热门：快消品零售营销老板
第四节 数字是变量，模式才是关键
1000铁杆粉丝模式的核心就在于：卖家能更容易地到达与获得粉丝并与之建立连接——哪怕你只是销售那种针对利基市场、仅适用于某些敏感婴儿的特殊奶粉，你也能找到1000个忠诚的粉丝。过去，企业与用户很难与用户建立直接联系，并将其转化为可为你实施义务营销的铁杆粉丝，即使能够做到，其投入都非常高。这使得企业更愿意通过广告向消费者单向传达信息。现在，网络社交平台将这一切改变，使得1000铁杆粉丝模式具备很强的可操作性。互联时代，“1000铁杆粉丝模式”是一个富有智慧的洞察。对于商界而言，凯文·凯利的观点蕴藏着新的可能——1000个铁杆粉丝将是市场实现突破的临界点，它的位置离畅销榜还有一段距离，但已足以让很多企业在市场上获得一席之地——有了这个支点，你就获得了由“投入期”向“盈利期”以致“强大期”穿越的机会。这一模式告诉我们，艺术人士不必像摇滚巨星一般拥有潮水般的粉丝，也可以过上得体的生活；同样的理念也适用于顾问、教练、会计，以至所有的专业服务机构。你不需要一张50000人以上的名单，只需要一些持续稳定的客户。同理，企业不必依赖短时期内将产品卖给海量用户的模式，也能突破其市场临界点。至此，我们需要明确的问题是：实现突破的数目到底是多少？10个？100个？1000个？3000个？要成功到达临界点、穿越窄门，你到底需要多少忠实粉丝？在这一模式当中，1000这一数字更多地代表市场突破的“临界点”，是指引人们在互联网的海洋中实施“翻转漏斗”的营销策略时的浮标，其具体的数量可能在此上下变动，这取决于你销售的产品。对于咨询顾问业而言20个企业铁杆粉丝已经足够；对于社区餐厅来说，300个铁杆顾客已经很理想；对于一个大型超市而言，2000个长期死忠客户可能是个平衡点。就我个人而言，我撰写本书的当下个人朋友圈有4000多个粉丝，其中大多数都是以企业经营者为代表的高质量粉丝，毫无疑问他们会是我的潜在客户。就我所从事的品牌顾问策划业务而言，仅仅需要一年和他们中的10个合作，就会获得不错的业绩。如果我推出一款产品，其中50个从事代理业务的铁杆粉丝合作的话，将足以成就一个小有规模的品牌。正如凯文·凯利所言：“根据媒介不同，实际数量也可能有所不同。画家也许只需500个铁杆粉丝，而视频制作者需要5000个铁杆粉丝。所需粉丝的数值也肯定会随国家地区的不同而异。但事实上，实际数字并不重要，因为只有达到这个数值，你才能知道到底需要多少铁杆粉丝。一旦你拥有了足够的粉丝，实际数据也就显而易见了。这就是你所需要的铁杆粉丝数量。我的1000铁杆粉丝理论可能会出现一个数量级的偏差，但即使如此，养活自己所需的铁杆粉丝数量也远远不及100万个。”是的，实际数字并不重要，如果偏执地盯着1000这个数字，我们将难以把握这个模式的魅力之所在。这个模式的精髓在于，将我们从过去那种追求短时期内将产品营销到百万以至千万人的模式，引向聚焦于第一批“种子用户”——这批用户的规模很小，远低于过去动辄百万数量级的预期（数万忠实用户已经是超级理想的规模）——锁定他们并将麦克风交给他们，前期的市场速度可能会显得有些缓慢，但是一旦突破临界点，指数级的“裂变”就会发生。创造了小米神话的投资人雷军曾经公开说过这样的话：“我大概也就十来万忠实用户，但这十几万用户，帮我卖了一千多万部手机，我觉得如果没有他们的力挺，我们怎么还能做到今天呢？我们更在乎用户的质量，而不是用户的数量。我觉得在今天的互联网里，用户的质量比数量重要。如果有了这些东西，你全身心投在做产品上，将产品做出口碑来，那么用户才能喜欢你。”十多万忠实用户帮助企业成就了数百亿的市场规模！而这一切最初源于最初的100位种子用户！前互联时代、传统模式之下，这不可想象！在这个模式当中我们需要深刻理解铁杆粉丝对于企业的含义，他们绝非通常意义的忠实顾客。真正的粉丝不仅会购买你的产品，更重要的是：他们还会像传教士传播福音一样把偶像推荐给自己的朋友——铁杆粉丝会自发地影响长尾市场。