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5.1.3 互联网医美分会成立
借助百度推广、传统渠道粗犷扩张的医美模式，已经跟不上时代发展了，悬在所有机构头上的营销和人力成本难题，一直未得到有效解决，而借助互联网技术，医美产业发展迎来了新的转机。2015年，中国整形美容协会互联网医美分会成立，聚拢医美专家、医美机构、互联网公司和平台、医疗投融资机构等跨界力量，依托互联网工具，力求突破目前医美产业发展瓶颈，致力于推动医美产业迈进新的规范化和智能化运作新车道。制定标准，赋能行业2017年，原国家卫计委正式把医疗美容学科定义为“产业”学科，从政策鼓励上来讲，市场化程度一直很高的医美产业开始进入发展的新拐点，面临着结构调整和规范化发展的挑战。作为医美行业半官方的职能部门，加强自律维权、行业规范、协助政府卫生行政部门加强行业的监管，促进行业的标准化规范化建设，这是中国整形协会应肩担之责任。分会成立之前，互联网医美行业已经蓬勃发展，以新氧、更美、美呗、悦美等为代表的互联网企业出现，分会成立后的价值是赋能传统的医美机构，帮助他们开源、增流，提高效率。线上的互联网企业和线下的机构之前是两种运营模式，如何能够真正促进线上和线下的融合，这是互联网医美分会首先要考虑的事情。这样做的目的，第一是为了把产业体量做大；第二是帮助机构把成本降低下来，最终通过线上线下融合，希望制定医美行业互联网的规范和未来的标准化措施。中国整形协会的主要职责就是把医美行业涉及的产业链各细分节点，制定规范和标准，同时进行监督和指导。医美行业从医生、机构到整个服务的路径和流程，目前还不健全，也存在着一些扰乱市场秩序的非法现象，医美需要一个行业的规范，分会的成立确保了在互联网医美产业链条上，从机构、医生、产品和患者四大板块，制定出产业发展权威性的的标准化和规范样本，也是医美行业持续向前发展的必备要素。2018年2-3月，规范的初步框架拟定。4月27日，《中国整形美容协会互联网医美分会互联网医美行业规范指南(草案)》(以下简称《草案》)正式发布，涵盖了与互联网息息相关的医疗机构信息化建设、医美第三方平台、医疗机构和医生资质审核公示、以及医疗广告宣传、医学教育等方面。该《草案》出台，完善了中国医美行业在互联网信息化建设、智慧医美、大数据应用、网络媒体宣传等标准，在加强网络安全，防范化解医疗风险、保护患者隐私、规范网络宣传用语等方面更具有可执行意义，而且后期还将不断完善和优化。这是一个庞大的体系，每个阶段都特别细化，未来还将不断完善。除了做好规范监督工作，未来分会还将加快推行大数据应用以及“电子病历+保险”等信息化建设，持续推进互联网可信体系建设，鼓励创新，融合发展，提高医院管理和医疗服务效率。从整个大医疗产业来看，2018年4月25日，国务院也颁布了《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》（国办发〔2018〕26号）。其中《意见》第二大条第九小条要求：健全“互联网+医疗健康”标准体系。通过信息化的建设，实现互联互通，让医疗机构成本降低、效率挺好，患者能够更高效、便捷享受到医疗服务，这种趋势是不可逆的。未来致力于建立医美产业的征信体系纵观整个医美产业，上游的器械和耗材利润依然可观，是一个相对比较标配的体系。中整协互联网医美分会会长杜晓岩认为：“上游的生物技术一定是推动产业前进的重要力量，未来医美行业的增长是内源性的，比如干细胞、抗衰等再生医学范畴，患者更倾向于通过调理的方式、微创的设备治疗，达到皮肤和身体的年轻化，而不是直接整形动刀。”下游的医美机构，目前正处于转型和升级的过渡期。处于中间端的信息化平台等，为产业发展带来了新变量，“诸如术前、术中、术后图像采集或者电子病历的存留，行业上都是没有标准的。我们未来希望有标准化的产品把图像数据进行采集，这对机构医生以及患者后续出现意外纠纷是非常好的资料佐证，同时也带动保险行业发展。”现在尚处于新生状态的医美保险、医美金融，等待征信体系建立后，也预计将爆发极大的潜力。医美行业医患矛盾，本质上就是信用危机。只有完善的监督、反馈、举报的机制，患者才会有更好的安全保障，也推动了产业规模的扩大。全力把规范标准制定出来，这是个非常大工程，一旦形成标准，建立真正的征信体系，对于行业来说，将是一个质变的里程碑事件。
一、差异化——小包装食用油营销的核心
（一）小包装食用油品牌的市场操作手法走访的市场多了，感觉不少区域性专业品牌都喜欢用多产品的操作手法。比如包头的金鹿葵花籽油，在包头的一个超市里就有冷榨、原香、纯香、纯正特制、精制等八九个葵花籽油单品，产品等级从一级到四级的产品都有。皖南大平菜籽油，产品线囊括了小榨（四级）、纯正（四级）和菜籽油（二级、一级）四个品种的菜籽油。长沙的金浩茶籽油有5个茶籽调和油单品：茶籽橄榄油、茶籽花生油、茶籽玉米油、茶籽原香油、茶籽调和油。宁夏的各个胡麻油品牌也都有好几种胡麻油产品。有时全国性品牌在某个区域市场也会执行这一政策，比如福临门大豆油在东北就有8个豆油单品。这种在单一品类上推出多个产品的营销策略，我称之为“群殴”。与之相对应的则是“单挑”。最典型的就是鲁花，仅凭压榨一级花生油一个产品就打遍天下无敌手。金龙鱼第二代调和油、多力葵花籽油虽然都有一些延伸产品，但主打产品重点突出且与延伸产品区别明显。