热门：快消品零售营销老板
第五节 内功太极拳推手的传统理论基础

第五章 民族语言：盘根错节

印度素有“人种博物馆”之称，是一个人种、民族、语言的大拼盘，人种繁多，民族混杂，语言纷乱，人口庞大，盘根错节，蔚为奇观。在印度，可以找到世界上各种肤色、发色、长相、身材、体型的人种：有的酷似欧洲白人、有的宛如非洲黑人、有的仿若亚洲黄人；有的头发金黄、有的头发乌黑；有的身材高大、有的个子矮小；有的高鼻梁、有的塌鼻子。在印度，可以看到世界上罕见的众多民族，有十几个大民族，一百多个小民族，四百多个部族。在印度，可以领略世界上最复杂的语言，有四种语系，十五种官方语言，一千六百多种母语。盘根错节的人种、民族和语言，使印度人的社会文化生活变得多姿多彩，色彩斑斓，独具韵味，但同时也使印度人陷入了斩不断理还乱的民族和语言纠纷之中。
二、干出章法来
就生理层面而言，人和人的差别不大。就物理层面而言，企业和企业差别也不大。但人和人的差别，企业和企业的差别，为什么又那么大呢？时代大潮烘托的烘托的结果。大诗人李白说，好风凭借力，送我上青云。另一个唐朝诗人罗隐说，时来天地皆同力，运去英雄不自由。投资人喜欢说，优势干不过趋势。不是谁的能量特别大，更不是谁的能力特别强，一切都是时、势使然，所谓时势造英雄。这个道理，至为简明。时、势本来就在那里，问题是怎样使自己成为英雄。1.建立立足点事情不怕好，也不怕坏，就怕连锁反应。老祖宗讲话，差之毫厘，谬以千里。做事情必须“瞻前”、“顾后”，充分顾及到顾及可能产生的各种后果。横跨深谷的吊桥，是从一根细线，拴个小石头开始的。要拎起一长串的粽子，只要提溜一下绳子的头就可以了。正所谓，纲举而目张，振本而末从。泱泱产业大潮，跟我们有什么关系呢？必须找准切入点，建立立足点，和它建立联系。从哪里切入呢？如何立足呢？关键是要培养种子客户，抓住龙头客户。有了这批客户，才算有了可以燎原的星星之火。中国共产党干革命，特别重视根据地建设。为什么要建立根据地呢？有了根据地，进可攻，退可守，回旋余地大，可以徐图发展。企业也是一样。开创任何事业，总得有一个立足点吧？！？喜马拉雅电台是中国最大的在线音频分享平台。它是怎么做起来的？2013年3月，喜马拉雅手机客户端上线。他先搞定了一批主播及其粉丝，这些人成了他的第一批种子用户。在种子用户的带动下，用户数呈现出滚雪球似的迅速增长。2013年达到1000万，2014年年底已经突破1亿，目前拥有近4亿用户。蜜芽宝贝的创始人刘楠，本来是一个全职妈妈。在照顾孩子的过程中，她积累了丰富的海外购物经验。她经常在一些网站论坛里发帖，分享自己的这些经验，成了年轻妈妈们的意见领袖。2011年左右，中国进口母婴用品市场迅速增长。靠着在年轻妈妈中的影响，刘楠开始了自己的商业生涯，2012年居然做到了800万元的销售额。在此基础上，蜜芽得到了风险投资的垂青。在资本力量的助推下，迅速成为著名的跨境母婴电商品牌。有时候，仅抓种子客户和龙头客户还不行，要抓住他们的核心需求和刚性需求。因为自己的资源和能力很有限，可以做的事情比较少。现在市场上流行爆品的概念，也不是完全没有道理。因为他抓的是痛点，满足的是刚需。少就是多，小就是大，这才是做市场的辩证法。老子说：“千里之行，始于足下；九层之台，始于垒土；合抱之木，起于毫末。”做任何事情，都得有一个基础。做企业的基础，就是他的第一批顾客。最有价值的第一批顾客，就是所谓种子客户和龙头客户。有了种子客户和龙头客户，商业大厦就铺下了第一块砖。有了良好的基础，后续的商业蓝图才有铺排的可能。