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二、VSM的绘制方法与步骤
（一）决定产品族产品族定义：在下游过程中通过共同加工步骤及应用共同设备的一组产品。产品过程矩阵：将公司所有产品按种类或系列进行层别区分，选择工序为同一类加工过程的产品族。一家五金厂加工矩阵如表7-2所示。表7-2一家五金厂加工矩阵产品种类或类型加工过程工序冲压成型车床加工铣床加工钻床加工磨床加工CNC加工抛光处理包装A型产品★★★★★★★★B型产品★★★★★★★★C型产品★★★★★★★★D型产品★★　★　★★★E型产品★★　★　★★★F型产品★　★　★　★★G型产品★　★　★　★★可以看出，A、B、C型产品为同一产品族，D、E型产品为同一产品族等。（二）产品族的PQ分析对产品过程矩阵的同一类产品族进行调查分析，调查内容包括：产品的生产日期、产品型号、生产数量、设备编号、生产车间、责任主管及产品成本等内容，如表7-3所示。表7-3同一类产品族调查生产日期D产品E产品生产车间设备编号生产数量责任主管生产车间设备编号生产数量责任主管20140303一车间121100张××一车间111400张××20140304一车间121288张××一车间11555张××20140305一车间121300张××一车间11678张××20140306一车间121298张××一车间111266张××20140307一车间121309张××一车间11244张××20140308一车间121344张××一车间11653张××统计日期最少为三个月或半年，如果每日生产无数据，入库数据或出货数据均可以纳入分析的范畴。根据数据收集表，可以得到D、E产品族的生产PQ数量状况，可以做成排列图来决定采用哪个具体的产品做现状的VSM价值流程图分析。依表7-3的数据可生成图7-3的PQ排列图。图7-3PQ排列图根据排列图可知D产品为近期生产量最大的一类。（三）绘制现状产品工序流程布局图将产品从第一道工序到最后一道工序用平面布置图表示出来，确定D产品的流程布局图如图7-4所示。图7-4产品的流程布局图（四）绘制现状VSM价值流程图1.从顾客端开始调查、收集数据（1）确定顾客每月需求量、每日需求量及T.T生产节拍数。每月平均需求量=年度出货总数/月份数12，如果是半年就除以6。每日需求量=每月生产或入库平均数/每月生产天数T.T生产节拍数=一天的工作时间/每日需求量（2）其他数据：送货频率、运输周期、每车总数量、每车多少包装箱及每箱装多少产品等。送货频率：指平均每天送货次数。运输周期：指每次来回所花费的时间。用不同颜色的易事贴纸并标注好，张贴在广告牌的右上角处。将客户名用黄色易事贴写好如图7-5所示。图7-5将客户名用黄色易事贴写好将数据写在绿色易事贴上，如表7-4所示。表7-4将数据写在绿色易事贴上T.T生产节拍数：45S运输周期：4H送货频率：1车/天200箱/车、每箱10PCS颜色可以任意选择，没有固定的颜色标准，可根据实际情况决定。2.生产过程工序的调查及数据的收集把产品的生产工序先后顺序从左至右排列好，如图7-6所示。图7-6产品的生产工序（1）CT：一个产品从开始到结束的时间，通常用秒来表示，故缩写成“S”。（2）MCT：为机器加工一个产品所耗费的时间，也用秒来表示。（3）OCT：除机器加工外，所有员工手工操作一个产品所需的时间。（4）CO：为换模或换线所需的时间，通常用分钟来表达，故缩写成“M”。（5）合格率=此工序的生产合格数/当天生产总数×100%。（6）稼动率=机器实际开机时间/计划开机时间×100%。（7）表示物流导向，从此工序开始往下工序流转。（8）▲表示需要对中间的在制品或者说是半成品的数量进行清点。上述收集项目为基本的工序数据信息，可根据需要收集更多数据，如OEE设备的综合利用率等。3.物料供应信息调查及数据的收集供应商及原材料信息的收集包括：（1）采购周期：指供应商收到采购订单后到将原材料送至我公司的周期。（2）运输周期：指供应商送货至工厂路途所需的时间。（3）OTD准时交货率：按时到货的批次数/采购下单总批数×100%。（4）原材料合格率：来料检验合格数/来料总数×100%。分别用不同颜色的易事贴张贴在白板的左上角处。基本完成产品的物料流如图7-7所示。图7-7基本完成产品的物料流4.确定产品信息流产品信息流主要包括以下内容：（1）客户如何将订单传给公司，包括用什么方式、传订单的频率等。（2）生产部门各工序如何接收生产命令、命令传达的方式及频率等。（3）采购部如何向原材料供应商发送订单、发送订单的频率等。（4）所接受及发送信息命令的统一称作“生产控制中心”。（5）信息传达，无论是传真、邮件等其他软件或电子信息传送，统一用折线箭头线来表示。（6）内下属发生产各工序，有些公司在ERP或SAP等系统上下发，但有些公司信息平台不完善，故需要通过人工传达方式实现，通常用直线箭头线表示。5.确定时间线及增值比（1）生产周期、增值总时间、增值比及库存天数的计算。库存天数=库存总数量/顾客每日需求量（备注：每个工序的在制品也按此公式计算）。增值总时间VAT=所有工序的加工总时间也就是所有工序CT总和。生产周期PLT=所有库存折算的天数+增值总时间VAT，注意单位需要统一成天数。增值比PCE=增值总时间VAT/生产周期×100%，这个值望大不望小，如果增值比达到20%~30%，则此公司可判定为世界级制造公司，同时也反映了此公司浪费较少。