按照二八法则，在1000个忠实的铁杆粉丝的基础上，会有4000个一般粉丝；二者相加，总计5000粉丝量，刚好是一个微信账号5000好友的上限；也就是说，从运营维护的角度来说，无论理论上还是技术上都足以支撑。微信的5000个粉丝，若其中有1000个都成为铁杆粉丝，对于很多成长中的企业来说应该是一个十分理想的数字。网络社交时代，每个铁杆粉丝代表一个圈子和部落。一旦他们作为营销义工发出声音，就像1000部小电台在为你进行传播。受凯文·凯利启发，拥有当今世界点击率和链接率最高的商业博客、互联网界骨灰级营销专家赛斯·高汀认为：“对于公司、非营利组织、教堂来说，这些远远不够——星巴克可能需要100万个粉丝，或总统竞选人可能需要1500万粉丝。但毫无疑问的是，人数（你可以算出到底是多少）其实并不需要如你想象的那样多。我们并不需要为所有人创造产品和运动，我们只需要为我们的想法和行动找到1000个真正的粉丝。每个创造者，包括但不限于独立艺术家、发明家和小型制造商、社会企业家、创意传播者，只需要找到1000个真正的粉丝，就可以撬动这个市场。如果你每天吸引1个粉丝，你需要的时间是3年。”在赛斯·高汀看来，找到1000个真正的粉丝，已经不是“谋生”那么简单了，而是可以撬动一个市场。将这个模式的内在威力彻底释放出来的关键问题是：什么样的用户会成为最佳的福音传播者？
三、分段式训练技巧
第一节 学会站在客户的角度思考
现在假定拿到一张和朋友的合影，你第一个想看的是谁？是自己，大部分人是很自我的。如果你今天做销售工作，最应该学习的是换位思考，从客户的角度看问题，俗话说得好：“要想钓到鱼，就要像鱼一样思考；要想赚客户的钱，就要像客户一样思考。”假如你今天是一个消费者，在买一瓶饮料和一辆汽车的时候，是怎样做决定的呢？首先，买一部车至少要10万元，在上海还要加上10万元的牌照钱，买饮料一般也就几元，红牛比较贵也就7元。其次，买车，你会问朋友、家人的意见，而买饮料一般不需要征求别人的意见。另外，买车你会考虑几个月的时间，当然在上海买牌照还要花更多的时间，而买饮料几秒钟就能决定。最后，买车，你一定是在4S店买，其实，4S店的车很贵，同样的车在汽贸公司买可以还价，为什么一定要在4S店买呢？有人说4S店可以提供服务，其实那里的服务也是比较贵的，很多人保修期一过就不去4S店做保养了，关键问题还是认为在4S店买车比较保险，不过更多的还是心理上的安全感。我们销售的产品可以分为两大类：消费品（B2C模式）和工业品（B2B模式），饮料是消费品，销售模式是B2C，而汽车的销售模式倾向B2B模式。本书主要研究工业品（B2B销售模式）的销售技巧。那么，我们要研究，今天面对的这些所谓的工业客户，具有哪些特征呢？第一，工业客户单笔金额大或累计金额大。第二，参与决策人多。具体地说，客户中有技术、生产、采购各个部门，也有高层老板、中层管理、基层员工，有时候是老板说了算，大部分时候是每个人都有发言权，但似乎都说了不算，不过其中总有一两个人说话更有影响力。第三，决策时间长、决策过程复杂，有的新客户的开发少则几个月长则好几年，决策流程长而且参与决策的部门也很多，除了客户本身还会涉及上级部门、合作单位，如设计、总包、招投标公司等。第四，客户考虑采购风险，注重双方长期关系。第一种情况，如果你今天碰到一个竞争对手，他的产品是一个小品牌，你的产品是一个大品牌，但是对方的价格比你的低10%或者20%，客户也清楚质量和服务相差不大，但是客户经过慎重考虑，宁愿多付出10%~20%的费用，还是采用你们的产品，这是什么原因？因为客户的采购当事人会感到安全，即使将来产品质量出了问题，他也可以理直气壮地跟领导说：“我买的是大品牌最好的产品了。”如果是小品牌出了问题，那就说不清道不明了，所以购买者的风险比较小。第二种情况，如果你碰到的是跟你一样的大品牌，价格、质量、服务差不多，客户经过慎重考虑，最终还是选择你的产品，这是什么原因呢？因为客户觉得跟你做生意更舒服、更放心，你答应的事情一定会做到而且不会出卖他，还是采购风险的问题。大公司不会轻易更换供应商，选择供应商也很慎重，也是基于同样的考虑风险的原因。但客户往往不跟你谈风险而是跟你谈价格，就像海面上的冰山一样，价格只是露出海面的小尖尖，风险才是隐藏在冰山下面的东西。