2.抓住机会点什么叫机会？机会就是有利的时机。好事让谁碰上了，就是谁的机会好。《孟子》有言：“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基镃基，不如待时。”做事情要顺风顺水，就得有老天的护佑，得让好事在我们身上发生。不然，凭什么超越别人呢？！？风口是这几年非常流行的一个词。也是被迅速批臭的一个词。当年雷军提出这个词，是有其特定背景的。不了解它的背景，盲目吹捧这个词，胡乱批判这个词，都是不对的。2003年，作为金山软件的CEO，雷军一度非常困惑：落别人那么远，到底哪里出了问题？“是我们的团队不够好，还是我们的技术不够好，还是我们自己不够努力？是不是我雷军有问题，是不是我能力不行，是不是我不够聪明，还是我不够勤奋？”到了2007年，雷军终于顿悟了：“成功靠勤奋是远远不够的。最最重要的是，找到一个大的市场，顺势而为。换句比较通俗的语言来表达，就是找一个最肥的市场，然后等待台风。就是我们讲的‘台风口’。”他所说的“台风口”，其实就是机会点。到哪里找台风口呢？雷军认为，台风口有两大特点：一是客户需求激增。二是存在客户“痛点”。2007年11月份，苹果公司的iPhone手机正式上市。雷军觉得，一个新的时代到来了。但雷军也很快就看到了iPhone手机的客户痛点：“我自己当年用iPhone比较痛苦：第一，没有中文输入法。第二，它没有用中文发短信的功能。还有一个更痛苦的，是它没有转发（功能），所以我们也不能转发段子。”2008年10月，台湾宏达电子（HTC）代工的G1手机发布。这是世界上第一款基于Android操作系统的智能手机。在使用G1手机的瞬间，雷军突然意识到，自己要找的台风口找到了。于是，他决定做智能手机。我们整天说机会，到哪里找机会呢？机会离我们并不遥远，甚至可以说触手可及。社会的问题，就是产业的机会。个人的问题，就是企业的机会。一句话，问题在哪里，机会就在哪里。2014年9月，阿里巴巴在美国上市成功。在回答克林顿的女儿切尔西的问题时，马云说：“为什么阿里巴巴在中国能取得成功？因为中国的贸易结构实在太烂了，于是，我们就有了机会。为什么美国的电商却不怎么样？因为基础结构太好了。在美国，电商就是一道甜点，但在中国却是一道主菜。”他帮中国解决一个问题，他自己也成了互联网巨头。如何才能发现机会呢？这也不难。只要换位思考就可以了。老话讲得好：要想知道，打个颠倒。找机会点，关键是要从别人和社会的立场出发，而不是从自己的立场出发。有人总结得非常好，未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严，就是企业的机会。3.聚焦关键点中国有一个成语，叫事半功倍。为什么有人做事能收到事半功倍的效果呢？因为他们不平均用力。那么，该把力量用到哪里呢？毫无疑问，该用到关键处。一夫当关，万夫莫开，据一点而制全局，就是关键点。古希腊有一个神话般的英雄人物，叫阿奇里斯（Achilles）。他全身刀枪不入，但有一处例外，那就是脚后跟。因为在他小时候，他的母亲曾把他放入冥河水中沐浴，唯独脚后跟没有浸入水中。自此西方多了一个成语，就是所谓“阿奇里斯之踵”。阿奇里斯之踵，就是要害、关键的意思。其实，中国也有类似的说法，比如牛鼻子、蛇七寸等。阿奇里斯虽然神勇无比，但只要朝着他的脚后跟射一箭，就会要他的命。牛，虽然很有犟劲，但只要抓住了牛鼻子，它也会乖乖跟你走。