热门：快消品零售营销老板
3.HRD是公司最高的HRBP
午休后，哲涛来到李健办公室，两人接着沟通，HRD如何做好公司最大的BP。李健说：“首先，我认为HRD的思维要时刻与CEO及业务高层在同一个频道上。你要时刻问自己是否做到了，这是对HRD战略性思维能力的要求。”哲涛点点头：“嗯，这个要求很高，我有点儿感觉了，但还是有不少差距，要努力跟上你的思维。以前我做HRBP的时候，我逐步从HR的视角转到业务的视角，是从水平面上去转的（也就是宽度上的问题），现在更要从垂直面上去转（也就是高度上的问题）。”李健半调侃地用手拍拍自己的椅子：“你可以想象自己是坐在这个椅子上的人……”哲涛被他逗得笑起来，本来挺紧张，现在放松了一些，把紧握在手里的笔放了下来。李健接着告诉哲涛，从CEO的角度，自己经常思考的问题有三个，而HRD应该思考如何帮助自己落实这三个问题：​ 企业要做什么？其业务的组合是什么？​ 这些事应该由谁来做？​ 这些事有没有做？有没有做出好的业绩？李健说完这三个问题后，让哲涛思考一下，从HR的角度看这是什么问题，通过什么方法落实。哲涛考虑了几分钟，在笔记本上写了几个要点，开始作答：“第一个问题，对HR来说，要做好人力资源的规划问题就是资源优先投入什么方向与领域，一定要与公司的业务布局匹配，不仅是眼前看到的布局，还要看到未来的布局，提前做好人才的储备与投入。”“很好，那第二个问题呢。”回答了第一个问题，哲涛心里有了点底：“第二个问题是关于人才选用的问题，就是识别好人才，包括管理者、专业人才，并对他们有比较全面的评估，如绩效、能力（技能）、态度等，当有岗位空缺的时候，很快能识别什么人适合这个岗位。这就要求HR要有比较好的人才评估机制、方法与工具，同时做好人才数据的管理。”李健用手轻轻敲着办公桌，半眯着眼点头：“这个问题也回答得比较好，但考虑得还不够全面。我补充一下，岗位职责、目标的明确，以及岗位对胜任能力的要求也很重要，这是做好人岗匹配的前提。而且这个岗位职责与要求要定期刷新，我发现我们的岗位说明书都是两年前的，现在内外部形势已经有了一定的变化，需要同步审视刷新。”“是的，我们会尽快组织各部门审视刷新。”“另外，除了岗位职责与目标的明确，要同步做好人员的分工，分工越清晰、明确，内部沟通的消耗越小。但是，无论怎么分工明确，总会有些灰色地带是覆盖不了的，或者会出现一些新的事情，这就要求员工能自动自发地去完成非工作范围内的事情。”李健说完，便接着问：“那第三个问题呢？”哲涛说：“第三个问题就要通过做好绩效管理达到，评估事情有没有做、做得怎么样，绩效管理的全流程管理就显得非常关键。绩效目标的设定、绩效目标的辅导、绩效考核的实施、绩效结果的沟通与应用，要扎扎实实做好，才能支撑第三个问题的落地。“除了绩效管理，激励机制也需要同步跟上，这样才能确保做得好的员工得到相应的正面激励，做得不好的员工也受到相应的负面激励，才能形成一股正向的力量。”听了哲涛的回答，李健闭目沉思了一会儿，似乎在想刚才的沟通有没有遗漏什么。他突然睁开眼睛：“我们刚才谈的基本都是人才的问题，但是遗漏了组织的问题，还有文化的问题。“比如第一个问题，‘企业要做什么？其业务的组合是什么’，你可能先从组织上考虑，比如企业需要在组织上做什么调整、需要设置或撤销什么部门、各部门应该设置什么岗位、配备多少人等。组织考虑好了，再考虑人的事情。“还有文化，我们需要什么样的文化，才能支撑公司的持续发展。我们的愿景与使命是否清晰、是否传达到每一位员工、公司的核心价值观是否落地，使每一位员工都践行了……这些问题都需要HRD去思考。”哲涛在笔记本上写下“组织、人才、文化”，然后说：“我觉得最关键的、对我最有挑战的就是要有CEO一样的使命感，然后主动思考这些问题，就如你刚才所说的，思维的到位、意识的到位，是最重要的，也是首要的因素。”
五、落实一张表，提升大客户业务开发的战斗力！
模块问题评分策略准1、市场细分能落到客户类型上□5分,□3分,□1分2、跟客户接触时，抓到其需求兴奋点□10分,□5分,□2分3、找出客户经营的难点并提出满足方向□5分,□3分,□1分4、业务启动到项目开展的加速度□10分,□5分,□2分5、有项目开发、无项目开发的战备状态□5分,□3分,□1分执行快6、信息收集的渠道宽度与可靠度□10分,□5分,□2分7、客户需求分析有没有做到常规化□10分,□5分,□2分8、需求分析兼顾到行业特征与客户特质□5分,□3分,□1分9、正式提交方案之前内部有无预案□10分,□5分,□2分10、预案打动客户并获得业务先机□10分,□5分,□2分11、业务团队的人型搭配协调□10分,□5分,□2分12、业务开发的物质与精神激励机制□10分,□5分,□2分实际得分：