这些品牌都可以视做“单挑”策略的执行者。“群殴”策略的优点看起来很多：产品线宽，能满足不同的价位需求及风味需求，能增加货架陈列面，开展促销活动时几个产品能轮番上阵。可它有个致命的缺点，就是容易把消费者搞糊涂。我觉得很可能连卖油的人自己都不清楚这么多产品有什么区别。当消费者不知道该如何选择的时候，价格就成了最重要的指标，销量最大的产品往往是该品牌旗下最便宜的那款产品。这类区域性品牌在广告上的投入相对较少。花生油产品有浓香花生油和特香花生油两个单品。一般都是浓香花生油的价格高，以鲁花花生油为标杆；特香花生油价格低，希望用低价提高销量。如果做广告，多半也是用在特香花生油上。因为特香花生油销量大。长此以往，浓香花生油不仅卖不动，还会给消费者留下这种印象：浓香花生油要比特香花生油高档，结果把高端的浓香花生油市场让给了鲁花。“单挑”策略的优点是产品定位清晰、广告集中。如果货架陈列面积不足怎么办？花钱买。价位不够宽怎么办？那就多上几个规格的产品。价格太高怎么办？那就告诉消费者，油好、用量少，其实更省钱。总的来说，全国性品牌多搞“单挑”，区域性品牌倾向“群殴”。个人认为，“群殴”一定敌不过“单挑”。食用油其实没有太多的细分市场，毕竟它只是起到辅助烹饪的作用，多一点或少一点对菜肴味道的影响不大。凡是“群殴”策略得势的市场，多半是因为“单挑”者或多或少地犯了错误，才给“群殴”者留下一定的生存空间。说消费者对地产品牌的口味偏好根深蒂固那是假话，消费者最容易受广告影响了。“强龙”只要用合适的产品加上大把的钞票，没有砸不开的市场，再多的“地头蛇”蜂拥而上也没有用。问题的关键在于“定位”。定位不是厂家想当然地对市场的切割，它存在于消费者心目中。在推出一个新产品之前，厂家要先想清楚：消费者会不会觉得你的这个产品与众不同。如果产品本身没什么特色，那就得想出一个概念让消费者“感觉”不同。一个成功的食用油产品不外乎满足了两个条件：差异化产品+强力推广。差异化产品是前提，一个没有差异化的产品，再怎么“强力推广”也没有用。消费者不会认为你的产品越多就越专业，否则，像鲁花这样专做一个花生油产品的品牌早就被淘汰了。（二）小包装食用油也要“跨线”食用油行业属于传统行业，技术门槛很低。极端的例子，像全国各地都有的那种地下手工作坊，都能利用泔水生产出消费者甚至专家都很难分辨的“潲水油”。小包装食用油产品同质化程度非常高，经过脱胶、脱酸、脱水、脱臭、脱色、脱腊等六道工艺以后生产出来的一级油，很难吃出什么味道。这个行业除了一些抗氧化剂外不允许随意添加其他物质，大家的工艺谁也不比谁先进多少，做出来的产品其实差异性极小。同质化严重的结果就是消费者对价格的敏感度很高。一般来说，市面上最好的豆油品牌和一般豆油品牌的差价在3元/5L左右，最好的花生油品牌和一般花生油品牌的差价在10元/5L左右。超过消费者的心理承受能力，品牌忠诚度就会大打折扣。消费者消费低价产品的时间长了，感觉品质和高价产品几乎没有什么区别，品牌忠诚度很快就会消失。这是小包装食用油市场在价格上进行低水平激烈竞争的重要原因之一。郎咸平认为：“食品行业的本质就是‘跨线’。传统食品直接取自大自然，无需进行深加工。如果想在传统食品行业获得成功，厂商就必须增加产品的价值，把现代食品的方便性、特色和口味差异等优点运用到传统食品制造上。而对于营养价值不高，只追求方便性的现代食品而言，制造商要想获得成功，除了追求产品的方便性和特色之外，还要努力提升产品的品质，使其具有传统食品的营养价值。但是，由于科学技术的限制，成功的企业通常只靠广告营造其产品的营养感觉。”朗咸平的“跨线”论同样适用于食用油行业。小包装食用油相对于散油来说，就是一次传统食品变身为现代食品的“跨线”。通过采用透明PET包装材料，小包装食用油在散油这一传统食品的制造工艺上强调现代食品的方便性。这里其实还有一定的拓展空间，比如使用抗紫外线透明包装保护食用油的品质。笔者在香港还见过一种像空气清新剂一样可以喷的小包装食用油，可以减少用量、便于上色且提高涂抹的均匀度。经济越发达，包装越小型化。如香港市场就习惯将6小支的小包装食用油串在一块同时售卖，这适合以小家庭为主、消费者讲究便利和清洁且不在乎在包装上多花点钱的市场。更重要的工作是现代食品化身为传统食品的“跨线”。由于精炼程度高，小包装食用油在风味和营养上都不如散油，这就需要“跨线”了。在风味上跨线的方法有：在色拉油中加入花生油和芝麻油，变身为调和油后，会提升一定的风味，或者通过美食广告画面给消费者带来风味好的感觉。在风味上向传统“跨线”做得最好的应属古法小榨花生油，从概念、瓶型到包装，都让人觉得这是一个非常传统的食用油产品。相对来说，小包装食用油产品在营养上“跨线”的要多得多，毕竟营养不像风味那样能有比较直观的感觉、消费者容易被说服，比如，包装得像橄榄油一样的橄榄葵花油，只宣传坚果成分的坚果调和油，基本上可以说，小包装食用油产品的成功就等同于在“跨线”上的成功。经常有一些朋友问我：“小包装食用油没有差异化，不做特价或者捆绑销售就卖不动，怎么办？”如上所述，小包装食用油在“安全”、“美味”、“健康”和“心理满足”等方面其实都还有很大的概念空间可供挖掘。食用油产品由于同质化严重而无法做营销。反过来说，如果真能推出差异化的产品，还是很容易赢得市场认可和取得成功的。