热门：快消品零售营销老板
二 如何与餐饮O2O、外卖平台合作
04-项目沟通计划
项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目沟通计划的目标​ 通过沟通项目范围、时间、进度、影响，推动项目关键利益相关者、项目成员和受影响组织的意识和利益的一致性。​ 通过沟通，让项目利益相关者更好地参与项目的实施，并推动组织对新产品、新服务、新过程、新的文化变革的期待和兴奋。项目沟通采用的关键策略​ 定期向项目的关键利益相关者提供清晰、简明和持续的沟通。​ 同时提供项目里程碑的关键进展和项目例行的状态更新。​ 为不同的项目利益相关方提供量身定制的沟通方式和信息，但保证项目关键信息的一致性。项目沟通的媒介和工具​ 项目管理系统信息推送。​ 项目状态更新会议。​ 项目专项事宜讨论。​ 项目问题列表。​ 项目邮件。​ ……项目沟通计划表沟通对象沟通目的沟通形式成员列表项目委员会​ 设定项目战略方向​ 确认/审核项目范围、目标、计划、进度表​ 消除项目成功路上的障碍​ 根据需要调整项目资源（人员、资金等）项目里程碑会议每月例行项目委员会会议项目团队会议​ 定期回顾项目进度​ 确定项目关键问题/关注点​ 确定下一步跟进事项每周例行会议关键利益相关者​ 定期分享项目状态状态、进展和计划​ 确认项目/组织之间的一致方向​ 管理层需要知道的主要问题/风险和所需的帮助每周一发布项目状态更新项目管理系统信息更新​ 定期更新项目管理系统中的项目状态和进度​ 确保项目资源和PMO的实时对齐每月更新系统信息
第6章 如何给经销商定政策
经销商政策是渠道运作的“魂魄”，政策不精准、政策没力量，很难调整和调动渠道的意向和积极性，因此，有效的经销商政策是渠道运作的基础和有力保障，也是深度营销模式获得经销商协同运作的指挥棒。一、经销商政策设计要点（一）利益均沾原则利益均沾就是既保证厂家利润水平，又要让经销商有钱赚。对于经销商来说，核算有没有钱赚，要看总利润，要看利润的稳定性和持续性。所谓总利润就是销量和利润率的乘积最大化。这个道理很简单，但是，有些经销商就是不这样算，一味地向厂家要低价，结果很可能不欢而散。不同厂家的品牌定位和产品定位不同，价格水平也有高有低，只要品牌价值和产品功效能够支撑较高的零售价格定位，就是正常的。能够提供好产品、低价格产品的厂家是越来越少，厂家的产品定价要保证渠道各环节都能有合理利润。至于行情风险，不能把风险甩给经销商。例如，2008年9月至10月，复合肥行情不好、价格大跌，很多经销商遭受了巨大的库存损失。如果从法理角度说，经销商应该承担经营风险，但是，企业要做到“情”。有的厂家给经销商一些促销品、小包装产品，虽然与经销商的损失相差很大，但是，经销商感觉很好。相反，有的厂家置经销商不顾，让经销商独自承担库存损失，结果客户不主推产品了，厂家流失了客户。应该说，利益均沾原则适用于所有的营销模式，没有利润保障的合作是不能长久的。（二）协同运作原则深度营销模式的核心就是获得经销商协同，一方面表现在主推或专销产品，另一方面要精耕细作市场——建网络、做推广。厂家只有做到这两个方面，才能做大销量、夯实网络和提升品牌形象。那么，如何调动和支持不同类型经销商完成这些工作呢？让经销商主推或专销产品，厂家给予激励政策，增量越多奖励越多。这种方式大多数企业都在用，也是高端放货式运作市场的基本套路，很合理，深度营销模式也要采用。建网络、做推广，要有具体的量化管理，要有具体的策略、方法，投入资源，指引和支持经销商配合执行，这就是深度营销模式精耕细作运作市场策略和方法的基本内容。总体来说，就是依靠精细的管理和资源实现协同运作。（三）关系深化原则深度营销的关系深化不仅仅是简单的业务人员维护好与经销商、终端的感情和做好沟通，决定性的因素一定是厂家掌控的。业务员调走了，厂商关系就变了，这是个人的工作方式，不是厂家的营销模式。按照利益均沾和协同运作的原则运作市场会深化厂商之间的客情关系，除此之外，对于主推、专销的客户要有专项奖励；对更大的经销区域市场，在政策上要给更多的资源支持，更多的荣誉和奖励。二、经销商政策设计的一般内容一般来说，经销商政策设计主要包括价格政策和激励政策两个方面。价格性政策主要是与财务和收益直接相关的内容；激励政策主要是与财务间接相关的内容。具体政策设计的主要内容如下。（一）价格政策设计一般来说，价格政策有两种形式：一是顺价体系；二是逆价体系。顺价体系指进货价格和批发价格的差价。逆价体系由厂家在出厂价基础上，给予经销商额外的利润奖励，由厂家决定，对经销商来说，这是额外的利润。记住，激励是最有效的控制！逆价体系以额外增加利润的方式能对经销商、终端实现有效的指引和约束。由于农资市场区域性较强，以及受运输成本差异、赊销水平不同等因素的影响，一般来说，厂家很难规定批发价格，所以，经销商顺价体系的利润水平都是经销商自主决定的。对于密集分销的市场，可以考虑顺价体系的利润为零，即经销商和终端商都以零售价接货，利润来源于逆价体系以保证各级渠道的利润水平。当然，只有品牌力极强的厂家才能进行此类运作。两种模式各有优缺点。深度营销模式的价格政策两种价格体系都有，称为混合体系。如表6-1所示。表6-1三种典型的价格政策设计价格政策类型操作方式优点缺点适用条件顺价体系厂家给渠道规定好供货价格，经销商在厂价基础上加价销售，利润主要来源于差价利润操作简单、直接透明价格体系动态性差、操作空间小，通过利益杠杆有效约束和控制渠道成员粗放运作市场，给予经销商利益刺激逆价体系厂家给渠道各级成员规定好供货价格，经销商按照供货价格分销或零售，经销商利润来源于厂家的返利和奖励价格体系动态性高、灵活操作空间大，可以有效地约束和控制渠道成员操作复杂，对企业制定的销售政策和渠道维护和管理能力要求较高精细化运作市场，强调对渠道的管理和控制混合体系既有顺价体系，又有逆价体系兼顾了顺价体系和逆价体系的优点普遍适用1.按照返利数额明确的返利类型按照返利数额明确的返利类型有两类：透明返利和模糊返利。具体内容、目的、作用、适用、形式如下。第一，透明返利。内容：公开返利的扣点或金额，经销商可以根据销量（或销售收入）和返利政策内容清晰地计算出可以获得的收益。目的：用差价之外的利润刺激经销商主推或专销自己的产品。作用：使经销商、终端树立明确的目标，可以提高销量（销售收入）目标的牵引性。适用：普遍适用于各类经销商。形式：一般来说，透明返利主要用于销量（销售收入）或者配合厂家网络建设及传播推广活动。返利周期可以分为月返、季返、年返等。一般来说，针对销量的透明返利根据销量（收入）目标基数和增长幅度设计不同的坎级标准。例如，销量基数为1000吨，达成目标奖励10元/吨，超过销量基数目标500吨以内奖励15元/吨，超过销量基数目标500吨以上部分奖励20元/吨，以此类推。厂家在设计透明返利体系时，常遇到的困惑是返利基数问题。最简单的处理方式就是厂家设定不同坎级的基数给予不同的返利标准。对于厂家来说，返利主要是为了促进经销商达成增量目标。如果所有经销商基数标准都是一致的，厂家是不愿意的，因为不同的经销商上一年的销售基数是不同的。反过来从经销商角度来说，销售数量（收入）多，自己贡献就大，厂家赚得就多，得到的返利就多，所以，返利的基数要统一。当然，强势的厂家可以“一意孤行”，额外的奖励不分大小都一样，即统一标准。为了避免花了钱还落埋怨，厂家可以不在经销商会议上面向全体经销商宣布，而是一对一沟通、确立返利标准，也是给业务员“话语权”的机会，即使与个别经销商“通气”，也无伤大局。第二，模糊返利。内容：只公开一个最低的返利基数，不公开增加返利的扣点或金额，经销商只能根据销量（或销售收入）和最低的返利政策标准大致计算出可以获得的收益，具体返利结果根据厂家要求的工作内容的完成情况增加。目的：即以经销差价之外的利润刺激实现经销商主推或专销自己的产品的目的。作用：名义上经销商政策是一致的，避免了相互之间比较、抱怨。提高个别客户的返利水平，会激励经销商、深化客情关系。在返利较高，尤其顺差较小的情况下，模糊性返利会降低客户低价出货、窜货的概率。适用：可以用于调节地区差价或运输补贴，抑制经销商低价销售产品或窜货，平衡返利基数一致的抱怨，以及激励个别主推、专销产品的经销商或大客户。形式：针对某项内容给予经销商一定幅度范围的返利标准。在具体操作上，模糊返利有两个弊端，因此，很多时候只是作为辅助的返利形式。一是有时对客户激励不足，尤其是返利基数比较小的情况；二是个别业务人员可能给经销商“编故事”——“吃拿卡要”。2.按照返利目的性的返利类型按照返利目的性，返利可以分为四种类型。第一，销量性返利策略。基本目的：鼓励经销商多销售、多压货，尽量做大销量，实现主推甚至专销产品的目的。典型方式：年返、季返、月返，以及阶段性提货奖励等。顾名思义，年返、季返、月返就是按照年度、季度、月度为时间单位核算返利。阶段性提货奖励，也就是定期提货渠道促销。周期不确定，操作较灵活。第二，财务性返利策略。基本目的：占有渠道资金、提前锁定销售渠道、实施渠道拦截、建立竞争壁垒。