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第二节服务文化
服务文化来源于企业文化，是企业文化的一部分。能够建立一套表述明确且有效运营的企业文化的公司并不多，原因是大多数企业在创业的过程中很少深层次思考这个问题，并且也没有相关的人才或者借助相关人才的力量去挖掘自己的文化。所以通常本书笔者要提醒经营管理者，要及早有意识地思考你的企业文化，特别是打造以服务会员为中心的企业文化。
一、曜影医疗完成A轮6000万元人民币融资
2018年1月18日，上海曜影医疗（SinoUnitedHealthClinic）（以下简称“曜影医疗”）宣布完成6000万元人民币A轮融资。本轮融资由麦星投资领投，创始人和医生团队跟投。曜影医疗是上海以中外资深医生团队为创始团队的高品质医疗服务连锁机构。自2016年创立以来，已经在上海开设了两家高品质门诊部，分别位于南京西路的上海商城西峰6楼、黄埔滨江蒙自路的歌斐中心3楼。曜影医疗已经成为众多对医疗服务品质高要求客户的首选服务机构，其客户包括40余家中外商业医疗保险机构的保险客户，以及一部分自费客户，其中约有50%的客户为在华外籍客户，另有50%为中国籍客户。“十九大报告指出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们高度赞同和支持这个高瞻远瞩的结论。目前，人们对高品质的医疗服务领域有很大的需求，作为医疗专业人员，我们认为曜影医疗事业的核心价值在于具备提供更高品质的医疗服务能力，来满足不断增长的客户的需求。我们当前的医生团队、医疗技术、医疗设备，以及服务流程的成本相对比较高，所以目前服务的客户以商业医疗保险客户和自费客户为主。”曜影医疗创始人兼CEO史浩颖博士阐述道。“我们的一个核心竞争力在于我们优秀的医疗团队。在医疗服务里，所有的设备、仪器、技术都是医生的武器，来帮助和支持医生提供高品质的医疗服务，我们的医疗团队是按照行业内最好的标准来建立的。我们以病人为核心的文化和对高品质医疗的追求吸引了很多优秀医生一起来参与我们的事业。”在服务模式上，曜影医疗选择的是全科加专科的联合模式。目前，英国、美国的医疗系统都是全科加专科的模式，很多客户也觉得这个模式比较容易建立起医生团体和客户的长期沟通关系，使得医疗更加高效。“全科是很重要的一个体系，很多问题包括平时的保健预防等全科医生都能解决。如果需要专科医生，全科医生会在做出基本判断后再交给专科医生，很高效。”我国也开始推广全科医生体系，但目前国内优秀的全科医生比较缺乏，曜影医疗选择从国际全科医生开始。首席全科医生英国人弗兰克·莫里斯-戴维斯（FrankMorris-Davies）是一个很优秀的全科医生，在上海工作了七八年，在英国工作十八年且有自己的诊所。史浩颖认为弗兰克·莫里斯-戴维斯是在中国为数不多的有实际海外和中国全科执业经验的医生。弗兰克·莫里斯-戴维斯医生、Dr.WandaTAN医生和史蒂芬·米什（StephenMisch）医生等来自英国、美国和澳大利亚的全科医生一起在曜影医疗建立起国际标准的全科医疗体系，为客户提供了从预防到诊治的全程健康管理服务，让客户体会到全科医生作为“健康守门人”的意义，实现了国外全科医生模式在中国的落地实施。在专科学科建设上，曜影医疗对专科学术带头人的要求非常高。“我们的专科学术带头人既要有国际背景或国际视野，也要在医疗技术和客户服务能力两方面都首屈一指。”曜影医疗已经由这样一批专科专家建成包括儿科、胃肠、心血管、泌尿科、骨科、康复理疗科、皮肤科、妇科等各专科服务团队，强力支持全科体系。曜影医疗的多学科团队依照国际指南标准通力合作，为客户提供更完善和全面的医疗服务。2016年曜影医疗成立之初，创始团队和天使投资人一起投资近3000万元，加上本次完成的A轮融资，在2年内融资了近亿元人民币。“我们非常感谢投资人对我们团队的信任！同时，曜影医疗的管理和医疗团队也出资参与了天使轮和A轮投资，我们会继续我们的梦想，为提供中国高品质的医疗服务而努力。”史浩颖博士表示。“麦星非常看好高端医疗服务的发展潜力，我们认为全科加专科的服务模式能够更好地满足高端医疗客户的全周期需求，”麦星投资合伙人田子睿说，“非常高兴能够与曜影医疗这样的优秀团队合作。相信管理团队的专业水平和全情投入将助力曜影在高端医疗市场中获得更好的客户认可度。”麦星投资成立于2004年，是一家专业从事股权投资业务的私募基金管理机构，投资领域集中在消费、医疗和科技，主要关注以上领域中成长期和成长早期的优秀企业。 
2.如何用80/20理论解决终端常见问题