蛇，虽然很可怕，但只要照着它的头部以下，大约七寸长的地方打过去，也会轻易要它的命。这都是抓关键点，取得的效果。我看到一则案例，自1998年进入大陆，大润发超市无一关店。这非常不容易，堪称业界传奇。他如何做到这一点？选址选得好。中国古语说，一步差三市。商店地址差一步，就有可能差三成的买卖。选址正确，商店就成功了一半。当家人黄明端，把选点当成企业的终身大事来做。为了确保选址正确，他几乎全年无休，整天在全国各地飞来飞去。看店一个小时，黄明端要看数十个指标，而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身，但“黄氏看店法”已经可以写入教科书。他在选址上下的功夫，让人叹为观止。黄明端说：“我看商圈，要看这个城市到底缺什么；我看人们的穿着，看他们穿衣服穿的怎么样；看他们家庭住址，家电的情况；看他们开汽车多，脚踏车多还是电动车多；看他们的习惯：有没有化妆，看他的鞋子，看他的衣着；我要看一下餐厅，当地餐厅怎么样，旅馆怎么样，旅馆的费用跟未来的客单价都有关系；再有，我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的，因为这都是硬指标，还有用电量，也是一个指标。”不同行业，有不同行业的关键点。行业不同发展阶段，也有不同阶段的关键点。它不是一成不变的。聚焦关键点，不仅需要战略洞察力，而且需要战略定力。因此，这并不是一件容易的事情。
第三章如何制定出最有利的谈判博弈策略
一、新零售的未来没有腾讯
在前面的内容中，实际上我们对新零售的未来格局已经做出过很多判断。在这里，再回过头来梳理几个重点：其一，新零售是巨头们的游戏。其二，新零售是新零售的发起者与主导者——线上巨头们的游戏。其三，新零售主要是腾讯/京东与阿里巴巴/苏宁两大阵营之间的游戏。其四，冠以“新”的新零售，注定会在概念上变旧。当它成为常态与主流，当新零售向新消费等阶段进阶之后，新零售将会是一个逐渐消失在未来的概念。不过概念消失，并不代表事实不再存在。腾讯/京东系与阿里巴巴/苏宁（前身苏宁云商，更早以前为苏宁电器）系两大阵营之间的争斗，将会长期主导中国新零售的未来格局，并直接关系着、影响着实体零售商、流通渠道商及厂家等制造业群体的未来。1.哪个阵营会胜出我原本想在这个部分通过设计一个相对完整的维度体系，在资源、能力、利润目标与盈利压力、经验、路线、布局、战略、成长性、新零售服务保障等方面，对腾讯/京东、阿里巴巴/苏宁两大阵营进行一揽子相对完整的比较，并通过这种比较去论证两大阵营在整体及局部将会形成的未来格局。但是，这注定是会挑起口水战的话题。鉴于一些维度指标也需要通过公开资料去延伸论断背后秘而未宣的可能性，难免会有一些偏颇，所以我想换个角度来谈这个问题——更准确的说法是让我们问自己几个问题：其一，零售业是谁的主业？零售业是自己的主业、是自己的根基，我们才会去“舍命”保增长、决雌雄。那么，在新零售头部玩家中，哪些公司的主业才是零售业呢？阿里巴巴的核心主业就是零售业。尽管阿里巴巴近些年来在云计算、数字媒体和娱乐业务及其他创新项目上长袖善舞，但在其2018财年2502.66亿元的营业收入中，核心电商业务在总营业收入中的占比依然高达85%（2140.20亿元）。苏宁也是典型的零售企业，即便之于其控股集团苏宁控股来讲零售业亦是其主业——苏宁2017年年报营业收入1879亿元，亦在集团2017年5579亿元的总营业收入中占了将近34%的比例，要知道苏宁控股的产业板块可是包括苏宁、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大板块。