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我国农产品质量食品安全与农牧企业管理 彭志雄
我国农产品质量问题和食品安全问题，大多数出现在农产品生产和销售的过程中。只有从源头抓好农牧企业的生产管理，才能解决农产品食品安全问题。众所周知，农牧企业生产受环境因素（土壤、水资源、气候等）影响较大，当今由于世界环境污染问题严重，全球气候变化异常，自然灾害增多，直接影响了农牧企业的生产经营。目前，我国农牧企业还停留在产业链的低端，技术装备和管理水平落后，高素质人才紧缺。近年来，国家提出要用现代物质条件装备农业，用现代科学技术改造农业，用现代产业体系提升农业，要通过金融、税收等方面的政策支持，引导农业快速发展，这将给我国农牧业的发展带来新的机遇。随着我国经济的快速发展，人们生活水平的提升，消费者对农产品质量和食品安全的要求越来越高。但人们对农产品生产知识却了解甚少。比如，大豆生产采用转基因技术是科学家将一种除草剂基因和一种杀虫剂基因转接在了大豆蛋白基因内，这样在大豆生产过程中用除草剂，就不会损害大豆，昆虫也不敢伤害大豆了。一些专家对转基因技术用于食品生产是有争议的，有的国家为了让消费者有所选择，规定采用转基因技术生产的农产品上市必须要有标注。有的国家还规定转基因大豆只能食用其油脂，不能直接食用大豆，榨油剩下的豆粕可用于畜禽养殖，生产肉类产品供人们食用。前段时间，国内有人怀疑肉鸡45天养成是通过药物催生实现的。其实，这是全世界的科学家通过生物育种、动物保健、营养配方、环境控制等一系列技术手段，经过多年努力研究出来的一项新技术。随着现代农业生产规模的不断扩大，养殖和种植密度不断上升，动植物疾病防治越来越难，农业生产中的兽药和农药用量不断上升，国外对农业生产中的用药限制并不严格，但对农产品收获前的停药期有明确要求，谁也不能违反这项规定，否则相关管理部门会严肃处理。国内有的农牧企业养鸡、养猪，第二天就要出售了，还在给鸡、鸭喂药。这样一来，农产品的质量和食品安全就很难得到保障。现代农牧企业生产过程管理既要建设标准的生产设施，编制一整套生产过程管理标准和要求，又要有掌握专业技术的人尽心尽力地操作。例如，畜禽养殖企业既要建设、安装标准的养殖栏舍和设备，用于控制畜禽养殖过程中的环境温度、湿度，又要根据畜禽养殖技术标准程序的要求，做好日常的饲喂管理、疾病防治等工作。许多农牧企业在农产品的储存、保鲜和销售配送方面都有特殊要求。比如，肉牛在屠宰加工后，要将牛肉放在一个低温环境中，进行一段时间的排酸处理。在这个过程中，对温度和时间的掌控很重要，它既决定了这批牛肉的口感、鲜美程度和营养水平，又决定了这批牛肉上市的销售价格。而国内一些农产品的质量检验标准难以确定。比如，中国人喜欢的“金华火腿”、“如皋火腿”和“宣威火腿”等都是国内畅销的名牌产品，但各品牌几乎都用以配方保密为由，妨碍国家制定统一的产品质量标准。国家有关质监部门对该类产品也就失去了有效监管。有的商家为了盈利，达不到农产品的质量标准，还夸大其产品的功效。一些商家欺骗消费者，告诉他们山鸡蛋有保健功能，继而把山鸡蛋的价格炒到普通鸡蛋的四五倍。其实，所有鸡蛋提供的营养主要是蛋白质，至于其他功能，相差无几，完全可以忽略不计。要解决国内农产品的质量问题和食品安全问题，国家质检部门要制定统一的农产品质量检测标准，对农牧企业提出农产品生产可追溯性的要求。比如，国内奶业龙头企业伊利集团生产奶制品，就必须采用国际上最严格的乳品质量管理检验标准，建立健全生产管理监控体系，实现乳品生产管理全程可追溯查询，启动工厂ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001员工职业健康安全管理体系。此外，伊利集团还投巨资从国外进口气相色谱-质谱仪、酶标仪、高效液相色谱仪等先进的检测设备，利用这些设备，企业能在30分钟内出具有关三聚氰胺、抗生素和农药残留等项目检测数据报告，在原奶生产环节就完成了117项质量检测，对乳品生产全程质量检测指标设置多达899项。伊利集团利用现代信息网络技术，把乳品生产、加工和销售等信息串联起来，实现了对乳品生产、到销售的全程可追溯查询，消费者可在乳品购物商场查询到乳品的生产和流通信息。获知奶制品的鲜奶来自哪个牧场，哪一头奶牛，奶牛生长在哪个草场，由哪个鲜奶收储站收来的，由哪一辆运奶车运到加工厂来的。上述生产过程都实现了全程摄像监控。运奶车到加工厂的运输过程都有GPS监控，车辆几点从哪个奶站出发，几点到达加工厂，都有实时记录。奶制品加工厂实现了全封闭式生产，产品质量关键控制点做到了定时采样、化验检测，保证乳产品符合质量标准，杜绝了农产品质量和食品安全事故的发生。            彭志雄，华夏基石咨询集团业务副总裁，中国人民大学经济学硕士。曾在海南国基企业总公司、海南长实实业总公司任总工程师、副总经理，在山东六和集团任集团市场总监、片区总裁、养殖部总裁、集团总裁助理，在江西正邦集团任副总裁。2006年，任湖南正虹集团副总裁。多年来，从事企业经营管理工作，并创办了自己的农牧企业，经常参与国内一些大中型企业的管理咨询和相关辅导培训工作。著有《变局下的农牧企业发展9大策略》等。  
导读
