识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

三、评审点

流程文件评审最忌讳的是照着流程文件从前到后评审，这对于评审组来说是极其痛苦的，很难让大家找到评审的获得感，次数一多，部门负责人就会找各种理由推脱或派其他人参加。流程文件评审要重点突出，围绕以下三个方面进行： （一）关键点对于新建的流程，评审的重点是：流程的目的、流程绩效指标、流程图、涉及角色及职责，以及关键节点的说明。如果是全新的业务，要重点关注是否借鉴了外部标杆；如果是已有业务隐性流程显性化，则要重点说明是否将内部最佳实践进行了固化。对于再设计的流程，评审重点是变化点，与之前的版本有哪些变化点，这些变化点解决了什么问题，带来了什么改善与价值。 （二）风险点流程设计存在什么风险？对于这些风险，我们的评估结论及应对措施是什么？比如我们在设计流程中发现漏洞，但暂时没有好的办法管控，通常会将这个风险点列入审计checklist中，作为后续审计的必审事项。 （三）分歧点流程涉及的相关部门对于流程文件的分歧点是什么？不同方案的优劣分析结果是什么？流程设计团队的建议是什么？企业现实业务中，分歧点最多的是职责定义，有利可图的活大家抢着干，脏活累活则拼命推给别人。对于缺乏协同文化的公司而言，这种情况往往会让流程部门很难受，很多时候很难从逻辑上说服，一个双方都不愿意承接的工作，到底交给谁更合适？我的建议是，如果逻辑上说不清楚，或者说服的成本过高，就交给决策者快速地拍板定案。所以，流程管理部门要敢于将问题升级，否则这样的问题就永远得不到彻底地解决。这不禁让我想起多年前听到的一个故事。在某公司发生了制造部与采购部的扯皮事件，双方都认为某项工作不是自己的职责范围，应当由对方承担。双方大致表达意见之后，立刻回到办公位上找文件，后来采购同事找到文件证明该工作由制造部承担。生产部门人员看到文件后二话不说，就回去干活了。组织需要这样的执行力，有的时候成功一半讲逻辑，另一半是不讲逻辑的，就是这种霸蛮的执行力与服从力。

第5节搞企业，还需要巨资建厂吗

医药行业中，经常会看到一个奇怪场景：“同一个药厂里，一边是正在火热开工新建的生产线，一边是闲置的厂房设备。”其中原因，一方面是为了拓宽药品生产剂型范围，不得不新建生产线，另一方面是一些研发项目需要产业化，需要新投资建厂。过去只有医药企业才可以作为药品批文的持有者，为此，企业在新产品上市前，必须先投入巨资建厂，简单的理解就是产品还未上市销售，重资产的厂区已经建立起来，投资少则几千万，多则过亿，企业也因此背上了沉重的包袱，一旦产品后期销售不佳，企业前期投资血本无归。我们咨询服务的一家客户，刚刚由化工转型进入医药行业，由于对医药产业政策不熟悉，在收购了一家医药企业后，又先后投入了近2亿元建设新厂区，而新产品还处于临床阶段，短时间内无法上市，企业老板和我交谈过后，直拍大腿懊悔，直言交了一笔不小的学费。这类企业还不在少数，尤其是刚进入医药行业的新企业，完全没有利用产业政策进行轻资产运作。如今，搞企业，可以不用再建生产线了！药品上市许可人制度（MAH）可以说是近年来反响最大，呼声最高的一项医药政策改革，它改变了我国对国产药品实行上市许可与生产许可“捆绑”式的管理模式。拥有药品技术的药品研发机构、科研人员、药品生产企业都可以提出药品上市许可申请，获得药品上市许可批件。申请人可以自行生产，也可委托具备条件的生产企业“代工”，真正实现药品的所有权和生产权的解绑。药品上市许可人制度魅力在哪？魅力一：产业资源得到优化配置，成为共享产业的“平台经济”。首先，上市许可持有人制度魅力表现在突出专业化分工，让专业的企业进行研发、生产，分工协同，突破土地资源和环境资源的约束，极大地提高了医药企业的效率，真正创造了医药产业的“平台经济”。魅力二：科研机构和科研人员“翻身成主人”。对科研机构和科研人员来说，上市许可人制度让研发者拥有研发成果的所有权和处置权。过去，研发机构和科研人员只有两种选择：一种是花上亿元自建生产企业来取得药品批准文号；另一种是低价“卖青苗”转让技术获得收益。上市许可人制度提升了研发机构和科研人员的主人翁意识，大大激发了研发热情，让研发者回归产品技术创新本身。同时，科研机构或科研人员可以和药品生产企业订立委托生产合同，生产环节外包，实现创新成果的产业化，研发价值的最大化。魅力三：企业走上了轻资产发展之路。过去，生产企业开发新的剂型，需要新建厂房或生产线，并且通过GMP认证才能开始生产，而旧的生产线因此闲置，导致生产资源浪费、产能过剩。尤其是一些中小型企业，生产线资金投入回报不理想，加之设备折旧和定期维护带来的成本上升，导致资金状况进一步恶化，企业生存步履维艰。上市许可人制度为企业轻资产发展战略创造有利条件，未来，企业可以省去建厂、购买设备的大量资金投入，持有品种上市许可后通过委托生产便能完成产业化的过程。【典型案例—：首个MAH试点品种花落山东】2016年12月，齐鲁制药研发的抗肿瘤新药吉非替尼原料药及片剂，经CFDA批准取得上市许可持有人文号，也是我国首个上市许可持有人制度试点品种。山东省药监局建设了试点品种供需信息平台，全省共有105家药品生产企业有意愿接受委托生产。之前，齐鲁制药可能需要扩大产能建设新厂区，甚至需要到不同的地方建厂，而MAH制度帮助齐鲁制药省下了上亿的新产区建设费用，把更多的资金资源投入到药品研发。此外，持有人多点委托生产的政策有利于提升生产规模效益。【典型案例二：MAH制度，盘活白云山75个品种】2015年年底，广州白云山下属子公司奇星药业所在厂区被划入征拆范围，奇星药业要继续生产只能选择建立新厂或者在集团内做技术转让。无论是新建厂房还是内部技术转移，均是费时费力的大工程，75个品种意味着将进入冬眠期，停产期间企业将面临没有利润的惨痛局面。2016年8月，广东省出台MAH试点实施方案，“试点行政区域内，药品生产企业整体搬迁或者被兼并后整体搬迁的，该企业持有药品批准文号的药品”可视为MAH品种范围,75个品种的快速盘活方案就此诞生。奇星药业只要申请成为这75个品种的上市许可人，便可以委托具备相应资质企业生产。MAH制度让白云山避免了企业搬迁带来的重复建设成本，也有利于白云山打造规模化、集约化的生产模式，进一步优化产能结构。