（2）时间线在价值流程图上的标示方法，如图7-8所示。图7-8时间线在价值流程图上的标示方法凹下去的填写折算所需要的库存天数，凸起来的填写工序增值时间。但有些记录恰恰相反，不管如何标示，在结果不改变情况下，统一意义不是很大，可根据自己的实际状况决定。6.从价值流程图上寻找改善点及标示（1）寻找问题点、关键点。①查看增值比PCE是否较低，如果低于10%说明有较大的改善空间。②检查各工序在制品WIP及库存量是否过多，目标最好是0。③工序是否过多，CT可以与TT比较一下，如果CT小于TT且差异较大，可考虑是否合并工序，这样可以减少在制品与加快产品的流动。④没法避免库存的工序，可适当减少中间在制品或库存量，可以采用物料超市并实施广告牌拉动管理。⑤检查数据框中，如CO换模时间较长等参数，这些均可以列入改善计划。⑥寻找问题点需采用团队讨论，并使用头脑风暴法来识别整个现状的价值流程图所有的改善着眼点。（2）制定VSM改善计划，如表7-5所示。序号改善问题点责任人计划完成时间备注根据改善计划，按上面步骤在白板上画出改进后的价值流程图，未来价值流程图示例如图7-8所示。图7-8未来价值流程图示例7.将白板上的现状价值流程图转换成电脑文档，便于传阅可采用EXCEL或MicrosoftVisio，此软件画价值流程图较方便。安装后点击打开此软件，选择“商务”，在选择模板中点击“价值流程图”，如图7-9所示。图7-9画价值流程图里面的符号均有解释，然后根据手绘的VSM在电脑中生成可以传阅的电子档，可以与项目改进文档统一放在一个文件夹中。
5.17/案例拆解：某装配型企业降本增效8大关键点/王天江
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月17日周六下午15：30专家：王天江工信部管理咨询专家​ 智慧力企管联合创始人​ 中国锻压协会智库专家​ 金蝶软件合作成本专家​ 国家注册管理咨询师　　　曾任民营、台企、外企厂长/总经理多年，从事企业管理与咨询工作20年，曾为200多家民营、港台、外资企业及世界500强企业提供咨询和培训服务。熟悉泛建材、装备制造、机械制造、汽车零部件、塑胶五金、电子电器、灯饰照明、包装印刷、化工日化、生物医疗、食品饮料等行业，在总成本领先战略上有独到见解，降本增效辅导改善成效显著，深受客户好评出版有：《制造业成本倍减42法》、《极简降本增效》新书主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：案例拆解：某装配型企业降本增效8大关键点说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、装配型企业的核心特点装配型企业作为离散型制造的典型代表，具有以下显著特征：1.物料离散且种类繁多。零件来源广泛，可能来自全球各地，如芯片制造设备的机架、电器、节流阀等可能分别来自不同地区。物料种类通常达几十上百种，甚至细分后更多，如PCB板上有大量电子元器件。与配件型企业的“加减法”思维不同，装配型企业的成本管理更像是“四则混合运算”，复杂程度高。2.多工艺、多工种、跨行业协同。涉及多种工艺，如五金件可能通过压铸、冲压、断压、粉末冶金等工艺制造；铝材可能有铝型材、压铸、阳极、淡化等工艺。调动资源多，出错概率大，例如多个零件公差累积可能导致装配问题，颜色、性能等方面也可能存在难以统一的情况。3.物料成本占比突出。物料成本通常占总成本的60%以上，是降本增效的关键。然而，部分企业存在观念偏差，提到降本增效，就容易过度关注如何节省人工成本，其实我们很多工厂在物料成本方面还有很大的优化空间。二、第1个关键点：设计管理，降本增效的源头活水（一）设计是源头设计决定了物料特性、生产方式、周转方式等。台资厂、日资厂有一个术语，叫向源头的反馈，核心措施有：​ 修改作业指导书（SOP）、操作动作；​ 调整模具、设备参数；​ 优化设计图纸、BOM（物料清单）。设计的决定性作用：如同流水线的“拉头”，设计定义了生产全流程，直接影响后续品质稳定性。（二）研发投入：降本增效的战略支点认知误区：传统降本思维常忽视研发投入，但研发是企业从“1亿到10亿”增长的核心动力。现状数据：中国企业号称平均3%研发支出，实际多数低于1%，远低于国际标准。辩证逻辑：研发通过新品创新和工艺优化实现长期增效，是企业突破低端代工、获取高附加值的关键（如从“赚几毛”到“赚几十倍利润”）。（三）设计对企业运营的多维影响1.物料成本：占比60%-65%的“牛鼻子”。设计决定物料特性。五金件设计为“阳极氧化”需用铝材质，压铸件需开专用模具，镜面产品需特殊包装，成本差异可达3-4倍（如笔记本电脑外框的五金件与塑料件）。设计直接决定物料选型、生产工艺及周转方式，是装配型企业降本的核心抓手。2.生产与成本核算：数据准确性的蝴蝶效应技术资料错误的代价。某工业仪器研发人员将螺丝用量“12个”误输为“2个”，导致采购周期延误、两个月无法出货。ERP管理痛点：一物多码/一码多物：设计端物料编码不规范，导致成本核算波动（如同一零件价格忽高忽低），影响上市企业财务合规性。3.生产工艺与效率：设计错误的“放大效应”​ 工艺顺序的连锁反应。设计决定装配顺序（如先装五金件还是塑胶件）、测试流程等，错误设计可能导致生产效率下降30%以上。​ 品质风险：设计缺陷可能在生产中放大2-10倍（如模具精度不足导致批量废品）。（四）设计管理的核心痛点与解决方案1.标准化与知识管理：避免重复踩坑。