典型形式：淡季投款贴息、投款坎级返利等形式。淡季投款贴息就是在销售淡季给予打款利息补贴，以计息截止日期或买断发货为准，确定利息标准。另外，对于打款先后日期要设定不同坎级利息标准，以刺激渠道早打款、多打款。例如，计息4个月，4个月计息1分3，3个月计息1分2，2个月计息1分，1个月计息8厘。对库存和产能压力比较大的厂家，可以发货或不发货都计息，以鼓励经销商早发货，以占用渠道仓库。投款坎级返利和贴息基本类似，只是计价标准不一致，应用的比较少，主要适用于处理积压库存等特殊情况。第三，管理性返利策略。主要目的：激励渠道积极配合厂家做好网络建设、传播推广等基础性工作。典型方式：对以经销商为主或独立完成的项目，如终端网络建设、终端广告宣传包装、户外广告投放等工作的完成率和质量进行考核评估，给予返利，返利的基数是销量（销售收入）。管理型返利要求厂家市场精耕细作的管理要到位，营销总部或分部不仅对基础性工作的目标设定要科学、合理，还要掌握相应的异地监督和评估的方法，否则，管理性返利很容易流于形式，达不到预期的效果。第四，支持性返利策略。主要目的：奖励能力强、支持厂家的重点经销商。典型形式：给予专销客户农化服务补贴、经销商购买宣传车辆或设施增加返利、对经销商独立促销提供物料和赠品等。给予专销客户农化服务补贴指的是专销经销商独立聘请技术人员做农化服务推广厂家产品，会促进产品销售和提高产品美誉度，厂家给予返利支持也是合情、合理的。经销商购买宣传车辆或设施提前预支返利指的是由经销商先行垫支购买专用于厂家的宣传车辆或设施，待经销商完成目标后再给予返还。当然，此种方式要增加经销商返利标准，以提高经销商的积极性。对于给予专销客户农化服务补贴和经销商独立促销提供物料和赠品，一方面需要监管和确认，另一方面也是经销商自主自愿行为，所以，大多采用模糊返利形式，或者采用以广告宣传品、促销品和服务费等支持形式。当然，除了上述分类和内容之外，还有其他动态的渠道价格策略调整方式。例如，根据情况，随时调整的不定期价格策略组合，包括配合新产品推广、存货处理、打压对手、终端建设等阶段性的、临时性的市场运作；定期价格策略组合，包括淡季投款贴息、旺季销量返利等，大体都包括在上述两种分类方式之内，这里就不赘述了。差别性价格或谈判性价格，即高价差等分类比较特殊，对于成熟厂家或品牌也不适合，没必要采用。（二）激励政策设计如前所述，激励政策是间接与经销商销量（收入）或利润相关的，对经销商主推、主销的促进作用还是非常大的。典型的激励方式如下。第一，新产品销售激励。新产品销售奖励顾名思义就是新产品的优先经销权或专营权。虽然新产品需要多付出努力，但是，也意味着高利润——优先吃到“蛋糕上的奶油”，这对经销商的激励作用是很大的。新产品销售激励可以变形为优先供应激励。第二，经销区域激励。对于销售增长比较快且市场占有率比较高的主推经销商，尤其是专销经销商，为了保护其积极性和避免分销其他厂家的产品，可以给予其他区域市场的经销权，巩固其专销意愿，打造出忠诚的大经销商，稳定渠道和市场基础。第三，非财务性激励。上述所有的价格和激励政策都是直接地和间接地与财务相关，或者说偏向物质激励。除了物质激励之外，以“评优”为主旨的精神激励对经销商主推、专销产品往往可以起到“事半功倍”的效果，会深化厂商之间的客情关系，提高经销商的忠诚度，具体形式有标杆评比、称号荣誉、管理培训、考察旅游等。三、专项性渠道运作策略和经销商政策组合设计除了上述系统性价格和激励政策之外，具体在渠道运作过程中需要灵活的、组合性的策略和政策，典型状况及处理措施如下。（一）淡旺季渠道策略和政策设计淡季渠道策略和政策设计的核心要点是“拓宽网络、强化关系”，概括起来就是做市场。农资网络的特点就是销售周期长，终端选择经销品牌主要在淡季，因此，要在淡季拓展网络，深化厂商、商商关系。淡季没有销量，可以做品牌和产品的传播推广工作，包括广告宣传、建设示范田等，这是做农户关系。为了刺激经销商、终端做好这些工作，除了给予促销和广告宣传物料之外，可以给予支持性和管理性返利，强化淡季做市场工作。（二）旺季渠道策略和政策设计旺季渠道策略和政策设计的核心要点是“趁热打铁，重在取量”，否则淡季的工作就会大打折扣，概括起来就是做销量。旺季政策设计要点就是阶段性投款贴息、奖励、终端促销等，另外，直接举办销售终端内外搅动活动也是很好的方式。如果有农户促销活动，要注意各项政策沟通到位。当然，如果旺季终端基础广告宣传不足，也要适当补充，尤其是农户促销的广告宣传要及时到位。（三）阻击竞品渠道策略和政策设计阻击竞品的关键不在于“打”，而在于“抢”，速度要快，要有吸引力。要抢先占有终端的流动资金，要抢先实现全面铺货，要抢先动手针对农户搞促销，从根上狙击竞争者，使其遭受更大的损失。（四）市场秩序管理奖惩这是常识性的问题了，对于乱价、窜货的经销商，除非是自然窜货或不主推产品造成的大量市场空白，必须严格处理，避免“一条鱼腥了一锅汤”，打击了其他经销商、终端的积极性。具体措施主要有罚款或取消返利；对低价窜货品种提价和限量；降级或解除合同取消经销资格；取消促销支持、广告支持、人员支持等。
1.CRM的主要功能模块介绍
CRM的主要功能模块包括：主数据管理、市场营销管理、销售管理、服务管理、审批流管理、移动应用、系统对接，下面逐一介绍各个功能。如图2-20所示。图2-20CRM系统主要功能模块（1）主数据管理。主数据主要是指客户主数据管理，包括不同阶段客户信息的录入，以及营销数据达成、营销费用数据的收集等。没有系统之前，数据多是存储在个人电脑里，甚至存在营销人员的大脑里，这样就容易造成信息无法及时传递，或者信息传递失真，不利于高层对营销业务做出正确的指导和掌控。通过系统做到数据透明化、可视化，实现营销人员的收入与业绩关联的透明，综合分析营销业务经营的大数据，给营销战略的制定提供参考依据。（2）市场营销管理。市场营销管理包括市场营销战略的制定、客户的分级、分类管理、营销费用预算与核销管理、客户信用额度管理、应收款管理、营销绩效考核等管理模块。没有系统之前，营销战略仅在公司高层间知晓，既没有形成标准文件，也没有向下宣贯，而基层的营销业务相关人员也不关心，战略就成了一句口号，没有得到落实。但是市场是变幻莫测的，制定战略就是为了应对市场的变化，如果这些战略无法落地，制定战略也就没有任何意义。所以战略制定后，需要根据系统进行资源分配，比如新的一年我们的战略目标是重点攻破电子行业市场，那么就可以在相关的营销费用、营销推广活动等方面给予资源倾斜，并通过系统实时监控这一市场的营业收入变化情况，及时更新或调整战略。目前虽然有客户分级管理，但是没有进行系统管控。每一位营销人员都希望接到的订单能按时交付给客户，但由于供应资源有限，无法照顾每一位客户，那么如何将资源投到重点客户上就是迫切需要解决的问题，CRM系统刚好可以解决这一痛点。通过CRM系统按照规则进行匹配，根据客户排名的优先级顺序来分配公司资源，这样才能真正确保营业收入与利润的增长。其他的市场营销管理内容，都可以通过系统做到数据匹配、数据透明、系统管控，实现管理精细化。（3）销售管理。销售管理主要是指销售业务方面的管理。从挖掘潜在商机（客户的需求线索）开始，到打样、客户订单下达，产品交付，直到收到客户货款为止的销售业务管理。由于以往的业务操作主要依赖于人的工作习惯，资源并不共享，经常出现一个客户两个销售人员同时跟进的情况。这样不仅加大了内耗，还让客户有内部管理混乱的错觉，影响我们与客户的合作关系。没有系统前，打样信息的传递、产品报价信息基本上依靠电话、邮件等方式沟通，经常出现信息错漏、不及时等情况；紧急交付的样品没有及时安排，反而不太紧急的样品安排了不少；或者样品功能满足了客户的需求，但是制造成本太高，都是因为打样信息没有及时传递或信息不全面导致此类问题的发生。客户订单的下达与评审需要先经过系统与客户优先级进行资源匹配，匹配完成后，系统资源自动向重点客户倾斜。订单信息及时流转，时刻保持着与客户的信息沟通、交付与需求及时匹配，这些都是系统发挥的作用。产品交付完成后，就涉及货款的及时回收。没有系统前，很多应收货款都存在与业务订单的匹配不足，无法一一对应，或不能及时预警的情况，其中还包括交付过程中的折扣、扣款等现象，这些都易造成账务混乱。CRM上线后，可通过系统直接关联到应收款责任人，自动建立应收款项与订单的对应关系，并及时发出任务追踪与预警提示，可以减少坏账、呆账。（4）服务管理。服务管理模块囊括了客户的需求响应、客户关系维护、客户投诉与退货的处理、客户满意度调查等，主要是对前面销售业务起到管理支撑作用。让客户更好地感受到我们的服务，维持双方良好的合作关系，是需要通过系统助力的。借助系统进行大数据分析、活动监控、效果追踪，远比人工计算数据、电话邮件追踪更全面、准确。系统是客观公正地看待每一次活动，通过条件维护，自动匹配对应关系，协助市场营销管理部门实时监控数据、活动效果，以及收集客户的反馈评价。（5）审批流管理。