在家具终端行业，常见以下四类问题：问题一：终端卖场的管理层与普通员工的薪资待遇差别不大，管理岗位的“主管”积极性没有激发出来，整个团队缺乏斗志。根据80/20理论，一个企业20%的核心员工创造了企业80%的业绩。按照这样的逻辑，员工收入也相应的是20%的核心员工获得企业所支付所有员工工资的80%。然而，事实却不是这样的。我看过很多家具终端卖场员工的月收入及年收入的工资表，我发现，一个有规模的自营家具卖场的主管级（部门经理）与普通的导购员、组装技师的收入几乎没什么差别（仅仅是底薪差200~500元），有的甚至会出现主管级岗位收入低于普通员工的现象，导致很多终端卖场的管理岗位的人员不愿意当“领导”。主管级的口头禅是“什么经理不经理的，收入也不比普通员工高多少，倒是什么事情都找我，事儿不少。”之所以会出现这样的状况，我也问过很多终端卖场的老板为什么？多数老板的回答是，虽然他/她当了主管/经理，但是其能力比普通员工也强不了多少。可以看出老板是“按照人的能力”来给工资的。从这个逻辑上说好像没有什么不对。正因为老板的这种逻辑，造成了管理岗位的员工虽然在管理岗位上，但是其对自己的要求是按照员工的标准去做事情的，所以卖场的整个管理岗团队是没有积极性的，管理岗的员工没有积极性，管理岗的下属有战斗力，显然这种可能性也不大。根据80/20理论的财富（员工工资的总支出）分配原则，终端卖场的老板应根据组织架构的体系，将分配体系按照80/20的原则去统筹设计，使得优秀的员工的积极性充分发挥出来，让管理岗人员充分的调动下属的积极性。将收入的差距拉大才好激发内部员工之间的攀比和竞争，才能将人的潜能发挥出来。而不是很多老板认为的中庸之道，让所有的员工的收入不相上下。这种中庸之道只能让优秀的人变的平庸，平庸的人变得更平庸！问题二：在卖场产品陈列的配比上凭感觉做事，没有针对性，不利于整体销售业绩的提升。很多有规模的经营多品牌多系列产品的自营家具卖场在产品配比上极度不合理。导致卖场整体业绩不高，盈利水平也不高。很多老板不清楚是什么原因的。一个卖场的销售额往往是由这个卖场所经销的其中的20%的品牌创造了80%的销售额，一个卖场80%的销售额是由20%的产品创造的。但是很多终端卖场的老板不是这样认为的，也从来没有从财务上统计分析过，他们认为只要卖货就好，哪个产品好卖就卖哪个，而不是应该多卖哪个产品，多卖的产品要占多大比例的陈列面积。我调查过很多终端卖场，发现一个很不合理的现象，就是在卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品。这是什么道理呢？如图3-11所示。图3-11卖场大门最显眼的位置陈列了较大面积的茶几电视柜产品通常人们购买房产，至少会选择两室一厅的房子，在地级市及以下城市尤其是这样。也就是说，顾客在购买家具的时候至少会购买两个卧室、一个客厅、一个餐厅的产品。通常情况下，顾客购买整套的家具，卧房和客厅的消费支出会占其总支出的80%左右。也就是说，一个做全系列产品的家具卖场，在总面积一定的情况下，若餐厅、书房系列的产品陈列的面积较大，就不利于卖场整体业绩的提高，专营茶几电视柜的卖场/专卖店除外。问题三：在产品的销售提点上采取固定提点方式，失去了政策引导的作用。该卖好的产品没有卖好，甚至滞销，不该卖好的产品疯卖。目前，很多终端门店的老板还沿用最传统的导购员销售产品给予固定提点的模式。也就是说，门店里所有的产品，不管卖掉哪一款产品，都是按照销售的金额给予固定比例的提成。至于卖掉的产品老板赚不赚钱、赚多少钱，跟提成没有关系。这样的做法有一个缺点，就是导购员只卖好卖的产品，比如只卖特价款产品。工厂之所以出特价款产品，其目的是为了带动正价产品的销售。这是工厂的销售策略，工厂要求经销商不能获得更高的利润。但是到了销售环节，跟导购员没有直接的利益关系，导购员只卖好卖的产品。大部分的导购员都有这样的思维方式，这可愁坏了老板，特价产品卖得再多，老板是不怎么赚钱的。即使一个卖场年销售额过千万，老板也高兴不起来。很多老板也时常培训导购员，让导购员多卖正价产品。但是导购员就是喜欢卖特价款产品。为什么？因为卖特价产品和正价产品对导购员的提成比例没有任何影响。主动引导顾客买正价产品会影响导购员的成交率，在提成比例相同的情况下，多数导购员会选择卖特价款产品。长此以往，卖场的正价产品就会大量滞销，滞销之后，老板再把正价产品变成特价产品销售（没有利润）。在这种恶性循环下，很多老板几乎是“白忙活儿”，这样的老板都是给员工打工的！一个专卖店/卖场的80%的利润，通常是由20%的产品创造的。这就要求卖场的老板要很清楚能创造80%利润的20%的产品是哪些。通常情况下，每月作为管理者都应该将卖场内所有的单品按照销售数量、销售金额和毛利润统计出来。根据产品销售利润、适当考虑销售数量和销售金额来设定每一款产品给予导购员的提成比例。让卖场的利润与导购员的销售提成激励结合起来。这样才能将导购员的收入与卖场的利润关联起来。总结起来一句话：老板利润高的产品，导购员销售的提成也高，反之则低。在部分卖场，我曾建议老板将销售特价款产品的提成取消。实验的结果超级好。不是正价产品不好卖，是导购员感觉不好卖，是导购员根本就没想办法卖，是你的提成比例设定不科学、不合理，是你给的提成比例不够诱惑。这里要提醒一下卖场的老板：做不同产品按照不同的提成比例给导购员的提成模式，往往需要在对产品定价时也要采取不同的产品不同的加价策略。若全场产品是出厂价乘以统一的系数的定价方式，上面的按照不同产品不同提成比例的方式要慎用，尤其是实行打折销售模式的门店。这里面的很多环节都是相互关联的。问题四：卖场老板在员工管理、培养、时间和精力投入上没有侧重点，往往事倍功半。家具终端的老板，应该将自己80%的时间和精力花费在20%的核心员工和重要事情上，而不是平均用力。跟家具卖场打交道多年，我发现，越是忙得不可开交的老板，生意做得越差。越是能闲下来的老板，反而生意做得越好。我想根本原因就是有些老板知道该把有限的时间和精力花费在谁身上和什么事情上的缘故吧。80/20理论在家具终端的应用还有很多。这四点是我针对家具终端卖场常出现的问题，有针对性的说明的。在当前的经济形势下，家具终端的竞争已经是多元化、多层次、多维度的竞争。曾经靠单一因素成功的老板，要突破自己的思维局限，在花钱请人、用人、产品标价、薪酬体系及销售提成的设计、产品的引进和配比、产品的陈列、员工及客户的管理等方面需要用科学的思维和方法来充分调动各方面的潜能。无论是人还是物，都要实现其最大的效能。