小包装食用油的差异化主要有三条路子：（1）在调和油上做文章；（2）使产品拥有更好的风味；（3）添加营养素。1：1：1调和油、5S压榨花生油和植物甾醇玉米油都是成功的营销案例。可是，上述三个产品的成功经验很难复制。除非你能拥有强大的研发能力开发出满足消费者需求的差异化产品，国内的食用油厂家大多数缺乏研发能力。其实，对中小企业来说，模仿也是一条创新之路。娃哈哈不就是靠模仿发展起来的吗？宗庆后每年有200天的时间都泡在市场上，大部分工作就是寻找可供模仿的、受消费者欢迎的新产品。不过，要模仿也得模仿得有水平，一定要比原创有一些改进，这样才能实现市场超越。市场上钙奶产品走俏，娃哈哈就推出了AD钙奶。金龙鱼添加10000PPM植物甾醇的玉米油卖得好，福临门就推出了13000PPM的新产品。所以说，模仿推出更优质、更高价的产品并不可耻，依赖低质、低价掠夺市场的抄袭才真正可耻。
第一章 一看学员
职业训练与传统教育有许多不同，这也就要求我们必须把握成人学习的动机，才能更好地做好职业训练工作。两者的不同如表1-1所示。表1-1职业训练与传统教育的区别
第一节评价中心应用——外部招聘案例
××公司基于聘用目的的销售经理素质测评
第五节 人力资源制度的设计与创新
企业文化理念不仅需融入企业的业务、组织、财务制度与政策，还必须融入企业的人事政策与制度，把文化理念具体转化为企业招聘、使用、评价、激励和淘汰员工的政策、制度、标准，只有这样企业才能够招进符合自己文化的人，才能够激励积极实践自身文化的人、淘汰与自己文化不符的人。招聘标准的设计与创新打造一支文化特色鲜明的员工队伍，第一步是招对人。如果招对了人，以后的文化落地就容易得多，就会事半功倍；相反，如果招错了人，其不符合企业文化的要求，想要改变他的思维和习惯，就需要花费很大的功夫，还不一定能够改变得了，就会事倍功半。有句话说得好：“与其训练一只狗上树，不如直接养只猴子”。所以，聪明的企业在招聘时就非常注意应聘者在文化信仰上是否与企业一致，例如阿里巴巴招聘员工，总是先“闻味道”，查看与阿里巴巴倡导的核心价值观是否贴合。企业不但要有在招聘过程中关注员工价值倾向的意识，还要把文化要求变成人才招聘标准和素质模型，这样才能够确保文化要求在人才招聘环节得到全面贯彻。例如龙湖地产在文化上提倡员工要“操心”，但如何操心，如何招聘到“操心”的员工，龙湖地产对“操心”员工的特点给出了全面细致的描述，并把它的每一主要特征进一步细化为员工素质模型，作为招聘、晋升的重要制度标准。宝洁的价值观与招聘标准宝洁的核心价值观——领导才能、诚实正直、责任、积极性、主人翁精神：他们的8个核心面试题目中有4个与此有关：⑴请您举一个例子，说明您是如何设定一个目标，然后达到它；⑵请举一个例子说明你在一次团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；⑶请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺；⑷请你举例说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。在这几个问题中，我们可以发现，其评价标准的核心都是围绕涉及人的自身品质特征和企业内在精神的适配程度上，个人的价值观是否适合企业的文化、价值观，在设置问题时，标准也同时给予了设定。龙湖地产对“尽职敬业”的素质能力定义及关键行为描述热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。􀁹对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入􀁹勇于承担有挑战性的工作职责􀁹对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通􀁹即使时间紧迫或有其他压力，也坚持保证工作的质量􀁹为了达到更高质量的结果，愿意付出额外的努力􀁹对简单重复性的工作及小事每次都坚持做好􀁹敢于提出有建设性但不一定受欢迎的意见􀁹以积极的态度接受批评和建议并采取行动􀁹主动做好自己岗位职责与上下游的衔接􀁹主动梳理本职岗位的工作流程及作业指导书􀁹建立与团队目标相一致的个人绩效目标评价标准的设计与创新评价制度就像指挥棒一样对员工有着明显的指引作用，评价制度指向南，员工就会往南走，指向北的话，员工就会往北走。因为评价制度往往与短期的奖惩和长期的晋升挂钩，没有正常人愿意逆评价制度而行。所以，企业的评价制度一定要做到能够恰当、准确地反映企业的文化理念，否则，就可能把员工引向错误的方向。在员工评价方面，企业常犯的错误是员工评价制度与企业文化理念基本不搭界，绩效标准几乎成为员工评价的唯一标准，也可以说，以绩效文化替代所有的其他文化，完全以绩效论英雄。这种情况会导致企业评价的功利主义倾向，继而引发员工大量的短期行为，甚至欺骗行为。很多企业意识到这一点，并在员工评价中除了绩效、能力维度以外，专门设立态度或文化评价维度，并依据企业核心价值理念开发出企业文化考核评价标准，态度或文化维度与绩效、能力维度的结合，形成了员工全面评价的基本框架。这一框架已经得到了华为、中国移动、东阿阿胶等很多国内优秀企业的认可和推广。【案例】阿里巴巴的员工考核为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。