生活当中也有同样的例子，大部分女同胞选择另一半的最重要的标准是找有责任感、有担当的男人，有一点点浪漫还有钱就更好了。当然，把钱放在第一位的女人还是有的，客户也是一样，有些客户把风险放在第一位，有些客户只看价格，要最低价中标的产品。第五，理性采购受广告影响较小，工业产品的客户更理性、更专业，相反消费品的客户就比较感性，而奢侈品的客户最感性。买百达翡丽手表的人不会考虑计时的精确度，而“百达翡丽手表只是为下一代保管”的广告词对他的影响可能更大。男人和女人相比，女人更感性，所以女人的钱一般比较好赚。总而言之，工业客户的采购决策会考虑采购风险，包括品牌、客户关系等，也会综合考虑价格、方案、产品、服务等因素，同时在客户采购流程的整个阶段，客户对这些因素所关注的程度也是不同的。
一、场景案例
公司成立赋能小组巡查店面，目的是帮助店面更好地规范和成长，这一日来到真北店，店长刚好召开夕会。只见店长拿着一张纸边画边问店面设计师小李，设计师小李也优哉游哉地不停地按着笔帽，平铺直叙地回答着店长的问题，两个人配合倒也“默契”。一会儿店长又转头问导购王霞：“你的成交率如何保证？进店率和渠道维护得如何？”王霞说：“我这里就是那几个顾客，反正积极努力跟进呗……”还没有说到几句，刚好有客户进店，导购王霞急忙起身去接待客户……店长一看只能等一下了，然后继续问下一位导购该如何提升店铺成交率？正在导购回答的时候，导购王霞回来了，王霞说：“这两个就是转一下的顾客，要联系方式也没有给，大家继续吧……”，会议在你来我往的闲聊中坚持了不到10分钟，设计师小李离开会议室不知道忙什么去了，现场只有2个人，店长感觉差不多就问赋能小组：“您给我们提点意见吧？”如果你是赋能小组的成员，你觉得这次的夕会都有哪些需要改进的地方呢？
四、VirginiaSatir变革模型
VirginiaSatir开发的模型展示了人们如何经历和应对变革。其目的是帮助项目团队成员了解他们的感受，并使他们能够更高效地实施变革。VirginiaSatir变革模型六个步骤如图6-8所示。图6-8VirginiaSatir变革模型六个步骤（一）因循守旧这一初始阶段对所有事情都感到熟悉，所有事情都可以归类为“一切照旧”。对于某些人来说，“一切照旧”可能会很好，因为他们知道该期待什么。而对其他人来说，这种状态可能会感觉有些老套或者让人厌倦。在此阶段，人们不考虑变革，因为他们觉得不需要。因此，重要的是激发创造力和学习敏捷性，以便人们可以“开箱即用”地思考并发现任何改进的可能性。（二）外部干扰在这一时段发生了改变现状的事情。这可以是新技术、新流程或者启动一个新项目，使人们通常的工作方式发生变革。引入变革后，通常有一段时间人们会非常抵制，他们的绩效也会下滑。这通常是情况不佳的第一个迹象，此时需要明确变革原因，设定目标并确定变革后的价值。这也是该模型中最困难的部分，通常的结果是跳入下一阶段——混乱。（三）混乱人们处于陌生的领域。他们不再舒适，绩效下降到最低水平。他们的情感、行动和行为也是不可预测的。有些人感到焦虑，有些人可能保持沉默，有些人可能会感到兴奋。当试图找到办法了解情况时，混乱能让人们富有创造力。他们尝试各种想法和行为，以了解哪些想法和行为会产生积极的效果。无论如何，这个阶段情绪占主导地位，总是会有负面反应，生产力总会下降。向前迈进的唯一方法是建立一个倾听框架：提出问题并考虑实施支持系统。（四）思想转变现在到了这个时点，人们需要提出有助于他们了解情况的想法。他们开始发现如何找到摆脱混乱的办法并应对新的现实，然后工作绩效开始提高。（五）整合和实践人们尝试实施新的想法或行为。可能会有挫折和一段时间的反复试验，但最终他们会了解哪些有效和哪些无效。生产力开始提高并且热情扎根。此时此刻需要提供支持，确保在遇到问题后尽快解决，从而提高绩效，并且绩效通常高于外部因素出现之前的水平。在这个阶段实践是关键，可确保人们形成新的习惯和知识。（六）进入新常态人们习惯了新的环境，他们的绩效稳定下来。最终，新的现状成为正常的工作方式。在此阶段，重要的是检查和监视变革对性能的总体影响，吸取经验教训，并为将来做好准备。