从盲人摸象到一叶知秋三十年企业经营管理职业生涯，感悟与感慨非常多！接触了很多企业，规模、行业、历程不同；生存与发展状态不同。认识了许多经营管理者，格局、眼界、知识结构、理念习惯不同。遇到了诸多经营管理问题，现象、层面、领域不同、影响不同。但问题的根源都一样！在企业管理咨询工作过程中的强烈感受——这么多企业的经营管理状态好比盲人摸象！这么多企业经营管理者的问题认知容易一叶障目！由于生存环境、发展历程、起步水平等因素的影响，许多企业的经营管理浮于事务性处理层面；市场价值、服务能力、利润创造等经营认知局限比较大。近年来，企业外部竞争环境变化快，这类缺陷与短板问题更加明显。在实施经营管理咨询项目过程中，时常感到——找到问题解决、障碍排除、效率提升的方法并不难；最难的是与企业团队达成问题解决、价值优化的共识！有时真能体会到“夏虫不可语冰”。但凡看得见的东西，企业都能管理好，那些看不见的东西则不知如何经营管理。障碍大、问题多的企业多数处于这种经营管理状态。战略、规划、计划都不缺，营销、制造、人力、财务管理都有，但是销量难以提升、产品难以优化、人才难以成长、利润难以增长。企业内部问题不断，让经营管理者筋疲力尽，生存都捉襟见肘，根本无暇顾及发展问题。员工不主动，推一下动一下；团队不努力，得过且过；组织缺乏斗志，一潭死水。面临成长问题与发展障碍，决策者心急如焚、管理者不知所措、执行者无动于衷。企业的任何问题都不是偶然的、点上的问题；经营管理者如果只能看见具体的问题，必然陷入盲人摸象的困境；具备格局、体系、机制整体性认知，才能最终消除和解决问题。本书旨在引导经营管理者，摆脱表象经营、行为管理的盲人摸象状态，将企业经营管理导入价值竞争、能力竞争、文化竞争层面。让经营管理者形成价值格局、能力体系、活力机制认知，针对问题具备一叶知秋、窥一斑而见全豹的透彻能力。全书由三部分构成——通篇采取问题导向、思维导入方式，有助于读者从具体的问题从发，将思维扩散至格局、体系、机制整体性、深层次价值、能力、活力根源方面。上篇旨在聚焦问题，让经营管理者认知问题与障碍的体系化、结构化根源；中篇旨在解决问题，让经营管理者知道如何构建价值、能力、活力体系机制，避免企业遭遇发展障碍和有效解决成长问题；下篇主要提供方法工具，帮助企业从战略规划、组织职能、目标责任、利益激励、文化塑造，全方位构建完善市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力塑造体系机制。经营管理认知处于盲人摸象状态，是企业出现问题和无法解决问题的根源；提升经营管理认知深度，达到格局、体系、机制一叶知秋的意识状态，是企业避免障碍和解决问题的根本。
四、阶段改善成果总结与诊断验收实
四、阶段改善成果总结与诊断验收实施对本阶段的活动内容、活动成果进行总结和接受诊断，并作为改善成果进行交流和展示。
（五）领导先于机制：人才是被唤起的
没有哪个企业的商业模式一开始就是完整的。商业模式要经过一段时间才能够培育出来，它是在不断的试错中完成的。没有哪个企业在创业那一天，商业模式就完成了。它要反复试错，才能完成。在商业模式形成之前，在企业的利益跑通之前，你的机制也是失灵的。作为老板，最大的特征是能够让员工相信你是有未来的，他愿意为未来改变自己，这是第一个特征。第二个特征是唤起员工对企业的责任感。我认为你有未来，我也愿意在这里承担责任。人最大的区别是，可以根据要求去调整自己，能力是可以获得的。你买一辆车就能开，能开多少迈是事先设置好的，不能改变的。人不是，工作岗位要求高时，他可以晚上学习提高；岗位的要求发生改变时，他也会根据变化去调整。人不是被动的，跟工作是互动的，这是人的能动性。员工是需要和潜能是被唤起的，你要去公布、要让员工知道未来的方向在哪里。
（四）通过数据分析敢于揭露问题，找差距
经营分析会的核心目的，就是通过数据分析，找到问题、找到差距，从而督促相关责任部门制定改善的策略并实施。实际上，很多公司的经营分析会仅仅是通报一下财务结果，让大家了解一下情况。没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；没有对存在的问题进行归类、有效分析；没有追责到人、明确改善计划。有的甚至更多的是讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。
15.11需求管理过程常见的问题及对策
15.11.1如何记录需求现在越来越多的企业重视需求，因为都知道需求是研发的源头，但是很多企业又把需求管理做得很复杂，如定义了很多需求类型，给每个需求评分，最后汇总排序，再经过很多人评审，一次需求梳理下来几个月过去了，影响了效率。还是那句话，必要的控制是需要的，但是应该适度，不要做得太过。需求要有规范化的记录，尽可能细化，形成需求库和完善的需求来源。重视需求评审，真正接触市场和销售人员要参与需求评审，给出需求意见。需求管理如图15-8所示。图15-8需求管理案例分析：儿子：在车里装一个扬声器吧，这样就可以听到低沉的音乐了。（客户需求）父亲：需要110db的低频声音输出。（性能需求）系统工程师：将广播的输出在20～500Hz的范围内扩大到115W。（规格定义）设计工程师：使用××功放和××扬声器。（设计实现）15.11.2常见的需求分析风险有哪些常见的需求分析风险如表15-28所示。表15-28常见的需求分析风险序号主题内容1无足够用户参与让具有代表性的用户在项目早期直接参与到项目队伍中，并一同经历整个开发过程。用户必须要重视项目，如果失败了用户的损失最大。如果用户不够重视，想办法解决2用户需求的不断增加在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大，以致超过其计划及预算范围，使得问题更难解决。必须一开始就对项目视图、范围、目标、约束限制和成功标准给予明确说明，有助于所有风险承担者明白业务决策的合理性，即为何进行某些变更，相应消耗的时间、资源。最糟糕的莫过于用户觉得如果不再加点什么功能就对不起自己3模棱两可的需求一层含义是指用户对需求说明产生了不同的理解，另一层含义是指单个用户能用不止一个方式来解释某个需求说明。