价值观部分的50%由员工自评、主管对他的评价以及人力资源部门的评价三方来最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。【案例】东阿阿胶的员工评价制度东阿阿胶对于员工的考核评价主要从三个大的维度来进行：一是绩效维度，主要与各种经营指标挂钩，由经营指标的完成情况换算得出；二是能力维度，主要与代表员工能力的各种专业认证、从业经验、培训历程有关；三是文化维度，主要依据员工日常工作中行为态度方面是否符合企业的文化理念，是否符合企业员工行为规范。文化考核的具体操作依据是员工行为规范。分配制度政策的设计与创新利益分配问题是最敏感的问题，利益分配方面的政策与制度是企业中最受关注的，也是对文化落地具有重大影响力的。企业管理当局如果在有关物资利益分配的政策与制度方面能够做到文化理念的一致，则文化落地就不会存在重大障碍，相反，则文化信仰很难翻过现实利益这座山。很多企业都在企业文化中表达“员工是企业价值的主要创造者，是企业的最大财富，企业与员工要成为利益共同体、事业共同体、命运共同体”等理念，但真正能够把这种理念变成分配政策与制度的却是凤毛麟角。华为公司的员工持股计划在华为公司公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，而总裁任正非持股比例只有1.42%。进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。华为通过工会实行员工持股计划，全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。沃尔玛的员工分享制度沃尔玛的人才理念倡导“员工是合伙人”，公司通过“利润分享计划”、“雇员购股计划”、“损耗奖励计划”与员工构建伙伴关系，让员工真正能够把企业和自身融为不可分割的一体。利润分享计划规定每个在公司工作了一年以上的，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。根据利润增长的情况，每个够格员工的工资的一定百分比归入这个计划，预留的金额大约是工薪总额的６％。员工离开公司时可以以现金方式或沃尔玛股票方式连本带利取走这个份额。由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。雇员购股计划是员工自愿参加的福利，允许员工以低于市值15％的价格购买股票，并可通过薪资抵扣方式购买。损耗奖励计划对有效控制损耗的分店进行奖励，藉此来抑制零售大敌“盗窃”的发生。如果损耗控制在目标限值内，该店平均每个员工可获得200美元的奖励。通过这一计划，沃尔玛成功地将损耗率控制在整个行业平均水平的一半。培训制度政策的设计与创新组织有效的员工队伍是企业的最大财富，这句话已经被很多企业写进文化大纲，但如何通过系统的培训开发制度保证把员工变成财富还是中国企业应该认真学习的。IBM公司的培训IBM完善和成熟的培训体系本身就是对人才的最大吸引。其“尊重个人”的理念在其中得到了充分的体现。公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1％－2％。每名员工每年至少会有15－20天的培训时间。公司通过各种有效的培训和训练方式帮助员工尽快能够在岗位上发挥所长。IBM的新员工培训可以很快将员工带入角色，包括后台人员培训和前台人员培训。销售人员和系统工程师必须接受为期12个月的初步培训，公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为这不仅会对公司的形象和信用造成极大影响；而且还可能使一个很有潜力的销售人员夭折。公司还提供专门的经理人员培训，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learning的培训手段。IBM的“长板凳”接班计划把员工发展的重任交给了各级管理人员。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你。为接任的人提供一些特殊的培育计划及指导。如果主管不能培养出自己的接班人，就只能在一个位置上继续做下去，只有自己的下属有成就，自己方能获取更高的职位。麦肯锡公司的导师制以往传统国企“传帮带”模式实际上也是一种帮助员工成长的非常好的手法。虽然它在国内企业中差不多已经销声匿迹了，但很多日本企业仍然推崇这种方式。麦肯锡的“导师制培养机制”也是如出一辙。除了正式培训以外，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。这种机制让麦肯锡员工获益匪浅，被认为是最有力的支持力量。
1装卸及搬运的定义
“装卸是指以垂直位移为主的实物运动形式，装卸是物流的主要作业之一，是决定物流能否顺利进行的关键。”这是在网上查到的关于装卸的定义，它强调的是货物的垂直位移。而搬运的定义也可以在网络上找到，是指“将物品从一个地点移动到另一个地点，是横向的空间位移”。这里强调的是横向，和装卸的纵向正好匹配。这两个定义很好地阐述了装卸和搬运的含义，所以我没有额外地做出新的定义，而是借用网上现有的，这里展示两个关键点。一是这两项操作是横向和纵向关系；二是要清楚这两项操作像树和藤，是伴生关系。那么在接下来的内容里就不会做特别的区分了，装卸和搬运放在一起讲，有需要单独强调的地方再做强调。
