《唐代墓志汇编》）。宣徽院的设置，可能与枢密院相仿，有南北两院。会昌六年（846年），刘遵礼任宣徽北院使，次年又改任宣徽南院使（刘瞻：《刘遵礼墓志铭》，《全唐文》卷747）。宣徽使是内诸司使的总管，宋人徐度《却扫编》卷下称：“宣徽使本唐宦者之官，故其所掌皆琐细之事。本朝更用士人，品秩亚二府，有南北院，南院比北院资望尤优。然其职役多因唐之旧：赐群臣新火；及诸司使至崇班内侍供奉，诸司工匠、兵卒名籍；及三班以下迁补、假故、鞫*（鞫读音jū，审问）劾；春秋及圣节大宴，节度迎授恩命，上元张灯，四时祠祭，契丹朝贡，内庭学士赴上，督其供张；内外进奉名物，教坊伶人岁给衣带，郊，御殿，朝谒圣容，赐酺*（读音pú，指欢聚饮酒），国忌；诸司使下别籍分产，诸司工匠休假之类。”宋袭唐旧，以宋制推之，唐宣徽使应该总揽内诸司杂务。另外，唐代宣徽使也可承帝命宣传诏旨。懿宗咸通二年（861年），宣徽使杨公庆到中书门下对宰相杜悰宣付“斜封文书”，并口授圣意69。就是一例。除内诸使外，到中晚唐，原来属于朝官担任的使职，也逐渐由宦官接替，这是宦官执掌朝政的必然结果。
（四）打通晋升路径
销售结构中还有一个需要解决的问题，那就是每个销售人员都关心的个人发展、升职、加薪。BAT都有技术线和营运线的分级升迁体系，不同级别会对应不一样的薪资和待遇。在这里，我也希望SaaS的CEO们设计好这个销售职业发展路径。销售其实是青春饭，很容易激情不再，销售团队的波动性也是最大的，平均8个月就得换一批人，这还算久的。所以，CEO要让销售工作变得有意义、有奔头，职位、钱要提前考虑，做到什么程度就拿什么待遇和职位，最直接的办法就是像打游戏一样升级。这里可以走管理线和专业线，管理线就是顾问、经理、区域总/副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔；专业线可以是S1、S2、S3、S4这样的销售专业度的升级路线，S3可能和经理的待遇是一样的，如图2-10所示。图2-10管理线和专业线玄令顺，销立方联合创始人，做了六年的SaaSer，销立方联合创始人，担任执行副总。2007-2008年大学内期间创业，创办校内聊吧；2008-2011年山东大众信息产业有限公司通信事业部经理；2011-2012年山东联通电子商务部渠道经理；2013-2016年历经明道软件销售顾问、销售经理、北京销售总监、全国销售副总监、全国销售总监岗位。
二、微×升级——终端管控系统
随着公司发展战略的变化，微×行动现有的体系无法满足未来发展的需要。同时在微×行动不断实施的过程中，也有许多问题未得到及时的处理，如店长级以上中层管理者意识不强，终端执行稳定性不足等。由于检查与罚款并不能完全解决问题，所以需要通过一系列的管理工具让终端真正地服从公司的指挥，使之与公司步调一致地发展，因此微×行动需要进行战略升级。督导不再仅仅承担监察和督导的职能，而是满足公司的战略需要。
一、公众号数据
分析哪些数据？都有什么用？进入后台首页，有4组数字很直观的出现在眼前：新消息、新增人数、总人数、留言管理（原创号并开通留言功能才有）。正常来说，上述4个数据的变化幅度取决于两方面：​ 昨天的推送；​ 往日优质推送带来的转化。
四、推广媒介及道具技巧 （下）
（一）易拉宝或者展架1.​ 放置位置易拉宝或展架的作用是吸引客户，所以应该放置在入户门以外，而不是门内。因为放置在门内很容易干扰客户行走路线。客户一般不会特别仔细地看优惠细则，大多通过询问了解。2.​ 砍价道具在砍价的现场，专人顺便把展架（举牌）带上去，摆在两边形成一种阵势，也刺激客户认知的程度。3.​ 刺激道具活动蓄水阶段所有的宣传页、易拉宝或者～展架，以及各个平台上面的活动内容宣传中，标题的字体做成“手撕”的效果，是个很激发感性的技巧。（二）手提袋营销（记得让二维码+微信+互动无处不在）1.​ 装饰展厅展位中门与门之间，最简单有效的调节物件是纸质手提袋，整齐有序的以侧面形式摆放。2.​ 促销配合促销时配合奖品的摆放。3.​ 大小优势无纺布手提袋比较大，会将竞品的小手提袋装进去，从而让海量的手提袋成为品牌流动的广告。4.​ 发放时机​ 客户到达的高峰期前至少一个小时海量发放。