就京东来讲，零售业就是无可争议的根基与核心主业。但就京东的大股东腾讯而言，零售梦或者电商梦在其过去20年的公司史中一直是未完成的“梦”——腾讯曾做过QQ网购、拍拍网和易迅网等电商平台未曾成功，在后来入股京东后，就将它们一股脑打包给了京东（2014年）。尽管自营电商平台没做成功，但腾讯从未放弃过电商零售业务，依托自身的流量优势，通过投资入股的方式，它成为站在京东、唯品会、拼多多、蘑菇街等电商背后的金主，并在新零售运动中，还投资了永辉超市、万达商业、家乐福、步步高等实体零售企业。所以，就今天的腾讯而言，零售业可以算是它对外投资的主要领域，却算不上是它的主业。其二，谁把自己的未来战略重心放在了零售上？阿里巴巴的未来战略是要做未来商业基础设施的提供者，把电商平台（新零售平台）、物流、金融、大数据和云计算、跨境等定位为商业基础元素；未来京东的战略定位与阿里巴巴有异曲同工之妙，但是聚焦为中国零售基础设施服务商，这意味着未来的京东在自营电商上可能会逐步压缩投入与规模，而更多着重于电商、物流、金融等方面的平台性开放；苏宁则一直将自己定位于O2O智慧零售商，旨在通过门店端、PC端、移动端和家庭端的四端协同，实现全渠道的、无处不在的一站式消费服务体验，为此苏宁在2017年年底发布“智慧零售大开发战略”，计划在3年（到2020年）内新开15000家新门店。相对于以上几家典型的零售业巨头的未来战略，腾讯与它们依然存在非常大的差异。因为它的战略核心在“连接器”三个字上，连接人、连接数字内容、连接服务、连接消费，以及基于前述的连接基础，下一步重点发力B端，去连接产业。其三，谁勒紧“裤腰带”也要投资？谁在投资并购中追求更大股权与话语控制权？苏宁在2017—2018年的几起并购投资事件中，除了在协同腾讯、融创中国、京东入股万达商业中投资95亿元占股3.91%外，对天天快递和迪亚中国（以社区零售业态为主，超过300家门店密集布于上海主城区）都是全资收购。不过一手要并购扩张，另外一手又要实施庞大的新开门店计划，苏宁的资金流是紧张的。据Wind数据显示，2014—2016年，苏宁的净利润分别为8.24亿元、7.58亿元、4.93亿元（扣除非经常性损益后的净利润分别为-12.52亿元、-14.65亿元、-11.08亿元）。为了解决资金问题释放战略扩张的需求压力，它从2017下半年到2018年上半年期间，相继两次抛售所持有的阿里巴巴股份，获得投资性收益共计近90亿元，以及为了不拖累公司财务表现，还将苏宁小店这块需要大投入及需要一定培育周期的业务剥离了上市公司。同样面临较大资金压力的还有京东。2018年8月，京东发布了自己该年的第二季度财报，基于非美国通用会计准则（non-GAAP）下的净利润为4.78亿人民币（约合7230万美元），实现了连续9个季度，即连续两年多时间的盈利。但是，该季盈利相较2017年同期净利9.765亿元，下滑51.04%，相较2018年第一季度净利10.474亿元，环比下降超过52%。京东的盈利下滑，主要原因来自它在技术研发上的持续高增长的投入。在2018年第二财季，其技术研发（侧重无人智慧科技、物流即人工智能等相关领域）投入增加到27.81亿元，这是连续第三个季度保持了70%以上投入增长的高投入态势。