七、从实施计划看部门管理水平高低
部门实施计划是一个部门管理水平的真实写照。经营管理者要学会鉴别部门实施计划的优劣，以便对部门经营管理进行评价，并根据具体情况予以指导。（一）从实施计划看部门管理水平表2-13和表2-14分别是××企业同一部门不同时期提出的计划书，两份计划书，看上去格式相同，但是它们的内容不同，好坏优劣，一目了然。从中我们可以判断出负责制订这份计划的管理者的能力水平。表2-13××公司生产部门20××年度实施计划（初期计划）行动指南：现场、现物、现实，全员参与，持续改善！公司经营战略部门重点课题目标主要分课题或改善措施责任人20××年度123456789101112（此处略）一、缩短交货周期改善缩短30%查找交货周期管理的问题点…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案　　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　二、提高人均效率（现5台/日）提升20%查找影响效率的各种因素…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　三、不良率降低改善（现5%）降低50%查找影响产品品质的各种因素…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　四、其他成本降低改善降低15%查找影响成本的各种费用项目…　　　　　　　　　　　　探讨研究解决问题的对策方案…　　　　　　　　　　　　实施改善方案…　　　　　　　　　　　　对改善措施进行标准化管理…　　　　　　　　　　　　五、改善活动与员工培养0事故增加培训提高员工素养水平…　　　　　　　　　　　　提高培训满意度…　　　　　　　　　　　　组织一次年末文艺晚会…　　　　　　　　　　　　组织一次户外活动（体育比赛）…　　　　　　　　　　　　六、安全管理与社会责任0事故组织两次安全培训…　　　　　　　　　　　　提高员工安全意识…　　　　　　　　　　　　与社会保持良好互动…　　　　　　　　　　　　对员工进行环保教育…　　　　　　　　　　　　表2-14××公司生产部门20××年度实施计划（改善后计划）行动指南：现场、现物、现实，全员参与，持续改善！公司经营战略部门重点课题目标主要分课题或改善措施责任人20××年度123456789101112（此处略）一、缩短交货周期改善缩短30%产品工艺分类，虚拟流水线规划…　　　　　　　　　　　　搬送作业标准化与道具制作…　　　　　　　　　　　　实施作出一条虚拟流水线　　　　　　　　　　　　　生产计划信息流程调查与优化…　　　　　　　　　　　　二、提高人均效率（现5台/日）提升20%库房管理规范…　　　　　　　　　　　　物料备库与预警，减少缺料…　　　　　　　　　　　　齐套区规划与运营管理…　　　　　　　　　　　　优化人均效率评价计算…　　　　　　　　　　　　流水线管理管理模式优化改善课题…　　　　　　　　　　　　三、不良率降低改善（现5%）降低50%慢性不良前3项改善攻关…　　　　　　　　　　　　不良限度样本制作和教育…　　　　　　　　　　　　新员工技能训练区持续优化…　　　　　　　　　　　　巡检重要关键点清单优化改善…　　　　　　　　　　　　四、其他成本降低改善降低15%低值易耗品使用量降低…　　　　　　　　　　　　节能（水电气）改善…　　　　　　　　　　　　间接人员占比合理化改善…　　　　　　　　　　　　办公用品费用降低改善…　　　　　　　　　　　　五、改善活动与员工培养0事故员工培训实施（按附件培训计划）…　　　　　　　　　　　　组织两次技能大赛…　　　　　　　　　　　　组织一次部门内课题发表会…　　　　　　　　　　　　组织两次改善之旅…　　　　　　　　　　　　六、安全管理与社会责任0事故组织两次安全培训…　　　　　　　　　　　　实施两次全员隐患排除活动…　　　　　　　　　　　　部门内垃圾分类实施…　　　　　　　　　　　　垃圾再利用比例持续提升…　　　　　　　　　　　　前者内容空洞，既没有实施方法，也没有保障措施。这说明部门管理者对部门业务和存在的问题缺乏足够的认识，对部门工作和部门目标缺乏深度的思考。这样的管理者，根本就谈不上“你办事，我放心”，企业需要对他们进行有针对性的培训和辅导。相比之下,后者内容比较充实，既有方法，又可保障。这说明部门管理者对部门的业务和存在的问题有比较充分的认识，对部门工作和部门目标有更深入的思考。有趣的是，这两个计划书出自同一位部门经理之手。