第四章 情感结
数据和事实是感觉的奴隶，而不是相反；女性更忠于自己的感觉。女性在选择产品时80%靠的是感性判断，而只有20%是靠理性的。女性通常是从一个感性角度去接受一款产品，然后用理性的观点支持她们的感性决定。
一、误区一：守株待兔
不少处于初创期的企业在招人时，总希望找到独当一面、有岗位工作经验的候选人。但是，对于初创企业来说，碰到主动“撞木桩”的兔子基本是小概率事件。一方面此时的企业普遍薪酬待遇不高，甚至有时只是市场中相同岗位的中低水平；另一方面公司发展伊始，前景不明，艰难爬坡，前途未卜。在“物质”激励与“愿景”激励的“木桩”都不具备明显优势时，“坐等”拿来就用的满意求职者，往往是希望越大，失望越大。【案例故事】初创公司销售的招聘困境一家成立刚满三年的公司，有三位创始股东，都曾是行业内资深销售总监；公司代理的产品也是行业内的中高端品牌。三个股东各自的客户较稳定，产品销量也在逐年稳步增长，发展势头不错。但因为他们代理的产品属于行业中的细分领域，销售员不仅要熟悉行业情况，还要有化工类专业学科的背景，可以对产品有更深层的理解，为客户讲解时也会入木三分，加深客户的印象。正因为如此，销售员尤其不好招。了解行业的，一般会选择业内知名企业或大企业；学化工类专业的，更多会考虑从事实验室研发或在生产一线做技术工作，不会选择销售岗位。用股东自己的话说：“公司这几年的销售额几乎都是三个股东完成的，招来的销售员不是学不明白，就是嫌待遇低，来来往往换了十几茬，没有一个销售员工作超过一年。”就招聘渠道来说，公司基本都是从社会上招聘销售员。在他们几个股东看来，行业内有经验的销售员起步快，进公司后好培养。但因为公司刚起步，为控制成本，销售员的待遇也不会太高。诊断后，给公司的建议是：跟相关专业的高校合作，作为学生的实习基地，招用应届毕业生。公司采纳了实习建议。在与某高校合作的一年期间，留下来的三名大学生，慢慢成为他们几位股东满意的销售苗子。当公司满心欢喜地从行业中找来具有相同岗位工作经验的候选人时，只是从企业角度的认知，而不是换位从应聘者的角度思考。水往低处流，人往高处走。应聘者换工作的动机虽然各不相同，但都希望下一份工作最大限度地帮助自己提高工资待遇，实现职业成长。对于多数已在行业内其他企业工作了几年的求职者，加入初创企业需要极大的“勇气”——“捆绑”自己的职业发展与公司的未来前途，某种程度上说，是拿“青春”赌明天。因此，对于多数不愿承担职业风险的在职求职者，初创期企业的客观现状会让他们敬而远之；即使当初怀有美好憧憬与自信加入的年轻求职者，虽已入职，也会随时间的推移递增心理落差，最终还是会选择离开。培养新人是初创公司在招聘之前应首先明确的定位，尤其是与高校紧密合作，成为行业内对口高校的专属实习基地，在每年不间断输入的实习学生中选择好苗子重点培养。这样的招聘尝试，一方面可以为刚出校门的大学生提供工作机会，即使是初创企业，对于应届生而言也是社会大课堂，是他们从校园迈向社会的最佳实践，为他们的个人简历增添浓墨重彩的一笔；另一方面对于企业来说，招聘应届生是“降维打击”，以他们相对陌生的企业环境与行业优势让他们的好奇与主动，成为可供企业筛选的后备新生力量。
（四）以诚相待
以诚相待是中华民族的传统美德，是打开人心灵之门的钥匙，是成功沟通的前提。付出真诚会得到真诚的回报，真诚是一种尊重的心态，真诚的原则是一个通用的原则，不管是在沟通中，还是在工作、生活中，都要遵守这一原则，对人以诚相待。
五、关键成功要素