一边要满足资本市场的预期交出一个相对漂亮的财务报表，一边要在“中国零售基础设施服务商”上面向未来保持研发投入力度，到了新零售中的投资并购的时候，京东不缺席但也不得不结合自身的情况度身、量力而为——在2017—2018年这两年的新零售方面的投资并购浪潮中，京东先后斥资2.59亿美元（其他为人民币）、7.39亿元、50亿元投资了唯品会、步步高商业连锁、万达商业，分别占有这三者总股本的5.5%、5%、2.06%。而在这三次投资过程中，均有其大股东腾讯的联手。京东因为盈利压力与到处都需要花钱的矛盾，在这个过程中应该是处于无奈的隐忍状态。所以，到了新零售巨头的主体收编对象由全国及区域性的头部实体零售资源转向遍布中国城市与乡村市场的实体小店的时候，就瞬间爆发了它的饥渴性，在五年“百万家便利店计划”（2018—2022年）的路上蒙眼狂奔，通过翻牌夫妻店的方式极力圈占线下实体店加盟。但因为前期线下实体店经验相对缺乏、货品供货价方面的竞争力高低不齐、退换货服务不到位、能做到的管控相对松散等原因，这些京东便利店的盈利能力难免参差不齐。相对于京东、苏宁来讲，腾讯这家中国最赚钱的公司（之一），在2018年春节前后与阿里巴巴展开了一场史无前例的针对优质实体零售资源的争夺战，硬是通过买、买、买，买出了一个新零售帝国。在2017年12月12日至2018年2月8日的不到3个月时间里，先后投资了永辉、唯品会、家乐福、万达商业、海澜之间、步步高等（后面有专门内容详解腾讯的新零售投资）。而在之后的几个月时间里，还与全国最大的连锁超市及第二大医药零售商华润、中国家居行业的领军企业红星·美凯龙等企业达成了战略合作协议。不过，回过头看腾讯的新零售投资，更像是财务投资或者像记名圈地的排阿里巴巴式投资，除了在永辉超级物种占有15%股份外，在其他的投资合作中只占有了5%左右的股份。也就是并不追求话语权和控制权，阿里巴巴相对腾讯而言的投资并购，则完全是另外一种情况。从银泰百货、苏宁、三江购物、新华都到高鑫零售、百联集团联华超市、居然之家、饿了么等，阿里巴巴的投资多数占股都是15%以上，对高鑫零售、饿了么等甚至是成为第一大股东或者是直接全资收购，强调的就是话语权与更大的控制力。综合以上新零售巨头的情况，我们就会发现：未来的中国新零售市场格局，将更多地由阿里巴巴、京东及苏宁等所主导（至于谁将在未来10年、20年中胜出，鉴于前面所讲的相关原因，这里不便直接做出评断，请观者自评）。从另一个角度讲，仅在2018年的春节前后就在新零售的投资上砸了数百亿的腾讯，“到处”都有它的身影，但并不在新零售的未来。2.腾讯的新零售投资更多依托的是代理人路径除了强调去中心化、较低占股、不追求话语权和控制权等外，腾讯在2017—2018年的新零售投资狂潮中，还有另一个特征，那就是更多的依托代理人路径。比如在几家典型的新零售投资事件中，除了海澜之家这个标的外，腾讯在对永辉超市、唯品会、万达商业、步步高的投资中，皆带上了自己作为第一大股东的京东出手。只不过对永辉超市而言，京东是先于腾讯两年多时间成为永辉的股东（京东在2015年8月以43亿元投资永辉超市，占其10%股份）。而在纵深整合线下实体零售资源的时候，腾讯更多的是以永辉超市为代理人。抛开永辉超市已经成为第二大股东的中百集团不讲，永辉超市参股西南地区便利店龙头红旗连锁，以及腾讯和永辉一起联手投资家乐福中国，而事实是为腾讯系下的新零售军团再添两枚棋子。腾讯为什么要通过这样的方式构筑与阿里巴巴鼎足而立的新零售军团呢？与主业就是干零售的阿里巴巴不同的是，腾讯的零售经验与零售团队都是非常欠缺的。