2.专业知识能力
配件业务与维修保养服务是共生共长的关系，配件的需求来自于车辆维修与保养。因此，配件经理除了掌握配件本身的各项专业知识，更要对配件的客户与用户的需求有较为深度的了解，掌握汽车维修与保养等专业性识，做到知己知彼，方能无往而不利。具体来说，专业知识能力体现在以下三个方面：（1）掌握配件需求方的相关专业知识。具体而言，就是需要了解并掌握所服务车辆、发动机、变速箱等产品的结构、配件构成等知识，以及维修中常见的问题。（2）配件专业采购的商务规则。配件采购的渠道有很多种，不同的渠道在商务政策、业务规则、零件编码、配件替代、配件物流等方面各有其自身特点。配件经理需要研究掌握每种渠道的特点，做到心中有数，让配件的采购高效有效、物美价实。（3）配件管理与库房管理的专业能力。配件部门需要管理成千上万个品种的配件，要能高效地查询到现有配件的库存数量与位置，保证能及时准确地发出配件，并在配送过程中保持完好性。要做好这些工作，就需要配件经理在仓库管理、进出库流程建设、配件分类等方面深下功夫。专业知识能力是配件经理职位胜任的重要支撑，只有当配件经理具备深厚展示的专业知识能力，才能轻松面对来自于客户和同事各方面的需求，才能够支撑得起经销商的服务业务。不过，专业知识能力更多是一种实践性知识，需要配件经理在具体业务实践中不断摸索和总结。
上承战略下接运营集成绩效管理
徐均颂赵成著
3．预备高效的保障团队
兵马未动，粮草先行。方案的执行及项目的运作离不开公司资源的支持和公司体系的保障。环球为了能够配合解决方案的执行和项目团队的运作，可谓是壮士断腕，下了很大的决心，为其不惜代价铺平道路，通过内外部资源的有效整合，建立了稳固、高效的后勤体系，为团队解决了图纸设计、图纸深化、材料供应、外协产能、施工安装等一系列的问题，同时也建立了独立经营、利润共享的激励机制，最大限度的开发了方案团队的积极性。最后，留给方案团队的就是一个字：干！
路上的风景不一般
但是，这里又有问题了。你说不管思虑不思虑，不管是好人还是坏人，最后都无非是“同归”。既然是“同归”，为什么这儿还要强调“贞吉悔亡”呢？为什么还要强调正虑、正得呢？实际上，虽然我们最终要到达的都是同一个目的地，所有的归宿都是同一个归宿，但是路途上的风光毕竟还是各各不同。我们在生命之路上，还是希望沿途的风景美一点、自我感觉好一点。比如说我们要到北京去，有各种各样的路可以走，水路、陆路、航空，当然还可以步行，翻山越岭走羊肠小道。虽然同样能到北京，但哪条路好走？哪条路直截了当不费事？哪条路上的风景好？这个就大不一样了。人家坐飞机一个小时就到了，可你背上包袱干粮，跟古人进京赶考一样一走就是好几个月，想想这其中的差别，就全明白了！当然也有脾气大的人，你说往东边走他偏要往西边走。往西边走也可以啊！地球是圆的嘛，你绕地球转上一圈也能到达目的地。但是你冤不冤啊！？所以，如果你心正，把这些东西看得清清楚楚，你就能够走一条光明大道，走一条直截了当的路，你就走得很好，不会绕道。所以这个事情上，虽然最终都要到那个地方去，但是你怎么才能够在沿途看见好风景、能够走得好、能够走得直，就需要我们把心思摆正，这就是“贞吉”。我们看这一段爻辞之所以最重要，确实是因为在这一卦的六爻之中，其它各爻所感的都是一些身体部位，关系都不是很大，只有九四爻是“心之所感”，是至关重要的。所以我们这里铺陈开来，多说了几句。
区域游击战
很多中小饮料只专注于自己力所能及的区域，某个省，某个城市，某个渠道，甚至某个很小的地盘。福建省的饮料第一名是谁？可口可乐？娃哈哈？康师傅？王老吉？当然都不是，而是惠尔康。全国饮料竞争最激烈的当属上海市场。可是，延中盐汽水在这里卖的就非常好，超过很多大品牌。在功能饮料市场，要能在某个省，某个城市，某个小地方卖赢红牛，也几乎是不可能的。但是在广州的几个物流市场、批发市场，虎力士饮料成功地做到了这一点。虎力士用极低的代价，在很小的区域一个月就能销售上万箱饮料，获得可观的利润。找到一个小的区域或者渠道，能坚守下来，这也适合国内很多的中小饮料企业。中国这么大，不会像很多西方定位大师所判断的，最后一个行业只剩几个品牌。如果他们拿整个欧洲来对比中国，观点才能吻合。