审批流管理是系统的基本功能，将以前线下的操作转移到了线上，提高了办公效率，管理上也更加公正、透明。所有的申请都在系统上完成，销售人员就有更多的精力放在前端对接客户上了，专注于客户关系管理，才能取得好的结果。另外，关于审批流的走向是根据评审优化后的最佳实践作为流程业务的设置，秉持简洁高效的原则，减少了无关紧要的审批和重复审批情况，流程管理才能真正为业务创造价值的流程。除此之外，我们还对核心流程设置了关键控制点，对于有潜在风险的流程点进行了监控，并附加责任制度管理，设定流程Owner，定期考核流程运行的效果，对流程运行的结果负责。（6）移动应用。如何让营销及相关模块的管理人员通过移动端随时随地了解工作信息、下达工作指令，是我们努力的方向。CRM系统运作成熟后，还要在移动端上开发签核流程，对接其他系统，下达任务指令。（7）系统对接。CRM系统不是营销人员应用的一个信息孤岛，它需要打通产品开发端的业务系统——PLM(产品生命周期管理)系统，借助PLM系统传递产品开发的信息，实现系统信息交互。除此之外，还需要对接ERP系统，传递后端的交付信息，并与CRM传递交付的指令建立钩稽关系，这样我们就可以打通核心业务流程、整合公司资源，实现以销售业务为龙头，牵引整个公司运作的目标。因此，在CRM系统应用规划前期，就要全面考虑端口对接问题，如果不能发挥信息集成、资源整合的作用，那么CRM发挥的作用可能会打折扣。
四、员工眼中的乐城文化
程蕊是乐城超市的一名采购主管，此前她在浙江人本集团工作了十年。进入乐城超市以后，对她触动最深的是乐城的企业文化。首先，乐城有一个明确的奋斗目标，那就是要做中国最好的超市，要打造买手制超市；其次是企业的正气；最后是人与人之间的平等性。如果按照以前的思维模式，采购人员对供应商有一种高高在上的优越感。但是在乐城超市，这是不允许的。王卫曾经给员工培训的时候讲过一个案例，说有一个供应商赶了几十公里路来找某超市的课长办事，不巧那位课长正在办其他事情，不愿意下楼来接待这位供应商并让他改日再来。在乐城超市，决不允许这样的事情出现。乐城超市强调任何时候都要把对人的尊重放在第一位，与供应商之间要达到双赢。做买手制超市给程蕊的印象最深，因为她接触的很多企业在采购这一环节还是完全依赖供应商。但是在乐城超市，采购人员需要主动走出去自己选择商品，了解顾客真正的需求。店长唐清对乐城超市感受比较深的是，乐城超市给年轻人提供了一个很好的发展平台。比如在招聘员工的时候，很多企业首先会问对方有多少年的行业经验，而乐城超市在招聘的时候问的是对方想在这个平台达到什么样的发展目标。其实，乐城超市的很多员工，之前从来没有接触过零售行业，但为什么最终还会聘用他们？因为乐城超市想给年轻人一个施展才华的平台。给年轻人提供一个追梦的平台，这是很多零售企业做不到的。唐清的工作时间绝大部分都是在卖场，主要是观察顾客，听基层员工的心声。暑假，有很多大学生到乐城超市做暑期工。生鲜水果课有个员工叫陈兵兵，他是徽商学院的大三学生。暑期结束后，他准备继续在乐城超市上班，但是学校却不同意。于是，陈兵兵找到唐清，希望她能出面去跟学校的教导员沟通。最后唐清对陈兵兵说：“作为学生还是应该以学业为主，但是你可以在下午放学后从晚上6点到10点来乐城超市上班，实践和理论相结合会对你的成长更有帮助。毕业后，只要你愿意来乐城超市上班，乐城超市的大门始终向你敞开。”唐清在卖场还经历过一件让她印象深刻的事。一个将近70岁的老太太，在2012年春节前夕买了一瓶茅台酒给儿子。结果回家后，儿子觉得太贵，要老太太来超市退货。而那位老太太要求退货的态度很差，因为非常着急，她甚至举起拳头要捶店长。考虑到老太太年龄太大，唐清的确有点担心。她这样对老太太说：“大妈，您不要着急，跟我讲到底是什么情况。您先消消气，生气对您身体不好，退货没问题，哪怕这瓶酒送给您都没问题。”听了唐清的这番安慰，老太太言行举止就不一样了。退完之后，老太太的言行简直是三百六十度大转弯，她说：“闺女，真是谢谢你！”后来唐清得知，老太太之所以表现得那么凶，是因为在老太太看来，如果不那么凶，一般超市肯定不会退货的。对收银课长徐萍来说，有一件事让她对乐城超市的文化感触颇深。收银部门一直都很忙，徐萍决定在2012年4月不是很忙的时候分班组织出去玩，让员工解解压，但这只是内部组织的活动。徐萍用微信把这个计划发到工作群，没想到，王卫马上在微信群里说拨款2000元。这一消息让所有收银员都很高兴，因为这在任何企业都是不太可能的。在店长助理季刚看来，乐城超市的企业文化很多时候是通过王卫的个人行为体现出来的。比如，对于每种高科技设备，王卫都会亲自去钻研，他也舍得花钱让员工出去学习。乐城超市刚开业的时候，王卫曾带他们坐飞机去成都考察，在用餐的时候，给季刚点了50元一碗的牛肉面。王卫说如果自己没有吃过就没有办法介绍给顾客。而每次出差，王卫吃什么，随同的员工也都跟着吃什么，王卫住什么地方，员工也住什么地方，从来没有区分。以前季刚在沃尔玛，一年见不到店长几次，但是在乐城超市，却能和老总在一起吃饭，他认为这就是企业文化。在组建乐城超市团队的过程中，王卫对高级管理人员高度重视。在他看来，只有符合以下标准的人才有资格：首先要有事业心，没有事业心的人走不到一起；其次要有忠诚度，能力再强，如果不忠诚也不行；最后要有服从心。在乐城超市，管理人员不仅是业务尖子，而且个个能说会写。乐城超市的每位高管都是公司的讲师，同时兼任班主任，每个人手下都有一支年轻的团队要培养。
第一节线下沙龙七大邀约话术
微商作为电子商务经营者，与顾客进行线上交流，无法看到对方的神态，只能通过打字、语音留言来交流。我们想要表达的情感难以完整地呈现在对方面前，因此线下交流是必不可少的一环。很多人认为微商只需要在线上销售，不用见网友。然而，不会落地的微商不是好销售员！微商团队长的客户资源不应该只局限在线上，拓宽线下资源也同样重要。让客户看到你真实存在，看到你在认真地做产品，他们才会信任你。所以线下沙龙的重要性可想而知。如何直击客户内心，把人吸引过来？在线下沙龙邀约中，针对不同人群，有不同的开场话术。与人交流时，一般都有一段开场白，以下是开场白的基本内容：⑴自我介绍和适当寒暄，这是礼貌开场，必不可少；⑵表达感谢或赞美，引起对方对你的好感；⑶告知对方本次谈话的目的，传达“这是一个好消息”的信息；⑷强调机会难得，可用稀缺性和时间紧迫性刺激客户；⑸确定客户的时间是否方便参加沙龙；⑹询问客户是否有需求，确认是否参加沙龙。针对不同人群，线下沙龙有以下七大邀约话术。
5.一流管理学家的习性
谦卑。所谓谦卑，不是盲目称道他人的高明，而是明白自己的不足。管理学家可能很傲，但这种傲是骨气里的傲，他们在学术、在知识面前是谦卑的。这也是孔子说的“三人行，必有我师”。豁达。所谓豁达，不是不计较是非的忍让，而是高屋建瓴的鸟瞰，看得开。兼容。所谓兼容，不是杂烩各种不同观点，而是弄清不同观点的缘由。很多人把它误以为中庸，中庸不是折中，不是各打五十大板。中庸是明察秋毫，恰到好处。大体上，一流管理学家应当做到“眼高手低，身软腰硬”，即眼界要高，要有全球化视野；手段要低，要有本土情境理解和操作；身段要软，要能圆融应对各种挑战和实务；腰板要硬，要能守住基本原则和底线。
一、营销管理新工具：７s体系，让执行力强过对手
（一）7s是什么世界著名的咨询公司麦肯锡发明了7s工具，经过多次的实证，他们认为一个成功的公司，就在于制订适当的战略以达其目标，建立适当的组织结构，以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为出发点是战略而不是组织结构，公司首先应该决定今后往哪里走。其次是发展一个组织架构和机制，这是成功必备的硬件。另外，还有四个要素是成功的软件：第一个是作风，意指公司人员具有共同的行为和思想风格和精神面目，显示出一种与众不同的，而为公司内部每一个成员所接受的工作态度和原则，是企业价值观的外在表征。例如，麦当劳的每个员工都对顾客微笑；IBM公司的职员在同顾客交易中都很内行；第二个要素是技能，意指公司人员应具备和掌握的各种技能。如财务分析和营销计划即为实现公司战略所需要的技能。第三个要素是人力资源管理，公司应该聘用能干的人，并安排适当的工作，以便充分发挥他们的才能；第四个要素是共同的价值观念，意指企业成员拥有共同的指导性价值和使命，拥有为公司每一个成员所了解、接受，并乐于去实践的驱动力和信条，是企业凝聚力的源泉和核心。（二）7s之——激励机制与考核1.激励机制只有在适当的激励机制作用下，才能实现“人尽其用”的有效状态，因而每个企业都要考虑激励机制的设计和选择问题。企业激励机制是执行条件的一部分，是执行力好坏的必要条件。现代企业总是追求发挥每一个人最大潜能，实施激励机制是达到目的有效办法，执行力的生成与养成是以企业切合实际的激励机制为依托和载体。可以这样说，企业没有一个好的激励机制，肯定是没有执行力。试想，没有激励，好坏一个样，员工就没有动力，最起码违背了管理的基本原理，管理的对象是人，而人是有感情和需求的，企业员工需要好的机制和氛围，才能发挥更大的效率。