对于零售本身而言，它是一个非常专业的活——你没有经验，开几间杂货铺、小便利店或许也能赚到钱，但要上升到在一国之零售市场搅局与成为这个市场的主要角逐者，就得用金刚钻揽瓷活儿了。这逼迫腾讯成为风格、做派迥异于阿里巴巴的新零售玩家。如果说阿里巴巴的新零售生态就像苹果的IOS系统，腾讯的则更像安卓，它不得不以资本、用户资源及数据、技术为纽带，整合收编社会化的专业零售力量作为自己对抗阿里巴巴的代理人，以建立起更多有效赋能腾讯线下零售的关键要素体系和推进线上、线下融合的商业基础设施。京东和永辉是再合适不过的帮手了。3.腾讯怒砸数百亿买、买、买，并不是为了和阿里巴巴对抗新零售，而是为了实现自身战略在中国连锁经营协会（CCFA）的2016中国快速消费品连锁百强榜单的前10强中，其中六家已经名花有主，这里的“主”指的就是阿里巴巴和腾讯，而剩下的几家中，有三家都和腾讯/京东系有战略合作关系，如表4-1所示。表4-1中国快速消费品连锁100强前10强站队阵营序号名称派系阿里巴巴腾讯1华润万家与腾讯、京东是战略合作关系2大润发√3沃尔玛√4联华超市√5永辉超市√6家乐福√7中石化易捷与腾讯、京东是战略合作关系8步步高超市√9北京物美与腾讯注资的多点MALL是战略合作关系10农工商超市当零售业进入新零售时代，以及在2017年下半年进入疯狂的“圈地”时代的时候，就已经快速形成了阿里巴巴系和腾讯系两大对垒阵营。但是，腾讯并不是像阿里巴巴一样，是以零售为根基及主业的，在形成新零售的腾讯系之前，它也更多的是通过京东发动与阿里巴巴之间的“代理人战争”（腾讯是京东第一大股东）。当腾讯与阿里巴巴之间在新零售领域由暗斗转向明争，可以用两大关键词来概括：一是动作快，二是投资大。现在就让我们简单地回顾腾讯这场对实体零售的并购争夺战。如图4-1所示，在腾讯新零售的棋盘上，已经布满了京东、唯品会、万达商业、永辉、海澜之家、家乐福、步步高等棋子。图4-1阿里巴巴、腾讯新零售布局从目前已经形成的布局来看，腾讯的这一盘棋显然能够形成与阿里巴巴的分庭抗礼之势。需要强调的一点是，如果从2017年12月腾讯拿出42.16亿元买下永辉超市5%的股权算起，腾讯仅仅用了两个月左右的时间，就以“迅雷不及掩耳之势”搭建起了这幅新零售版图。当然，这显然和腾讯的巨额投资脱不开干系。表4-2腾讯新零售投资并购表投资类型投资企业投资金额（单位：亿元）股份占比线下实体零售永辉超市42.165%永辉云创（超级物种）1.87515%万达商业1004.12%海澜之家255.31%步步高8.876%家乐福金额不详线上零售唯品会≈38.3（6.04亿美元）7%合计投资总额确定性投资总额>216如加上未确定与公布金额的预计投资？（数据来源：据公开资料整理）如表4-2所示，腾讯在这快、准、狠的两个月中，仅仅计算针对永辉超市、万达商业、步步高、海澜之家等已经确定及公布的投资，就超过了200亿人民币。线上零售遇瓶颈，线下实体零售在痛苦，腾讯两个月怒砸数百亿买、买、买，难道真的是看上了线上、线下融合后的新零售“钱途”吗？难道腾讯就真的要和阿里巴巴在新零售领域来一场紫禁城之巅的决斗吗？当然不是，根据我之前对腾讯的战略推演与趋势预判，腾讯两个月时间就花了数百亿，并不是真的玩新零售，也并非要在新零售领域和阿里巴巴对抗，它更像是在抢占一个超级入口。它的目的就是通过新零售这个超级入口，实现自己连接人与消费，以及人与产业的新战略（请结合上一章的内容阅读本章节内容）。图4-2腾讯未来战略演化图如图4-2所示，腾讯的核心战略是要做一个连接器，连接人与人、人与资讯、人与服务、人与娱乐等，但是这仅是其当下阶段的战略而已。