模棱两可的需求不可避免的后果便是返工，重做一些以为做好的事情4不必要的特性“画蛇添足”是指开发人员增加一些需求规格说明中并未涉及的新功能，用户并不认为这些功能性有用。需求分析过程始终需要注重那些能使用户完成他们业务任务的核心功能5过于精简的规格说明很多产品开发早期只做一份简略之至的规格说明，仅涉及产品概念上的内容，然后让开发人员在项目进展中完善，结果很可能出现开发人员先建立产品的结构，之后再完成需求说明6不准确的计划对需求分析缺乏理解会导致过分乐观的估计，而当不可避免地超期发生时，会带来麻烦。导致需求过程中计划和成本估计极不准确的原因主要有五点：频繁的需求变更、遗漏的需求、与用户交流不够、质量低下的需求规格说明和不完善的需求分析7市场参与度不够市场方面只有一个接口人，这个接口人可能忙于其他事情，对PDT的市场牵引作用很小或者信息不明确，甚至误导15.11.3不能正确表达和理解需求需求沟通过程中，经常出现有些用户真的不知道需求是什么，或者对需求只有朦胧的感觉，说不清楚需求。有些用户虽然心里明白想要什么，但却说不清楚需求。例如买鞋子，我们非常了解自己的脚，但用语言很难说清楚脚的大小和形状，通常拿鞋子去试，试穿时感觉到舒服才会买鞋。另外，需求人员也经常不能正确理解客户需求或双方误解需求。来看看一张经典的图片，如图15-9所示。需求分析员必须设法弄清楚用户真正的需求，这是需求分析员职业的挑战。需求分析员不是销售人员，他们不可能像销售人员那样通过某些手段笼络住用户就能成功。出色的需求分析员不仅要有过硬的专业知识，还要具备较强的交流、沟通能力。开发方和用户方在开展需求开发之前，双方协商清楚用户方在需求开发过程中的权利与义务，把好话和丑话都说在前头，这样能减少今后的摩擦。如果条件允许，开发方最好为用户举办关于需求开发的培训，这种培训能让用户明白需求的重要性及忽视需求的危害性，从而促使他们积极友善地参加需求工程中的各项活动。图15-9需求沟通不到位模棱两可是需求规格说明中最可怕的问题之一，模棱两可的需求会使不同的风险承担者产生不同的期望。它会使开发人员为错误问题而浪费时间，并且使测试者与开发者所期望的不一致。测试组对需求理解不一致容易导致许多测试用例重新编写并重做测试。模棱两可的需求带来不可避免的后果便是“返工”，重做一些你认为已做好的事情。返工会耗费开发总费用的40%，而70%～85%的重做是由于需求方面的错误所导致的。想象一下，如果你能减少一半的返工会是什么样的情况？处理模棱两可需求的一种方法是组织负责从不同角度审查需求的队伍，在需求开发完成后认真审核，不能只简单浏览一下需求文档。15.11.4需求经常变更案例分析（摘抄自互联网）：你=客户，对于做2C产品的公司，你=公司大boss服务员=客户经理+产品经理大厨=码农你去饭店，坐下来。“服务员，给我来份宫保鸡丁！”“好嘞。”——这叫原始需求大厨做到一半。“服务员，菜里不要放肉。”“不放肉怎么做啊？”“不放肉就行了，其他按正常程序做不就行了，难吗？”“好的，你稍等。”——中途需求变更厨房：大厨：“肉都回锅了。”服务员：“顾客要求的，你把肉挑出来不就行了吗？”大厨：“行。”——改动太大，部分重构餐厅：“服务员，菜里能给我加点腐竹吗？”“行，这个应该简单。”——低估改动成本厨房：大厨：“你不知道腐竹得提前泡水？炒到一半才说？跟他说想吃腐竹就多等一会儿。”服务员：“你怎么不早说？”大厨：“我怎么知道他要往宫保鸡丁里放腐竹？”然而还是去泡腐竹了。——新需求引入了新研发成本餐厅：“服务员，还是把肉加回去吧。”“你不是刚说不要肉吗？”“现在又想要了。”“……好的，你稍等。”——某一功能点摇摆不定厨房：大厨：“菜都炒过火了，你让我放肉？还好肉我没扔。”服务员：“顾客提的要求你对我发什么火？”大厨：“你就不能拒绝他？”服务员：“人家是顾客。”——甲方是大爷餐厅：“服务员！服务员！”“来了来了，你好？”“怎么这么半天啊？”“稍等，我给你催催。”——改动开始导致工期延误厨房：大厨：“腐竹没泡好，我还得重新放油，他要想吃老的也行，没法保质保量。”——开发者请求重新排期餐厅：服务员：“抱歉，加腐竹得多等一会，你别着急。”“要等那么久？我现在就要吃，你们能快点吗？”“……行，你稍等。”——甲方催活厨房：大厨：“中途改需求又想按期交付，逗我玩呢？”服务员：“那我问问，要不让他们换个菜？”大厨：“再换我就被折磨死了。”——开发者开始和中间人PK餐厅：“服务员，这样吧，腐竹不要了，换成蒜毫能快点吗？对了，顺便加点番茄酱。”——因工期过长再次改动需求厨房：大厨：“蒜毫也得焯水，你让我怎么往热菜里放番茄酱？”服务员：“焯水也比等腐竹强吧，番茄酱往里一倒不就行了吗？很难吗？”大厨：“腐竹我还得接着泡，万一一会儿又想要了呢。”——频繁改动开始导致大量冗余餐厅：“服务员，菜里加茄丁了没有？我去其他饭店吃可都是有茄丁的。”“好好好，你稍等，你稍等。”——奇葩需求厨房：大厨：“宫保鸡丁里放茄丁？”服务员：“茄丁抄好了扔里边不就行了吗？”大厨：“那还能叫菜吗？哪个系的？”服务员：“顾客要，你就给炒了吧。”大厨：“你顺道问问他腐竹还要不要，我这盆腐竹还占着地方呢，不要我就扔了。”——奇葩需求你也得做餐厅：“服务员，还要多久能好啊？”“很快，很快……”“再给我来杯西瓜汁。”“……好。”“我再等10分钟，还不好我就走了，反正还没给钱。”“很快，很快……”——黑暗前的最后黎明10分钟后，“咦，我上次吃的不是这个味啊？”从厨房杀出来的大厨：“……”——最终决战从这个小故事里可以看到常见的产品开发情况，笔者认为需要改进的地方是需要好的产品经理，替客户和开发控制需求，同时形成需求控制方法。