第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓
第二节 铁的销售管理，打造铁的营销团队—RH的营销管理精髓程建军铁的纪律才有铁的军队，优秀的管理才有优秀的团队！优秀的销售管理就是要让人要拼，就是要过程可控，就是要令出必行，就是要让制度建立权威，就是通过构建组织系统的力量，打造强有力的营销指挥系统。笔者认为，销售管理是个系统的工程，是关于策略制定、执行并服务于目标达成的一套体系，包括计划管理、财务管理、团队管理、客户管理、后勤管理等多个分（子）系统。不同模式和类型企业的销售管理功能基本相同，重点有所不同。笔者有幸服务业内领先企业RH，将自己些许感受与读者分享。RH是笔者曾经服务过的国内领先的医药企业。其销售管理有其特色，也是其曾经成功的法宝之一。总结来看，其核心可总体概括为几点。第一，PK（PlayerKilling）文化为核心，保持激活状态，压力始终背身。在与RH合作过程中，感觉最为深刻的是内部PK文化。无论在组织体系、业务体系、部门建设都贯穿如此精神，即通过组织化的内部竞争机制和体系的建立，实现优胜劣汰、自我提升和组织升级。通过内部PK可以始终保持营销团队的活力，让团队处在激活之中。内部PK也为其培养了不少骨干人才，其梯队培养也从中得以保障。同时，PK文化也为不同模式创造宽松的成长环境，有助于不同模式的摸索和实践。当然，PK文化在其发展的某个阶段也造成内部恶性竞争，资源内耗的状况，但客观来讲，其在历史发展初中期，PK文化的建立利大于弊。第二，重奖重罚保执行，令出必行，敢想敢打敢拼。自上而下理思路，自下而上想办法。要想创造性地完成销售目标，需要依靠一线团队，其前提是利益。只不过一线看“钱”更多，往上看“前”更多。RH销售团队的企业认同感和执行力在业界是领先的。打造这样一支团队并非一朝一夕。其最为核心的就是激励与考核。不管最初是粗放式的业务增长，还是几经磨炼升级下通过销售管理实现的增长，前提都是到位的激励和考核。其团队总体的收入在行业也是领先的，是具有相当竞争力的。这也是为什么企业不断变革调整，仍能保持相对稳定骨干团队的主要原因之一。其实，不论是粗放还是精细，首先要保证销售团队能够获得丰厚的收益，才能激励其创造办法、不拘一格的完成公司的目标和任务。当然，一味奖励也并不能达成公司要求，RH的考核和处罚也是到位的。笔者有幸参加其销售工作会议，会议的管理之严格，处罚之及时，团队对其之重视在别的企业较为少见。这也从侧面反映，RH的销售管理之严格。第三，信息体系保基础，管理统筹，打造可管控营销体系。管理的边界取决于信息的边界。坦白讲，RH之前的成功是粗放式的，来自于历史机遇，来自于销售团队的拼杀。但是，随着多元销售模式的建立，随着团队的日益庞大，其越加重视信息体系的构建。庞大、完整的信息体系为销售管理的实施做了较好的支撑和保障。信息体系的缺失恰恰也是诸多医药企业的软肋。“数据拿不出。一切都是估”也是很多企业的常态。说不清楚增长在哪，为什么增长，稀里糊涂占市场、稀里糊涂丢市场。虽然RH在此投入很多，但信息体系的建设没有终点，信息的整合应用是个难点也是重点。第四，从“人治”到“法治”，组织制度保障，从固化、优化到活化。公司小的时候靠人的盯关跟是能够发挥作用的，但是公司壮大的时候，单纯靠人就会出现问题。因此，销售管理的升级演进也是从“人治”向“法治”演进的过程。RH也同样经历了这样的过程。在合作过程中，我们可以看到显在的企业感受，井井有条，每个岗位对其工作的理解都很到位。这些都是其制度化、专业化实现的结果。也就是我们常说的制度固化、优化、活化的过程。如果说RH销售管理还有值得称道的，我觉得就是建立了“法治”。“法治”的建立也是其通过自身蜕变、职业经理引入和吸收、咨询力量介入的结果。笔者在咨询过程中深深感受到：制度、模式容易复制学习，最难学是其骨子里的东西，这是团队创建人骨子里的东西。现在很多企业也在不断学习和借鉴，有的虽然也有模有样，但实在的讲有形无魂。总之，优秀的销售管理要打造的不仅仅是体系、团队、模式，而是那种始终拼搏的魂。
案例31:过程审核程序
第七章 品牌建设：企业财富的积累
农牧企业推进品牌建设：第一，通过市场调研，了解市场环境和企业产品与消费者的关系、与竞争对手品牌的关系，竞争对手的品牌战略目标、架构和运作情况。第二，确定品牌建设的战略目标和规划，明确本企业产品的个性和特色，表达对市场和全社会消费者的庄严承诺。第三，告诉本企业的股东、员工和消费者，本企业产品想进什么样市场、与市场的关系如何、如何投入有效资源、如何建立品牌、财务目标是什么。第四，确定品牌建设的工作方针、品牌架构、品牌识别系统、品牌传播活动的计划和推进各项工作的步骤等。第五，由总经理亲自挂帅，市场部和企管部配合组织、调动企业内外部的相关资源，推动品牌建设工作有条不紊地进行。
3.2战略规划