​ 会场离市区近或交通便利，11：30后就不要发了，防止手提袋因客户回家吃午饭而减少了能见率。（三）户外广告1.​ 位置选择最好选择在热点楼盘的必经路段。特别是在建楼盘比较多的地方。2.​ 方式选择（1）上面已经讲述过了一种方式，向友好品牌借用。（2）发散思维户外广告，不一定全部是户外广告牌，也可以穿着卡通气模在促销蓄水周期，当地知名的大型活动现场出现，特别是建材圈的大型活动。（3）“在建楼盘”附近的院墙广告（最好不要那种刷涂料的广告，用喷绘做最好，可以随时更新，便于促销活动宣传）。（4）可以和在建楼盘的施工队队长谈，在他们的防护网上面放置一块我们的喷绘广告（合肥做架子的，做过很多这种广告）。（5）在有钱人出城和进城的几个主干道周边，民房上面制作喷绘广告。费用非常低，城管和工商也管不了。（6）县级或县级市可以选择用巡游车宣传！（四）气拱门营销技巧1.​ 放置位置大多是为了渲染喜庆的气氛，放置在建材市场的几大出入口。其实这种做法，容易造成资源的浪费，完全是为所在的市场造势，毕竟气拱门太高，字太小，加上红色底与黄色字的反差小，很难被客户认知到促销活动的详情。2.​ 颜色匹配大多是用红底黄字。其实应该更加区别化些，户外（远离店面）的地方应该用红底白字，这样红白的反差较大，容易让户外移动的行人迅速认知。3.​ 效果提升最好是放在自家店面门口，用红底黄字显得喜庆的同时，与店面的整体装饰融为一体。4.​ 宣传重点两大因素：“利好”和“品牌”。因为行人的移动速度和这种道具认知的弊端，必须要对客户有格外的好处，才会被注意到。客户被吸引/诱惑到之后，才会留意到底是什么品牌的什么活动。5.​ 替代道具可以采用成本较低的“气球彩虹门”，宜用粉红色、大红色、黄色和紫色。组合方法不一定非要用钢架，可以去管业店里按照大小买几个塑料管，集合小木棍，组成三角效果，然后再捆绑气球，既有立体感，又喜庆十足。（五）地毯地贴技巧1.​ 造势主要是通过促销来告知、吸引、诱惑客户进店了解我们的品牌。2.​ 引导地贴起到的作用之中，除了吸引客户进店了解外，还作为一种路引，引导客户找到我们的店面。3.​ 密度为了更好地起到引导作用，同时节约资源，要离店面越近，粘贴的密度越高。4.​ 位置店面的地毯和地贴一定要从放置在门外开始。门口地贴要两个，一个是引导客户主流方向到我们的店面，一个是引导客户在门口直接进店。5.​ 牢固地贴粘贴的时候一定要粘贴牢靠，不宜出现边缘翘起，甚至走上去打滑。6.​ 形状圆形，箭头形，足迹（脚指头）形，五角星形。（六）道旗/吊旗技巧1.​ 引导在通往活动现场的路上，要用吊旗（市场内）或者道旗（市场外）加以引导，同时也为了更好的宣传活动内容，吊旗和道旗要成规律（直线或曲线）的悬挂，颜色和内容要突出。2.​ 缺憾吊旗在日常店面销售中，是弥补店面硬件方面品牌宣传力度不够的有效手段。但是仍然有很多地方做砸了，悬挂的效果太差，把店面搞得像杂货铺。3.​ 悬挂根据客户认知的习惯，方向（别悬挂的太高或太低，客户不是侧面而来），方位调整店面中地贴和吊牌的悬挂。4.​ 周期至少提前半个月，在店面附近顾客的必经之路上贴几个关键的，大小合适的地贴。店面中的吊牌，易拉宝都全部到位。5.​ 辅助很多店面因为挂吊旗不方便，便通过拉线的方式，结果吊旗都悬在了空中，质量太差。最好记住绳子和胶带，也可以通过粘钩来解决吊顶上面没有附着点的问题。（七）横幅彩旗技巧1.​ 横竖大多采用横向的，但是这样会让竖幅更加显眼。很多店面门头上悬挂的就是竖幅。2.​ 重心品牌和“礼利”是主旋律！市场内部额外注重店面位置引导牌，市场外部额外注重店面地址引导。3.​ 周期至少提前2周悬挂在市场或其他新开小区周边。4.​ 附着注意充分利用门店周边的树木和电线杆，同时考虑到本地城管的管理程度。5.​ 颜色如果可以悬挂比较多的横幅，尽量把横幅的底色别用单一的红色背景，可以五颜六色的吸引客户，同时注意底色和字体颜色的对比度，防止字迹不清楚。这个方法不多见，总有一个横幅能吸引客户的注意。6.​ 内容横幅的内容重点是品牌和促销口号，没有必要把地址电话弄上去，这样品牌和促销内容的效果就会打折。但是在店面的周边的横幅，一定要多个指示店面方位的粗大箭头。7.