很多人都在抱怨需求总变化，实际情况下确实很难让客户把一切都固定下来再开始开发产品。需求变更原因一般是随着产品或项目的进展，项目团队对需求的了解越来越深入，初始需求文档可能存在一些错误或不足。也有因为市场发生了变化，初始需求文档跟不上当前的市场需求。另外，沟通不清楚也是很多需求经常变化的原因。建议从客户中来，到客户中去，与客户相关利益群体的交流，做好收集、整理和理解客户需求的工作。研发人员也应该多到客户中、到生产中去，真正理解客户需求，不能闭门造车。总结起来需求变更的原因多种多样，经常发生的主要有以下几种：♢因竞争、成本等因素，工期已经确定且极不合理：♢用户在需求阶段提不出需求，或用户的需求不明确：♢项目组对业务不熟悉，或者没有与用户密切结合、需求分析工作不细致；♢需求沟通不充分；♢项目组没有很好地实施需求管理。需求变更本身并不可怕，可怕的是需求变更失去控制，导致项目混乱。需求管理过程中更重要的是保证需求变更的可管理性，拒绝客户的变更要求，要求客户在需求规格说明书上签字。这些做法只能适得其反。制定必要的需求变更管理制度，让用户理解无休止、无控制的变化会造成资源的极大浪费和进度的延误，需求变更被接受的评判标准应该是“是否合理”，而不是“是否易于实现”。拥抱变化的更高一个层次是提前预估变化，制定一个可能的变化清单来记录可能出现的变化。提出需求变更的动机是好的，希望产品更加符合用户的需求。但对于产品开发团队而言，需求变更通常会对项目的进度、人力资源、经费产生很大的影响。变更需求意味着要调整资源、重新分配任务、修改前期工作成果等，产品开发团队一般需要为此付出较大的代价。如果每次需求变更请求都被采纳，项目也许永远不能按时完成，如图15-10所示。图15-10需求过程的恶性循环如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。如果需求变更带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立“游戏规则”，开发方与客户方达成共同的约定，即允许客户变更一次到两次需求。如果客户仍继续提出变更需求，开发方有权拒绝，除非客户愿意补偿开发方的损失。减少需求变更的方法包括版本化产品开发，事先建立“游戏规则”，安排客户重要人员参与变更控制，量化的数据统计，良好的沟通，构建样板工程，采用合适的开发模型。15.11.5如何获得消费者有价值的需求研发与市场脱节，对市场需求把握不准确。如何找到有价值的需求？如何调研用户需求？产品经理需要走入到用户的生活中，和他们一起工作、学习、聚会、娱乐，搜集和观察产品体验中细致的差异。把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。同时学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数据和指标上会有什么表现？15.11.6需求太多，不知道从哪里下手怎么办需求收集应该统一归口一个部门，任何人都可以提需求，但是不能直接对任何开发人员提需求。客户和老板不能看到哪里、想到哪里就直接打电话给产品开发人员修改。即便对开发人员提需求，开发人员也应该把需求归口到这个部门，这个部门统一安排调度开发。需求先记录好，能不能解决，能不能快速解决，看公司现有的开发能力，不能着急。15.11.7用户需求不断增加怎么办在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大，以致超过其计划及预算范围。计划并不总是与项目需求规模与复杂性、风险、开发生产率及需求变更实际情况相一致，这使得问题更难解决。用户需求的改变和开发者对新需求所做的修改等产品开发中不断延续的变更会使其产品开发进度和过程完全不受控制。应该建立需求基线，明确核心需求，将一些优先级低的需求作为下一阶段实现的内容，集中精力完成核心用户需求的实现。15.11.8用户要求不必要的特性怎么办有时客户或者公司领导要求一些看上去很有用但缺乏实用价值的功能，为了实现这些功能又要耗费很多时间和成本。在这种情况下，产品开发团队应当为客户或者公司领导构思方案，并为他们提供一些具有创新意识的思路，明确为什么要开发这些功能，以及这些功能的价值和实现成本和周期，耐心解释提供哪些功能要在成本、周期和技术可行性之间求得平衡，这样使得需求分析过程始终是注重那些能使用户完成业务任务的核心功能。产品开发团队也应努力使功能简单易用，不要未经客户同意擅自脱离要求，自作主张。
（一）阿米巴经营在中国
1.阿米巴经营在中国传播实践的三个阶段第一个阶段是“伪阿米巴经营”。2012年前，有人认为阿米巴经营就是分田到户，就是家庭联产承包责任制，就是划小核算单元。但这些类似于阿米巴经营的管理模式其实并不是真正的阿米巴，这个阶段有很多企业就是简单地划小经营核算单元、“内部承包”，短期也收到了效果，但是时间长了“各自为政”“恶意竞争”的现象屡见不鲜，造成很多企业混沌迷茫。这种片面理解或者践行阿米巴经营中的一部分就说自己企业在实施阿米巴经营，当然最终效果也不好，这个所谓的阿米巴经营，我称谓“伪阿米巴经营”。第二个阶段是“否阿米巴经营”。2012—2015年，国内兴起了阿米巴学习热潮，到日本游学，在国内开培训班、办研讨会，在此期间，中国真正成功践行阿米巴经营模式的企业并不多，零星几个所谓成功的企业也是中日合资企业。这个阶段引起很多企业家思考，通过不断的培训“洗礼”，考虑到中日文化不同，员工的生活压力不如中国大等原因，就一味否定阿米巴经营在中国实践，中国企业不适合搞阿米巴经营。第三个阶段是“疑阿米巴经营”。