在战略过程中，起点是战略规划，可以采用BLM框架（或者其他框架）来完成，后者是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司、业务和职能等不同层面。本书大部分内容都是在介绍该框架，且在华为等公司的影响，应用这个框架作为战略规划基本方法论的公司越来越多了。但是稍微不足的是，BLM框架并不是只适用于公司层面和业务层面（在实际中，用于业务层面战略规划最多，因为BLM本身就叫做“业务领导力模型”）。BLM框架的一个主要特点和优势是，它是一个语言统一的框架，即适用于公司、业务和职能三个层面，但是在职能层面笔者观察发现国内企业应用不多。究其原因，笔者猜测可能有两点：一是BLM被称为“业务领导力模型”或者“业务领先模型”，容易被人误以为更加擅长用于指定业务战略，而对职能无能为力或不适合；二是BLM框架应用于职能战略规划相关资料很少，一定程度影响了它的应用。有鉴于此，以下将分别就不同职能战略应用BLM框架进行说明，尽管可能存在一定程度的内容重复。BLM框架是一个统一的战略规划的工具，不管是销售线、品牌线、职能线，最终战略规划都可以应用这个工具。公司层面、业务层面的BLM战略规划模板是类似的，以下从研发等就职能战略如何应用BLM框架进行说明。需要说明的是，职能战略本质上是“运营活动的战略”而不是“战略部门的战略”，这是一个实践中一个常见的误区。1、研发研发战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距（职能战略规划不做机会差距分析；下同），包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察研发战略市场洞察（五看）聚焦于与技术职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业技术动态分析等；竞争分析包括竞争对手技术储备分析；客户分析包括客户如何评价公司技术能力等；内部分析包括公司技术盘点等。（3）战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）研发职能战略业务设计核心逻辑研发职能战略业务设计核心逻辑如图3-6所示：（注意：公司、业务战略牵引示例，要根据实际情况重新思考，不能也不必照搬；根据该逻辑编制本职能的长期部署如技术路线，下同）图3-6研发职能战略业务设计核心逻辑（5）关键任务－职能单元关键任务、子任务的确定这与业务战略类似，请参考2.4.2节相关内容。（6正式组织与人才这与业务战略类似，请参考2.4.4和2.4.3节相关内容。（为节约篇幅，其他职能战略的（5）与（6）不再分别列出）2、采购采购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察采购战略市场洞察（五看）聚焦于与采购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括宏观经济景气分析等；产业分析包括采购经理指数PMI分析等；竞争分析包括竞争对手采购资源、采购价格分析等；客户分析包括客户如何评价公司采购资源、能力等；内部分析包括公司采购资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）采购职能战略业务设计核心逻辑采购职能战略业务设计核心逻辑如图3-7所示：图3-7采购职能战略业务设计核心逻辑3、制造制造战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察制造战略市场洞察关注要点聚焦于与制造职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括工业4.0、智能制造分析等；产业分析包括汽车产业及其相关产业制造智能化水平分析；竞争分析包括竞争对手制造能力、制造水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司制造资源、能力等；内部分析包括公司制造资源（生产线）、能力（生产瓶颈）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标，例如降低成本、产能扩张、质量提升、智能生产...），与业务战略类似，不再赘述。（4）制造职能战略业务设计核心逻辑制造职能战略业务设计核心逻辑如图3-8所示：图3-8制造职能战略业务设计核心逻辑4、营销营销战略规划编制报告框架建议如包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾职能战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察营销战略市场洞察（五看）聚焦于与营销职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（例如新的政策、竞争对手新动向等）：其中宏观分析包括国家营销、传播发展变化情况分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业新营销手段分析等；竞争分析包括竞争对手营销资源、能力、方式、水平分析等；客户分析包括客户如何评价公司营销能力等；内部分析包括公司营销资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括：公