可见方针目标管理方法在培养和提升管理者能力方面的重要作用。仔细比较不同部门经理拟定的计划书，相信你也可以客观地评价两个部门经理对待工作的态度和能力。之前不能对管理者进行客观评价的问题也就迎刃而解了。（二）好的改善对策与不好的改善对策制作部门计划时，能够提出具体有效的改善措施是关键。好的改善措施不仅利于落实计划，获得期望的成果，而且有利于培养务实的工作作风，具体如表2-15所示。表2-15好的改善措施与不好的改善措施不好的改善措施（空话）好的改善措施（可验证）注重提高员工质量意识每日召开一次品质会议，当日品质问题当日解决加强监督管理提高执行力巡检频度增至1小时1次优化部门沟通提高协调效率生产线停线响应时间缩短想方设法，提高生产效率均衡工序作业时间提高效率花大力气解决交货迟延问题导入交货延迟3日预警机制，降低交货延迟率通过对比发现，好的改善措施责任明晰，方法具体，有利于工作的落实验证。不好的改善措施责任不清，方法含糊，无法落实和确认。
关键词六：消费者主权
20世纪90年代，如果要问全世界哪家公司在消费者面前拥有最强势的主导权，答案一定是英特尔。多少年来，英特尔依靠自己创立的“每18个月微处理器速度增加1倍”的“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国消费者只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。1985年，在日本厂商步步紧逼之下几乎陷入绝境的英特尔做出了一个痛苦然而英明的决策：放弃存储器核心业务，彻底转向微处理器领域。由此英特尔不仅成功地穿越“死亡之谷”，而且通过后来与微软的战略结盟最终成为一代产业领袖，演绎了从平庸到伟大的经典传奇。然而，著名的WINTEL联盟却是一个忽视消费者需求的垄断性商业模式，由此造成的主要弊端有：一、不断升级新的产品或者版本，升级之前迫使用户淘汰旧的产品，随着技术不断升级，在客户价值上出现技术性能冗余和边际效用递减。二、鼓吹和实践“技术驱动、速度至上”，让消费者围绕自己的产品升级周期调整需求，而不是适应消费者需求。三、实行严格的全球统一定价，忽视不同国家和地区市场消费者需求与价格承受能力的客观差异。四、以服务于各国精英阶层和中产阶层为主，阻碍了更广大的社会群体进入数字时代，形成数字鸿沟。这一垄断模式后来发展的结果是：2002年WINTEL联盟开始出现裂隙，微软开始远离英特尔而向其死敌AMD靠近，直到推出支持AMD64位的操作系统；2006年7月戴尔宣布与AMD展开“长期、大范围的合作”，至此国际知名PC和服务器厂商尽数纳入AMD阵营，当年第一季度英特尔净利创下近四年多来最大跌幅，第二季度净利同比下降57%。AMD在最基本的商业公理上战胜了英特尔：为用户提供最优性价比的产品和服务。举一个众所周知的例子，2003年AMD推出兼容32位运算的64位芯片，将个人电脑带入64位时代，64位芯片相比32位在用户体验上是一个革命性产品。而英特尔尽管早在1988年即已开始研发64位芯片，却由于担心自己32位“现金牛”的流失而将64位处理技术同32位技术分离，拒绝将更好的应用提供给用户。英特尔由盛而衰的历程最形象不过地展示了“消费者主权”时代的到来，更揭示了一个深刻的商业逻辑：企业成长动力本质上源于消费者价值创造。离开对消费者的谦卑和敬畏，再“伟大”的企业也只能最终归于平庸。如果连英特尔和微软这样的世界顶级企业都不能逃脱这一逻辑的话，我们的一些企业靠自己“权谋”式的做法，漠视甚至欺骗消费者而取得的“暂时胜利”又如何能够持续？
第41节 年度营销计划
区域年度营销计划直接反映区域经理对自己所负责的区域的了解程度和来年工作的思路，是企业考察区域经理能否胜任该职位的要素之一。2012年L区域营销计划一、销售任务2012年L区域计划销售820万元，实现增长23%，回款800万元，其中利润160万元，实现100%的增长。二、区域市场工作计划（1）加强对经销商的管理，目前经销商L区域对市场的操作，只是粗放式的管理，还没有达到精细化的操作水平。（2）加强对业务员的培训，目前业务员综合素质较低，需要通过培训提高业务员的技能和水平，促使区域销售水平上一个新台阶。（3）对现有市场进行精耕细作按步骤跟进，每月有重点、每月有落实、每月有结果。2012年重点突破市场，增加1名业务员和1名经销商，销量突破600万元大关。同时在A、B、C扩展新产品市场，××市场重点考核淘汰并纳入新客户，提升市场占有率。（4）开发空白区域，弥补部分销量，重点是××市场的销量。（5）坚持重点铺市A、B类终端，在每个市场达到80%的铺货率，实现影响竞品的目的。（6）协调配合公司部门之间的工作，实现公司和客户共赢。（7）做好货物计划及物流配送，做到准确、及时，增加销量。……泡了茶，抽了烟，憋了一晚上，终于写完了2012年度的营销计划。区域经理吴天在电话里和自己的哥们马经理说道：“叫我做销售还行，写年度营销计划这动笔杆子的活真是存心为难我，还是先交上去吧。”第二天一早，马明就接到公司营销总监的电话：“你这是年度营销计划还是流水账，没有市场分析、没有具体方法，我看你纯粹是在应付差事、糊弄人，写得还没一个业务员写得有水平，也不知道你这些年都在干什么，一点长进都没有……”营销总监一顿批评，让区域经理马明无地自容。很多区域经理在写年度营销规划时，不是泛泛而谈就是表决心、喊口号，要么就写些无关痛痒的流水账、事无巨细，罗列了一大堆，看着写得很多，但都说不到点子上，还让人不知所云。作为区域经理，如何才能写出一份漂亮的区域营销计划书呢？