2015年以后，随着阿米巴经营在中国不断地“改造实践”，出现了一批成功的在某些方面做得不错的阿米巴经营企业。在2017年世界盛和塾大会上，有一家中国的企业第一次进入大会分享，它就是链家地产。链家代表中国企业走到日本，而且能够在世界盛和熟大会上分享，极大地激励了国人，被认为中国本土企业第一次实践的成功。2018年，技研新阳，这家来自东莞的企业不但到世界盛和熟大会上进行分享，而且获得了最高奖项。在全球经济不景气的情况下，技研新阳2018年做到了180亿元的销售收入，保持着快速增长。中梁地产也在阿米巴经营实践方面取得了成功。近几年，中梁地产的发展速度非常快，实现从300多亿元到700多亿元再到1300亿元的三连跳，已经在香港地区上市。中梁地产把阿米巴经营和同创共享机制有效地结合起来，成为地产行业的一匹黑马。其他企业还有慧聪、赛亚飞等，都在阿米巴经营实践中取得了可圈可点的成绩。这些企业的最佳实践使我们感觉到，在中国实施阿米巴经营不但有可能，而且还会成功。我把阿米巴经营进入中国以来的这三个发展阶段：伪阿米巴、否阿米巴、疑阿米巴，看作是阿米巴经营的第一代。2.数字化经营使中国进入后阿米巴的第二代随着全球经济下行，低速增长成为新常态。在数字化、智能化的精益生产时代，虽然一些企业已经走上了阿米巴经营实践成功之路，但是更多企业还在彷徨之路上。数字化时代阿米巴经营到底能不能在中国实施？阿米巴能不能在中国落地？还有更多的企业存在疑惑，这个后工业文明时代，我们称为“后阿米巴”时代，这个时代的特征就是数字化、智能化、精益化、低速化。企业对创新、成本费用控制需求越来越重视，这个时代越来越多的人会愿意深入理解阿米巴、相信阿米巴、实践阿米巴，也就是“信阿米巴经营”阶段，但是我们绝不是照搬日本的阿米巴经营模式，我们是要基于中国的国情，基于企业的实际，把阿米巴经营本土化、本司化。
一、沙县小吃的前世今生
据沙县小吃办官方数据显示，沙县小吃如今在全国的门店规模已超过2万多家，但据业内人士估计，全国的门店数量至少是官方数据的2~3倍。实际上，即使是官方数据的2万多家门店，其门店数量也已秒杀肯德基了。那么，沙县小吃是如何从无到有、从福建的一个山区县城挺进全国的，它究竟有着怎样的发展路径？1.古代汉族传统饮食的“活化石”沙县小吃历史悠久，具有浓厚的民间文化基础。其制作工艺源自于先秦两汉，兴于唐宋，盛于明清，素有古代汉族传统饮食“活化石”的美誉，以品种繁多、风味独特和经济实惠而著称，受到不同人群的喜爱。沙县小吃分为两大流派：一派是口味清鲜、制作精细的传统城关派系，代表品种有扁肉、烧麦、肉包等；另一派是口味咸辣、制作粗放的乡镇民间自发派系，沙溪河以北的夏茂镇，代表品种有米冻、喜粿、米冻皮、甜烧卖和牛系列等；沙溪河以南的南霞、郑湖和高砂为代表的土家风味，代表品种有泥鳅粉干、南霞猪脚、郑湖板鸭和手工制面等。2.小吃成为沙县跑路者的救命稻草1992年沙县历史上最为严重的金融灾难爆发，标会纷纷倒闭（标会，是浙江福建等沿海地区较为普遍的民间融资形式。一个标会往往由几十甚至上百人组成，在20世纪80年代末90年代初，沙县几乎人人入标会）。当年，沙县的城关、夏茂镇是标会倒闭“重灾区”。在追债的压力下，破产的“会员”大多选择跑路。据统计，只夏茂镇就有1000多人出逃，日后夏茂人也成为后来做小吃的主力军。走出去总要讨生活，而做小吃成为最好的选择。沙县家家都有做小吃的传统，再者开小吃店本钱不需要太多，“四根竹竿撑块塑料布，两个煤炉伴只扁肉锅，就可以叫卖了”。沙县小吃，就是从这样的故事开始。“一元进店，二元吃饱，五元吃好。”便宜、口味好、快捷是沙县小吃被众多食客接受的原因。那个时期，沙县人的小吃生意红火，做小吃赚钱快的信息，也一传十，十传百，更多的沙县人背起鸳鸯锅拎着木槌，奔向城市。3.有城市的地方，就有沙县小吃沙县小吃发展现状的三大特征：一是政府打响品牌：政府搭台、小吃唱戏。沙县小吃的发展有赖于政府的因势利导、大力推广与保驾护航。例如，干部带头外出开店，沙县要求每个乡镇一名副科级干部留薪留职，外出开小吃店，开得好同样提拔重用。动员农民外出经营小吃，成了沙县自上而下的任务。1998年，沙县还成立了小吃办，向国家工商总局注册“沙县小吃”并创办沙县小吃文化节，将每年12月8日固定为小吃文化节日子，每到这一天全县放假，成了沙县人民的节日。在政府的大力推动下，经过十几年的发展，沙县小吃业主逐渐完成了资本原始积累。沙县也因小吃而改变，沙县小吃带动了沙县的发展，如今，沙县小吃从业人员6万余人，约占全县总人口的23%和农村劳动力的60%，年创纯收入7亿元以上，占农民人均纯收入的60%以上，成了沙县经济发展和农民增收的支柱产业。二是全国开花：有城市的地方就有沙县小吃！目前，除西藏、甘肃、青海、新疆、黑龙江外，已遍布全国。不仅在全国开花，沙县小吃还“飘洋过海”，2010年5月4日，沙县小吃登陆台湾地区，2011年7月7日，沙县小吃进入澳门，有的还在日本、新加坡、美国、澳大利亚和秘鲁等国落户。三是爆发式增长：沙县小吃从1992年始扩张至今，平均以每年1000家的开店数量增长，即使按2万多家的官方数据，也堪称全行业第一，秒杀肯德基。沙县小吃名点小吃品种多达240多种，长年上市有50多种，有160个品种获“沙县小吃”称号，有63个品种获“福建名小吃”称号，有39个品种被认定为“中华名小吃”。沙县小吃制作工艺2007年被列入福建省第二批非物质文化遗产名录，2013年，正在收集资料向国家文化部申报国家级非物质文化遗产。随着沙县小吃品牌影响力的不断扩大，沙县小吃注册商标于2002年被认定为“市知名商标”，2005年被认定为“福建省著名商标”。沙县于2003年被中国饭店协会授予“中国小吃之乡”称号，2006年被中国烹饪协会授予“中国小吃文化名城”称号。2008年开始投资建设，2010年全面落成，投资8亿多元，占地226亩，建筑面积18万多平方米的沙县小吃文化城落成开业。小吃文化城成为沙县小吃品牌对外宣传的窗口，成为闽西北游客旅游、观光、饮食、购物和休闲的胜地。