规范缺失的后果：某配件企业9套模具存在4种结构，因设计师各自为战导致工艺混乱、成本高企。知识管理的重点：​ 固化历史经验（如过往设计错误案例库）；​ 传承成功范式（如高效模具结构、低成本物料选型）。2.“1个可以，10000个生产不出来”设计的东西交给生产去批量化生产，常常面临的问题是，一个可以生产，10个也可以生产，但是1万个生产不出来。那么，我们就需要试产流程：从样品到批量的“三重过滤”。​ 小量中试（阶段一）：验证设计可行性（能否做出样品）。​ 放量中试（阶段二）：解决设计遗留问题（如材料兼容性、功能稳定性），优化批量生产工艺。​ 小批量试产（阶段三）：锁定工艺顺序、BOM准确性、包装规范，确保流水线顺畅（案例：某企业跳过中试直接量产，导致生产线边修边做，效率暴跌）。3.设计人才培养：从生产中来，到设计中去。设计师缺乏生产经验，导致“图纸好看、落地困难”（如非标零件无法采购、加工难度超标）。培养路径：​ 工程人才储备：从生产线选拔懂工艺的员工，进入工程部解决实际问题；​ 跨界成长：工程人才积累经验后转型设计，确保设计可落地（案例：某企业培养的“生产-工程-设计”复合型人才，使新产品试产通过率从50%提升至90%）。权威性建立：设计师用生产实践验证能力（如现场解决工艺难题），而非仅依赖学历或职称。三、第2个关键点：供应商选择，适配优于价格1.跳出“低价陷阱”。选择供应商时，价格并非唯一标准，需综合考量质量、交期、服务等。例如，低价零件可能因品质不良或交期不稳定导致生产线停摆，损失远超价格差。2.5R原则与门当户对策略。运用采购5R原则（适当的质量、数量、时间、价格、地点）综合评估供应商。对于小规模企业，优先选择规模适配的中等供应商，降低合作风险。可参考行业头部企业的供应商名单，减少试错成本。3.重点考察维度。关注供应商的设备精度、材料来源、检验能力及管理体系。例如，高精度设备能保障零件品质稳定性，优质材料是产品性能的基础。四、第3个关键点：物料需求计划（MRP）物料需求计划MRP是装配型企业管理的核心工具，可有效解决欠料问题。调研显示，若企业不欠料，生产效率可提升15%-30%。然而，部分企业虽上线ERP多年，但未彻底运行MRP，导致物料管理混乱。运行难点与高层责任MRP运行需要准确的BOM表、库存数据及物料信息。企业高层需深入理解MRP原理，推动基础数据的准确性建设。曾有企业老板尝试亲自管理PMC部，却因基础数据问题铩羽而归，凸显方法与基础的重要性。五、第4个关键点：采购交货管理1.交货管理不当的隐性成本。采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。2.快速反应与分类管理。要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。3.不良物料处理机制建立。明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过“一元奖金制”鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。六、第5个关键点：来料品质管理，防控“病从口入”（一）核心难点在配件型企业中，来料品质管理堪称管理难题的“重灾区”。其复杂性源于物料贯穿生产全流程，企业却往往仅关注产品最终状态，忽视物料供应过程的监管。实际生产中，常出现以下典型困境：1.到货检验发现不良品。以笔记本电脑组装为例，即便200种物料已全部到齐，经检验后仍可能出现键盘功能缺失、数字键无法输入等问题。此类不良品若流入生产线，不仅无法使用，后续拆卸处理也将耗费额外成本。2.抽检漏检导致生产中暴露问题。进料检验（IQC）通常采用抽检方式，难以对万级数量物料逐一筛查。如某组装线曾遭遇IQC检验合格的物料，在产品组装测试阶段却暴露出功能不良，包括掉电过快、无法开机等问题。抽检局限性使得不良品漏检风险始终存在。（2对企业影响巨大1.生产进度受阻。当生产过程中突然发现大量来料不良品，企业将面临艰难抉择：停产等待处理会造成生产线闲置，转线生产则需额外投入成本；联系供应商解决问题，若供应商距离较远，等待周期内的生产停滞同样会带来损失。2.质量与效率双降。即便选择退货补货，这一过程也会产生诸多额外成本，如时间成本、收货成本、仓促补货成本、检验成本，以及ERP系统流程中涉及的大量表单审核工作。此外，不良品若未能及时处理，容易形成呆滞物料；部分具有隐蔽性缺陷的物料，如含过多水口的注塑零部件，虽在企业生产环节未被发现，但流入终端市场后，可能导致产品召回，给企业带来巨大经济损失和声誉损害。3.潜在法律与声誉风险。细微的品质问题，如标签日期错误、英文字母拼写错误等，若流入市场，不仅可能引发职业打假人利用漏洞进行敲诈勒索，还会对企业品牌形象造成严重负面影响，削弱消费者信任度。某为汽车DVD生产结构件的企业，其供应的零部件在注塑过程中加入过多水口，该问题在装配环节未被发现，最终导致安装于宝马车的DVD在消费者使用一个月后出现不出碟现象。此次事件引发宝马车召回，涉事企业承担巨额赔偿，高达1亿元，最终宣告倒闭，深刻反映出来料品质问题可能引发的灾难性后果。（三）如何做好来料品质管理1.供应商深度辅导通过技术支持、管理经验分享等方式，帮助供应商提升质量管理水平，从源头保障物料品质。2.检验前置与报告核查要求供应商在发货前完成自检并提供检验报告，同时企业需建立有效机制核查报告真实性，防止数据造假。3.供应商动态管理定期评比：从质量、交期、服务等维度对供应商进行综合评分，区分优质与劣质供应商。