（三）小批量试生产的输出

小批量试生产，一般由输出部分批准这个过程是否可以结束。小批量试生产过程的输出批准，如表10-1所示。表10-1某公司小批量试生产过程的输出批准表

第四节从社群到社区

马化腾说：“未来替代你的，一定是在另外一个地方满足了消费者的另外一个需求。”他的观点道出了颠覆性事件出现的规律——行业之外，差异化覆盖。2015年7月13日，鲜誉海洋科技的酒香海鲈鱼上市，48小时，3600条鱼全部销完。第三天，用户体验的反馈迅速转化为销量。其中，西安的一个客户定了1000条，当作烧烤店的新产品来连接用户；福建的邮政系统，下了中秋团购的2000条订单。宁德是大黄鱼的原产地，为什么一个并不新的新产品会取得这样的效果呢？我认为，我们做的就是在行业之外发现新的需求。一般来说，大多数消费者是不会做鱼的，所以不敢买鱼。当然，担心鱼不好、不新鲜、有刺等问题，都是影响消费者消费的因素。首先是产品。这条鱼我们的研发部门花了近六个月时间来研究，不断尝试、不断测试。很多人认为海鲈鱼肉质不好，海鲈鱼是便宜的、低档的鱼。但我们注意到牦牛肉就是以粗为美！在找产品上，我们下了很大功夫，最终找到一条又白又嫩又滑的海鲈鱼。当拥有一款极致单品时，我们需要找到接近用户的路径，这个路径就是社群的构建。当用户完成产品体验之后，营销开始了！社群能够把碎片式用户的需求聚变成一股强大的力量。鲜誉海鲈鱼的首轮推广只有几千条，通过鉴鲜、品鲜、抢鲜，让鲜誉酒香海鲈鱼的极致产品得到了最大限度的扩散。这个过程其实就是培育KOL，借助KOL的口碑与推荐把这股市场的力量组织起来，就形成了全新的战场——这个战场不是批发市场，不是餐馆、不是商超，而是一个全新的增量市场。截至2016年1月，鲜誉海鲈鱼已经构建起超20万家庭的用户社区。当你用极致产品去连接社群、创建增量市场、构建需求链时，市场颠倒过来了。以前消费者首先认厂家、认品牌，然后才是了解产品。现在的消费者，他根本不管是谁生产的，但他在乎是谁销售的、信不信任、是不是符合自己的价值标准。鲜誉用这条鱼把消费者组织起来，形成各种社群，然后让他们自由发挥，尽情表现。好吃、好玩，而且还带来全家的温馨、朋友的融洽、社群的话题、外围的分享。当然，这只是第一步。从产品到社群，到供求一体化社区的建立，我们的战略路径设计是十分清晰的。这种路径，不是我们自以为是的产品或者渠道，也不是按照传统大叔思维理解的客户或消费者，而是从产品到社区的产消一体化价值链构建。从产品到社群，再到社区，必须建立新战场。这个战场是增量，是用户价值，是从长尾市场到全盘市场的产消一体化服务价值链构建，是建立在用户价值之上的品牌忠诚。用这种方式建立的战场，很难被竞争对手替代。互联网时代，有第一、无第二的品类认知十分明显。我们把这条海鲈鱼做成之后，任何一家企业进入都会遭遇认知上的阻隔。从社群到社区的产销一体化，要回归渠道、回归服务价值链，通过服务价值链架构起服务保障与支持系统。这种回归，也就是建立连接的支撑系统。既不能靠天猫，也不能靠顺丰，也不能靠微商，必须建立强大的B端，让B端形成集配中心，这是水产品、生鲜产品绕不开的课题。从社群到社区的产消一体化，需要不断分化。很多大企业或者怀揣资本的企业，到了这个阶段往往第一个想到的就是O2O。我一直认为，O2O只是满足需求的一种形式，它不是未来，也不一定有未来。分化什么呢？这个阶段需要用产品来分化市场，或者说分流市场，比如餐饮细分渠道、商超细分渠道、团餐细分渠道、礼品细分渠道、家庭细分渠道等。产消一体化意味着不仅需要连接，还要无缝。我们一定要非常清楚，产消一体化是供应链和需求链的一体化，是产品与用户的一体化，而不是其他，更不是跟分销商、零售商的一体化。跟分销商的一体化是传统大叔玩的；跟零售商的一体化是分销商玩的。这些现在都玩不转了，所以，我们要把散落在市场上的珍珠（而不是单纯的碎片，单纯的碎片没有价值）串联起来，这样，你就构建了一个全新的战场。产消一体化进程，其实也就是持续营销的进程，只不过这里我们所强调的营销跟传统大叔认知中的营销有着本质上的不同。在市场的解构与重构进程中，产消会有一个从脱节到重新连接的过程。这个过程越漫长，或者越难以逾越，企业的日子就越难过。这就是为什么这几年水产巨头、龙头企业普遍感到市场难做的症结。产消脱节了，品牌再大、品质再好，消费者不认同，还是没用。因此，从原有的地方走出来，用市场端、用户端的思维和方法来重构战略、重回原来的地方，你的姿态完全不同。传统的供应链体系，是基于制造思维，或者信息不对称而形成的强推型输送带；产消一体化的供应链，是基于用户价值链或客户价值链的连通器。从养殖端到用户端，如果无法拥有用户价值链或客户价值链，很难想象你养那么多鱼虾干什么、卖给谁。所以，只能被动地在市场解构和重构的搅动中逐渐边缘化或成为碎片。如果把近些年互联网引发的所有创新人物、创新事件、创新案例，用德鲁克的创新的七个来源解读，我们发现：所有的各种喧嚣的营销理论都包含在德先生的观点中。如果我们把自己圈起来，限定在紧箍咒中，困囿在人为的圈子里，就会不知不觉地失去潜在顾客，丢掉可能属于自己的市场。

5.物控员横向问责一览表

一、流程执行的现实困境与多维影响因素时间：04:01

在企业管理实践中，流程执行失效是普遍存在的痛点。许多企业投入大量资源设计的流程体系，最终却面临"束之高阁"的尴尬境地——一摞摞流程文件被锁在柜子里蒙尘，最长甚至八年未更新。更严重的是，流程设计与实际业务运行出现严重脱节，尤其在传统制造业推行ISO体系时，几百份制度和操作指导书沦为形式化文本，执行时完全偏离设计初衷。部分企业流程在评审环节看似完美，众人一致通过，但落地时却遭遇层层阻力。管理者的"领地意识"成为主要障碍，他们将所辖领域视为"私人领地"，抗拒流程对跨部门协作的规范。基层员工也常抱怨：本应提升效率的流程，因过度基于职能视角设计，反而异化为部门间博弈的工具，导致协作效率不升反降，甚至滋生"流程无用论"等负面情绪。流程执行效果的影响因素可类比植物生长的生态系统：种子能否发芽成材，取决于种子质量、土壤肥力、气候条件等综合因素；流程落地成效则受五大维度制约：l 流程本体质量：如同植物种子的遗传基因，流程设计若存在结构性缺陷，执行必然困难重重l 人员执行要素：执行主体的意愿与能力构成流程落地的"土壤"，缺乏积极性或技能不足将导致流程"营养不良"l 工具技术支撑：从纸质单据到移动APP再到AI系统，工具进化如同植物生长的"气候变迁"，直接影响流程执行效率l 机制保障体系：运营、评估、考核、刷新等机制构成流程运行的“灌溉系统”，确保流程持续适配业务l 文化氛围环境：高层管理者的支持度与企业变革意识如同"光照条件"，对流程执行起决定性影响