物联网与人工智能
5G为人类社会进入物联网时代铺平了道路。如果说，5G是物联网的神经，那么操作系统则是物联网的灵魂。华为的鸿蒙操作系统迟至2019年8月9日才面向全球发布，看似比阿里巴巴的YunOS系统晚了不少，其实已在工业物联网上使用了多年。工业系统对操作系统的要求要大大高过手机，毕竟消费者感觉不到一两秒钟的时间差，机器要求的精度则要高得多。鸿蒙系统的时延非常低，从毫秒级提升到亚毫秒级。它的架构也是非常领先的，这也使得它非常安全。根据华为公布的鸿蒙系统的演进路径，鸿蒙系统于2019年率先应用在智能手表、智慧屏、车载设备、智能音箱等智能终端上。2020年将推出鸿蒙OS2.0系统，应用于个人电脑、手表、手环和汽车上。2021年将推出鸿蒙OS3.0系统，应用于音箱、耳环上。2022年将应用在虚拟现实眼镜等更多终端设备上。划重点：鸿蒙系统当时还没有列出应用到手机上的时间节点。形象地说，鸿蒙系统就是能够实现人机对话、机机对话的那一种语言，是打通人物两界的那一扇门。在5G之前的时代，安卓系统和iOS系统只是手机之魂。而在5G时代，鸿蒙系统将是万物之魂，它就是人工智能的神经系统，是人类进入人工智能科幻世界的钥匙。美国因为华为在5G上的技术领先而忌惮华为，可在任正非眼里，“5G就是一个小儿科，过于被重视了”。“5G就像螺丝刀一样，只是一个工具，螺丝刀可以造汽车，但它并不是汽车，离开汽车它没有实用价值。5G提供了高带宽、低时延，支撑它的是人工智能，人工智能才是大产业。”任正非：《钢铁是怎么炼成的》。2019年7月31日，华为举行“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式，任正非在仪式上做了这篇讲话。该讲话内容以电邮讲话【2019】078号文面向全体员工发布。人工智能是又一次改变信息社会格局的机会，它要成为现实，离不开超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑。华为于2011年成立了面向未来技术的“诺亚方舟”实验室。华为喜欢在未来十年二十年的技术趋势上押上别人望而却步的赌注，已开始布局未来手机的关键技术，诸如人工智能、情境智能、物联网平台、生物辨识、物品辨识、虚拟现实、增强现实、感测器及3D扫描等技术。智能手机相对功能手机是一次革命性的颠覆，而未来将由谁来颠覆智能手机？能取代智能手机的，必定是人工智能手机。谷歌的口号是：从“移动第一”(MobileFirst)到“人工智能第一”(AIFirst)。谷歌明确认为这是一次再洗牌的机会，有可能颠覆移动终端的格局。华为手机的愿景是“从智能手机到人工智能手机”(Fromsmartphonetointelligencephone)，这很可能是一次新的跨代技术突破，一旦成功了就会与竞争对手拉开明显差距。现阶段的智能手机就像一个宠物，能听懂主人的一些简单的指令，完成一些特定的任务，如双摄对视觉的增强、降噪技术对听觉的增强、生物识别的智能和安全等，来讨得主人的欢心。少部分加入人工智能计算能力的智能手机，能够在大数据分析的基础上，主动给人类一些提醒和辅助决策，开始像一个小伙伴一样与人平等对话。下一阶段，手机将像个教练，在某些领域变得比人类更聪明，超越了常人的推理和决策能力，具备主动高效完成某些特定任务的能力。科幻电影《她》(Her)中的萨曼莎，可以让你觉察不出“她”与真实人类的差异。电脑如果要拥有萨曼莎这样与人类相当的智能水平，每秒需要达到1018的运算能力，预计全球最强大的超级计算机再用5年左右的时间可以达到这个水平。一部手机的体积和能耗与超级计算机相比有1000万倍差距，一切顺利的话，40年之内可以完成从超级计算机到手机的体积与能耗水平的进化。届时，超级计算机的计算能力将会是人脑的1000万~1亿倍。就是说，到2060年左右，手机的智能水平将大大超过人类。周掌柜：《华为手机的光荣与梦想》，https：//www.sohu.com/a/169587915_313745，搜狐网，20170905。在“5G+人工智能+云服务”的时代，手机不仅会变得越来越聪明，也有可能变“傻”。今天的每部智能手机都有一个大脑——应用处理器。在未来，手机的大脑将会转移到云端上，由云端上的人工智能服务器来为手机提供各种应用服务，云服务器的计算和存储能力将是小小的手机应用处理器的成千上万倍。届时，手机所有的软件操作都将在云上完成，手机或许不再需要安装太多的软件，只需要用一个网络浏览器与云端沟通就可以了。为了做人工智能，华为需要进入新的领域。过去30年间，华为真正的突破是数学，手机、系统设备是以数学为中心。在物理学、化学、神经学、脑学等其他学科上，华为才刚刚起步。“未来的电子科学是融合这些科学的，在科学构建未来信息社会结构的过程中，我们还是不够的。”当然，华为的研究也不是无边界的，仍将局限在以电子流为中心的领域。“非这个领域的都要砍掉，永远不会跨界。”而华为最让竞争对手感到恐怖的地方在于，凡是华为已进入的各产业领域，绝大部分它都处于战无不胜的状态。凡是华为新进入的领域，即使其营收和份额尚且低到可以忽略不计，都足以让该领域的龙头企业及其投资者感到担忧。例如，华为2008年才开始对外供应服务器，年均复合增长率高达70%，5年时间就做到了全球第六。2018年第四季度的营收高达18亿美元，一举超越了世界服务器界元老级公司IBM，全球市场份额达到8.3%，排名全球第三(Gartner数据)。