订单与货款挂钩：将供应商来料合格率与后续采购订单量、货款结算紧密关联，对合格率高的供应商增加订单倾斜、缩短付款周期；对合格率低的供应商减少订单、延迟付款或终止合作。4.司法案例应用参考成熟司法案例制定企业内部管理制度，明确各方责任与权益，在出现品质纠纷时可依据相关条款有效维权。5.全员参与的质量监督机制——1元奖金制。借鉴日本企业经验，鼓励全体员工参与质量监督。生产线员工每发现一个来料不良品，即可获得一元奖金。该机制充分调动员工积极性，形成全员监督网络，有效遏制不良品流入生产环节。七、第6个关键点：备料制备料制的核心原理通过提前备料应对生产中的不确定性，用标准化流程筛选潜在异常。例如，提前确认物料数量、品质，避免批量生产时因欠料或不良品停线。操作要点与延伸应用：​ 覆盖全要素备料：不仅包括零件，还需备齐模具、工装夹具、测试设备、图纸等生产要素。​ 试装与预测试：对于复杂产品，提前试装并测试，确保生产线顺畅。如冰箱生产提前试装零件，测试功能稳定性。​ 案例成效：某企业通过备料制将生产线效率提升30%，不良率降低20%，验证了该方法的有效性。八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破800台/天，被视为“产能魔咒”。改善路径与措施：1.产前全要素准备。实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。2.瓶颈工序优化。针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。3.团队管理与激励。开展“每天提高1%”活动，设定阶段性产能目标；实施“今天我来当组长”制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。实施效果经过半年改善，该生产线产能突破1000台/天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。九、第8个关键点：工单结案管理1.物料与工时统计。核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。2.异常分析与对策。对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。3.循环优化机制。将结案结果纳入下一次生产计划，形成“总结-改进-提升”的良性循环。实战价值某中型企业通过工单结案管理降低3%物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升5%，凸显了闭环管理的重要性。十、直播间读者互动答疑（1问题1：中试有没有机会减少试产次数来提升效率、降低成本？王天江：减少中试次数的关键在于设计阶段的问题预判与供应链协同。设计内部验证：设计团队需提前模拟生产场景，如通过3D建模预判装配顺序、公差配合等问题，避免“后装五金件导致打胶困难”等设计疏漏。供应商深度参与：在开模、打样阶段要求供应商同步反馈可生产性，例如塑胶件的流道设计、五金件的加工难度，避免因供应商理解偏差导致多次修模。问题闭环管理：建立中试问题清单，明确责任部门与改进时效，避免“采购推生产、生产推供应商”的扯皮现象。宁可在讨论阶段耗时久，也要在执行阶段一次性到位。（2问题2：模具厂修模次数太多，导致装配企业生产问题，如何解决并提效？王天江：修模频繁多源于设计缺陷或供应商能力不足，需从三方面切入：​ 设计源头管控：要求模具厂提供详细的模具结构方案（如流道、排气、顶针位置），提前通过CAE仿真验证，避免“无毛边”等模糊要求，明确尺寸公差与功能标准。​ 供应商考核激励：设置“一次性试模合格率”指标，对T0（首次试模合格）的供应商给予5000元奖励，T2（第二次合格）奖励500元，T3及以上倒扣费用，倒逼供应商提升设计与加工精度。​ 信息透明化：建立模具开发进度共享表，实时跟踪加工进度与问题，避免“黑箱操作”导致的交付延迟。（3问题3：企业碰到首单即爆款问题，造成资源浪费，如何应对？王天江：首单爆款的核心矛盾是市场预测与供应链能力不匹配，可采取以下策略：​ 共用件库存策略：对手机、家电等模块化产品，提前储备通用零部件（如连接件、标准接口），缩短爆款产品的物料准备周期。​ 供应链弹性建设：与核心供应商签订“紧急产能预留协议”，支付一定比例的预留费用，确保在突发订单时优先排产。​ 分阶段投产机制：首单先以小批量试产验证市场反应，再根据预售数据分阶段放大产能，避免一次性投入过量导致库存积压。（4问题4：仓库备料送到车间有什么优缺点？王天江：优点：缩短生产线找料时间，尤其适合多品种小批量生产场景，如家电装配线采用“物料车随线配送”，可提升效率15%-20%。缺点：增加仓库分拣与搬运成本，需优化仓储布局（如设置车间近端备料区）或引入AGV物流小车降低人工消耗。总结：备料制的核心是“用小成本换大效率”，建议通过工时测算对比备料前后的综合成本，优先在物料种类多、价值高的产线试点。（5问题5：如何增强企业执行力？王天江：执行力提升需遵循“从点切入、小步验证、正向反馈”原则。​ 切入点选择：避免贪大求全，先聚焦一个具体问题（如辅料以旧换新、设备故障率改善），设定30天短期目标，快速验证成效。​ 可视化激励：通过“改善积分制”对员工提案与执行结果量化考核，积分可兑换培训机会、绩效奖金等，强化“做与不做不一样”的认知。