三、自营销的连接和放大
产品自营销，无声无息。他的好，他的吸引力，需要连接媒介。公众号、微店、图片二维码就是最好的媒介。公众号的价值是用来传播和扩散。微店的价值是用来实现买卖交易。产品图片二维码是一目了然地口碑宣传。这三者各司其职，最终连接为社群。虽然社群营销，我们说本质是人和关系。但实践的角度来看，体验和需求才是最终自营销的原动力。
（六）对分销商设计模糊奖励
利益分配完全明确化也不好，这会使经销商对分销商的影响缺乏弹性和操作空间。多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商放弃自己的合理利润去抢市场，以此形成对其他分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情。对于这样的分销商，发现一家就终止合作一家，此外，另一个很重要的掌控手段就是——模糊奖励，把奖励发给那些真正做市场、对市场有控制能力的分销商，对分销商起到正面引导和约束的作用。　　模糊奖励的实施要点包括：一是要及时，不能让分销商觉得你在忽悠他，最好是在某个规定的时间段内兑现完毕。前期为了获得分销商的信任还可以采取一个月一兑现的方式；二是要实事求是，不能随便乱发，对那些搞乱价格、窜货的分销商坚决不给；三是做出差别，不能平均用力，不但每个季度的奖励额度不一样，每个分销商的比例都可以不一样。
（二）轮播图设计你犯过的错
我们来看图4-24、图4-25、图4-26和图4-27，你是否眼熟或者说有过类似的做法呢？图4-24轮播图1图4-25轮播图2图4-26轮播图3图4-27轮播图4看到这些你或许会问，我这样做或许也没错啊，错在哪里呢？如果错了，是否能给我个标准，按标准把它指出来呢？图4-24轮播图的尺寸不对，或者说直接就没有轮播图。图4-25轮播图不专业。大家看图4-25，是否给你许多遐想，让你觉得好像卖几个东西都说的过去，如车子、衣服、垃圾桶？图4-26轮播图颜色不协调。图4-27浪费了广告位，也就是没有轮播图。并且卖点提炼不正确。
第一节制造业培训生培育
案例6-1电话取经随着同行业交流的越来越多，公司间相互交流与学习的机会也越来越多。在一次企业到访学习过程中，人力资源部姚总向来交流学习到底企业介绍公司，PPT里面有公司介绍、培训生体系介绍、组织发展体系介绍等。在现场的企业纷纷对PPT里面提到的内容十分感兴趣，并表示后续有时间一定耐心请教。有一天，人力资源部总监姚总接到同行企业方总的电话。方总：“姚总，您好！上一次到访，您在跟我们简单介绍的PPT里面有提到管理培训生。据我了解，贵公司很早就开始招管理培训生，现在公司的中高层大部分是从管理培训生出来的。近几年，我们公司每年都在招管理培训生，这些管理培训生要么留不住，要么达不到我们的预期，起不到中流砥柱的作用呢？我想请教一下您，贵公司的管理培训生体系是怎样的？为什么管理培训生如此优秀，能承担起公司的管理重任？”姚总：“其实，我们公司招管理培训生的时间超过10年了，我们在这10年里不断地完善培训生体系，真正打造了一套跟我们公司实际业务相符的培训体系。这些培训生经过系统的培训，真的到部门了就能实现：坐下能写、俯身能干、站起能说的实干型人才。”方总：“姚总能不能把创建培训生体系的关键点简单跟我说一下呢？”姚总：“可以。我问您几个问题。“第一，你招聘管理培训生有标准、有技巧吗？“第二，领导层重视培训生的培养吗？“第三，培训生入职后，要经历什么培训？“第四，培训课程是基于什么业务考虑来设置的？“第五，到岗的培训生，有设置‘带人’模式吗？“第六，有对‘带人’的师傅做过约定或要求定期反馈吗？“第七，有对培训生制定在训期间的课题吗？“第八，有给培训生展示成果的舞台吗？“第九，有定期回访培训生的在岗状态吗？“第十，有组织培训生的团队活动吗？“其实，您通过这10个问题，基本可以对标贵司的培训生体系了，在这些问题上去扩散，基本能抓到重点。”方总：“这么看来，我们确实是对管理培训生的重视程度不够，认为自学成才的因素会在里面占有比较大的百分比，忽略了他们也只是刚走出学校的大学生。