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）营销职能战略业务设计核心逻辑营销职能战略业务设计核心逻辑如图3-9所示：图3-9营销职能战略业务设计核心逻辑5、质量质量战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察质量战略市场洞察（五看）聚焦于与质量职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括国家一定时期对产品或服务质量目标要求和质量监督政策的分析等；产业分析包括国内外市场对产品或服务的质量需求变化趋势和发展动向的分析等；竞争分析包括竞争对手质量能力分析等；客户分析包括客户如何评价公司质量建设情况等；内部分析包括公司质量能力分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）质量职能战略业务设计核心逻辑质量职能战略业务设计核心逻辑如图3-10所示：图3-10质量职能战略业务设计核心逻辑6、人力人力资源战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察人力战略市场洞察（五看）聚焦于与人力资源职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析：国家人力资源政策变化情况等；产业分析包括汽车电子产业人才吸引力、供给情况等；竞争分析包括竞争对手人力储备、薪酬对比（尤其是高管、核心技术、营销人员）分析等；客户分析包括客户、供应商如何评价公司人力资源建设情况（例如项目经理能力需要提升）等；内部分析包括公司人才盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）人力职能战略业务设计核心逻辑人力职能战略业务设计核心逻辑如图3-11所示：图3-11人力职能战略业务设计核心逻辑7、文化文化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？）（2）市场洞察文化战略市场洞察（五看）聚焦于与企业文化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括Z世代文化、00后文化、跨文化分析等；产业分析包括汽车文化、互联网文化分析等；竞争分析包括竞争对手文化建设分析等；客户分析包括客户如何评价公司文化建设情况等；内部分析包括文化解读、战略－文化匹配分析（企业文化是否阻碍企业战略的实现）等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能部门的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）文化职能战略业务设计核心逻辑文化职能战略业务设计核心逻辑如图3-12所示：图3-12文化职能战略业务设计核心逻辑8、信息化信息化战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察信息化市场洞察（五看）聚焦于与信息化职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括ICT发展现状与趋势分析（5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算）等；产业分析包括汽车电子及其相关产业信息与通信技术水平分析等；竞争分析包括竞争对手信息化建设分析、数字化转型情况分析、异业对标（最佳实践）等；客户分析包括客户信息化建设分析、数字化转型情况分析等；客户如何评价公司信息资源建设（包括安全方面）等；内部分析包括公司战略-IT一致性分析，业务与IT匹配程度分析等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑如图3-13所示：图3-13信息化（数字化）职能战略业务设计核心逻辑9、财务财务战略规划编制报框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察财务战略市场洞察（五看）聚焦于与财务职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括重大宏观经济政策（产业政策、财政、货币、价格、税收、收入分配、外贸等）变动情况等；产业分析包括汽车电子及其相关产业资本市场、货币市场发展情况等；竞争分析包括竞争对手财务资源分析等；客户分析包括客户如何评价公司财务资源、能力情况等；内部分析包括公司财务资源、能力盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）财务职能战略业务设计核心逻辑财务职能战略业务设计核心逻辑如图3-14所示：图3-14财务职能战略业务设计核心逻辑10、投资并购投资并购战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察投资并购战略市场洞察关注要点聚焦于与投资并购职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括货币政策、财政