​ 领导示范效应：管理层亲自参与改善项目，如某企业老板带头推动“工单结案管理”，每周公示各部门成本差异，形成“上行下效”的执行氛围。十一、总结1.设计优先原则。设计环节是降本增效的“第一公里”，需从源头把控成本与品质，避免后续环节被动调整。2.物料成本核心地位：聚焦物料成本这个“牛鼻子”，通过设计优化、供应商管理、库存策略等多维度降低物料成本。3.系统协同思维：降本增效是全链条工程，需打通设计、采购、生产、品质等部门壁垒，实现计划、执行、反馈的高效协同。4.全员参与与持续改进：一线员工是降本增效的“终端传感器”，需通过激励机制激发其主动性；企业需建立持续改进的文化，从小处着手，积小胜为大胜。十二、相关著作介绍装配型企业的降本增效是一场“精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是“拿来即用”的实战手册。北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中“采购降本法”与“供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过“工单结案管理”方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升5%。建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取3-5个切入点（如设计优化、备料制试点），通过“小步快跑”验证效果，逐步扩大改善范围。《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
09-项目控制检查列表
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0在项目的执行和控制过程中，我们往往需要借助项目控制审查检查表来确保项目控制程序步骤的所有重要项目管理活动都已完成。通常我们可以使用下面的问题来帮助识别项目中的问题。检查项结果是否需要下一步行动是否与利益相关者商定了具体的审查点是否建立了变更管理流程，以确保项目范围、质量、成本和进度之间的平衡是否建立了项目跟踪机制是否建立了项目跟踪和进度更新程序是否已经建立了问题跟踪/解决流程这个项目是否记录了实际的努力？在什么级别上（即阶段、步骤或任务）是否为整个项目和下一阶段的关键可交付成果制订了质量计划是否制订了成本管理计划来估计、监控、预测和报告成本信息是否制订了风险管理计划来识别、分析和应对风险是否制订并传播了项目传播计划下一阶段是否存在任务级别的工作分解结构和成本估算是否为计划和预算设定了容忍水平
2.跟上的与错过的
中国人喜欢讲历史，但更多的时候却忘了历史。如果翻翻发黄的档案，可以发现，中国人曾经在管理理论上并没有错过什么，而是紧追世界潮流。泰罗的《科学管理原理》在美国初版于1911年，不久就引起当时在德克萨斯农工学院留学的穆湘玥（字藕初）关注，他同泰罗、吉尔布雷斯信件往来，反复讨论，翻译为汉语本《工厂适用学理的管理法》，于1915年在上海中华书局主办的期刊《中华实业界》上分5期发表，次年出版单行本，至1934年共出７版。先在康奈尔大学读机械工程，后在哈佛商学院读MBA的杨铨（字杏佛），直接受教于科学管理的传播者金布尔（D.Kimball），他从1915年起多次在中国科学社主办的《科学》杂志上介绍美国的科学管理。1920年，与中华书局竞争的商务印书馆，出版了南洋公学教授张廷金编著的《科学的工厂管理法》。从这本书有“管理的五大要素”章节来看，说明法约尔也已经进入中国人的视野。平心而论，在管理理论的起步阶段，中国人并没有错过。穆藕初回国后，走实业救国和科学救国道路，先后创办了上海德大纱厂、厚生纱厂、河南豫丰纱厂、植棉试验场等企业，参与发起中华职业教育社，担任过上海总商会会董，兼任过北洋政府农工商部顾问，创办过中华劝工银行。南京国民政府成立后，他出任工商部次长。杨杏佛回国后，先在汉阳铁厂任职，后来专职主持中华科学社和《科学》杂志。而受过哈佛MBA教育的曹云祥，则把学到的管理理论用于清华大学的办学上。另一位由哈佛商学院回来的潘序伦，则创办了立信会计事务所和会计学校，还带出了一个著名的学徒顾准。1928年，在国联的倡议下成立了国际管理学会（IMI，theInternationalManagementInstitute），英国的管理学家厄威克（LyndallUrwick）担任总干事（Director）。1929年，厄威克通过燕京大学经济系的原主任戴乐仁（J.B.Tayler，毕业于利物浦大学的英国学者，燕京大学经济系的创办人），推动中国成立研究管理的组织。南京政府由工商部长孔祥熙、次长穆藕初牵头筹办，于1930年在上海成立了中国工商管理协会（英文名TheChinaInstituteofScientificManagement）。协会章程第一条是：“本会以研究科学管理方法，增进工商业生产效率，实现民生主义为宗旨。”协会首任15名理事，除孔祥熙、穆藕初、寿景伟（工商部商业司长）外，还有会计师潘序伦、科学社杨杏佛、工程师学会会长胡庶华、经济学家李权时、中华书局陆费逵、商务印书馆王云五、中国银行徐寄庼、火柴大王刘鸿生、棉纺大王荣宗敬等人。后来实际主持协会工作较长时间的是曹云祥，在他的主持下，协会编印了科学管理丛刊（丛书），出版了王云五的《科学管理法的原则》，曹云祥译的《科学管理的实施》，刘鸿生等人的论文集《工商问题的研究》，还编辑出版了各位专家在每月一次协会叙餐会上的报告《演讲录选编》，创办了《工商管理月刊》。