所以说，不少企业出现“上有政策，下有对策”，“雷声大雨点小”，领导布置任务，一级一级打折扣，结果不了了之，敷衍了事，一定程度上说明了企业激励机制存在问题。笔者总结的八招有效激励员工的措施如表9-1所示。表9-1八招有效激励员工措施福特的激励措施老福特首先利用流水线批量生产汽车，使汽车从富人的奢侈品走入美国工薪阶层家庭。为配合新引进的生产方式，他还采取了另一项重大举措，就是大幅度提高工人工资。他在1914年将工人的日工资从不到2.5美元提高到5美元，即著名的“5美元日工资”的薪酬标准。当年美国人均年GNP在385美元上下，行业内工人日平均工资约为2.5美元，一辆汽车的价格才几百美元，“5美元日工资”的标准似乎令人难以置信，一时成为美国各地报纸热炒的新闻。其实，老福特这样做并非像当年媒体所说的是“慷慨义举”，而是针对当时管理环境和竞争压力所采取的应对措施。在20世纪早期的美国汽车城底特律，工人与工厂仍沿袭一种传统的半松散式的雇佣关系：有活时工人来工厂上班，没活时工人回家。工厂无须在停工时给工人发工资，工人自然也没有义务对雇主做出长期稳定工作的承　诺，因而劳工流动率很高，纪律性也较差。这对老福特推行流水装配线的生产方式极为不利，大幅提高工资对降低劳工流动率和改进工作质量具有激励作用。另一方面，流水线使每辆汽车组装工序的用工成本从以往的12个小时降低到不足2个小时，单位产品工时的节省为提高工时报酬提供了经济可能性。由此可见，“5美元日工资”本质上是一项激励措施。现代经济学从委托－代理关系和信息不对称角度理解激励机制的重要性和困难性。老福特在雇佣工人时，一个主要要求是工人能长期稳定地工作，而且要保持“清洁、冷静”的高效率状态。获得哪些工人能长期稳定地上班并严守纪律这类信息需要支付成本，更经济有效的方法反倒是出一个远高于市场行情的工价，让工人自我约束。　　2.考核机制(平衡计分卡BSC)平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话来说，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。3.平衡计分卡的指标体系设计在选择考核指标时，首先要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求相协调相配套。同时，在选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时限的(Time-based)原则。其具体要求是：①Special——目标必须尽可能具体，缩小范围；②Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；③Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；④Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；⑤Time-based——计划目标的完成程度必须与时间相关联。此外，在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。例如，某销售公司提出了以下一些业绩考核指标：①及时收回货款；②扩大市场份额；③节约销售费用；④保障配件供应；⑤提供满意服务；⑥保证数据准确。乍一看这些考核指标还可以，但认真去分析就会发现，这些指标既没有量化也难以实施和监控。例如，某建筑材料销售公司，在分解客户年度指标时，对其客户改善程度考核的量化指标是：某类客户购买本公司产品份额的年提高率，即假定2003年某类客户购买100吨建材，从本公司购买了40万吨，占总购买量的40%；2004年某类客户购买200万吨建材，从本公司购买了20万吨，占总购买量的60%，比上一年度提高了20%，这说明本公司与某类客户的关系有了明显的改善。反之亦然。为了提高客户对企业的满意度，企业客户服务或销售部门还可以与客户一起，制定一个涉及服务态度、供货质量、送货时间、售后服务、价格执行、信用度等多项内容的改善方案，并且该方案所涉及的内容应当是可以监测和评估的，这样到考核期结束时，上级的考评就有了更加客观和全面的依据。同样，从公司人力资源部门来看，财务指标可以包括全员劳动生产率和人工成本两类指标，具体量化后的年度考核指标分别是：全员劳动生产率提高5%；人工成本下降3%。员工学习和成长发展指标可以体现在：员工知识技能水平的提高程度、员工的受训率等一些指标上，这些指标也完全是可以量化的。例如，本年度内公司技术工人中取得高级技师资格证书的员工应当超过20%；一线员工的受训率达到80%。间接的考核指标可以是产品质量检验合格率、事故率、培训效果的投入产出率等。公司人力资源部门的考核指标体系确定之后，应当根据各个职能和业务部门的具体情况，对指标进行分解，将各项指标落到实处。相关单位要完成这些指标需要得到公司人力资源部门的支持，而人力资源部门要完成总目标也同样需要各个相关单位的有效配合。这样双方在公司人力资源管理战略目标的实现上，在如何定编定岗定员定额，如何确定员工绩效考评以及员工的薪酬水平，如何开展企业培训提高员工综合素质等方面达成共识，并采取相应策略和措施，促进各项工作的顺利开展。4.实施平衡计分卡的基本步骤实施平衡计分卡的基本步骤如图9-1所示。图9-1实施平衡计分卡的基本步骤5.实施平衡计分卡应当注意的问题平衡计分卡作为企业的一种战略管理模式，它是对欧美先进企业管理经验的高度概括和总结，因此，我们实施平衡计分卡时，应当注意处理好以下几个问题：（1）必须量身定做。平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母版，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬；（2）坚持全员参与。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及企业未来发展和整体利益，而且也涉及每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益；（3）做到反复沟通。平衡计分卡不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡；（4）及时进行调整。平衡计分卡形成后并非一成不变，在实施的过程中，可能会出现一些不合理、不完善的地方，需要及时进行修正和调整。（三）7s之——沟通机制GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。游戏：快乐传真这个游戏相信很多人都玩过，即使没有玩过，相信在电视里面也看到了。游戏规则是这样的：一般有5个人来参加这个游戏，5个人按照无规律的先后顺序排成一纵队，每个人戴上耳机，然后主持人先跟第一个人说一句指定的话，然后由第一个人依次往后传播这句话，不过得有个条件那就是不可以把耳机摘下来，并且只能做手势或者是利用肢体语言来传达话语的意思，让别人猜测，等人领悟了后，再依次向后面一个人传达。当一轮游戏完成下来，我们就发现了一个有趣的现象，刚开始传播的那句话，到第5个人的时候已经完全不是当初那句话的意义了，相差甚远。当然这其中有参与游戏人员的不规范性导致了结果的偏差，90%以上的原因还是沟通　造成的结果偏差。建设一个高效率的内部沟通机制，是企业管理的基础。如果这个基础打不好，那么企业的沟通机制也会像快乐传真一样越传越离谱，企业也不可能有长远的发展。企业管理就是需要不断的沟通再沟通，直到问题解决为止。1.沟通机制的作用（1）可以有效地减少对决策思维的降解时间，得到有效的意见反馈，从而更快地在行动上进行分解，使决策得以高效地执行，有效地纠正决策的失误和决策思维上的理解偏差；（2）可以使办事程序简化、手续简化，节约时间，提高工作效率；也可以使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，克服本位主义倾向；还可以增加员工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，使员工提高工作兴趣，改善工作态度。2.沟通机制的原则沟通机制的原则如图9-2所示。图9-2沟通机制的原则（1）双向沟通原则：企业的沟通必须是双向的，这样可以保证企业沟通的正向性和准确性。往往我们忽略的是自下而上的沟通方向，使企业内部沟通信号被误解，造成沟通的障碍。（2）规范性原则：用什么样的方式、格式、语言，要有规范。这样就不会因不同的沟通方式而产生信息差别。（3）文字性原则：一般企业的正式沟通必须是文字性的。（4）保密性原则：企业内部沟通必须有其保密性，建立信息保密级别，授权沟通查阅级别。这样可以保证企业的商业机密不至于泄露。3.沟通机制的关键沟通机制的关键如图9-3所示。