一个园区要经营成功，需要综合各方面的因素，主要有以下几点：（一）优越的区位经济发达的城市大区位，以及在城市中处于交通便利的小区位。（二）便利的交通距离机场、动车站较近，但是也不能紧邻，否则有噪音影响，机场片区还有限高要求、紧邻地铁、公交站点等。（三）合理的设计比如工业园区就要充分考虑主导产业的层高、荷载、货梯容量、卸货平台等，特定的行业有特殊的载体要求，比如很多需要有GMP厂房等。载体的外形只是加分项，最重要的是空间利用率高，成本低适合产业的需求。（四）优惠的政策包括但不限于租售优惠（比如针对企业的租金补贴、购楼补贴）、运营补贴(针对平台类项目)、人才补贴（生活补贴、安家补贴、租房购房补贴等）、经营奖励（根据营收或者产值，按照一定比例进行奖补）、生产补贴（研发补贴、设备补贴等）、平台补贴（鼓励使用园区内公共平台，进行一定奖补）等。对特定的产业也要有具体的细分政策，比如针对芯片产业，根据流片次数奖励，针对文创产业，在版权上有特别的保护规定等。（五）良好的服务物业服务是最基础的服务，此外，一站式的政府服务也非常必要，很多中小企业都没有专门的政府事务部门，对政府的分工，各局办、各科室的职责不清楚。笔者在走访企业的过程中，发现很多企业都需要有园区内设一站式的政府平台；园区内部的文化分为打造、给企业的增值服务，智慧园区管理，都是在园区发展到一定阶段后的进阶服务，属于锦上添花，具体在后面的园区运营章节详细介绍。不管做什么样的园区，基本上成功要素绕不开以上五点，一个园区满足得越多，成功的可能性就越高。
（二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：CQI-14汽车保修管理指南；CQI-20有效问题解决方法。（2）VDA发布的资料：审核标准使用现场失效分析；使用现场失效分析。（三）“测量系统分析”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：MSA测量系统分析。（2）ANFIA发布的资料：AQ024测量系统分析（MSA）。（3）VDA发布的资料：VDA5测量系统能力。
1.2018：调味品行业新零售元年
（1）何谓新零售？什么是新零售呢？经考证各种说法，笔者认为新零售的含义大致可以总结为：利用互联网技术收集消费大数据，打通线上线下，为消费者提供更好的体验，同时构建高效供应链，最大限度满足消费者价值。其中，包含了几个关键词：大数据：用以掌握消费者行为，这是构成新零售的基础。打通线上线下：让消费者购物兼顾便利与体验。高效供应链：缩短消费者的收货时间。满足消费者价值：新零售应该比传统零售更好地促成消费者的价值实现。新零售是马云所提出的，而京东对新零售的理解则是“无界零售”，在“知人、知货、知场”的基础上，打破传统零售在空间、品类和供应链上的组织形式，重构零售的成本、效率与用户体验。从上述几个要素来看调味品行业，我们会发现调味品行业在整个零售的价值链上是断裂的，还无法有效地形成消费者购物的高效闭环。目前，大部分的调味品厂商还是采取传统单向批发流通的经营模式，新零售的到来将对调味品行业产生深远的影响。（2）阿里巴巴的新零售布局。阿里巴巴在新零售方面的布局从2014年入股银泰开始，2015年与苏宁牵手，2016年新零售战略提出之后，阿里巴巴布局开始明显加速，其重要的行动包括：战略入股线下零售企业三江购物、联华超市、新华都及高鑫零售，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店。阿里巴巴新零售布局的特点是以入股的方式推动线上线下融合，并在移动支付、云计算、物流、大数据等领域提供一整套解决方案。（3）京东的新零售布局。京东的新零售布局包括：联手腾讯推出“无界零售解决方案”，并共同投资永辉超市超级物种和湖南步步高、联姻国际巨头沃尔玛；布局线下渠道，如生鲜体验店7-Fresh、百万家便利店、无人便利店+无人超市（2017年双11京东总部开业）、3C新零售（京东之家+京东专卖店）、京东母婴体验店、京东家电专卖店、京东到家无人便利售货架；赋能线下店：京东新通路；拓展农村市场：京东帮+京东服务中心等。从上述阐述中可以发现，新零售正在全方位地颠覆中国零售产业，在这股汹涌的浪潮中，任何一个行业、任何一家企业都无法不受影响。中国的调味品行业正处在一个前所未有的混沌时代，最传统的商业形态和最先进的商业形态交织在一起。当传统的商业形态和现在的O2O、新零售、高效供应链紧密在一起，学会如何把它有机地结合在一起，这对调味品厂商来说意义巨大。凯度消费者指数发布过一个数据，全国天猫、淘宝、京东等电商网购在整个调味品渠道中所占的比例仅为2.9%，最下线的县级市场也小于5%。