厄威克在日内瓦主持的国际管理学会，因为纳粹上台而中止了活动。中国的工商管理协会，由于日寇入侵而中止了活动。大体上，从民国初年到抗战之前，中国在管理理论上基本与世界同步，但中国的工商业不够发达，理论所产生的实践效应不强，只有部分企业推行，而且偏于向文化机构倾斜。除了穆氏的纺织厂外，天津东亚毛纺公司的科学管理推行较有成效，上海荣氏企业也曾部分实施。真正以科学管理奠定发展基础的，首推王云五主持的上海商务印书馆。王云五自称：“十年以来，该馆三遭巨劫，屡蹶屡起，得力于管理者不少，而我所行之管理方法得收相当效果，则由于不重形式而能实施其原则于特殊之环境。”从整体上看，这一时期的中国，在管理理论上没有错过，却未能在管理实践中普遍开花结果。中国与世界拉开距离，是在二战以及战后恢复时期。1949年共和国建立后，中国采取了不同于西方国家的管理体系，战争年代的经验和苏联的示范起了很重要的作用。中苏关系破裂期间，中国开始探索自己独特的发展道路。从50年代毛泽东的《论十大关系》，到60年代推行“鞍钢宪法”，再到70年代学习大庆和大寨两个标杆，贯彻毛泽东“五七指示”。这一时期，中国的理论不但与西方的理论是两股道，而且与苏联模式也不一样。那种试图改变人性的“斗私批修”，试图建立“美丽新世界”的狂热与迷茫，深深融入了中国社会。进入改革开放时期以后，来自西方的管理理论在中国迅速普及。80年代初期由马洪主编、中国社会科学出版社出版的《国外经济管理名著丛书》，在引进管理理论上起了极大作用。当时选定的36种书目（截至1991年出版了19种），以今天的眼光看也水准极高，囊括了不少经典之作。另外，80年代广泛引进的各种国外社科学说，也对西方管理理论的扩散推波助澜。系统论热潮，社会学重建，行为科学介绍，都对当时的管理学起到了推动作用。不过坦率说，80年代西学传入主要影响在思想层面，多数仅在书斋中发挥作用，与处于“野蛮生长”状态的现实经营活动关系不大。为了使理论向实践靠拢，1984年，当时的国家经委等五部委，精心选择了一些操作型理论，向全国企业推广十八种现代管理方法，包括目标管理、全面质量管理、价值工程、ABC分类控制法、网络计划技术、线性规划、投入产出法、看板管理、量本利分析等等。但是，任何一种管理技术，都有它隐含的思想支撑和文化垫底。这些方法看起来很美，但在中国企业里水土不服也比较严重。90年代，中国在管理理论方面比较沉闷，进展不大。人们面对西方的理论，就像早期农民企业家穿西服，仅仅是一种身份象征，自我感觉相当不舒服。西方理论就像时装走台，能看不能用，用了不见效，真正解决问题的，反而是土办法。于是，有批评“数典忘祖”的，有强调“中国特色”的，有些学者跃跃欲试用本土资源构建理论，回溯古代传统，重拾红色经典，至今馀波尚存。进入21世纪，尤其是加入WTO，中国必须面对世界。那些实业界的排头兵，开始认真读西方经典，但这种阅读是有选择的。影响企业家和经理人的，主要是德鲁克、圣吉、彼得斯、柯林斯、戴明、卡普兰、稻盛和夫等人，相关词汇也主要是团队、愿景、基业长青、阿米巴、平衡计分卡等等。纯理论依然停留在书斋中。一方面是理论的琳琅满目，另一方面是实践的应用选择。一些真正的经典理论，并不能得到相关人士的深究熟读；见之于实践应用的理论，则多数具有立竿见影的短平快性质。不过，应当看到，即便在西方，同样的问题照样存在。世界五百强的高管层，恐怕没有几个把马克斯·韦伯或者詹姆士·马奇放在心里而且挂在嘴上，甚至对德鲁克而言，企业界也是只读《卓有成效的管理者》的居多，读《管理：使命、责任、实践》的少见。这种错过，严格来说不是错过，而是“不来电”，中外皆然。
笔记9：新产品上市调研是基础
新产品上市，区域销售人员该做哪些方面的工作呢？对企业的业务人员来说，我们很难在新产品上市时对包装、价位、口味进行调整，能够最大限度调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、消费者宣传等。所以定性研究对区域业务员很重要。 了解经销商的代理意愿 应当先去批发市场或同类产品的经销商处调查，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务人员（该经销商没有做竞品的这个牌子产品）先了解一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路怎样？如果该经销商有兴趣和意愿，接着再亮明身份，并表示一下歉意（一般来说他会理解的）。接下来就好谈了，你要将公司主要政策和要求跟他谈明白，如果意愿很高，接下来可以谈细节。要探明经销商对这个市场的看法和思路（要谈透彻），一般他会了解大致的同类品牌的做法、销量等，然后你再总体走一遍市场（主要批发商），基本情况就能了然于胸。 说点题外话。很多人非常讨厌做代理商（二批商）的激励活动，认为这对市场有害，说是公司库存转移，但实际情况远不是那么简单。在淡季和旺季适当地进行渠道促销是非常必要的，不管是压库、激励，还是打压竞争对手都有重要的作用。有些时候，经销商的力量还是很大的（无论从资金筹措和产品分销来看），很多时候，没有任何动作才是最大的危机。当然，这都是有策略、有针对性地进行激励，盲目促销当然贻害无穷。 分类走访终端 终端的走访不是去终端看看，也不是你走访了多少家，而是走访的质量如何？一般采用“闲时”走访，如酒类产品的终端——餐馆，一般在上午午饭前，下午晚餐前，最好是晚餐前（很多小老板早上没有起床），这样，终端老板会有时间招呼你。