四、别在播种的季节想着收割
全域分销的时代，新场景在生长，老场景也在迭代。一名主动而上进的城市经理必须要有三年“分销升级”的中期心态。对于厂家而言，一个市场的城市经理不能更换过于频繁。我发现，近几年快消品行业流行赛马机制，城市经理一年一任期，每年重新竞聘，到期后谁的次年计划做得好，谁承诺的销量高，甚至谁的PPT做得好就用谁。这很容易带来一个负面效应：短期行为越来越多，压货思路取代了动销思维。作为一线的快消人，需要静下来思考，尤其是疫情过后的全域分销时代，此时正是市场的起跑时期、播种时期，如果揠苗助长，要了短期的销量而毁了长期的发展。 当前出现的新赛道要第一时间布局，但不是第一时间压货压仓。先播种，待新场景成为主流，那时才是真正收割的时候。因此，当前只是全域分销的开始，初始阶段相应的组织也要有定力。没有组织定力便没有真正的落地执行！组织一年一变，根本没办法实现区域市场的长期可持续增长。组织的变动会造成不可持续性，每个指挥官都有一套自己的打法和逻辑，每个区域市场的渠道生态又千差万别。切忌在新零售时代下，还用老场景老零售的压货思想和短期达成指标的思维去做事，那是一条不归路。放下焦躁，保持定力。对待每个城市和区域市场，一线的城市经理至少要有三年的中期眼光去看待和谋划，只有兼具分销布局的雄心，分销升级的用心和分销落地的细心，才能真正成为当地市场的品类冠军。老王终于想通了，这场疫情对于公司的影响远远大于对个人的影响，作为一名多年和公司共同成长的城市经理，此时不能有丝毫负面的惯性思维，而是要以身作则，带领团队重新回到市场战斗，要主动抢陈列、抢销量、抢份额！作为团队的头狼，在逆境中即使受了伤也要自己舔好伤口，起身继续战斗！牛羊总是成群，唯有猛兽才会独行！坚决不做随大流的“群羊”，坚持做力挽狂澜的“头狼”！老王掏出手机给省经理发了一条微信——“大疫无情人有情，越是危难见真功！Q1损失Q2补，半年指标不动摇！”
7. 怎么解决尾数问题
尾数和欠数是很多工厂普遍存在的问题。企业出货时的尾数是指整个订单都做完了，却或多或少地欠些东西，导致无法完整出货的情况。这个经常被企业当作行业难题的问题究竟如何解决呢？尾数问题是积累出来的我们首先要搞清楚尾数是怎样形成的，尾数不是莫名其妙地在出货时冒出来的，它的形成有一个过程：从空间上来讲，是一道道工序形成的，从时间上来讲，是一天天形成的。首先，从空间上来看，尾数表面上是尾部的欠数，但其实并不只是最后工序的欠数，而是所有工序的欠数累积到出货时，才发现的欠数。生产过程中，我们往往会因为开料的损耗过大或品质问题严重，造成大量报废或返工不及时等问题，都可能在第一道工序时，就产生欠数。那么在产品向后工序流动的加工过程中，每道工序都有可能因为品质问题导致的超标报废、返工不及时、超标损耗等产生欠数，这些一道道工序产生的欠数累积到出货时，就会形成难以解决的“清尾难题”。其次，从时间上看，尾数是日积月累产生的，是因为刚出现欠数、出现品质问题、损耗问题时，企业人听之任之造成的。我们企业人往往当天不解决问题，第二天问题又累积了，最后累积到出货时，谁都掩盖不了了，就变成了一个大问题。这就是所谓“清尾难题”的根源。面对尾数问题，很多企业的管理人员都认为几乎没有办法解决，所以，他们往往听之任之。而所谓的没有办法，其实质是没有一次性的解决办法，因为尾数问题是若干点、若干环节、若干天累积产生的，当然没有办法通过一个动作、一天、一次来解决。解决尾数问题要靠一个个工序地抓、一天天地抓。现在企业人做事的习惯就是希望做一件事解决十个问题，这是管理者的通病。我们要转变思维方式，让思维方式回到原点，要有做十件事解决一个问题的思维和习惯。我们把一个尾数问题的产生看成是由十个问题导致的，我们就要用十件事情来解决一个尾数问题。欧博用这样的思维解决了很多企业的难题。有些人觉得欧博很厉害，其实不是这样的，我们就是比别人勤快一点而已。管理其实很简单，只要你形成“做十件事解决一个问题”的习惯就好办。所以，解决尾数问题要一道道工序地抓、一天天地抓，发现欠数马上补数、马上返工、马上维修。管理就是把很小的单元抓住之后，进行无数次的循环，所有的管理效果都产生在无数次的循环当中。很小的单元是什么？就是每人、每事、每天。无数次的循环是多少次？就是你的企业存在多少年就循环多少次。大家一定要知道，一定的量变产生质变。假如人能活到100岁，按每天睡一觉、每天吃三顿饭、每顿吃三碗计算，我们就要睡36500次觉、吃十万多顿、三十多万碗饭，呼吸若干亿次，这样才可能长命百岁。但光看这些数据，我们就被吓住了，就认为会很难，实际上不难。我们认为难的事情，只要习惯了就好办，我们天天做，反复做，就能不知不觉地解决问题。管理就是如此。
（三）SQE产生的背景