政策、融资利率等；产业分析包括汽车电子及其相关产业投融资动态、行业与技术趋势动态分析、新商业模式研究等；竞争分析包括竞争对手投融资情况分析等；客户分析包括客户如何评价公司资源与能力情况等；内部分析包括公司投资并购能力分析、产业链布局完成率等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）投资并购职能战略业务设计核心逻辑投资并购职能战略业务设计核心逻辑如图3-15所示：图3-15投资并购职能战略业务设计核心逻辑11、产品产品战略规划编制报告框架建议包括战略执行回顾、市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务和正式组织和人才等内容，分别介绍如下：（1）战略执行回顾战略执行回顾，主要分析业绩差距，包括分析现有经营结果和期望值（目标值）之间的差距及其根因（以2022年为例，当时目标值是多少，结果是多少？两者差距是多少？形成差距的根因是什么？）；可能的解决之道或者创新解决方式是什么？（2）市场洞察产品战略市场洞察（五看）聚焦于与产品职能相关的宏观、产业、竞争、客户以及内部变化情况分析（包括但不限于以下，由规划编制人员根据职能单元具体情况进行选择）：其中宏观分析包括5G+ABCDE，人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算分析等；产业分析包括汽车电子及其相关产业产品分析等；竞争分析包括竞争对手产品（线）分析等；客户分析包括客户如何评价公司产品（线）情况等；内部分析包括公司产品（线）盘点等。（3）战略意图■战略意图——上位战略解读上位战略解读关注要点包括公司核心价值观、使命、愿景是什么？公司、不同业务板块H1、H2、H3业务分别是什么？各层级业务设计是什么？对本职能单元的总体要求是什么（本职能单元需要达到什么状态，才能实现上位规划的价值主张）？■战略意图——职能定位职能定位关注要点是根据公司的战略意图以及所处的发展阶段，本职能单元的定位应该是什么？目前是什么？将来是什么？（职能单元的准确定位在职能单元战略规划中至关重要）■战略意图——战略目标（财务目标与非财务目标），与业务战略类似，不再赘述。（4）产品职能战略业务设计核心逻辑产品职能战略业务设计核心逻辑如图3-16所示：图3-16产品职能战略业务设计核心逻辑鉴于BLM框架具体内容在前面章节已经展开论述，此次不再赘述。但是BLM框架并非唯一（也不一定是最好）的战略规划框架，以下介绍其他在领先公司应用较长时间、经过验证的方法论。
2.损人不利己的负和博弈
负和博弈，是比零和博弈更坏的一种博弈结果，是指博弈双方博弈总收益为负数，即出现了两败俱伤的情况。在这种情况下，博弈双方都出现了不同程度的损失，但胜利一方取得的收益小于失败一方承受的损失。例如，甲在高速公路上行驶时，无意中别到了乙的车，乙十分气愤，加速超过甲的车后又在甲的车前突然刹车，导致甲的车失控撞上护栏，车辆损毁，甲受伤住院。甲虽然获得了乙的赔偿和保险公司的赔偿，但因车祸落下终身残疾，而乙因危险驾驶罪被判入狱三年，并要赔偿甲一笔巨款。这就是典型的负和博弈，其结果是损人又不利己。在多次重复博弈的情况下，如果持续出现负和博弈的结果，双方很难建立长期合作的关系。有的读者会问：如果零和博弈和负和博弈的结果都不能使双方建立长期合作的关系，什么样的谈判结果才能促使双方长期合作呢？答案就是第三种谈判博弈结果——双赢的正和博弈。
第三章 营销竞争战略的卡位论
营销竞争战略的终极目标是使品牌成为需求的最佳解决方案，围绕潜在顾客的需求展开营销活动，是万法归宗的根本方法。企业在洞察需求之后，如何激发需求、撬动需求、强化需求、扩大需求、黏合需求，是营销竞争战略实现落地的主轴线，指导着一切营销行为，并贯穿于整个营销竞争行为的始终。在对学生学习生活的观察中，黏合剂技术的全球领先者3M公司发现学生们经常做的事情就是重点标出书本或笔记本的某一页，但在这之后，他们又常常找不到那一页，由此，3M公司洞察到学生们有更加方便做记号的需求，推出了报事贴指示标签荧光笔，即用明显的荧光笔标出需要记号的重点部分，再使用报事贴指示标签来标注做了记号的页码，为后期复习能够快速找到，非常方便快捷。3M公司将目标群锁定为大学生，通过校园报刊广告和电视广告，再依靠学生口碑传播，从认知上激发和强化学生们的需求，同时，产品制定合适的价格，以单支装和连包装的方式先在校园书店、文具用品店销售，进一步扩展到超市等销售渠道，实现需求的满足，并推出报事贴指示标签钢笔，将对方便记号的需求扩大到办公室人群。满足方便记号的需求始终贯穿在3M的营销行为中，3M报事贴指示标签笔成为方便记号这一需求的最佳解决方案，这使得3M赢得了文具用品市场竞争中稳定可观的份额。以满足需求为营销战略的原点，对如何激发、撬动、强化、扩大及黏合需求，尚扬提出了营销竞争战略的卡位论，即消费示范人群的卡位、消费示范时机的卡位和消费购买方式的卡位。正是基于这三个方面的精准卡位，六个核桃的营销战略才被执行得如此高效，使六个核桃健脑饮料在营销活动中实现品类价值，发挥巨大的市场作用，推动了品类的形成和快速发展。
  
    
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