159.《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》

2009年，时代华纳与AOL之间的“联姻”以分拆而告结束。人们不禁要问，为什么时代华纳如此热衷通过并购以扩张业务和实现公司的发展？它在并购方面都有哪一些成功的经验？这个公司的文化和经营又与其他公司有什么不同？对于这些问题，当然是仁者见仁智者见智。在众多的观察中，彭剑锋、张小峰和陈静淑共同撰写的《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》一书，就很具有代表性。这是中国学者首次系统地对时代华纳公司并购历史所进行的研究，更准确地说，是从时代华纳角度对上述并购案的背景的考察。这不是一部传统意义上的纯学术著作。在这部著作中，没有什么专业性理论，也没有什么复杂的论证和推理，甚至也没有太多像作者自己所说的“评论性”的内容。但是，该著基于丰富的文献资料，并适用严谨的研究方法，原原本本地还原了一个较为真实的公司——时代华纳的经营管理和发展的历程。通过作者的描述，我们看到了一个传媒帝国是如何从小做到大，一步步发展起来的；我们也了解了这样一个商界巨无霸是依靠什么样的理念进行管理的；我们还感触到了时代环境对这样一个传奇公司的巨大影响。这应该是一部商业纪实性著作。这部著作以并购为主线，全方位展现了时代华纳公司的管理层、经营管理理念、魅力产品、特色文化及其资本运作之道。我们知道，任何一个公司的成功或许得益于很多因素的作用，但其中最重要的因素是人。该著作者花了很多篇幅介绍时代华纳公司在历史上的各个时期各个层面的领军人物、他们的成就及他们独特的经营理念。从这些重要人物的经历，我们发现这个传媒帝国的建立，包括众多品牌产品的创新和自有文化的传承，不是偶然的。该著的精华之处，应当是第4章。作者在这章中介绍了时代华纳在几个重要阶段是如何运用资本的力量，通过并购的方式扩张其业务领域，当然也包括收缩其经营范围的。对公司文化介绍的这部分也很有分量，特别是提到这种文化与AOL（美国在线）的冲突。而文化因素则正是导致时代华纳与AOL合并最终失败结局的重要原因之一。这部著作包含丰富的数据统计资料，有一些事件发展的情节，生动活泼，通俗易懂。数据资料和重大事件，是谈论公司发展历史时不可或缺的要素。而像时代华纳这样的传奇公司，当然更是这样。其波澜壮阔的发展历程为该著作者提供了多姿多彩的素材，也使得这部著作的信息含量较大，能够让读者阅读起来有滋有味。作者对数据资料的运用可以说是非常充分的，对重大事件的描述也力求深入。这多少体现了作者消化资讯的能力是相当强的。作为一部以并购为主题的著作，《时代华纳：并购铺就的传媒帝国》还是有些缺憾的。就像上面提到的，时代华纳公司的名字是与人类历史上到目前为止的最大一桩失败的并购案联系在一起的。而该著作者对该案着墨不多，只是在讨论资本运作和文化问题的时候有所涉及，还是从相对积极的角度肯定时代华纳在与AOL分拆过程中的决策的。这部著作忽略了这起合并案的失败对于公司股东、对于传媒消费者、对于公司自身未来发展的负面影响或消极后果。时代华纳与AOL合并的教训是极其深刻的。不仅该合并案的当事双方需要从中反思，而且有关方面的研究也应当予以重视。这大概是我们在讨论时代华纳运用资本力量发展公司时更要强调的一个侧面。当然，这部著作在基本的方面是值得高度肯定的。它的出版本身就为我们进一步研究著名的合并案提供了帮助。

二、中小民企岗位体系设计常见问题与原因

（一）五大常见问题岗位说明书缺乏实用价值：仅用于招聘信息发布，无法支撑培训、转正评估、绩效考核、晋升通道设计等核心工作。岗位说明书不规范：任职资格标准模糊，未明确岗位所需知识、技能与经验的具体要求。晋升通道与标准空白：未建立清晰的岗位晋升标准，员工职业发展路径不明确。岗位序列与等级缺失：未开展岗位价值评估，导致岗位序列划分混乱、等级不清晰。岗位价值评估普遍空白：多数中小民企未实施岗位价值评估，成为人力资源管理不专业的核心症结。（二）问题产生的两大核心原因职业化水平薄弱：温州民企老板多为技术或销售出身，重经营、轻管理，与北上广深企业存在明显管理差距；人力资源从业者缺乏专业知识，岗位说明书多为网上抄袭或照搬大厂模板，未结合企业实际。管理重视不足与协同缺失：管理者不愿在岗位体系建设上投入精力，将相关工作完全推给人力资源部；业务部门关键岗位人员未参与，导致岗位信息收集不精准，岗位说明书与实际工作脱节，且未根据组织变化及时更新。

2.3问题意识-强化班组长的问题意识

问题，存在于每个公司、每个车间、每个现场。但是，面对问题的态度，每个公司、每个车间、每个现场是完全不同的。作为班组长，如何去面对问题呢？大野耐一曾经说过：“没有烦恼的人最烦恼”。换句话说，就是没有问题就是最大的问题。在丰田通过不断的解决问题并进行改善，这样做可以培养人才，使公司更加的壮大。在丰田，发现问题并且解决问题是每一位员工必备的基本技能。作为班组长，必须要有强烈的问题意识，如何建立班组长的问题意识呢？可以从“能不能”这样的字眼开始着手。工作能不能更轻松？现场能不能更好一些？合格率能不能更高一点？产品成本能不能再低一些？现场浪费能不能再少一点？效率能不能再高一些？工作负荷能不能再小一点？班组长要经常的问自己：“现在的工作方法是不是最佳的方法，这是非常重要的”。管理大师戴明说过：“对于问题，员工负责15%，系统和管理者负责85%”。图2-3-1某企业现场图片上图的照片是在辅导一家企业时拍摄的照片，在一些企业培训的时候，经常用PPT播放出来让其他企业的班组长来看，这张照片有什么问题！很多班组长认为很多企业都有这样的现场，所以没有什么问题；还有一些班组长认为，这样的现场很乱。究竟什么是乱，也说不出来。良好的工作现场一定不是这张照片显示的这样，一定是摆放整齐、物料分类、区域划分、标识清晰、先进先出。在很多公司的现场，班组长往往找不到问题，究其原因不外乎是没有明确的目标和愿景，或者没有应该遵守的标准；以及没有确认标准的遵守情况是如何的；还有就是对自我的否定不够，没有否定自我、打破现状的勇气。阻碍发现问题的10个坏习惯：1) 认定自己的现场做的很好。2) 影响到其他工序的问题自己不认为是问题。3) 认为错误全在前道工序或其他人。4) 将一直以来的不好表现认为是理所当然。5) 一味寻找难以解决的理由进行推脱。6) 喜欢放任自流，不看数据。7) 虽然采集了数据但不做研究。8) 认为现场的问题总会有人去解决。9) 任何事都轻易放弃。10) 依靠经验感觉工作并解决问题。解决问题固然是管理者的重要工作。带着问题意识去发现问题，甚至创造问题，更是管理者不同于一般员工的重要特点。尤其是处于今天这样一个变革的时代，更加需要每个管理者发挥革新精神去创造性地开展工作。不惧怕问题，能够正确面对问题才是管理者应该的良好心态。班组长的问题意识就是能够做到以敏锐的眼光发现现场出现的不正确状态，并以足够的好奇心和进取精神，主动思考如何改进工作。有了责任意识就愿意多承担管理的责任，但这还不够，还要有问题意识，能够主动发现问题，养成思考问题的习惯。现在大城市交通拥堵，造成出行困难、环境污染，如何解决呢？减少道路上的车辆是个很好的出发点，于是顺风车、共享单车就应运而生了。这些都是从问题意识出发，很好地解决社会中的问题的好例子。在一些工厂里面，班组长长期在现场工作，什么都熟视无睹了，对一些反复出现的问题也麻木了，这样很不好。没有问题，每天得过且过，才是最大的问题。这样的班组长会被企业淘汰，这样的企业容易被人打败。要想方设法地把重复的问题根除掉，通过问题意识不断改进工作。管理就是解决问题，没有问题的管理才是最可怕的。所以，我们的班组长一定要树立问题意识，不断的去发现问题，解决问题，这样班组管理才会越来越好。