SQE起源于汽车行业，这也是由汽车行业特殊的生产结构所决定的。我们都知道，一辆汽车有一万多个零件，包括钣金件、塑料件、玻璃、白车身、座椅、发动机、车门、电子件、线束、开关、插座、电池、传感器、大灯，所以这根本不是一个公司可以组装完成的。一般主机厂（主机厂）只是完成冲压、焊接、喷涂和总装这四大工艺，以及整车的设计和销售。一级供应商，一般承担包括座椅、内饰、制动器、车桥和车身外部钣金件等的基本设计和制造责任，以及子系统开发的全部责任。二级供应商，主要是为一级供应商提供一些钣金件、灯泡、线束等的辅助零件。不管是一级供应商还是二级供应商都必须经过IATF16949的认证，生产的各个过程都必须符合IATF16949的要求。一般主机厂都是要求保持最少的库存，所以都是24小时待命来送货。50%的零件是由供应商设计和制造的，因此这就对供应商的产品质量进行监控提出了新的要求，SQE的岗位就应运而生了。这个角色主要是从零部件开发的前期就代表主机厂，对供应商每个步骤的开发质量进行监控，以保证最终主机厂可以得到符合其要求的零部件，以随时对产品的质量问题进行跟踪，并和供应商一起来解决问题。在产品开发阶段，SQE主要是作为项目管理，以随时监控供应商开发的进度。在产品和工艺审核阶段，SQE主要是作为审核员，对供应商的产品和过程进行全面的审核，发现问题，解决问题，跟踪问题，直至问题完全解决。在产品批量生产以后，SQE主要是作为质量问题的专家，对供应商进行年审和对发现的质量问题进行解决，以保证正常供货。
3．实行全面快速转变
战略一变，组织必有体现。当一个企业进行了战略调整以后，其相关的组织、人才、资源等方方面面也会随之进行相应的改变，以便更好地为战略进行服务，实现战略升级。在现实中，往往有些企业只是“脚痛医脚，头痛医头”，在某一方面进行修补，最后也只能收效甚微。

五、流程具体内容
（一）会议准备工作贵宾室：（1）根据任务要求，准备好家具、茶具、烟具、鲜花。（2）室内四周摆放花草、屏风等装饰物。（3）设专人领位岗，主动礼貌迎宾、领位。（4）客人就座后，送茶、送毛巾、送饮料。（5）在客人谈话间歇时，添斟茶水、饮料。（6）等候服务时勤观察，不走动，不交谈。（7）贵宾进入会场、宴会厅，按领位服务流程引领。商务会谈：（1）会议气氛庄严、隆重，会场布置长会议桌或环形会议桌，桌上铺设会议桌台布，座椅用扶手椅，座椅数与参加会议的人数相等，会场环境高雅。（2）高规格的会议，要在会议桌中央安放会谈两国国旗，东道主国国旗在左。（3）会谈桌上必须准备文具，为了保持会场安静，茶底盘上放一块折成四方的小毛巾或茶垫底。（4）凡属保密会谈，应按接待部门规定，严格遵守进入会场的时间。（5）参加会谈的服务员，必须严守国家机密。重要会议：（1）按会议类型与规格，选择合适的会议厅。（2）按会议形式与人数，摆放会议桌和座椅。（3）按客户要求布置会场，挂条幅，设签到台、主席台、讲台，准备话筒等会议设施设备等，并适当布置花草。（4）准备会议所需的文具、用品、席位卡等。（5）准备会议期间的茶水、咖啡、点心等。（6）服务员站在门口迎接客人。（7）客人入座后，要及时送上茶水、毛巾等，做到热情服务并保持安静。（8）会议开始后，服务员应退至一旁，并随时观察客人对茶水、饮料、酒等需求量，一般半小时添加一次。（9）会议结束，在门口送客。贸易洽谈会：（1）贸易洽谈会一般要选一个餐厅陈列展品，陈列工作由承办单位负责，但餐厅要保证陈列品的安全。（2）要根据要求准备若干小型会议室，供洽谈业务使用，会议室要保持整洁卫生，当中外双方业务员洽谈时，要及时供应茶水、咖啡或饮料，派送小毛巾，热情服务并保持安静。（3）一般参加洽谈的客人对早餐、午餐要求从简，对晚餐要求丰盛一些，因此在一日三餐的供应上，重点关注晚餐。（4）洽谈会期间，一般都要举行多次招待会或宴请，因此必须抓好宣传推销工作，提高菜肴质量和服务质量。签字仪式：（1）根据接待单位选定的会议室，经全面清扫后，在厅中央部位安放一个长条形签字台，要求签字台背面邻近墙上最好有巨幅书画或长屏风，二边放绿色植物，并准备好会议音响设备。（2）签字台铺设优质台布，桌上放两国的国旗和两套签字用文具，另备一个吸干墨水器，并在相应位置安放两把座椅，鲜花放在中间。（3）在距离座约1米处，放置一排高低层踏脚板，以便签字双方人员站立合影。（4）应事先按要求准备好祝贺用的香槟和香槟杯，双方签字交换文本后及时送上，方便举杯共贺。如时间和条件允许，双方举杯庆祝后为客人送上一条小毛巾，待客人干杯后，要立刻用托盘将空酒杯拿走。茶话会：（1）茶话会因其优点众多，故广泛流行，会议多设圆桌、椅子，自由入座，不排席位。（2）茶话会应根据接待单位规定准备，一般只供应咖啡、红茶、绿茶、中西式点心、糖果、可乐。（3）客人边吃边谈，要随时观察客人对饮料的需求量，一般半小时添加一次，添加2~3次就差不多了。（4）茶话会中期和临近结束时，应各分送毛巾一次。（5）茶话会的迎宾和送客一般都由接待单位代表在入口迎送。（二）会后运营流程　　（1）营销部做统计工作（交流成交与失败的原因，不是客观的讲，而是要将细节、过程讲出来，供给大家借鉴）。　　（2）会务组同时做总结（流程是否合理、现场气氛是否达到预期效果、主题是否鲜明）。（3）营销经理、主管、会务主管、专家开总结会，并预备下一次会议。　　（4）员工要做好会后具体执行工作：会上有订单的要做好售后服务，并利用老消费者发展新消费者；会上没有订单的要电话回访。　