华为组织能力的提升，很大程度上应归功于IBM的流程再造。学生打败了老师，足见华为组织能力的优秀。当然，更重要的是华为敢拼，对于一个新业务，华为要么不做，要做就会押上自己的所有资源去赶超。任正非曾经在一次内部发言中说：“苹果公司很有钱，但是太保守了；我们没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。我们没钱都敢干，苹果公司那么有钱，为什么不敢干呢？如果苹果公司继续领导人类社会往前走，我们可以跟着他们走；如果苹果公司不敢投钱，就只能跟着我们，我们就会变得像苹果公司一样有钱。”华为掌握的先进的5G技术让美国感到恐慌。而且，中国在量子通信上也处于世界领先的地位，量子通信很可能取代传统的互联网，成为下一代互联网的国际标准，这将让美国在网络和通信技术领域失去话语权。更可怕的是，量子通信和量子计算，很有可能像蒸汽机、电气和计算机一样，引领人类的新一轮技术革命。曾经将人类社会带入电气时代和计算机时代的美国，还能引领量子时代的到来吗？华为是中国高科技行业的领军企业，美国对华为的多方打压也未能遏止其成长。只是，谁也没有想到，美国对华为的进一步打击，会从孟晚舟开始。
6.3典型的车间类型及排产方法
前面讨论了车间计划的基本方法以及数据统计和效率管理模式，本节主要针对笔者熟悉的各类车间类型的排产进行讨论。从车间排产的方法可以将车间分为装配车间，涂装/电镀等表面处理车间；冲压/下料与焊接车间；流线型离散制造车间，工序性离散制造车间，铸造/注塑类成型车间，化工企业流程型车间，这些车间的计划方法差异很大，各自有管理重点。
（一）渠道商
对于渠道商来说，有线上渠道和线下渠道两种。线上渠道就是百度、腾讯、京东等搜索、社交和电商平台，而线下平台则是以永辉超市为代表的超市及其他各种零售商。
二、旺季打好“压货战”
忙正月，耍二月，累死累活十二月。这是对生意人的真实写照，也意味着一年中最旺的销售旺季已经来临，对于白酒行业来说尤其如此。对很多品牌来说，春节前两个月的销售会占到其整个年度销售的50%以上，之所以如此，除了春节前两个月的正常消费确实比平时多以外，白酒企业在旺季来临时开展的压货大战才是其销售突然间暴涨的真正原因。　　那么旺季来临时企业为什么热衷于压货？企业怎么样才能够打好这场旺季压货战？不压货是否可行？压货的目的有这么几点：1.挤占渠道资金，将渠道的眼光更多地吸引到自己的品牌身上；2.挤占市场份额，通过压货让利，尽可能在旺季提升企业的销售；3.应对竞争品牌，对手在干这个活，我们不干，市场就会被竞争对手抢去；4.消化库存，将一些平时不怎么动销的边缘产品借助这个旺季进行清理，要么一次性打包给经销商，要么作为压货的赠品送掉以清空不合理库存；5.缓解企业经营压力，借助压货的销售提升，将前几个月的辛苦度日期望在这个时候获得回报。　　目的虽然清楚了，怎么做好它呢？（一）将货压给二批商和零售点　　在公司争取政策后往一级商手里一交是最愚蠢的做法，这说明这种区域经理和业务员的不动脑筋或者根本不懂业务。当然，不打算在一家公司长期干下去的业务员不在此列，他是典型的借助旺季捞一把就走，就不可能考虑明年的市场怎么做的问题了。旺季压货就是要将一级商和企业的仓库腾空，让更多的网点将货物进行快速分流，让更多的消费者能够因此消费掉，讲究的是点多面广。如果仅仅是套一级商的钱，导致本来一两个月就可以消化的货物大半年甚至一年都不能消化，既影响了市场的正常推进和拓展，也占用了经销商的正常资金周转，最终吃亏的还是企业和经销商。因此，一级商在旺季压货战中要充分领会企业的意图，更不要贪图小便宜，配合厂家在旺季来临时将货物尽可能地进行点多面广分流。案例：贪小便宜必吃大亏笔者在实施淡季逆向铺市拓网点时，曾对自己运作的某白酒给与了较大力度的铺市政策支持。当初跟经销商约定是一个月拓展800家网点，每个网点给1~2件货本次铺市最多给予1200件货物，跟经销商和区域经理都做了沟通，大家也非常认可。后来因为岗位变动，就移交给另一个同事开展，该同事急于表现出成绩，动员经销商一次性打了8000件货物，将政策囤积在仓库里。大半年后，我去拜访该经销商时，仓库里还有近4000件的货物，他后悔不已，如果将这积压的100多万资金用于旺季（该经销商还做了饮料和啤酒）周转，贪图的政策力度早就挣回来了，还不用占用这么多的仓库、租金。旺季压货时也是如此，千万不要贪图一时的销售和政策将好事变成坏事。（二）将货压给单位　　年底时各个单位都要聚会，年终总结、年终考评、新年聚餐等，按照中国人的习惯，值得纪念的就会抓住机会吃一顿，尤其是不用自己掏钱时，更是积极响应。将货压给单位有一个好处就是不用担心价格体系的崩溃，而且不用担心造成退换货（尽管也有这种现象，但都是个别的）。现在的白酒品牌都在做单位、做团购，不像前几年那么容易沟通了，单位的胃口也变得越来越大。我们在将货压给单位时除了正常的客情维护，还要考虑一些利益诱惑，譬如赠品的新颖与否、赠品为谁设计？该考虑单位里哪几个关键人物的利益等。最忌讳的就是直接打价格战，不但于事无补，可能还会带来副作用，因为其中的利益链条打断了。没有了价格支撑，那些关键人物的好处谁给？那些赠品从哪里来？一定要设计好各个环节的利益，不做既得罪人自己又不占便宜的事情。案例：你不了解别人，别人就不会理解你一个小老板曾经给我讲了一件事，他们县里面的某国营单位想做广告，找了几个公司洽谈，他自己与负责该项目的负责人关系还算可以。对方要求他按照单位要求做了一个示范招牌，报一个最低价格上去，他做好后报给该企业的最低价格为4000多元，含了开票和自己约10%的利润，非常合理公道。