​ 道贺现场有各种贺喜的红色横幅，渲染氛围（哪怕造假，也要衬托出人气）。8.​ 指示当拉横幅的时候，应该在横幅的末端画个大大的明显箭头指示店面的位置。9.​ 样品在某种情况下，样品的四周都可以悬挂横幅。10.​ 彩旗的方向，要注意常有的风向（八）微信/网络炒作（1）​ 多注册网名，每天发帖，尽快提高网名或者用户名的级别，提高在网络上的知名度和说服力。（2）​ 针对待装修小区的业主论坛的斑竹(其余在论坛上比较活跃受欢迎的网友也考虑)，应该进行重点的公关跟进，也许他会在论坛上帮忙宣传，至少别删我们的适度广告。（3）​ 在装修论坛系统搜罗一些正在写装修日志的网友，尽量争取他为我们在装修日志中做个软性的宣传。（4）​ 对来自炒作比较好的楼盘论坛的客户，共同语言比较好找，给予特别关照。（5）​ 在经理的安排下，有步骤有技巧地为我们的网络宣传平台上发帖顶帖宣传，提高人气（特别是沙发和前三位，对活动疑问的顶帖要通过刺激客户对品牌的认知把帖子顶到首页）。（6）​ 以公司名称为注册名在待装修业主论坛上发些关于生活服务的帖子，回帖，绝不发广告，全是润物细无声的点滴服务。（7）​ 在网站上开设“家居装修咨询限时回复”栏目，由营业员每天关注，同时提高行业了解和接待客户的软介绍能力。（8）​ QQ的自动回复的设置和所回复语言的话术选择，防止顾客抱怨服务不及时。（9）​ 想方设法地加入待装修小区的QQ+微信群，平时主要潜水，在活动前的关键时期狂发广告，不惜被踢。（10）​ 把公司的相关专业视频、活动视频、会议视频、参展视频、采访视频上传到各大知名视频网站，同时将这些内容全部采用文本记录的方式制作成各种帖子在论坛上发表（特别是门户网站）！（11）​ 把公司的图片全部加上水印，上传到相关网站上面。但是广告性不可太强，文字的组织，字体的大小，字体的位置，字体的颜色要格外注重。（九）网络/微信发文的技巧（1）​ 主题注意关于抢眼字“特大喜讯，全年最低，抢啦”。（2）​ 标题字体前面能否加些特殊的字符。（3）​ 甚至一些标点符号（省略号，叹号）的运用。（4）​ 还有要注意的就是文字的内容不能太少。（5）​ 其次比较重要的就是根据论坛的规则，能否加粗、能否换颜色等。（6）​ 回帖的要点就是：​ 首先我们先把相关比较绚丽的图片回第一个帖子。​ 第二个帖子开始不能评好，也不能评坏，主要评说些对品牌的印象，比如门头、广告渠道、老板印象、世博会、朋友家好像有人用过等关于品牌认知的问题。​ 回帖也可以把我们店面的门头等品牌相关的图片发上去。​ 每个回帖，语气一定要轻描淡写，字数要少点，有游客的风格。（7）​ 活动蓄水期间与业主论坛的版主多沟通一下，我们给他一定好处的前提下，请对方为我们以好多顾客喜欢为理由号召一个小型的团购活动。（8）​ 建立业主QQ群或者微信群，通过蓄水、话题或者制造公司事件，来活跃群。当然，适时的红包是必不可少的。制造销售的热闹氛围，有四种情况，消费者容易形成冲动：促销政策的即时性，服务政策的即时性，产品的即时性，货期的即时性。（9）​ 活动前多和正在写装修日记的网友培养感情，尽量将他们争取过来给我们写软性的装修日志，甚至给他们比活动现场更低的折扣。（10）​ 在活动前的蓄水阶段，我们要针对版主有预谋的通过注册很多的“潜伏”网名对网络宣传平台的顶帖（自捧人气）进行系统化的全面调整。（11）​ 活动结束之后，向老客户宣传“写感受有奖”活动，从而最大限度的开发老客户，从而把客户的获奖文章、照片公布在炒作平台上（活动推广平台要统一，客户文章的来源最好是选择炒作平台，最好选择的客户正在写装修日记）。（12）​ 可以在网名升级到一定的等级之后，将一些装修故事，甚至一些顾客的感谢信公布到网络上供网友讨论。
（四）第四阶段：评估
1.总结促销总结是对促销活动的评估，也是核销入账的重要凭证。在促销活动7天之内做出评估，评估方法见第三章。评估报告，与核销申请一起提交。2.市场部审核市场部严格审核销售数据的准确性、目标达成率、增长率、计算费用的准确性和真实毛利率。评估促销活动的有效性并提出改进意见，并将市场部的检核结果一并附上。
  
    
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