三、走向多元：从一党主导到多党联合

20世纪60年代以后，特别是近几十年中，印度社会正在经历着史无前例的深刻变革，有的学者将之形容为“一个剧烈搅动翻腾中的印度”。伴随着社会的变革，政治力量对比也发生了重大的变化，导致印度政坛动荡不宁，政府更迭频繁，政治力量趋向多元化。在世界各国政党制度中，印度政党制度颇具特色，它不是一党制，也不是两党制，而是典型的多党制。印度政党数量之多、规模之异、构成之杂，举世罕见，素有三“像”之称：即种类齐全，像“博物馆”；错综复杂，像“千藤树”；变幻无常，像“万花筒”。从印度独立至今，印度政党制度经历了由“一党主导”到“一党主导与多党联合交替”，再到“多党联合”的发展演变过程。从1947年到1977年的30年里，印度政党制度的主要特征是“一党主导制”，也叫“一党主导下的多党制”或“国大党体制”。这种“一党主导制”不同于通常所说的“一党制”，因为它是一种多党自由竞争的体制，不过各竞争党所发挥的作用很不相同。这种“一党主导制”由“一个合意党”和“多个压力党”组成，国大党不管在全国议会和邦议会的席位，还是在议会外的组织力量方面都处于主导地位，是合意党，其他政党属于压力党。这种“一党主导制”经历了变化，可分为两个阶段。从1947年到1967年的20年间，印度政党制度以国大党一党独大为特征。国大党不管在中央还是大多数邦，都处于执政党的主导地位，其他各竞争党对国大党构不成任何挑战。因此，有人将这个时期称为“国大党霸权”。在1952年、1957年和1962年的印度前三次人民院和邦立法院选举中，约有200多个政党参加了竞选。国大党在大选中连续取胜，分别获得人民院议席总数的74.5%、74.5%和72.9%，邦立法会议议席总数的68.2%、65.7%和58.37%。根据印度议会有关规定，大选中获得超过法定半数议席的政党是多数党，有资格单独组建政府成为执政党，而在人民院和邦立法院中拥有50名以上议员的政党有资格成为反对党。由于国大党赢得了2/3以上议席的绝对优势，成为人民院议会多数党，独家在中央组阁，形成国大党在中央一党统治的局面。此外，国大党在各邦也基本取得了多数席位并处于执政地位。相对作为“合意党”的国大党而言，其他反对党的力量非常弱小，尚构不成真正的反对党，充其量只是“压力党”。国大党之所以能够以巨大的优势在中央和邦处于绝对主导地位，保持一党统治，主要有以下几个方面的原因。其一，作为印度民族运动的领导力量，国大党在印度民族独立运动中发挥了重要作用，做出了巨大贡献。这不仅使国大党在广大民众中赢得了很高的声誉和雄厚的政治资本，而且为其独立后掌握国家政权奠定了广泛的社会基础，这是其他政党无法企及的。其二，作为印度历史最悠久的政党，国大党建立了完善的组织机构。国大党不仅建立了从村、区、县、邦直至中央的各级党组织机构，而且建立了工人、妇女、青年、学生等外围群众组织。这些组织机构遍及全国各地，在政权和民众之间起到了重要的桥梁和纽带作用。其三，作为印度现代意义上的政党先驱，国大党形成了多元化的民族主义、民主主义、社会主义和世俗主义的政治纲领和意识形态，吸引和吸收了不同阶级、不同民族、不同种姓、不同教派、不同政见的人，成为一个具有广泛代表性的统一战线性质的政党。其四，现代印度的国父与奠基者甘地及尼赫鲁的个人魅力与国大党紧密联系在一起，在印度民众心目中形成了一种“甘地-尼赫鲁情结”。支持国大党就是支持“甘地-尼赫鲁情结”所体现的和平、正义、自由、平等、世俗、民主价值。由反映不同意识形态倾向如马克思主义、社会主义、甘地主义、教派主义和自由主义的政党组成的“压力党”，虽然各自的力量相对较弱，但却非常活跃，积极参加竞选，对政府和执政党形成了相当的压力。这些“压力党”可以分为左翼激进党和右翼保守党，其中左翼党主要有1920年成立的印度共产党、1964年成立的印度共产党（马）、1952年成立的人民社会党，右翼党主要有1951年成立的人民同盟，1959年成立的自由党。这些压力党虽然积极参政，试图抗衡甚至替代国大党，但是都没有成功，其中的原因主要有以下几个方面。其一，除具有教派主义色彩的人民同盟外，这些压力党大多数都是从国大党中脱离出去的，与国大党有着千丝万缕的联系。印度共产党从1936年起就是国大党的一部分，1945年脱离国大党。社会党从1934年成立之日起就是国大党的一部分，时称国大社会党，1948年脱离国大党称为社会党，1952年与农工人民党合并称为人民社会党。自由党的创始人中大部分是著名的国大党老党员。在国大党内，已经存在反映这些压力党立场的团体。其二，这些压力党从不同立场出发，对国大党施压的方向不一致，有时甚至完全相反，结果使施加的压力相互抵消。另一方面，这些压力党试图以极端的方式来界定自己，以避免它们的干部和追随者甚至是领袖被国大党所吸收和同化。但是，这些极端立场给这些政党带来了消极负面的后果，使他们与公共舆论进一步孤立，也使它们更容易走向分裂。其三，这些压力党之间以及内部分歧重重，不能团结一致。印度共产党由于内部分歧分裂为二，严重影响了左翼力量的团结。人民社会党几经分化组合，领导层动荡不宁，力量日渐削弱。1954年，社会党创始人纳拉扬退出人民社会党，致力于他的人民社会主义事业。1955年底，洛希亚及其追随者脱离人民社会党，恢复社会党。1960年，克里帕兰尼离开人民社会党，开始独立活动。1964年，梅塔脱离人民社会党，带领1/3的干部加入国大党。自由党这个印度唯一的全国性世俗保守党，在其主要领导人拉贾戈帕拉查里1967年去世后就迅速衰落。这样，在头几次选举中，国大党便稳操胜券。从1967年到1977年的10年间，印度一党主导制发生了某种程度的变化。国大党霸权地位发生动摇，开始了一党主导制向多党联合的过渡。1967年的第四届大选是国大党一党主导制衰落的开端。其主要标志有二：一是国大党在人民院的席位下降，二是国大党在一些邦失去了执政地位。在人民院选举中，国大党获得的席位下降到54.6%，仅以微弱多数保持了在中央的执政地位。在各邦立法会议选举中，国大党也同样遭受了重大的挫折，仅获得席位总数的48.6%，在17个邦中的8个邦失去了执政地位。面对国大党的颓势，英迪拉·甘地实行了一系列激进政策，使国大党在1971年和1972年分别举行的第五届人民院和邦立法院选举中重新收复失地，控制了2/3多数席位，几乎又回到了头三次大选国大党基本上包揽中央和邦政权的局面。但是，随之而来的经济和政治危机使人们对英迪拉·甘地国大党政府日益不满，反对党联合起来发动全国性的反对国大党政府的运动，终于导致国大党在1977年的第六届大选中惨遭失败，由执政党变成了在野党。这一阶段，印度政党制度发生了新的变化，主要体现在以下几个方面。其一，作为“合意党”的国大党地位不再强大如初，而是一波三折，危机重重。第一个危机是国大党在1967年的第四届人民院和邦立法院大选中受挫：国大党在人民院的优势自独立以来第一次减弱，丧失了在议会中的绝对多数地位，同时在一批邦立法院失去了多数执政地位，国大党垄断全国政权的地位开始在邦一级丧失。第二个危机是国大党1969年的分裂：英迪拉·甘地上台不久就与国大党内辛迪加派为代表的反对势力发生矛盾和斗争，1969年双方之间的矛盾围绕国有化和总统选举而白热化，彼此宣布开除对方党籍，终致国大党正式分裂，英迪拉·甘地领导的一派称为国大党（主流派），尼贾林加帕领导的一派称为国大党（组织派）。第三个危机是国大党古吉拉特邦政府的垮台：1974年，古吉拉特邦爆发学潮，要求国大党（主流派）政府首席部长和教育部长辞职，德赛领导的国大党（组织派）趁势发动抗议运动，导致了流血骚乱和邦政府的垮台，古吉拉特事件是在反对派领导下用群众骚乱方式推翻一个合法政权，开创了制造群众动乱的先河。第四个危机是国大党1977年的下野：英迪拉·甘地的独裁专权和国大党高级官员的腐败标志着国大党非制度化和个人政治的开始，结果引起社会各界的不满，导致反国大党运动的兴起和国大党在1977年第五届大选中的败北，国大党第一次失去了中央执政党的地位。其二，作为“压力党”的其他政党势力增强，向名副其实的反对党的角色转变，频频对国大党发难和挑战。第一个挑战是例行总统选举：在1967年5月第四届大选之后的例行总统选举中，在几个邦执政的非国大党联合提名首席法官拉奥为总统候选人，与国大党提名的总统候选人原副总统胡赛因竞争，以往三届总统选举都是国大党提名，没有竞争对手，而这次总统选举第一次带有反对党与国大党争权的性质。