非常感谢姚总今天的指导，对于您给的提示，我们会好好研究。后续有不懂的地方，还请姚总多指教。”通话结束后，姚总召集培训生管理小组开了一个尝试的复盘会议，结果是对管理培训生体系做了进一步完善。培训生管理是针对应届毕业生培养的体系，基于应届毕业生的社会经验缺少、新生代特征明显等特点设置的体系，重点在于帮助学生迅速转化为合格职场人、快速融入组织输出业绩。培训生体系通过系统化的培训和实践式的轮岗训练，提升培训生的业务知识和专业技能水平，向组织各模块输送具备专业技术能力的营运人才，形成组织价值链上的运营人才达到既具备所从事工作的专业能力，又懂得专业技术的能力包配置，并成功输送了一批批优秀人才，成为各个关键岗位的中流砥柱，为组织的快速发展发挥重要作用。本节结合制造行业多家企业的培训生管理体系提取精华部分，示例讲解制造业培训生管理的具体实操。应届生的培养目标是打造企业专属的弟子兵队伍，具有忠诚度高、高度认可组织文化、综合型潜力人才等特色。在制造行业来说，这支弟子兵队伍打造完毕应该“坐下能写、站起能说、俯身能干”，对比其他行业，更是强调了“俯身能干”的差异要求。制造业的大部分业务、人员都是在生产运营管理中，致力于成为未来企业中高层骨干的培训生必然是不能缺少和企业高度相符的一线经验。制造业培训生培养体系基本流程分为选拔、第一阶段培养、可持续培育三个环节，对培养的关键痛点逐个击破，从追求培训生与企业共赢的角度出发，并以发展的眼光看待培训生的培养计划，从而促进培训生在制造业企业中能够真正的可持续发展。
3.如何制定酒店营销计划
应用场景：制订酒店营销计划酒店营销计划是营销工作的起点，不仅涉及酒店营销工作开展是否有序，还关乎营销目标是否有效达成。所以，制订酒店营销计划是一项非常重要的工作。酒店营销计划按照时间界定分为年度营销计划、季度营销计划和月度营销计划。一般制订营销计划需要按照下面三个步骤进行：（1）明确营销计划的目的酒店营销计划是预算目标实现的必要手段之一，是酒店合理安排资源进行营销实施过程控制的方法，是酒店保证合理投资回报率（ROI）最重要的前提之一。（2）理清营销计划的依据①外部因素外部因素主要是指市场中竞争酒店的变化、目标客户需求的变化和所处商圈环境的变化，这也是酒店编制年度预算的主要依据。②内部因素内部因素主要是指酒店战略目标与愿景、酒店组织管理现状、酒店流程管理现状、酒店产品与服务质量是否需要调整、酒店人员情况、相关政策与机制、相关数据等。需要依据酒店编制的预算目标来制订营销计划。③确定营销计划的内容由于酒店定位、档次和规模不同，酒店业主的要求不同，酒店在制订营销计划时也会有所差异。以酒店年度营销计划为例，通常酒店制订营销计划有6个方面内容，如表2-1所示。表2-1制订营销计划的内容序号主题具体说明1市场现状分析·区域酒店市场现状分析·市场需求分析·酒店产品和服务现状分析·区域竞争对手酒店现状分析·SWOT分析2营销目标·营业收入目标·平均出租率目标·REVPER目标·营销费用目标·会员发展目标·渠道占比目标3营销费用营销费用预算是多少，根据酒店季节和淡旺季不同分配营销费用4营销目标分解把营销目标分解到季度、月度和周；营销目标分解到执行层面比如：要想实现平均出租率目标，需要做哪些引流促销活动，OTA做哪些活动，酒店内部做哪些活动，会员做哪些活动5营销计划执行把营销计划执行的时间节点进行量化，每个时间周期具体的目标是多少。在具体执行阶段，需要列明这个阶段所需的资源和必要的配套，避免资源和配套不到位影响计划的执行6营销管理提升措施·营销人员优化·渠道策略梳理及优化·强化协议公司客户二次开发·会员持续发展政策·OTA运营优化·新媒体运营策略·营销机制调整·强化客户管理与维护年度营销计划重点在市场现状分析、营销目标设定、营销目标分解和对应的营销机制，季度和月度营销计划重点在计划的优化和执行，尤其是市场变化较大时酒店需要调整营销目标，随之也要调整具体措施。在编制营销计划时，根据酒店整体要求可以采取PPT、WORD等形式，具体到季度和月度可以用甘特图的形式把营销计划完成的进度进行图示。
  
    
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