最后中标的竟然是报价高达16000元的另外一家广告公司，他觉得不可思议。实际上不是不可思议，而是他没有搞懂其中的套路，他把跟该企业做广告看成与我们这种民营企业合作一样对待，以为别人讲究的同样是价格和质量，其它可以不考虑，他没有做到具体情况具体分析，导致了竞标的失败。（三）将货压给酒店　　压给酒店的货以自己没有买断的酒店为主，或者适合酒店快速消费的小瓶酒为主。如果一个酒店本来就是企业者经销商出了钱买断，或者有促销员在推销，你还去加大力度做压货就是傻瓜了。因为压得再多、力度再大也是需要自己去慢慢卖掉，酒店根本不用担心积压，这等于是企业对酒店的投入继续加大，没有实际涵义。但对于非促酒店和没有费用投入的酒店，如果能够将货压给他们，他们会想办法推销掉，这等于我们多了一些义务推销员。　　一般来说，B、C类酒店是我们旺季压货的重要目标。选择适合这些的产品来做压货活动才会吸引酒店的参与。同时，赠品尽量选择酒店适用的，不要图方便与渠道赠品相同。同时，针对酒店的压货可以将力度适当拉大，比渠道力度略大一些即可。关键是要不能让赠品快速变现，并控制酒店的进货量，不要让压给酒店的货流到渠道，从而影响自己的价格体系。一定要杜绝虚假压货，防止渠道和酒店联手搞鬼。因为每个酒店都有自己较固定的供货渠道，一旦酒店将这个信息透露给自己的供货商，供货商贪图利益有时也会反过来请酒店帮忙，让酒店分一些货物给自己，流向渠道，砸烂了市场价格。我们以前就吃过这样的亏。因此，一定要控制货物数量，根据该酒店的月度生意和真实销售情况进行货物分配。（四）反向压货　　反向压货就是涨价。旺季来临时对市面上销售比较好的产品进行涨价并限量供给，既保护了企业利益，又维护了市场秩序。同时这种旺销的势头会带动其它非主流产品的销售。　　反向压货最重要的就是做好货物控制和分配，千万不能看到市场形势红火就大量抛货，最终害人害己。对于笔者来说，最喜欢做的就是反向压货，“做营销的最高境界就是没货卖，做促销最好的方式就是涨价！”我一直将之作为营销生涯中遵循的基准原则在执行，而且屡试不爽。持续关注基础工作、关注消费者拉动。一旦产品形成旺销，反向压货就要经常运用，在旺季到来时更要毫不犹豫地举起反向压货的大旗，让经销商、网点、消费者都围着你的反向压货政策转。（五）将边缘产品压到竞争对手的阵地中去　　每个企业在年关来临时都急于把仓库中积压的滞销品甩出去。但年关来临时，也是杂牌产品最为活跃的时候，他们不求销量，只求能够赚点过年钱回家过年。对于这种对手，边缘产品正好就帮了我们的忙，渠道不卖你这种产品就卖竞争对手的产品，这时候就看谁的政策更到位，谁给网点的利润空间更大。　　作为企业的边缘产品，既然对主销产品影响不大，就不妨加大力度将货压给网点和有卖货能力、喜欢追寻高利润的经销商。相比杂牌，我们的产品虽然是边缘产品，但服务和产品质量是看得见，有保障的。所以，边缘产品的压货在带给企业销售和挤占旺季市场份额的同时，还可以打击杂牌对手，协调好与某些有卖货能力、追求高利润经销商的关系。　　边缘产品的压货要控制网点数量。不要四处撒网，不求销售最大化，而是追求给到经销商利润最大化。在一个市场上找几个有门面零售能力、对公司主销产品不感冒（因为价格透明、利润低）的网络商进行压货。　　压货虽然好，但也要注意一些风险，防范因压货给企业、市场造成伤害，以下几点是我们在压货时需要重点关注的：（一）注意压货的数量　　不管什么样的政策，不管渠道对企业压货时的受欢迎程度怎么样，哪怕出现抢货的局面，也要控制货物的投放数量，不能因为受欢迎就去做过度挤压的事情。　　一般来说，旺季压货的数量以不超过其一个半月的整体销售为宜，过多会影响价格以及接下来的销售推进。一次压货半年不卖货的对市场的伤害特别大，也会打击团队的士气和战斗力。（二）注意压货的品种　　低端产品和高端产品的压货手法是不一样的。低端产品讲究点多面广，追求数量和销量；高端产品讲究精准打击，虽然也有量的要求，但是是次要的，高端产品不能一次压货超过当月销售，比当月销售需求略低才好。　　在渠道选择上，高端产品重在对单位的压货，中、低档产品重在挤压渠道和B、C类酒店的销售。（三）注意总经销的政策截留　　总经销贪图利益自己囤积货物是形成虚假销售的罪魁祸首。控制销售不被总经销商忽悠，需要驻地业务员和区域经理熟悉市场业务，对经销商的管控到位。实在需要一点货物，你碍于情面又不好拒绝也要控制数量，不能给得太多。　　总经销压货纯粹是想多挣一点钱，对市场推进没有任何好处。（四）注意货物的渐次发放　　为了控制好价格不能将货物一次性全部放出去，说什么没有货物就不付钱的网点根本就不要搭理他。　　政策出台后，根据预先估计的数量，网络商的钱可以先收上来，但货物要分批、分期发放下去。不让网络商一次性将货拖在仓库里囤积起来，如堆山的货物最容易诱惑倒、窜货事件的发生。而作为厂家，就要做好一级商的工作，不要贪图方便、害怕增加送货成本就将货物一次性送到网络商的仓库里。（五）注意氛围营造如果不做好持续的消费拉动等基础工作，以为任务完成就可以万事大吉的人，明年的日子就会很难过。因此，持续基础工作应该成为压货战后的重点工作。可以加强酒店客情公关，加强核心网点的联谊等。借助旺季的良好销售，构建与网点的客情为来年的市场运作打好基础，同时关注那些货物氛围缓慢的网点，适当进行协调。将货调剂到那些卖货能力强、分销快的网点，而不是再给一次政策去支持。　　旺季压货战要注意的事项最基本的也就是上述几点。明白了目的，弄清了怎么样才能将货压下去，并给自己的压货设置一些门槛，提高自己的关注度，压货工作就会做得到位，赢取旺季销售胜利。
  
    
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