第二个挑战是邦级反对党的出现：1967年，国大党在8个邦议会选举中失利，一些邦开始出现正式的反对党，人民同盟在安德拉邦议会选举中获得60个席位，拥有成为反对党的足够的议员数，被正式承认为反对党，这在印度议会历史上是第一次。第三个挑战是反对党在反国大党运动中趋于联合：1974年，纳拉扬发起了推翻国大党邦政府、实现“全面革命”的“J.P.运动”，促使反对党走向联合，七个政党合并建立了印度民众党，1975年，人民同盟、印度民众党、社会党、国大党（组织派）结成“人民阵线”在古吉拉特邦选举中获胜，1977年，人民同盟、印度民众党、社会党、国大党（组织派）、国大党（少壮派）合并成立人民党（JP），民主国大党不久也加入人民党，在第六届人民院大选中获胜，在中央组阁执政，国大党第一次丢掉在联邦中央的执政权。其三，地方政党单独执政和多党联合执政渐成风气。在邦一级，地方政党单独执政和多党联合执政成为趋势。1967年的大选标志着国大党在邦一级基本上一统天下的局面第一次被打破，8个邦的政权转到了其他政党或政党联盟手中，形成地方政党单独执政或多党联合执政的局面。其中，马德拉斯由该邦地方政党德拉维达进步联盟单独执政，旁遮普由该邦地方政党阿卡利党联合其他政党执政，西孟加拉由共产党为主的联合政府执政，比哈尔邦、奥里萨邦、哈里亚纳邦、北方邦、中央邦也由多党组成的联合政府执政。这种多党联合执政反映了这个时期印度政党制度的一些基本特征。第一，动荡不定。取代国大党在邦级掌权的政党大部分构不成多数党，不能单独组成政府，只能联合其他政党执政。由于组成联合政府的各政党政见不同，所以联合政府极不稳定，变动性很大，有些政府一年有好几次变动。第二，市场政体的兴起。1967年之前，党派竞争主要发生在国大党内和不同团体之间，而之后随着国大党在若干邦失去政权反对党被完全带入了市场地位，以前发生在国大党内的竞争被带入了党际冲突领域，联合政府本身就是小市场。第三，倒戈政治的兴起。1967年之后，党派倒戈成为印度政治的一个重要因素。党派倒戈是双向的，有进有出，但对国大党来说，出比进多。国大党在1967年失去政权的几个邦中，有3个邦是在选举后的内部倒戈中失去政权的。国大党1977年失去中央政权，其中一个主要原因是民主国大党的倒戈和流失。一党主导向多党联合的过渡，有其深刻的根源。第一，政治力量配置的变化。独立前国大党是海纳百川的政党，是所有政治力量的聚合地，独立后随着政治经济和文化教育的发展，印度政治力量配置发生了巨大变化，政党政治日益多元化。除原有的全国性和地方性政党获得发展外，还雨后春笋般地出现了一批新的代表不同阶级、阶层、地区、教派和种姓的全国性和地方性政党。政党政治多元化使得原来集中在国大党旗帜下的全国多数群众不可避免地按照利益差异和地区差异分散化，使国大党的群众基础日益削弱和缩小，从而一党主导向多党联合过渡便成为自然。第二，国大党的蜕变。国大党执政给印度民众带来的实际生活水平的改善非常有限，国大党对下层人民的吸引力明显减弱，逐渐失去民心。此外，国大党派系斗争严重，腐败成风，非民主化倾向抬头，引起国大党内部人士以及其他政党的不满。特别是1975年英迪拉·甘地实行“紧急状态”，以各种罪名大肆逮捕反对党领袖，将10余万人投入监狱，这种践踏民主的做法招致社会各界的同声谴责，促成了反对党前所未有的统一行动，形成一支强大的合成势力，与国大党分庭抗礼，终结了独立以来国大党一党独霸中央的政治格局。从1977年到1996年的20年里，印度政党制度的主要特征是“一党主导”与“多党联合”相互交替。这个时期，国大党独霸中央的局面被打破，一党主导制宣告终结，具有联盟性质的人民党及其裂变党与国大党交替执政，印度政党制度向多党联合执政过渡。其间，在联邦中央政府，国大党三起三落，人民党及其裂变党四起四落。这个时期可以分为两个阶段。1977年的第六届人民院大选，是印度政党制度发展进程中的一个里程碑。新成立的人民党旗开得胜，击败国大党上台执政，组成了第一个非国大党的联邦政权，打破了印度政坛多党制下一党独自长期执政的政治格局，开始了一党主导与多党联合交替执政的新时期。人民党及其裂变党民众党执政3年后，在1980年的第七届大选中失利，以英迪拉·甘地为首的国大党东山再起，重新执掌中央大权。1984年，英迪拉·甘地遇刺后，以拉吉夫·甘地为首的国大党在第八届人民院大选中再次大获全胜，继续执掌中央大权。1989年，国大党在第九届人民院大选中失利，新的人民党主席维·普·辛格组成全国阵线政府在中央执政。这一阶段，印度政党制度体现出以下几个特征。其一，人民院出现反对党，中央政府出现多党联合执政。在1977年的人民院大选中，人民党获得298个席位，占54.9%，成为多数党，在联邦中央执政，而国大党（主流派）获得164个席位，占28.4%，由执政党沦为反对党。这样，人民院首次出现强大的法定反对党。在此之前，没有一个在野党在人民院选举中获得50名以上议员成为具有法定资格的反对党。由六个不同的政党拼凑而成的人民党与其说是一个单一政党，不如说是一个以推翻国大党为目标的多党联合。人民党取代国大党在中央上台执政，标志着多党联合执政由邦发展到了联邦中央。1979年短暂在位的查兰·辛格政府和1989年执政的维·普·辛格政府，都是多党联合政府。其二，党内分化加剧。不管是国大党还是人民党及其裂变党，内部分化都在加剧。1977年大选失利后，英迪拉·甘地领导的国大党（主流派）内部再次发生分歧，1978年正式分裂为国大党（英迪拉派）和国大党（正统派）。斯瓦兰·辛格接替雷迪任国大党（正统派）主席后，国大党（正统派）称为国大党（斯）。1979年，原属于国大党（英）的乌尔斯成立卡纳塔克国大党，不久并入国大党（斯），乌尔斯出任国大党（斯）主席后改称为国大党（乌）。1980年，贾·拉姆退出人民党加入国大党（乌），1981年又退出国大党（乌）建立国大党（贾）。同年，夏得拉·帕瓦尔接任国大党（乌）主席，改称国大党（社会主义者）。1987年，维·普·辛格退出国大党（英），建立人民阵线。人民党自从1977年德赛出任总理组成人民党政府之日起便陷入无休止的派系内讧和相互倾轧之中，钩心斗角，尔虞我诈，互相拆台，分化频繁。1979年，纳拉因退出人民党，成立人民党（世俗派）。查兰·辛格随后也退出人民党，加入人民党（世俗派），遂将人民党（世俗派）改为民众党。1980年，以瓦杰帕伊为首的人民同盟因人民党不承认其具有同盟党员和国民志愿服务团成员双重身份而退出人民党，另立印度人民党（BJP）。1980年，纳拉因宣布解散民众党，恢复人民党（世俗派）。1981年，人民党（世俗派）改名为印度社会党，并与巴胡古纳领导的民主社会主义阵线合并，取名为民主社会党。1981年，亚达夫脱离民众党，成立民主民众党。1982年，民众党分裂为民众党（查兰·辛格）和民众党（卡普里·塔库尔）。1983年，民众党（卡普里·塔库尔）合并于人民党。1988年，人民阵线与S.斯瓦米领导的人民党部分人、阿·辛格领导的民众党部分人、国大党（社会主义者）部分人合并，成立了以维·普·辛格为主席的新的人民党（JD）。其三，党际冲突激化。人民党与人民党（世俗派）和国大党（英）之间的冲突日益激化。人民党（世俗派）脱离人民党后，与人民党的冲突激化，人民党内100多名议员脱党倒戈，导致人民党解体。结果，莫拉尔吉·德赛不得不于1979年7月15日向总统提交辞呈，人民党政权提前垮台。一个中央政府任期未满就提出辞职，这在印度政坛上还是第一次。1979年7月28日，查兰·辛格出任总理，组建人民党（世俗派）政府。1979年8月20日，由于国大党（英）撤销支持，查兰·辛格政府面对不足多数的现实，仅存在23天之后不得不向总统辞职，提前举行大选。与此同时，国大党与人民党的冲突也趋激化。人民党1977年虽然在中央执政，但是全国邦政权绝大多数都在国大党和其他政党手里。1977年4月，人民党政府内务部长要求国大党执政的9个邦解散邦立法院，重新举行选举，这种做法是独立后从未有过的。结果，国大党掌权的9个邦立法院被解散，重新选举，人民党在其中的7个邦获胜掌权。1980年1月，在人民院第七届大选中，国大党（英）出人意料地大获全胜，英迪拉·甘地再次登上中央权力的巅峰，出任总理。英迪拉·甘地重新掌权后，采取报复行动，对人民党等反对党采取了对抗政策。