图9-3沟通机制的关键延伸阅读：欧莱雅的沟通机制与高层沟通欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。欧莱雅中国公司的总裁盖保罗会利用各种机会在各种场合与员工沟通，每一次的新员工培训，向新人介绍欧莱雅，激励他们在欧莱雅实现梦想。“欧莱雅会议”各种会议包括：(1)公司管理委员会会议——每个月，公司上层管理委员会定期开会，会议的内容主要是关于公司的重大决策、重要问题的沟通与讨论。(2)事业部层面管理委员会——每个季度，公司各事业部的部门经理在一起召开事业部管理委员会会议。(3)不定期会议——公司各个部门的经理会不定期举行本职能部门的会议，沟通公司最新动态，传达公司的决策等。内部媒体欧莱雅集团办有专门的杂志，发布集团业务发展的信息，介绍公司最新动态。欧莱雅中国办有《Contact》杂志,在欧莱雅中国员工范围内发行，起到信息沟通的作用。内部媒体还包括欧莱雅的内部网站。巴黎与新加坡的培训中心还将每年的培训课程安排等信息专门制作成刊物或光碟，发送给欧莱雅全球公司。内部公共关系欧莱雅在公共关系部设有内部公共关系专门的岗位，有专门人员来负责公司内部员工以及欧莱雅中国与巴黎总部的沟通，内部公共关系沟通人员通过员工调研、满意度调查等来了解员工对公司、工作的满意度；组织公司内跨部门的员工沟通活动，每年公司有特别的预算支持员工开展各种活动。自上而下的沟通欧莱雅中国总裁盖保罗经常给员工发E-mail，告诉员工公司的发展情况，以及他的想法。盖保罗更喜欢面对面沟通，他一直保持着一个非常可贵的习惯，公司每一次新员工的上岗培训他都会到场，与新员工面对面进行长时间的沟通。自下而上的沟通员工认为不公平的事情，可以通过多条渠道反映问题。到人事部投诉是其中渠道之一，人事部会谨慎、认真地去调查与处理。员工还可以给总裁盖保罗写匿名信，反映问题。盖保罗会非常重视，有时会转给人事部，由人事部在保密的状态下认真调查。欧莱雅拥有开放、平等的沟通环境，员工可以与上级主管进行公平的争论，虽然中国的员工非常尊重上级，但欧莱雅管理层还是致力于鼓励这种沟通方式，并营造公平活跃的沟通氛围。　　（四）7s之——人员企业有无执行力，关键看有没有选对合适的人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。GE前CEO杰克·韦尔奇认为“管得少，就是管得好”。如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司。在斯隆“主政”的40多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人——制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。合适的人才才能保证执行，谈到管理的执行，总离不开人的因素。随着企业的发展，企业要将人的事当成头等大事来做，多花些心思和精力去考虑、研究、评估和培养，这是任何人都代替不了的，也是无法授权的事情。要投入大量的时间和精力，因为人才培养是一家企业生存和发展的基础。做到量才适用，仅以工作适用性来选择人，不感情用人，要有足够的勇气“动刀”优异者和不良者，干部的选择强调两种人可用：一种是真正的人才，既有规划能力又有强烈的执行能力，可赋予重担，让其独当一面；另一种是普通的干才，虽然没有规划能力，但服从性高，可以不折不扣地去执行，企业需要很多这样才能的人。绝没有第三种人才，即无能力又不肯执行的人。这样的好处是：第一种人可以给其舞台让其发挥；第二种人无规划能力就坚决服从，否则绝对不用。企业招人要符合企业的需要，要选择积极、实干而且实践能力强的人。不要听他说能做什么，而是看他做过什么，能力的高低取决于实干的程度，以明确的标准招人，再用这些标准去评估。有些企业招收任何员工都要做背景调查，不仅是核实他履历的真伪，更是一个诚信的调查。对于一个高层主管，更要求企业领导亲自打电话给他先前的主管，了解更为重要的信息，避免企业用人的失误。沉下心，多花心思在人的方面一定是值得的。1.如何提高中层管理人员的执行力执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”；相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。2.执行力不强的3大表现执行力不强的3大表现如表9-2所示。表9-2执行力不强的3大表现3.提高中层的8项能力　　中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力，具体如表9-3所示。表9-3提高中层的8项能力4.领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：（1）学会用老板眼光看企业在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根结底老板是看利润的，利润要从管理中来。（2）从被领导中学习领导在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。（五）7s之——价值认同一个团队，组织框架是骨骼，文化是其灵魂，没有灵魂的团队好比一部缺少润滑剂的机器，磨合往往出现故障，效率不高、内耗甚多、管理成本较高。在我们的日常销售管理工作中，营销队伍往往缺乏一种共同的价值观，缺少默契，常常会遇到很多的销售经理痛斥自己下属的无能、执行力匮乏、自私、没有思路与激情。建立一个团队的文化应该是每一位一线销售经理不容忽视的问题。徽商新锐史玉柱可谓大起大落，但有一支20多人的销售队伍一直紧随其后，不论在其辉煌之际，还是在落魄之时，他们一起经历着“巨人”的沉浮。中国俗话有“树倒猢狲散”，是什么让这“二十几杆枪”一直跟随史玉柱起落沉浮？我想应该是种文化，一种忠诚的团队文化。历史上的“戚家军”、抗日的“铁军”都是一种团队文化的最好佐证。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与提升，企业价值观是战略的根本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情，统一群体成员意志的重要手段。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理，可以设计出“自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系来实现企业的价值认同，设计方法可以分为三步走，如上图。企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。　海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”；体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品”；体现在产品开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”；体现在市场开发上，就是“创造需求、引导消费”；体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”……将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体会、进而产生认同。　　（六）7s之——团队力、组织力从运作市场的角度来看，注意力仅仅集中在产品形式和外观上是很片面的，同样，老是聚焦在概念和卖点上也是脆弱的。另外，仅强调功效和促销等营销手段也有不足的时候，从产品本质来看，产品本身不具备说话的权利，一切发言权均需要来自于市场的验证。因此，良好的团队力、组织力和执行力才是赢得市场的根本保证。对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业普遍存在的问题。而实际上，个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。并且，一个组织即使找到一群个人执行力强的员工，也未必能建立起高效的组织执行力。企业执行力的关键在于组织执行力而非个人执行力。　1.从“桶壁效应”来看组织力、团队力与执行力（1）形象比喻：想象一下，把一截圆木插进一个装满沙子的桶里，会怎么样呢？圆木从上向下，用力不够，进沙的深度必会流于浅表；用力过猛，超过桶壁材料所能承受的极限，这个桶不是破壁就是脱底。如果圆木的直径与桶的直径有恰到好处的间隙，或者圆木的下端能牺牲一些直径(比如把它削得不是平头)，如果圆木进入桶内的速度也刚巧合适——那么桶底不会脱，桶壁不会破，圆木也会到底——所不同的是，多余的沙子会顺着桶壁向上被挤得从桶沿溢到外面。理论上说，插入桶内的圆木有多大体积，被挤出去的沙子就应该有多少。