（三）终端渠道商会议基本流程及执行细节指引定义：终端渠道商会议是指区域代理商针对终端分销商进行的以招商、订货为目的营销会议。目的：促成终端分销商现场订货或签约，达成会议目标。时间：一般安排在年初、年中、年底进行，会议持续时间为1~2天。四、基本流程：邀约—签到—与会—签约—回款—回访致谢。（四）流程详解及操作细则目标：在会议前10~15天，制定会议的整体方案（主要是指订货/招商政策、现场会议的流程时间表），确定会议/招商目标。邀约：根据确定的目标要求，对目标进行分解。参考各渠道商的销售数据，对渠道商及渠道市场进行分析，制定目标计划和邀约计划。流程要求：梳理—初步确定—重点沟通—正式确认—最后确认。流程详解：（1）梳理：梳理现有渠道网点，筛选优秀分销商或重点意向分销商。（2）初步确定：经过梳理和筛选，初步确定邀约名单，进行邀约。初步邀约后确定预计到会的分销商人数，根据统计出来的数量确定会议时间和地点。注意话术，比如“×总，公司现在非常重视您的市场，这次邀您来一方面是想大家坐下来分享一下各自的成果和经验；另一方面主要是想传达一下总公司对我们整个市场扶持的最新政策，希望您能抽出一天的时间过来看看”，要多传递对经销商有帮助的信息。（3）重点沟通：针对预计到会分销商划分层级。对于有把握能在现场签订协议的重点分销商，提前派业务员下渠道沟通确认订货金额、签约事项。安排座位时，穿插安排在其他分销商中间。（4）正式确认：确认会议时间和地点后，对到会人员再次进行电话确认，发放邀请函。（5）最后确认：会前一天，对到会人员进行最后的电话确认，并告知会议详细情形。注意话术，比如“×总，您的座位都已经给您预留好了，在××排××座。到了这边一定要打电话告诉我，我去接您”。这样说有两层含义：一是告诉他不来不行；二是来了不要做其他事。签到：签到有两种情形。（1）会议当天进行当天结束。针对这种情形，签到时间与会议开始时间要有适当间隔，这个间隔要充分考察各个分销商从店面到会议地点的时间，以及现场掌握的出发信息来衡量。不能让先到的分销商等待的时间太久，如出现意外情形，中间要穿插其他项目。比如安排先行到来的分销商去休息室喝茶，布置公司文化走廊，由熟悉的业务员带分销商参观等。流程：签到—业务员接待—安排入座或休息—对会议主题进行简单介绍，关于区域市场的沟通，可进一步试探订货意愿—最后入座，会议开始。（2）会议次日进行。针对这种情形，最重要的工作是做好接待和安排入住工作，晚上要安排欢迎晚宴，并提前发放第二天的会议议题及活动安排。流程：签到—业务员接待，发放次日活动安排流程表—安排入住和休息—欢迎晚宴。与会及签约：包含两个阶段的工作内容——会场布置和现场流程。（1）会场布置。酒店门口拱门、横幅及道旗布置。会场周边主要通道、楼梯、护栏悬挂欢迎横幅。会场内背景、横幅、嘉宾台位、投影设备布置。为了给现场营造轻松、愉悦的氛围，可以适当布置一些花卉加以点缀。酒店入口签到处、背景牌、拐角水牌摆放。会场走廊铝制屏风摆放效果。（2）现场流程。终端渠道商会议现场流程举例如表5-1所示。表5-1终端渠道商会议现场流程举例序号时段主要事项音/视频播放责任人注意事项19:30-10:00签到及会前准备播放会场音乐签到处业务接待人员提前调试音箱、话筒，签到处同时发放会议流程及相关资料210:00-10:10嘉宾及经销商入座投影播放公司视频资料主持人主持人催促大家入座310:15-10:20介绍嘉宾及会议流程播放嘉宾介绍的PPT资料主持人、相关工作人员主持人介绍嘉宾及流程410:20-10:30嘉宾发言嘉宾发言PPT主持人、相关工作人员一般宣导企业和产品510:30-11:35区域代理商就会议目的及意义发言发言相关PPT资料专家演讲营销专家讲课611:35-13:00中间休息、午餐会场音乐业务员、其他工作人员业务员借闲聊时适时刺激其他经销商，传递部分新政策信息713:00-14：00最新市场信息解读及新订货政策宣示依据需要播放或不播放代理商/区域操盘手从各个市场的情形分析入手，融入公司大方向及新举措，最后引出新订货政策，让人感觉水到渠成，没有负担814:20-15:20现场订货/签约会场音乐业务员、主持人业务员与自己的经销商保持沟通，促使其下单917:00结束酒会会场音乐主持人强调下单还有特别幸运奖筹备时间如表5-2所示。表5-2筹备时间序号事项执行时间准备注意事项1走访及邀约会前5~7天梳理客户，分解目标邀约话术，有效沟通2物料及后勤准备会前3~5天人员分工各司其职，及时沟通3会议现场布置会议当天7:30-9:30人员分工及所有相关物料音频和视频测试　4接待及入住安排会议前一天或当天临时车辆及签到处发放会议流程5回访会后一周会议相关资料回款及铺垫从表5-2中可以看到，为了保证会议顺利进行，我们需要7~10天时间准备和安排相关工作，整个工作需要15天左右。物料总表如表5-3所示。