国大党（英）施展分化瓦解、策划倒戈、实行总统治理、制造借口解散邦议会重新选举等各种手段，颠覆和夺取人民党及其他政党在邦的执政权力。其四，政党政治地方化、种姓化和教派化倾向抬头。随着议会民主制下政党制度多元化的发展，印度政治出现“三大转变潮流”。一是涌现出体现本地政治文化和基于种姓基础的地方政党，二是涌现出具有自我认同意识、为自身利益而奋斗的低种姓和落后阶层的政党，三是印度教民族主义思潮及其政党兴起，教派性政党活动日趋活跃。这个阶段涌现出的教派性、地方性、种姓性政党中最主要的有：1980年成立的印度人民党、1983年成立的泰卢固之乡党（TDP）、1984年成立的大众社会党（BSP），这个阶段活动最为活跃的教派性政党是阿卡利党和印度人民党。这三种潮流相互交织，使印度政坛硝烟弥漫，教派冲突、种姓冲突、中央与地方冲突不断。阿卡利党在旁遮普邦发动了抗议国大党中央政府的大规模的不服从运动，结果引发了暴力冲突和骚乱。1984年，中央政府调动数万军队，对盘踞在锡克教圣地金庙的锡克教武装分子发动“蓝星行动”，导致英迪拉·甘地被锡克教徒卫兵刺杀身亡。印度人民党则积极参与印度教同盟家族（SP）的教派主义鼓动，利用“寺庙之争”煽动宗教狂热。1989年大选中政党斗争和教派冲突相互交织，是独立以来选举中发生暴力事件最多的一次。1989年，国大党在第九届人民院大选中失利再次沦为反对党，新的人民党主席维·普·辛格出任总理，组成全国阵线（NF）政府在中央执政。1990年，全国阵线内部人民党发生分裂，谢尔卡建立人民党（社会主义派），维·普·辛格被迫辞职。随之，谢尔卡出任总理，建立人民党（社会主义派）政府。1991年，国大党主席拉吉夫·甘地在第十届人民院大选竞选时遇刺，国大党代理主席拉奥出任总理，建立了国大党政府，直到1996年第十一届大选下台。这一阶段，印度政党制度体现出以下几个特征。其一，出现没有多数党的“悬浮议会”。在1989年第九届人民院大选中，没有一个政党得票超过半数议席而成为多数党，这样，在印度独立以来的选举史上第一次出现了“悬浮议会”。在这种情况下，由总统邀请议会第一大党联合其他政党组建政府。这个政府最终成立取决于：第一、被邀请组建政府的政党及其盟党在人民院总数要到达法定半数；第二、这个政府要通过议会的信任投票。1989年12月，全国阵线在印度人民党和左翼党的外部支持下，建立了以人民党为核心的全国阵线政府。1990年11月，由于印度人民党撤销支持和人民党发生分裂，再次出现“悬浮议会”，全国阵线政府垮台，在国大党（英）、全印安纳德拉维达进步联盟和克什米尔国民会议党的外部支持下，建立了人民党（社会主义派）政府。1991年，第十届人民院大选结果再次出现“悬浮议会”，由接近议席半数的国大党组成国大党少数政府。1996年，第十一届人民院大选又出现“悬浮议会”，组成了以人民党领袖高达为首的联合阵线政府。“悬浮议会”的出现是多党联合执政的一个重要原因。其二，出现政党联盟新趋向。1989年的全国阵线成为国大党和印度人民党之外的第三力量，它标志着印度政党联盟中的三个新趋向：一是它吸取了人民党的教训，没有试图统一差异很大的政党，而是结成了一个共同声明基础上的不同政党的联合；二是它与人民党时期的试验不同，它将德拉维达进步联盟、泰卢固之乡党、阿萨姆人民同盟等地区性政党和左翼政党联合进来；三是它标志着邦际联盟或空间协调联盟的开始，即以不同的邦为基地的政党实行联盟，各政党不在彼此的地盘竞争。此外，从1991年起，意识形态基础上的邦内联合也在发展，例如印度人民党与湿婆军（SHS）联盟。这个阶段，也兴起了一些重要的地方种姓政党，如1992年M.S.亚达夫建立的社会党（SP），1994年N.库马尔和G.费尔南德斯建立的平等党。其三，印度人民党开始与国大党展开追逐。印度人民党1980年成立后不久便成为全国性政党，在1984年第八届人民院大选中只获2席，而在1989年第九届人民院大选中获86席，一跃成为议会第三大党，在1991年第十届人民院大选中获120席，成为仅次于国大党的议会第二大党，在1996年第十一届人民院大选中获161席，超过国大党成为议会第一大党，并组成了第一个短暂的印度人民党政府。国大党虽然在1991-1996年组成了一党政府，但却是第一次以不足半数席位建立少数政府，并勉强通过议会信任表决，只是后来在议员补选中又得到一些席位才取得议会多数地位。在1996年第十一届人民院大选中，国大党只获得议席总数的1/4多，印度人民党也只获得议席总数的不足1/3。从此，再也没有任何一个政党组成一党政府单独执政，一党主导与多党联合交替执政宣告结束。从1996年至2019年的二十几年里，印度政党制度的主要特征是“多党联合”。这个时期，印度人民党和国大党逐渐成为两个主要政党，但是两者都没有足够的力量单独执政，而是与其他政党结成联盟，最终形成多党联合执政的政治格局。这个时期可以分为两个阶段。从1996年到1999年，多党联合执政极不稳定，走马灯似地频繁轮换。1996年第十一届人民院大选出现“悬浮议会”，印度人民党以议会第一大党身份组成以瓦杰帕伊为总理的政府，但13天后因不会得到议会信任投票而辞职。随后，由联合阵线组成以高达为总理的政府，高达政府执政不到一年便因国大党撤销支持而垮台。1997年，联合阵线推举古杰拉尔为总理组成新政府，但再次因国大党撤销支持而辞职。1998年第十二届人民院大选结果继续是“悬浮议会”，由议会第一大党印度人民党组成以瓦杰帕伊为总理的联合政府，但因全印安纳德拉维达进步联盟撤销支持而垮台。1999年第十三届人民院大选后，议会第一大党印度人民党再次组成以瓦杰帕伊为总理的全国民主联盟政府。这一阶段，印度政党制度体现出以下几个特征。其一，第三力量沉浮。随着国大党的分化衰退和印度人民党的逐步上升，第三力量也乘机崛起，以期填补联邦中央出现的政党政治真空。1988-1990年的全国阵线是第三力量崛起的第一次尝试，被称为第三阵线。全国阵线政府1990年垮台后，第三阵线也随之瓦解，1991年阵线各党派各自竞选。1996年，第三阵线东山再起，原全国阵线与左翼阵线联合13个党派组成联合阵线，形成第三力量，与国大党和印度人民党形成三足鼎立之势。由于第一大党印度人民党和第二大党国大党都凑集不到组成政府的必要多数，联合阵线在国大党的外部支持下建立联合阵线政府。然而，两届联合阵线政府都在国大党撤销支持的情况下垮台，联合阵线随之瓦解，在1999年的大选中各自竞选。第三力量经过几番尝试之后，在两大党的夹缝中终于败下阵来，最终走向要么支持印度人民党要么支持国大党。其二，地区化多党制的兴起。1996年人民院大选结果标志着印度政体中新的地区化多党制的兴起，其主要特点有二。第一，随着国大党体制的崩溃，中央联邦由国大党一党霸权向由国大党、印度人民党、第三阵线构成的多党竞争转变。全国性政党都局限于特定地区，竞争中央权力。印度人民党和第三阵线各党在很长一段时间里都建立了明确的地区基础，国大党也逐渐局限于一些邦以保持其社会基础。第二，出现了与中央联邦政党体制既区别又联系的独特的邦政党体制，这里有两种类型。一种类型是由一个地区性政党主导，另一种类型是全国性政党和邦级政党相互竞争权力。全国性政党和邦级政党之间在形成联盟的过程中发展出一种新的关系。这个阶段，兴起了一些重要的地方种姓政党，国大党处于颓势，分化严重，如1997年L.P.亚达夫建立比哈尔邦主要地方种姓性政党全国人民党，1997年六个邦的国大党发生分裂，另立新党，1999年S.帕瓦尔因反对索妮亚·甘地主席作为国大党总理候选人被开除出国大党，遂建立民族主义国大党，1999年S.亚达夫退出人民党建立人民党（联合派）。从1999年至2019，多党联合执政趋于稳定，印度政党制度渐趋成熟。1999年第十三届人民院大选后，建立了以印度人民党瓦杰帕伊为总理的全国民主联盟联合政府。2004年第十四届人民院大选后，建立了以国大党曼莫汉·辛格为总理的团结进步联盟联合政府。2009年第十五届人民院大选后，再次建立了以国大党曼莫汉·辛格为总理的团结进步联盟联合政府。2014年第十六届人民院大选后，建立了以印度人民党纳伦德拉·莫迪为首的全国民主联盟联合政府。2017年12月16日，印度国大党副主席拉胡尔·甘地就任新一届国大党主席，甘地家族第四代执掌国大党，剑指2019年第十七届人民院大选挑战莫迪。印度人民党也为2019年大选积极准备，志在必得。这一阶段，印度政党制度体现出以下几个特征。其一，两极多党联盟体制形成。