把桶想象为一个组织，把圆木想象为管理高层需要向下贯彻的组织意志，那么沙子就是阻碍组织意志贯彻到底的执行障碍。借助上述物理现象，思辨三者的相互关系，便可以发现一个非常有意思的规律，姑且称之为“桶壁效应”（如图9-4所示）。图9-4桶壁效应组织意志半径的长短与组织层级的高低成正比，也就是说，层级越高，组织意志的沟通与认同就越容易，与之相对应，组织层级越低，其对高层执行意志的障碍也容易越大；桶壁的材料强度越高，对强势组织意志的耐受力就越强……（2）“执行障碍”之类如果说圆木象征着组织意志，那圆木上一定刻满了企业的生存理由、战略规划、长期利益等醒目的字眼，深藏其后的底蕴则只有最高管理当局最明白。如果说组织如桶，那么决定桶壁强度和韧性的一定是健全的管理体制、明确的奖惩导向和源自企业历史、深得员工认同的企业文化。大雁迁徙飞行是一个很好反映团队力、组织力的经典故事，我们通过对大雁飞行的启示来了解团队力、组织力的积极作用。雁的启示：现象1：当雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用，雁群一字排开呈V字形时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。现象2：不论何时，当一只雁脱离队伍，它马上会感受到一股动力阻止他离开，借着前一只伙伴的“支撑力”，它很快便能回到队伍。启示：如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。现象3：当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。启示：在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。现象4：队伍中后面的雁，会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。启示：我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的叫声，而不是其他的叫声。现象5：当有雁生病或受伤时，其他两只会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁便一直到等它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。启示：如果我们与雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论在困难的时刻或在坚强的时刻。延伸阅读：GE为何做到高效执行建立企业内部的执行体系是解决这个问题的关键所在。那么对于一直处于高速发展却缺乏完善制度的中国企业来说，又该如何建立起高效的执行体系？GE作为一家世界一流的企业，它的执行力绝对是“数一数二”的，因为它本身就有着非常完善的执行体系。1.建立组织执行力无论是在GE时，还是离开GE后，总有人问GE的员工：“为什么GE的电子商务起步比别人晚，却成就比别人大？”“为什么摩托罗拉发明了六西格玛而GE做得比摩托罗拉都好？”原因很多，但是“组织执行力”无疑是最主要的因素。正是组织执行力使我们的团队无论是在思想上，还是行动上保持一致，向着统一的目标前进。从某种意义上来说，GE是除去纪律部队之外，这世上执行力最强的组织。2.构建执行框架现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。3.制定执行流程执行流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。同时必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。执行流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人员，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。在GE，有着这样一条“活力曲线”的标准：①有很强的精力(Energy)；②能够激励(Energize)别人实现共同的目标；③有决断力(Edge)，能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；④坚持不懈地实施(Execute)。通过这条“活力曲线”，GE很好地把员工进行区分。4.寻找执行工具国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。在GE，人们建立起了一些非常高效的执行工具。如，QMI(快速市场信息)，主要用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out(群策群力)，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；6Sigma(六西格玛)，则作为GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。5.塑造执行文化GE是最具执行文化的公司，但是“执行文化”这一词在GE的字典中是没有的。我在GE的感受是，当我们开始某个项目后，特别是那些跨部门的项目，我们的流程和使用的执行工具就不停地推动着我们前进。有效的实施体系和开放的沟通平台让GE成为世界上执行力最强的企业。而国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化，殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎两个方面：一个方面是流程，如果连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
第四节 展会后要做什么
一、总结展会效果撤展并不是展会的结束，而应该是另一个开始。所有把展会撤展当成展会结束的企业，不可能把展会做好，因为一个完整的展会过程包含展会前、展会中和展会后。展会前和展会中是一个播种和开花的过程，展会后才是一个收获果实的阶段，所以茶叶企业在参加展会的时候不要只看到开花的瞬间，以为这就是展会的全部，如果只有短暂的美丽而没有成功的果实，那这个展会就是不成功的。展会的结果是什么，这需要总结一下。现在几乎绝大多数茶叶企业在参展后都会悄无声息地结束，可能有的企业会简单汇总一下展会的销售数据，但是这远不是展会应该达到的所有结果，这意味着展会这束花结了很多果实，而我们只摘了其中的一个，其他的却被丢掉了。展会总结什么、收获了什么，应该有一个明确的界定，这样能最有效地利用好展会的成果。结果数据指标。展会的数据指标主要有三个，一是销售额指标，二是意向客户指标，三是人流量指标。这三个指标根据企业参展目的的不同，指标的重要性也不同。实际上每次参展的时候，这三个都是可以用来衡量的指标，虽然各不相同，但是却也相辅相成，指标的结果数据一定要和参展前的目的进行对比。如果参展的目的是销售额，而展会结果的销售额指标不理想，那么这个展会肯定没有达到目标，就算别的指标都达到了，结果是一样的。例如，我们看到在有些展会上，有的品牌会请一个乐队来表演，表演的时候，展位周围的人流量特别大，人流量的指标看起来不错，但是销量额的指标却很低，这就充分说明展会活动的效果并不是很理想。如果目的是招商，结果在现场卖了很多产品，人流量也不错，就是意向客户不多，那说明企业在展会招商的政策设置方面有问题。费用效率分析。茶叶企业参加展会的结果数据指标虽然并不一定做得很完善，但是多数企业还是会去做，而费用效率的分析，基本上就没有企业去做了。参加一次展会是需要不少资金的，做完以后，这笔资金花得值不值，是需要评估的。在对每一次展会进行费用效率分析的时候一定要全面。什么叫全面，就是不仅要把直接的费用计算在内，同时也要计算间接的费用，这样才是全面的费用计算。例如，首先要计算展位的租金、展位的设计费、布展费（特装展位）、宣传物料费、产品物流费、人员差旅费、活动赠品费和人员工资等，实际上只要是和展会相关的费用，不管是直接的还是间接的，都得计算在内。费用计算清楚了，如果以销售为目的的，把费用除以销售额就是此次展会的费用率，把销售产品的毛利除以费用就是费用的使用效率了。如果以招商为目的的，那把费用除以目标客户数量，就是每次展会单个意向客户的成本，如果把按最终成交客户数来算，那就是单个客户的成本。如果计算品牌认知度，那就把人流量除以费用，就是单个消费者的品牌认知成本了。展会组织总结。每次展会对企业来说都是一个各部门临时组织的一个过程，展会组织的过程是否科学、部门之间的配合是否顺畅，是展会成功的保障。我们在参加展会的过程中，发现多次因组织问题而使展会效果大打折扣的问题。