这充分证明传统的调味品行业还没有来得及融入电商，新零售的时代却迅猛来临，这个时候我们该怎么办？此前，加加食品公司收购了长沙云厨电商，但是之后以亏损近两千万元告终，结果0元转让51%股权。中国的调味品行业里边不乏勇于吃螃蟹的领先者。但从目前的结果来讲现实是残酷的，大量的调味品厂商应如何借助新零售的东风来实现蓬勃发展呢？在电商时代，调味品行业落后了，但是在新零售时代，调味品行业不应该再观望和犹豫了。通过基于大数据的新零售驱动，调味品行业可以加速上游厂商与下游消费者的高效融合，使厂商更加了解消费者的需求，并提供更具创新价值的好产品，从而推动调味品行业的爆发性成长。2017年，是新零售的元年，而2018年属于调味品行业的新零售元年。

7、​ 供应商改善管理

供应商出现质量、交付方面的问题时怎么办？即使仅仅按照生活常识都知道需要让供应商针对问题做出改正。这事的道理本不复杂，但把事情做好、管理好、管理到位并非易事。凡是多个部门对应供应商多个部门的工作，管理的有效性都是关键的问题。解决供应商改善工作管理有效性的关键在于建立明确的机制，以流程去驱动，规模越大的企业，这种做法的必要性就越大。根据供应商问题的严重性，一般可以把问题分为三级，并且应该针对不同级别采取不同的处理方式：第一级是一般问题。一般问题容易解决且不易反复发生，可以通过电话、邮件等便捷方式进行处理。质量类一般问题，可以由IQC处理，并抄送邮件给供应商质量管理部门。第二级是重大问题。当一般问题发生三次以上，需要供应商内部做出根本性体系改善、工艺改善、质量控制改善时，就属于重大问题。重大问题应该以更严肃的SCAR（SupplierCorrectiveActionReport，供应商纠正措施报告）模式进行处理。第三级是严重问题。当问题不但影响深、影响面大，而且涉及供应商深层次的管理或技术问题有深层次原因时，就属于严重问题。严重问题要采取比SCAR模式更严肃、深入的供应商改善流程进行处置。所以，供应商改善管理可以聚焦SCAR流程与供应商专项改善流程建设。SCAR流程建设的要点在确保流程严肃化、透明化。所谓透明化就是可回溯、可统计、可监控。从流程角度SCAR一定要有新建、有关闭，各项审批路径要按图索骥，最后要归档。SCAR的结构设置可以参照8D报告（福特公司发明的一种处理不合格品的工作方法）思想：​ 问题描述要清晰、完整。​ 现场短期控制措施要具体到人员、时间日程。​ 问题根因要调查清楚，因果关系分析明白。​ 永久性纠正措施要列出长线计划，明确责任人。​ 措施的效果要明确确认。​ 预防重复发生同类问题的措施要明确制定。​ 要有最终结论。督导供应商专项改善流程的宗旨是对供应商专项改善工作明确要求、指导工作方法。我方供应商质量管理人员在这个过程中扮演督导角色、教练角色，具体要看供应商的实力水平。当供应商较强时，我方提要求并跟进结果即可；当供应商的实力较弱时，我方要更多参与辅导。供应商专项改善要作为一个项目来对待，我方制定项目进展的要求、框架与效果评估，供应商负责项目的具体实施。改善的目标最好以指标方式进行描述，比如提升制造不良率从多少到多少、提升漏检率从多少到多少。在供应商方的项目进展一般可以分为三个阶段：（1）项目策划阶段。这个阶段要针对改善目标做数据分析和目标分解、组件改善小组、制定具体改善进程。这些资料都要提交给我方人员审查。（2）实施和检讨阶段。按照改善计划实施，一般要每周检讨一次进度，并需向我方提报检讨报告。必要时，我方质量管理人员要参与检讨。（3）改善效果确认阶段。我方人员与供应商改善小组一起确认改善效果，并制定下一步行动计划。要确保改善成果在供应商内部能够成为标准化规范。改善工具和技术对于成功的质量改善很重要，如果供应商在这方面比较弱，我方可以给予培训和辅导。常用的改善工具包括但不限于调查表、分层图、水平对比法、因果图、流程图、控制图、直方图、散布图等。
  
    
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