从1977年开始，各种形式的非国大党政府与国大党政府在中央联邦交替执政，逐渐形成国大党为一极和非国大党为另一极的两极多党联盟体制。两极多党联盟体制的形成经历了四个阶段：第一个阶段是多党联合统一而成的人民党与国大党两极交替执政（1977-1989年）；第二个阶段是多党联合而成的全国阵线与国大党两极交替执政（1989-1996年）；第三个阶段是印度人民党与多党联合而成的联合阵线两极交替执政（1996-1999年）；第四个阶段是印度人民党为首的全国民主联盟与国大党为首的全国团结进步联盟两极交替执政（1999-2019年）。其二，多党竞选联盟兴起。1999年印度人民党领导的全国民主联盟，是第一个获得明确多数的选举前的联盟。印度人民党吸取1996年组阁失败的教训，在1999年大选前便组建多党参加的全国民主联盟，制定《最低共同纲领》，建立全国民主联盟协调委员会，不再发表印度人民党一家竞选纲领，而是以全国民主联盟名义发表联合竞选纲领，提出“一个领导人、一个联盟、一个共同纲领”的口号，结果获胜上台执政。1999年全国民主联盟竞选标志着“竞选联盟”时代的到来和1989年以来“悬浮议会”的终结。2004年国大党如法炮制，建立了团结进步联盟进行竞选，出人意料地获胜上台，并于2009年连任。2014年全国民主联盟击败团结进步联盟上台组阁。2019年全国民主联盟和团结进步联盟将在选举中针锋相对，各出奇招。其三，多党执政联盟渐趋扩大和稳定。为了增加执政联盟的稳定，不致因个别小党的退出而垮台，多党联盟渐趋扩大。1977年的人民党联盟政府由6个政党组成，1989年的全国阵线政府由4个党派合并而成的新人民党与3个地方政党组成，1996-1998年的联合阵线政府由13个政党组成，1996年的印度人民党联合政府由13个政党组成，1998年印度人民党领导的联合政府由18个政党组成，1999年印度人民党领导的全国民主联盟政府由24个政党组成，2004年国大党第一次联合盟党共同执政，建立了由20个政党组成的全国团结进步联盟政府。2009年国大党独得191席，但无论是国大党或团结进步联盟总席位仍未能超过成立新政府必要的272席过半数席位，因此团结进步联盟与其他小党谈判组成执政联盟或称联合政府。2014年印度人民党领导的全国民主联盟在543个议席中夺得334席，获得压倒多数组成政府。印度人民党领导的全国民主联盟政府和国大党领导的团结进步联盟政府都比较稳定，标志着印度多党联盟执政走向成熟。其四，第三力量不容忽视。作为中左政党混合体的第三力量虽然基本解体，但是仍然跃跃欲试，不容忽视。2000年，维·普·辛格、谢尔卡、高达、古杰拉尔等前总理碰头，呼吁重振第三阵线。2003年，民族主义国大党又发起组建非国大党和非印度人民党的第三力量新阵线，但响应者不多。2009年，由印度共产党等政党组成的第三阵线联盟获得90席，由其他社会主义政党包括社会党、全国人民党和人民力量党组成的第四联盟，获得31席，成为其他大党争取合组联盟政府的目标。2014年，新成立的印度平民党和11党联盟异军突起，形成第三势力，成为左右执政联盟的重要因素。第三力量虽然是一种松散、短期和脆弱的政党联合体，但是它在国大党和印度人民党两大政党不能组建政府时，可以经总统邀请组织联合执政联盟。另外，在两大政党组建政府时，又是两大政党争取的对象，因而是一支不可忽视的政治力量。总之，自从印度独立以来，印度的政党制度发生了巨大的变化，经历了“一党主导”到“一党主导与多党联合交替”再到“多党联合”的发展历程。多党联合已成为印度政党制度的主要现象和发展趋势，分别以国大党和印度人民党为领导的两极多党联盟交替执政成为联邦中央政党结构的主要走向。原因在于：第一，随着印度社会经济政治文化发展，印度政治日益趋于多元化和地区化，必然导致政党林立，群雄并起，选票分散。第二，国大党一方面日益走向衰落，势力今非昔比，再也无力单独执政，另一方面长期执政的传统和政绩，以及遍布全国的组织网保证了它在全国仍拥有相当大的群众基础。第三，印度人民党一方面飞快崛起，拥有相当的群众基础，成为与国大党抗衡的唯一全国性大党，另一方面它的社会基础又不足以使它能够单独执政。第四，印度地方政党势力强固，两个共产党也有固定的群众基础，往往成为第三势力的主要源泉。这样，从1996年选举以来，国大党和印度人民党这两个最大的政党大致保持均势，都在1/3左右席位的轴线上上下波动，谁也不能把对方的选票夺过来，也不能把分散在其他政党的选票和席位夺过来，只能联合其他政党或在其他政党外部支持下执政。上述政党势力对比在正常情况下不会很快改变，印度多党联合的政治趋势将在较长一段时期内继续持续，除非发生个别例外。图2-3印度议会大厦印度的议会民主体制在很大程度上表现为选票政治。选举的竞争性使各种社会集团都在为获得政治权力去争取选民，即使是那些原来在政治上消极或被排除于政治活动之外的社会集团也被动员起来卷入了国家政治，从而使印度成为高度政治化的国家。同时，印度是一个由众多种族、语言、宗教、种姓构成的多元社会，长期以来，政治宗教化、种姓化和地方化已成为印度政治发展的显著特点。在当今印度政治舞台上，代表不同宗教、种姓和地方的政治势力正在崛起，使印度的政治力量不可避免地走向多元化的发展趋势。具有浓厚民族主义和印度教教派色彩的印度人民党的迅速崛起、低等种姓政治力量的日益觉醒、地区政党势力的上升，是这一多元化发展趋势的重要表征，也是造成政党纷争、政局动荡的根源之一。但是，社会政治动荡并不意味着国家将要走向分裂，也不意味着会发生大规模的社会政治暴乱或暴力革命。印度政坛自20世纪80年代末以来出现的政治不稳定局面并没有影响到整个国家机器的正常运转，也没有影响到国家重大政策的连续性，更没有出现中央政权垮台的局面。其原因在于：首先，具有强大弹性和调和能力的民主体制具有保持政治基本稳定的能力。议会民主制把各种政治力量纳入了合法的政治斗争轨道，从而避免了大规模暴力革命的发生。在迄今已经举行的15次大选中，每一次选举都保证了国家政权的平稳更迭和政府的合法性，这在一定程度上表现了民主政体对社会矛盾的缓解和调节能力。其次，印度在国家的政治活动中较好地保持了文官治国和军不干政的传统。印度建立了一支全国性的、由中央直接指挥的军队和一支全国统一管理的、在中央和地方上起到联结作用的文官队伍。印度历来有文官统治、军不干政的传统，军人和文官都不参与政党活动，这种做法在很大程度上保持了军队和文官对国家的效忠，对政治稳定和国家统一起到了积极的作用。再次，印度社会结构虽然复杂多样，但是其中又有着基本的一致性。这种一致性的载体就是印度独特的、自成体系的文化。尽管各种宗教、种族有着不同的信仰、风俗习惯和社会结构，但印度文化的长期熏陶使印度社会的主流在世界观、价值观、道德观等精神特质方面和生活习惯方面有着很大的相似性和基本的一致性，这就是所谓的“印度性”。一个身在异国他乡的印度人，无论他信仰何种宗教，来自何地，讲何种方言，他总是认为自己是印度人，同样也被别人看作印度人。正是这种民族特征的基本一致性对印度的统一起到了黏合剂的作用，印度社会内部可能是一盘散沙，缺乏政治凝聚力，但对外却经常表现出强烈的民族主义。从半个多世纪的政治实践来看，尽管印度国内的政治力量对比和政治格局发生了重大的演变，民主政治经历了各种严峻的考验和挑战，但是西方式的议会民主政治已在印度的政治生活中扎下了根基，形成了比较稳固的政治体制，得到了社会各个阶层，特别是新兴中产阶级的广泛认同。普选制下的社会动员迅速激发了广大民众的民主意识和政治意识，拓宽了政治参与面，并使印度成为一个高度政治化的国家。在大选中，印度民众始终保持了较高的政治热情，选举的结果基本反映了民意。民众普遍参与国家的政治生活，不仅逐渐扩大了社会各个层面民主体制的建立，使各级选举制度化，而且打破了印度传统社会中特有的封闭性和落后性，促进了社会的变革和开放。虽然印度在独立后的半个多世纪中，其政治力毫无疑问要强于历史上的任何时期，但与世界上几个大国相比，它显然又属于政治力较弱的国家。印度人口众多、社会结构复杂、社会矛盾特别突出，这种基本国情在很大程度上决定了印度政治现代化必然是一个困难重重甚至危机丛生的过程。印度社会多元性、分裂性和传统性，决定了正处于由传统社会向现代社会转变时期的印度，其现代政治与传统社会结构之间的矛盾冲突必然空前尖锐，这一转变过程必然是一个充满了社会政治动荡的过程。