在完成上一阶段的主体战略目标之后，腾讯的下一阶段战略将会重点转向连接人与消费、人与产业，说白了就是连接人与钱（即用户的消费支出与服务/商品提供者——销售者和生产制造者的收入流水）。而后，才是关联的战略衍生和生态体系业务的共荣。即便仅是连接人与消费，这背后对应的亦是中国的社会消费品零售——一个有着三四十万亿体量并还在增长着的巨大蛋糕。腾讯投资新零售，但是又不玩新零售，那它如何才能抢到这块蛋糕呢？微信及微信支付就是最好的连接器与收割刀，所以我们在近一两年中看到了它在企业微信上的发力，在小程序及开放微信商品搜索等方面的努力。而这又蕴藏着腾讯的另一层战略意图，那就是通过与阿里巴巴抢夺新零售的头部资源与优质标的企业（主体企业都是上市公司），狙击支付宝及其流量扩张，反转在移动支付中落于下风中的微信支付。综上所述，腾讯重金布局新零售却并非真玩新零售的主要原因有三个：第一，战略需要：腾讯未来的战略重心是连接人+消费、人+产业、人+消费+产业，发展及商业想象空间极大，而投资新零售正是实现这一战略重心的关键枢纽型途径。第二，核心业务领域图谋从狙击到反转：微信是腾讯作为连接器的核心平台之一，微信支付是微信最有价值的业务部分，抢占线上、线下优质零售企业投资新零售，即是投资主流价值业务，即是对抗阿里巴巴的支付宝和流量抢占。第三，投资安全：投资企业俱是上市公司，不论所投资企业所经营情况及其分红的好坏，亦可通过资本市场谋利，不亏。腾讯在整编新零售队伍时的卖点——去中心化，及其在具体整编过程中不求控制权与多是只收购5%左右的股权，似乎也正在印证我的这种推断。尽管腾讯可以如此，对腾讯阵营内的京东、永辉超市，甚至是其投资的拼多多等而言，零售几乎是它们的全部。不确定的一点是，当腾讯的战略由连接人+消费，向上更多的上溯至人+消费+产业，即侧重产业互联网这个重心的时候，作者认为它将发现消费互联网与新零售在这个战略“闭环”中的重要性，有可能反过来改变其对零售企业的投资额度，从而增加自己在当事零售企业的话语权与控制权。
第十二讲 不同类型市场特点与经营策略
中国的市场纵深太广太大，不同类型的市场有不同的市场环境，不同区域的市场也有不同的市场环境，企业很难用全国一盘棋的模式来做市场。
三、从企业的管理能力看
企业在创业期，由于企业小、人数少，可以说老板的管理能力就是企业的管理能力。什么事都是老板自己在管，没有中层管理者，或者说缺少中层管理者；也没有管理系统，或者说管理系统很粗糙、水平低。企业在发展期，由于企业规模的扩大，就必须增加中高层管理人员。如果从原有的员工中提拔，他们一般都缺少中高层管理能力与经验；而从外部聘请中高层管理者，他们有一个熟悉企业、与企业配合的过程。不管怎样，都需要提升中高层管理者的管理能力，也就是要提高公司整体的管理能力。
图腾进阶
从能量级上升依次为：普通图腾、特殊图腾、传说图腾、民族图腾、信仰图腾。比如京东狗是个普通图腾，而天猫是个特殊图腾。阿里巴巴是个关乎财富的传说图腾；“龙的传人”是中国人的民族图腾，华夏人靠此民族复兴。
5.流程推进方式