问他们对主要竞争品牌的看法及运作方法，通过终端老板反应顾客对竞争品牌的看法；再仔细看看陈列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报张贴、生动化、签订的协议，以及主要品牌大致销售的情况等等。去终端一定不要只问一句话：“老板，这个好卖吗？老板，那个好卖吗？”他会很烦你的，老板会想：好不好卖关你什么事！你的产品的突破口在哪？一般而言，快消品能对终端进行突破；消费者在哪些终端比较集中，接触点好找吗？然后进行分类，对餐馆、酒楼、夜市、超市等分别进行走访。分析这些终端对产品上市的总体影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。有人喜欢说：消费者多么重要，开口必是消费者。但新产品上市马上进行消费者活动效果不会太好。一个新产品，除了以前的那种大量广告拉动、炒作的除外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用了。也就是说，那个广告制胜的时代基本已经远去了，而消费者消费一个产品并不是看到就会买，有一个过程，这个过程是：l 先获得关注――知道；l 然后是感受――兴趣；l 再产生需求――欲望；l 最后才是行动――购买。从这个心理过程我们可以知道：新产品上市先要让消费者关注，等产生了较强的欲望，再进行促销，效果就会很好。所以，新产品上市立即促销的效果是不好的。看看现在超市里刚上市就打折的产品会卖好吗？你作为一个普通的消费者会买吗？大多是不会的，因为你都不知道这个产品值多少钱，打折对你而言根本没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。终端激励并不仅仅是“做终端找死；不做终端等死”那么简单，因为它是新产品顺利上市的重要环节，缺少了这一环节，产品承上（代理商）启下（连接消费者）都会出问题。这一环节是让消费者产生欲望进而推动购买的重要组成部分。 消费者调查策略 如果你在街上拦截一个消费者问他：“这个产品好不好？”一般很难得到正确的答案，要么人家不理你，要么应付你。如果你召集一些消费者来座谈，消费者大多会给你面子，说：“还不错。”所以，作为区域业务人员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的结果。你可以去消费场所看看他们在消费什么？在不同场所消费品牌或产品是否一致。这样你可以知道在新产品上市之后，经过了渠道、终端之后，该采用什么方式带动目标消费者的持续消费。
导读
很多初创企业在经历第一次扩张时，会遇到很多难以克服的困难。创业公司的管理者似乎很难提前预料到事情竟然会朝着难以控制的局面去发展。这造成了很多公司在这一时期里陷入扩张期陷阱而遭遇失败。为什么会这样？是什么让在生存期发展很好的公司在扩张期内迷失方向？创业者能战胜盲目、蛮干、贪婪这些根植于人性当中的因素吗？无论如何，扩张期失败都令人不禁扼腕叹息！本书的作者在十多年的企业战略咨询工作中，曾经帮助众多创业公司成功顺利实现扩张。在作者看来，造成企业扩张期失败的主要原因是：它们没有一个清晰的思考框架，因此不能为自己的公司选择一个清晰的战略。特别是因技术变革给商业带来的复杂性和不确定性面前，扩张期的战略选择就成为度过生存期的初创公司最重要的决策。创业者需要根据清晰的战略，和复杂性以及不确定性做朋友，从中摸索出能让公司越过企业S型发展曲线的扩张期战略。只有这样，创业者团队以及企业的投资人、员工、客户才能真正享受到公司平稳发展所带来的收益，创造真正的价值。为了帮助处于扩张期这一阶段的公司做出适合自己的战略选择，本书系统地提供了一套8个维度上的思考框架-8只鞋扩张法则。创业公司可以根据自己的情况，结合这一思考框架，找到最适合自己企业的扩张战略。此外，书的前两章内容提醒读者思考并回答以下几个问题：究竟什么是所谓的“自己的情况”？哪些情况会对公司的战略选择产生影响？公司在生存期当中所积累的能力和资源如何决定了企业的情况？在读者对企业能力、竞争力、以及竞争优势有了清晰了解的基础上，本书后几章内容，详细介绍了8只鞋扩张法则的条款和应用。创业者可以根据这套系统的思考法则，做出自己的战略选择。此外，本书不但能帮助你选择出合适的战略，还能让你依据这套思考框架，管理扩张期战略执行的过程，让你有能力做到：在复杂和不确定性之中保持战略定力，在环境发生重大变化时，积极调整战略。战略定力和战略调整就像一根走钢丝的人所用的平衡杆的两端，只有有能力在其中找到平衡点的平衡大师，才能实现自己的扩张计划，塑造优秀的公司。创业维艰，这一过程的难度与“走钢丝”一般充满艰辛和意外的风险。系统的思考框架能让你成为扩张期的平衡大师，走向成功！
第二节 顾客中期来砍价 让价不多决心大
导购员把产品向顾客介绍了一段时间后，顾客对产品就有了一个大致的了解。有的顾客甚至来自竞争对手的专卖店，比较懂行。此时他就会拿竞争对手的低价格，与导购员进行砍价。比如这样给你讲：“你这里要2000元，人家XX店给你的款式一模一样只卖1600元”。这时候导购员要沉得住气，做好讨价还价的准备。沉不住气的导购员往往会这样说：“人家1600元卖，我也可以1600元，你要不要？”若是这样，你就掉进了顾客的编造的谎言圈套。这还是次要的，主要是顾客刺探到你的底牌后，不一定马上购买，拒绝道：“我还是看看再说。”然后，顾客又回到竞争对手那里，用1600元这个价格再压制竞争对手以1500元成交。在商言商，价格上能多争取一点，老板就多赚一点，导购员自己的提成也多点。中期如何砍价才能占据上风呢？这里也有两个策略。