例如经常出现马上要去参展了，发现宣传资料还没有做出来，或者展会才开始，宣传资料就没有了，或者已经到展会现场了，发现没带名片，或者在以销售为目的的展会上，发现产品准备不足，这些都是展会组织的问题。为了不让这类的小问题影响整个展会的效益，所以每次展会结束后，必须对展会的准备过程、现场执行等组织环节进行深入的分析总结，不能让问题在此出现。一个优秀的企业和一个平庸的企业一样都会犯错，但它们最大的差别在于优秀的企业不会犯同样的错。二、客户后续跟进茶叶企业参加展会一个非常重要的目的是招商，所以展会招商的效果很重要。但是企业往往在参展的时候目的是招商，而在展会后却又没有很好地把展会招商的工作持续跟进，由于没有及时跟进，使招商的效果大打折扣。展会招商要做到以下三个方面：首先，展会现场的目标客户信息要有专人汇总。我们经常看到在展会现场，每个销售人员都在与客户进行交流，但是却很少有人对客户资料进行登记，所以展会现场到底有多少意向客户信息，没有几个人清楚，每个客户的情况是什么，也很难说清楚。如果企业有选择客户的标准，那每个营销人员应该都非常清楚这个标准，在与客户交流的时候，对这些信息进行了解并进行初筛选。同时每个营销人员应该有一个目标客户的汇总表，表中包括客户名称、电话、意向、资源和区域等，有这些信息和资料后才可能进入下一步的沟通环节。当然，所有的营销人员应该每天将这些信息汇总到展会的负责人那里备案。其次，展会结束后统一进行客户的初步跟进筛选。有了客户的基本信息后，就能对客户及区域市场有一些基本的判断，可以对客户进行初步沟通并筛选，而客户也需要对企业有更多的了解和接触。目前茶叶企业的现状是展会结束后，基本上都是由之前接待的营销人员进行客户的跟进，企业没有统一的规划与安排。事实上只能把展会定位为一个信息收集的平台，要选择好的客户，光靠展会是不行的。在对客户的信息进行梳理后，可以把有意向的客户与其他渠道的意向客户进行对比，并深入沟通和了解，确定真正的目标客户。最后，根据展会的效果调整招商政策。展会是一个直接了解目标客户需求的环节，如果企业在展会招商过程中有意向客户，但是多数态度不明朗，企业应该综合判断一下招商的状态，是否是招商政策不合理。如果是招商政策的问题，那么展会结束后，第一时间调整招商政策，然后重新与意向客户交流并跟进，以达成合作。由于目前茶叶行业的目标客户很多都是个体投资人，他们大多数并不会有特别明显的品牌投资倾向性，如果不投资我们的品牌，他们就会投资别的品牌，而且速度非常快，所以我们要在展会后第一时间调整我们的政策，以达到我们的招商目的。
33.复制商业奇迹的高手们
放眼当今世界，商业奇迹颇多。欧洲的稳重，得益于科技和人文的融合。美国的狂乱，发端于科技与人文的多元。中国人的粗浅目光，更多盯在美国，还喜欢做些比较。仿佛世上只有中美两国。内在原因，是渴望成功、恐惧失败。美国是速成的榜样。成功，是少数人的狂欢，多数人的默哀。机会有限，没有不钻研成功学的中国人。中国的传统伦理，历来崇尚榜样。不学榜样，都是没出息的坏孩子。成功学在中国，有基因优势。核心只有四个字：学习榜样。无论多讨厌成功学，只要讲课，我都会被迫胡说一番。有一次，课后有个互动，多数的提问，都围绕互联网巨头的发财秘诀。我就讲了一些网上没有的故事和案例。结果，后续提问更多。无奈，只好用一句话收尾：成功不可复制。说完，我立即后悔。不可复制的成功，只有三种：差距太大的案例。动辄爱因斯坦，没法复制。天才人物，连亲骨肉都不得真传。冰山一角的案例。对面开了赌场，生意很火，你也开。没等警察来，黑帮先到。众目睽睽的案例。大家都去复制，前边是狼，后面是虎。众人进场，高手退场。上述之外，都能复制。对成功的复制，与学者引经据典是一回事，很有面子。你的生活技能和知识本领，不都是在复制前人吗？做起事来，岂能不会复制。古往今来，中国人一直成功地走在复制成功的路上。别出心裁，是成功后的余兴。不能上来就蛮干。有个小孩，为了逃课，偷偷开了个学校，自封校长，兼任老师。的确是创新。他成功吸引了几个更喜欢逃学的小伙伴，一起办学。没过一周，就被各自家长捉拿归案。还有更猛的。有位仁兄，办事不顺，就自费刻了套公章，成立个乡政府，为人民服务。很快，引来很多村民烧香进贡。仁兄风光了一阵，还上了新闻。这都不叫复制。想成功，就在接近的人或事中，找个不如自己的成功者，作为复制对象。一旦选好，就成功了一半。剩下的一半，贵在坚持。等差不多了，再自由发挥，那才是创新。你认识的很多成功者，都是你曾经看不起的，都有一箩筐糗事。在你的专业或技能范围，总有看上眼的事。要抢先复制。一不小心，老二就是老大。中国互联网极其成功案例，都是复制的。现在举世瞩目。复制走了样，只要没赔，都叫创新。眼下的分享经济，除打车软件，还有短期租房。世界上有个巨头，叫airbnb。刚一冒头，就被中国几个小伙盯上，分头复制。因地制宜，还不重样，结果各领风骚。等那个巨头进入中国，才知道不懂中国房东的习性，损失惨重。好的商业模式都能复制。复制别人叫同业竞争，复制自己叫连锁经营。想成功，多看新闻，尽快下手。商业奇迹，就是用来复制的。没有复制不了的。
三、多维度展现
（一）多维报表的实现通过费用的多口径归集和多路径分摊，就可以得到成本对象的成本计算表，如表4-9所示。表4-9成本对象的成本计算表成本对象可以关联不同口径，如图4-25所示。图4-25成本对象关联不同口径成本对象关联不同口径，结合成本对象的成本计算表，就可以得到不同维度的成本计算表，如表4-10所示。表4-10不同维度的成本计算表通过不同维度的成本计算表，就可以进行多维度展现了，如表4-11所示。表4-11成本报表的多维度展现多维度展现，其表现形式是成本分析的万表同源。万表同源的实现机制，则是费用分配的百口归一。也就是说，费用分配的百口归一，为成本分析的万表同源创造了前提，为多维度展现提供了基础。百口归一，就是任何类型的资源消耗，任何口径的费用归集，全部分摊到成本对象，形成成本对象的成本计算表；万表同源，就是所有维度的成本查询，所有指标的去向追溯，全部来源于成本对象的成本计算表。"百口归一"，"万表同源"，是形象但并不夸张的说法。我们介绍了多口径归集，所以对百口归一的"百"就不用再解释了，这里解释一下万表同源的"万"。成本对象是多维组合，就算只有客户、产品、作业、部门四个维度。这四个维度分别有多个属性，任何一个属性又可以关联其他的主数据，从而自动带出其他主数据的多个属性。例如客户有专营业务员属性，专营业务员的主数据又有性别、年龄、籍贯等属性。所有这些属性均可以作为维度且进行任意组合，从而产生上万张各有业务意义的成本报表。当然了，如果有人坚持眼见为实，一定要我把这上万张成本报表都画出来，那我是没办法做到的。我用手指着月亮，你却盯着我的手。多口径归集和多路径分摊确实是一项比较艰辛的工作，不过这种艰辛通过多维度展现可得到足够的补偿，更何况后面还有数据分析和数据挖掘的红利，以及应用价值的惊喜，能有这些回报，所以付出是值得的。如果读者认可了这一点，那么作者的付出也是值得的。多维报表查询在实务中往往是一个递进过程。例如先查询各客户的成本，如表4-12所示。表4-12各客户成本发现某客户的成本异常后，下钻查询该客户各产品的成本，如表4-13所示。表4-13某客户各产品的成本发现该客户某产品的成本异常后，下钻查询该客户该产品的各部门消耗的成本，如表4-14所示。表4-14某客户某产品各部门的成本发现该客户该产品某部门的成本消耗异常后，下钻查询该客户该产品该部门各作业消耗的成本，并最终找到成本异常的原因，如表4-15所示。表4-15某客户某产品某部门各作业的成本可以看到，这是一个顺藤摸瓜的过程。之所以顺藤能摸到瓜，是因为这条藤是成本计算时的各条分摊路径相互交织并逐层递进形成的，否则不仅摸不到瓜，反而可能摸到一个大疙瘩。（二）多维表与二维表多维表基于数据仓库的数据模型，是"维度加指标"模式；二维表基于数据库的数据表或视图，是"字段加记录"模式。多维表和二维表分别通过字段关联和主键关联，可实现横向到边、纵向到底的查询。由于关联是无止境的，多维组合的数据量是指数级的，所以横向到边、纵向到底，理论上近乎横向无边、纵向无底。多维表和二维表的展现形式不同。多维表的展现形式如图4—37所示。表4-16多维表示例二维表的展现形式，如表4-17所示。表4-17二维表示例除了展现形式不同，多维表和二维表还有其他不同。二维表侧重反映流程化的业务过程，例如001号采购申请单采购某商品100个，二维表可查询执行采购申请已下达订单的数量80个，采购订单已入库的数量60个，采购入库单已开具发票的40个，采购发票已付款的20个。多维表侧重反映模型化的分析过程，例如某商品本月采购申请数量100个，订单数量100个，订单数量与采购申请数量不一定存在关联关系。二维表可展示很多业务属性，例如客户的发货地址、电话、传真、邮箱、联系人等。多维表从数据分析的需要出发，在模型中不一定包括类似数据。（三）多维表与报表模块的报表多维表与报表模块的报表，本来没有什么可比性，但既然都叫报表，我们还是对比一下。（1）多维表可下钻上卷，是活的；报表模块的报表是行列固定的，是死的。