表5-3物料总表序号项目物料规格数量预估单价（元）预估总价（元）是否必需备注1酒店大拱门8×3m1个700700否酒店正门2道旗80×30cm10~20个40400~800否酒店正门、主道两侧3　横幅待定2个80160是酒店正门、大厅楼梯、护栏屏风/立牌2×0.8m20个751500否会场走廊4水牌待定2~4个510~20是楼梯拐角、酒店入口5接待处背景KT板3×2m1个200200是签到处6接待桌待定1个00是签到处7签到簿　1个2020否签到处8现场会议流程表　若干0.1510是签到处9嘉宾胸花　若干2.5100否签到处10环保袋　若干2100否签到处11礼品　若干10~20500~1000否签到处12礼仪及服装　2~4人　　否签到处13签到笔　5支1.57.5是签到处14会场背景KT板待定1个300300是会场内布置15横幅5×0.5m2个8080是会场前后16投影仪　2个　　是演讲台，一个备用17移动投影布　1个　　是　18笔记本电脑　2部　　是一台备用，提前备好资料19嘉宾台卡　若干210~20是嘉宾台20鲜花　50束15750否嘉宾台、讲台21水　100杯　　是每个台位22水果　若干　50是中场休息，提前切好23糖果　若干　30是中间休息，提前放好24牙签　2包　4是水果签25政策/协议回执A4纸大小若干0.210是签约26红包　1个　5是现场摸奖活动27摸奖箱50×50cm1个　　是现场摸奖活动28摸奖券20×8cm50张　彩印/打印是提前设计、做好29牌匾30×23cm5~10个20100~200是优秀经销商30话筒音箱　　　　是调试好31茶叶　若干　20是休息处32其他物料播放视频　若干　　是　33播放用PPT　若干　　是　34会场音乐　1首　　是　35签约笔　20支1.530是　36相机　1部　　是　37录像机　1部　　是　38插座　2个　　是　　　　　　合计约6066元（含非必需物料）（五）人员分工及安排依据实际情况安排，注意控制各项工作的进度。一般的会议计划表格模板如表5-4所示。表5-4一般的计划表格模板项目范畴责任人期限备查宣传资料设计与制作DM单、招商手册、喷绘制作、现场展厅布置请帖经销商请帖的购买和邀约请帖邮寄、网络邀请、传真、上门邀约名片印制主推的产品及解说词产品卖点介绍、产品形象传播解说词的熟悉、沟通话术样品、品尝品会前布置厂商联谊会
1.专业化关联价值分析
亚蝶是W药店的店员，领导天天说要多做关联销售，可是亚蝶认为这与自己关系不大，不就是可以多拿点提成吗？多几百元与少几百元，亚蝶似乎不太在意。在亚蝶看来，那些精于做关联销售的同事都奔着“个人利益”而去。事实真的如此吗？亚蝶提出了一个关于关联销售价值的问题，是的，似乎在业内，一些同仁有一种偏见：认为关联销售就是为了提升业绩，就是为了增加个人收入。看起来这个道理无懈可击，诚然，关联销售会带来这种结果，但是，仅这样想，就误解了关联销售的真正意义。笔者记得刚到药店不久，遇到过一位顾客说自己喉咙痛，问询后考虑是急性咽炎，笔者拿了一中一西两种药品给他。笔者说最好再带些含片，顾客这时问了一句“为什么”，笔者回答：“一般来说，口服药吸收后经血液循环发挥作用，而含片在局部化开后可以马上起作用，缓解您的咽痛。”顾客听后说：“好的，你说得有道理，听你的！”结账时，笔者交代了一些饮食等注意事项，顾客致谢而去。在这样的搭配下，顾客用药后效果较理想。笔者在做这笔导购之前，并没有接受过任何关联销售的知识培训，只是凭借自己的医学知识与顾客交流，但是整个销售过程却是完整的关联模板。这说明关联销售也基于临床医学的治疗原则，只是以“关联销售”表达显得更直观更易于理解。也就是说，关联销售的本意是为顾客解决问题。其中，药品与药品、药品与非药品之间的搭配都是为了帮助顾客减轻痛苦、好得更快，减少疾病对顾客工作与生活的负面影响。同时，也可达到治疗更彻底、防止复发、提高生命质量等目的。这些可以说是关联销售的顾客价值，也是关联销售最根本的价值。除此之外，关联销售还有如下价值：（1）店员价值。要做好关联销售，对店员的专业要求更高，而且需要通过不断的学习与训练才能成为销售习惯。当然，这样做，店员的个人收入与自我价值都会得到提升。关联销售做得越专业，员工的老顾客越多，个人在药店工作的成就感也就越强。而且这种能力，也是员工走向更高职业发展平台的基础。（2）店长价值。店长承担着门店业绩的责任，但是靠个人的努力是完不成的，团队整体的关联能力强弱直接决定了门店业绩的好坏。也就是说，关联销售从根本上决定了门店的整体业绩，也决定了门店的生存与发展。所以，关联销售也成为改善门店业绩最常用的方法之一。对于店长来说，带店能力主要体现在其专业指导能力上。也就是说，店长将自己的关联销售能力复制给店员的能力强弱，可以在一定程度上评价出店长的强弱。这种能力，也是店长职业发展生涯的基石。（3）企业价值。对于企业来说，专业化关联就是核心竞争力。药店专业关联做得好，效益才会持续改善，也意味着药店将会长远发展。因为关联销售是挖掘顾客的价值，而不是以价格战来抢“对门”的生意。而“骨感”的事实说明，如果一家企业没有专业化关联与推广，就只能陷入残酷的价格战！管理时，需要将关联销售的价值向员工说清楚，如此，员工才能真正用心做好关联销售工作。专业化的关联销售不仅是让员工在专业知识上考更高的分，还要将懂得的专业知识转化为生产力，转化为顾客听得懂的话。顾客并不懂医药，但要让他们听得明白，这就是专业化关联的实战境界。
  
    
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