一、行业研究的基本功
行业研究是一名顾问的基本功，必须拥有良好的资料搜集能力、资料整理与分析能力、逻辑思维和独立思考能力及沟通协调能力。资料搜集能力：一个好的项目顾问一定具有很强的资料搜集能力（包括一手资料和二手资料），因此资料搜集能力是行业研究的基本功，是行业研究的第一步。资料整理与分析能力，资料搜集是第一步，在资料搜集好后重要的是对资料进行整理和分析，按照我们形成的行业分析框架思路进行资料整理与分析，最终通过分析，形成对该行业的认识与观点。逻辑思维和独立思考能力，逻辑性是行业研究的灵魂，行业研究的重要宗旨就是通过过去与现在的表现去预测未来发展走势。预测未来发展走势准确与否重要的就是分析的逻辑是否正确与合理，因此建立行业研究的逻辑思维必不可少。同时，独立思考也是行业研究的重要灵魂，“人云亦云”的做法始终无法达到行业研究的目标，必须通过项目顾问自我观察、分析、独立思考出来的才靠谱，往往正确的结论与见解掌握在少数人手里，我们需要始终牢记培养自己独立思考的习惯。沟通协调能力，行业研究在某些程度上就是解决信息不对称的问题。信息不对称主要通过二手信息和一手信息解决。二手信息经过别人加工过，可能存在信息失真的情况，往往一手信息更靠谱。其中，一手信息需要通过实地调研，当事人与相关机构的访谈是重要途径，这就需要我们和相关当事人交流沟通，学会向当事人问问题，通过其沟通过程中发现问题是非常重要的。
三级文件××-03-40三定卡
仓管员三定卡资材主管三定卡资材助理三定卡采购员三定卡
第3章社会知觉：员工如何认识环境、认识自己、认识他人
调整好心态
 调整好心态为什么我的车总是不如别人的亮？实际上，缺少的不是车的亮度，而是良好的心态；缺少的不是资源，而是发现；缺少的不是外部的支持，而是自己主动的把握。  为什么我总是感觉我的车不如别人的亮？是不是我太无聊了才提出这样看似无聊的问题？不是。在我们每个人的工作生活中，无论对人、对物、对自己所在的企业（以下统称为“资源”），都经常会遇到类似的问题： （1）一个人没有招聘进公司之前觉得才华横溢、出类拔萃，招聘进来之后就觉得不过尔尔；（2）没到一家企业之前憧憬万分，到了之后觉得远非自己想象；（3）福利总是别的公司好，战略总是别的公司明晰，管理总是别的公司完善，项目总是别的公司更多；（4）盈利总是别的公司更丰厚；（5）公司没有流程的时候觉得公司管理混乱，公司有了流程之后却不愿意遵守；（6）在小办公室里围着大桌子办公的时候嫌太吵，在大办公室里办公觉得太压抑；（7）平时觉得同事之间缺乏交流，公司组织各种集体活动的时候却有种种理由不参加；（8）没有研究院的时候觉得公司的业务缺乏研究的支撑，有了研究院的研究报告却很少有人认真地看；（9）缺乏资料的时候觉得做事情都要从头做起，有了大量资料之后却仍然习惯重新发明轮子；（10）用台式机的时候觉得需要笔记本电脑，有了笔记本电脑之后大部分时间放在办公室里。 ……（一）那车不亮的真正原因又是什么呢上面这些问题的原因是什么？我觉得客观原因是次要的，主要的还是主观原因。具体来说： （1）因为自己已经拥有了。“这山看着那山高”，拥有了的资源就容易不被珍惜，不被珍惜就不会被充分享用，不被充分享用就很难做到充分使用。 （2）因为自己对其太熟悉了。越是熟悉，越容易看到其缺点，越容易对优点熟视无睹。（3）因为不以数据和事实为依据。习惯于凭感觉，习惯于道听途说。不愿意通过自己的脑袋进行深入的思考，不愿意根据具体的数据和事实为判断的依据。（二）“车不亮”所带来的问题“车不亮”所代表的这类问题对于个人的发展、对于企业的发展是极端不利的。这类问题使得我们： （1）不愿意脚踏实地的工作，而是好高骛远；（2）不能从现有的资源中找到满足感，缺乏上进的动力。长此以往，人会越来越消沉，企业前景会越来越暗淡；（3）不会最充分地利用现有的资源。一个不会最充分地利用已经拥有的所有可能资源的人或企业，是很难有大作为的，他们的时间都浪费在寻求和等待那些还不拥有的资源和机会中。这是极其可悲的。（三）如何解决“车不亮”问题实际上，缺少的不是资源，而是发现；缺少的不是车的亮度，而是良好的心态；缺少的不是外部的支持，而是自己主动的把握。 对于“车不亮”这类问题，我建议大家用下面三种心态来解决或改善： （1）尽心（takecareofit） 。珍惜现在拥有的资源。在埋怨现有的资源之前，先问问自己：在没有这份资源之前自己是怎么看待的？如果现在没有了这份资源会怎么样？ （2）尽享（enjoyit） 。充分享用现有的资源。让自己有感恩的心态，让自己从现有的资源中获得满足感。在此基础上，再去追求更新更高的目标。 （3）尽用（makefulluseofit）。 充分使用现有或者很容易就获得的一切可能的资源。执行任何一项任务的时候，先想想：我是不是把现在拥有的一切可能资源都用上了？我是不是把一切可能的方法都尝试过了？
第四节流程如何让组织实现卓越运营
前面我们已经阐述了流程变革的必要性及变革的目标，需要进一步补充说明的是流程在整个运营体系中的位置，以及我们如何通过流程管理达成我们的经营目标。任何一种管理方法、工具都不是孤立地存在的，理解了其在体系中的位置和作用才能更好地实现。
  
    
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