可以想一想，如果我们需要在不同的查询间切换，两者会有什么不同。（2）多维表不需要设置单元格公式；报表模块的报表需要设置单元格公式。可以想一想，如果一张报表有上万条数据，两者会有什么不同。（3）多维表的维度是自动维护的；报表模块的报表需要人工维护。可以想一想，业务系统有成千上万的客户或产品，如果增加了几位客户或几种产品，两者会有什么不同。（4）多维表是基于数据仓库的，计算可瞬时完成；报表模块的报表是基于数据库的，计算需从最底层取数。可以想一想，生成一张新报表所花的时间，两者会有什么不同。（5）多维表的分析是基于数据模型的；报表模块的报表分析是基于数据表的。可以想一想，如果需要进行不同企业、不同期间的对比分析，需要进行比重、比较、趋势分析，两者会有什么不同。（6）多维表的指标为支持不同场景的反复使用只需一次定义；报表模块的报表项目为支持不同场景的反复使用需要反复定义。可以想一想，如果有成百上千个不同的场景使用同样的指标，两者会有什么不同。（7）多维表不用写指标汇总公式、表间取数公式、计算稽核公式；报表模块的报表需要写汇总公式、取数公式、稽核公式。可以想一想，如果指标层级多，关系复杂，两者会有什么不同。报表模块仅仅是为了做法定报表，满足工商、税务、国资委等的对外披露要求，所以也许不应该进行这种对比。但实务中有的企业将报表模块定位错误，用于了内部管理，所以我们还是进行对比，以便企业能够将其重新定位。如果这种对比伤害了报表模块的开发者，那我就在此道歉。不过，我真不是故意的。针对需求分析制定的解决方案，其总体框架即多口径归集、多路径分摊和多维度展现，适用于所有类型企业的多维组合成本项目，但共性之外还有个性，具体到每家企业还需要进一步具体化，即结合每个行业每家企业的特点制定针对性的解决方案。也就是说，我们先谈解决方案的普遍性，后谈不同行业不同企业的特殊性。实践是丰富多彩的，场景是千变万化的，决定了成本的归集与分摊工作是错综复杂的。常说兵来将挡，水来土掩，对于每一个具体问题，阐述其解决方案总是相对容易的；而兵和水一起来，对于众多的具体问题，阐述一个统一的解决方案，则是相对困难的。为了阐述的方便，在这里对解决方案进行示例时，有一个重要的假设前提，那就是具体的某项费用，其归集口径是唯一的。如果没有这个前提，示例将极其复杂，几乎没有办法进行。那么这个前提存不存在呢？当然有可能不存在。例如发生业务招待费100元，有10元是归集到某位客户的，有60元是归集到某个部门的，有30元是归集到某个部门某位客户的。对于这样的情形需通过多口径归集解决，即归集到客户的要向部门分摊，归集到部门的要向客户分摊，这样等于将业务招待费100元归集到了"客户+部门"这个唯一的口径。这个已归集到"客户+部门"的业务招待费100元，就是示例的基础，它是客户、部门之外其他维度的共耗费用。示例不再考虑专属费用，因为无论是专属于客户的费用10元、专属于部门的费用60元，或专属于"客户+部门"的费用30元，都已经通过多口径归集，统一到了"客户+部门"这个唯一的口径，下面只用示例共耗费用的多路径分摊。简单地说，导致示例前提可能不存在的问题已经解决了，这一前提已经被创造出来了。它可以作为我们进一步向前讨论的基础，可以使讨论使用的示例是脉络清晰的。以下我们示例多维组合成本在不同行业的解决方案。
四 看看改变我们生活的中国公司
改革开放三十多年来，中国物质财富极大涌流，人民生活条件也有了极大改善。在这背后，工商企业发挥了主要的作用。但有些企业和品牌像流星一样在人们生活中一闪而过，有些企业和品牌则一直陪伴在人们左右，人们对于它的信任与好感也与日俱增，并且已经在人们心目中升华成一座丰碑。毫无疑问，那些堪称丰碑的企业都是由使命感极强的企业家造就的，在它们背后的驱动力量中也不缺少道义和道德的东西。目前，海尔集团已经成为全球白色家电第一品牌。1984年，还是海尔创始人张瑞敏第一次出国的时候，一位德国的朋友恭维地对他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”这一句普通的恭维之词使张瑞敏受到了特别大的刺激，他心里有一种似乎在流血的感觉。他为现在的中国人还在坐享几千年前老祖宗“四大发明”留下的那点荣耀感到羞愧！这也使他想起邓小平说过的一句话：“一个国家如果没有自己的名牌，只有自己的加工能力，就会永远受别人的制约，受别人的剥削。就永远在世界上抬不起头来。”他发誓要为中国贡献一个世界级品牌。海尔集团起步于一个亏空147万元的街道小厂，经过十几年不懈的努力获得了长足的发展。1997年，海尔勇敢地向世界市场喊出了“海尔，中国造”这个口号。张瑞敏说，我们打出“海尔，中国造”的理念，就是要使我们的产品与“德国造”、“美国造”比高低，就是不服气，就是为了要长“中国造”的志气。根据最新统计数字，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，居全球第一。联想集团是中国计算机行业的一面旗帜，它成立于改革开放初期的北京中关村。在北京中关村附近聚集着大批科研院所，伴随着中国经济政策的放开曾涌现出一大批民营企业。联想集团从11个人、20万元起步，最初的名字叫“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，在很长的一段时间内既不超群，也不出众。在联想公司创办时，早已有一批经营得好的企业挺立中关村，最著名的有所谓“两通两海”，“两通”就是四通和信通，“两海”就是科海和京海。但二十多年过去了，只有联想还在挺立潮头，而当年笑傲江湖的英雄却早已不知沦落何处。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年一跃占据世界电脑销售量第二的宝座。柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。当时中关村做生意的典型方式有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。按照这些方式经营公司，尽管也可以存活，甚至短期内还可以活得不错，但联想公司却没有那么做。1987年、1988年前后，联想公司高层也曾发生一场争论。有人主张把联想办成像科海那样的公司，在总公司下面设一大堆小公司，每个公司都独立做进出口业务，虽然每个公司都在做同样的事情，但是每个公司都赚钱。对此，柳传志坚决反对，他提出了联想集团的所谓“大船结构”。他说：“我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”很显然，联想当时就是一个志存高远的公司。阿里巴巴是目前中国最大的电子商务公司，它的发达也是有迹可循的。1995年，马云借了两万块钱，带领三个人开始创业，中间经历多次挫折，但最终一步步走向了辉煌。马云对于成功有着与众不同的理解，他认为第一只是结果，使命才是原因。2000年，马云曾到哈佛大学MBA班做过一场演讲。他把阿里巴巴能够存活下来的原因归结为三点：“第一，我不懂技术”；“第二，我没有钱”；“第三，我们不做计划”。他认为，技术、资本甚至战略都不是最重要的东西，清醒地认识自己的使命才是最重要的。别人认为应该帮助大型企业搞电子商务，他认为应该帮助中小企业成长；别人认为应该控制企业客户，他认为应该帮助企业成功。于是，他把阿里巴巴的使命界定为“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴致力于“让天下没有难做的生意”，改变了中国几亿人的购物方式，几千万家中小企业做生意的方式，同时也得以使自身迅速发展壮大起来。2010年8月，中国吉利汽车成功地收购美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司全部股权。一时间，吉利成为中国风头最劲的本土汽车企业。吉利的起点也不高，但吉利公司创始人使命感强、进取心强。2000年前，中国汽车的生产主要掌握在国企和合资企业手中，汽车的定价也处于半垄断状态。在当时，对于中国普通工薪家庭来说，购买轿车只能是一种奢望。李书福像一百年前美国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。有人认为，汽车产业是技术密集型、资本密集型产业，民营企业碰不得。但是李书福偏偏不信这个邪，他觉得汽车并不像某些人说的那样神秘。在2002年，李书福把汽车价格一步定到4万元以下，一举打破了汽车价格的半垄断状态，极大地推进了中国汽车进入家庭的历史进程。诚然，一些企业的使命仅是停留在口头上，成为企业标榜自己的一块金字招牌，但是更多的企业则是通过自己的实际行动，为自己的使命做了一个精彩的注解。正是中国这些富有历史使命感、社会责任感的企业，改变了和改变着中国人的生活，并创造了一个崭新的商业时代。
  
    
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