二、分销商（批发型代理/经销商）管理上的失当和不足

在流通行业的严峻形势下，首当其冲的是一些利用市场机会且依赖厂家支持成长起来的分销商（批发型经销/代理商），它们规模较小，经营管理素质较低，多在迷茫中拖延变革，或有转型之心而无操作之力，或以短期、投机的心态应付局面，或干脆以鸵鸟策略回避问题。其间只有少部分能果断地进行经营战略的转型，重视人力资源的开发以及信息系统、管理体系的建设，成为容纳多个品种、具有服务内涵的高效流通平台。而一些厂家缺乏对这个分销商群体进行前瞻性评估，未能及时更换一些明显跟不上行业变化、没有未来价值的分销商——主要原因是担心短期内销售业绩下降。不花大力气培植新的分销伙伴，其后果必然是渠道结构老化、效能下降，长期销售增长面临结构性障碍。而外部正在进行的分销业结构性调整，既对厂家造成冲击，同时也是厂家吐故纳新的机会。是否采取“休克”式的渠道疗法可以商榷，但厂家优化分销渠道的方向是毋庸置疑的，决心也不可动摇。部分国内渠道策略保守的厂家，在耽于渠道调整的同时，对于一些不应淘汰、今后有可能长期合作的分销伙伴，没有给予它们稳定、清晰的预期。分销商预期的内涵是它们对厂家未来渠道模式、政策、利益机制以及自身的利益保证、职能定位的认识。预期决定行为倾向，分销商只有清晰确切地把握未来自己应该是什么、不是什么，了解未来厂商关系中哪些因素是稳定不变的，哪些利益是可预期并有保证的，才会有规范、长期、理性的合作行为。否则，必然是短期行为和投机主义。制造商未能给予分销商稳定的预期，主要原因有：第一，随着流通业的剧变，厂家的渠道模式、通路策略需相应变化。但一些厂家对趋势如何、应达到何种目标以及如何实现目标心中无数，或患得患失、进退两难。你自己都游移不定，传递给分销商的信息必然是混乱、不确定的。第二，对于厂商之间的合作规则和利益准则，厂家从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任。此外，厂家渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心。第三，厂商之间缺乏通畅、有效的沟通机制，分销商弄不清厂家的意图，影响了双方关于未来的共识。第四，厂家频繁地更换区域市场主管，导致区域市场运作的思路、做法经常变化，分销商无所适从，对未来犹豫迷茫。在产业价值链中，制造商和分销商都受到挤压，相比之下，分销商更加困难一些。面对大型零售商咄咄逼人之势，厂商本应同舟共济，但有些厂家却把风险过多地转嫁给分销商，不仅没有雪中送炭，反而釜底抽薪：一是给予分销商的毛利空间过低。分销商得不到提升竞争力的必备资源，缺少战略转型的弹性空间。它们本来实力就不济，在苛刻的贸易条件下，更加积弱不振。二是安排给分销商的销售任务过重，有时为完成短期目标不择手段地“压货”。分销商的库存风险极大，有时甚至因此陷入绝境。三是将与大型零售商合作中的经营风险（主要是铺货、应收账款以及各种“苛捐杂税”）转嫁给分销商承担，使之进退两难：做，风险和盈利不对称；不做，又失去了市场空间。一报还一报，厂家不合理的分销商政策必然导致核心分销商的流失，结果厂家不合格分销商还没调整，优质分销商可能已弃厂家而去，危及市场基础。需要指出的是，长期以来，一些厂家在处理渠道关系时，过于注重利益层面的博弈，习惯于用利益调控渠道的行为，忽视了双方交往中的文化机制和知识机制。这导致厂商一些重大问题难以达成共识，也使得厂家不能在行业困难时期切实帮助分销伙伴提升能力。博弈论告诉我们，共同的知识背景或隐含的趋同认知，是博弈双方达成一致的重要因素。厂商之间的协同，很大程度上取决于两者的理念是否一致，对事物的看法有无交集。而有些厂家，对于见效慢、管理强度大、对人员素质要求高的分销商培训、辅导、知识共享等，很少投入精力和资源，从长期看必然影响流通价值链的效率提升。

16.白酒终端铺市应对拒绝话术二十招

业务员拜访流通渠道经常会被店主一句话顶得哑口无言、不知所措。如何避免这种情况，我结合实践和经验教训，专门编写了应对之策作为业务员的基本技能。希望大家通过学习，掌握倾听、分析和应对拒绝的技能，如果对方有一百个理由拒绝我们，我们一定要有一千个理由说服对方。

首页上一页 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 下一页尾页