流程的推进方式，依据企业自身的情况，可以分为几种形式。第一种是信息化推进，也就是流程做在系统内，整个的发起、审批、归档过程全部在系统中完成。最终会在系统留存信息，这是现在比较常用，也是最好的推进方式。其缺点在于流程提前设置在系统内，对于新业务的友好度不高，相对僵硬。第二种是邮件审批。由发起人或代发起人，通过邮件的形式逐级推进审批，优点也是可以留痕，而且作为手工填写的方式发起流程，对于新业务的兼容性高。其缺点在于审批全部人工操作，在前一级有审批邮件的基础上才能向下一级审批，如果审批人不习惯使用邮件，或工作较忙无法及时回复，会造成整个流程的迟滞。第三种是纸质流程推动。这是相对传统的流程推进方式，现在使用的较少。缺点明显，不适宜流程留痕归档，且推进速度缓慢。
11.这些话只对咱药店自己人说
子元是Y药店的一名普通药师。一次，与我聊到考执业药师的问题时，他说店里面生意那么忙，根本没有时间看书，到9月份书还没有翻几页呢！还说，上年纪了，记性也不太好，考总归是要考的，能不能过就听天由命吧！在子元的话语里，我听出了些许无奈与宿命论，然而，这些话语背后却藏着更深的问题，由此我想到一些只对咱药店自己人说的话：（1）考执业药师是自己一生的事业。这里有两层意思。一是有些同事认为自己正在准备执业药师考试，所以领导会给自己减些指标，减轻一些工作量，这种想法可理解但天真。企业的生存需要利润，减指标那可是在“割肉”呀，怎么可能？你所有的备考都是自己的事，去问一问凭自己真本事通过执业药师考试的那些人，他们都是下了狠心的，有的同事为了备考瘦了十几斤。即使公司组织考前培训，那也只能起到指导性作用，起不到决定性作用，关键还要靠自己的额外付出。二是不要把考执业药师当成一种负担，而应把它当成自己的事业。怎么说呢？的确，备考是艰辛而漫长的，但是在这一过程中专业技能的确会有所提升。身为药店人，专业技能是我们的看家本领，执业药师走到哪儿都会备受重视，所以，切不可掉以轻心，也不可心存侥幸。扎扎实实地把每个知识点都记牢，早做准备，不要等到报了名才开始备战，那太迟了，有远见的同事一早儿就开始埋首“秋收”之战了。（2）拥有“你真会做生意”的能力。在多年的导购中，相信你也曾被顾客夸道：“你真会做生意！”当我们被顾客这样“夸奖”时，可千万别高兴过头，这句话里并不全是对我们的赞美，更多的是我们的导购已经达到了顾客的购买上限。此时，你可以冷静地回答：“我们只是把您需要的东西推荐给您，而且这些确实对您有帮助！”这样说更能被顾客认可。但核心在于，药店也是商店，开门做的是生意，要经营下去，不会做生意怎么行呢？所以，我们要培养自己会做生意的能力。要想让顾客觉得你是会做生意的，有这样几个小小的窍门：一是适当恭维顾客，俗话说“良言一句三冬暖”，我们要先学会与顾客建立情感关系；二是要会笑，常言道“伸手不打笑脸人”，会笑的人总更招人喜欢；三是要勤，对于零售人来说，没有比“勤”这个字更能概括其要义的了；四是要灵活，情境千变万化，我们应对也要随机应变。（3）每个顾客都是我们的恩人。这样想至少有两点好处，一是你面对顾客时会更投入，二是心存感恩的人更开心也更长寿。抛开这两点不说，所有的商品从生产到批发，再到仓库，几经周折到了门店，在货架上等了许久，终于被“选上”，这个过程里包含了多少人的心血，而顾客是那个为这许多人的心血买单的人，是顾客养活了这些“链条”上的人，能不感恩吗？再说了，我们收入再少，其中的每一分钱，也都来源于顾客，不管他是美的还是丑的，挑剔的还是不挑剔的，因此，面对顾客时，我们真的应心存感激。（4）在每天重复的工作中发现快乐。有一次季度盘点，已是深夜两点了，大家还在“数药”，店长问了我一句说：“药师，你怎么点凉茶有多少包也点得那么开心呀？”我没有回答，另一位同事搭腔道：“药师就是这样的，再平常的事他也能干得很开心。”我笑了，但他说的也确实是实话，用节奏数数凉茶“2包、4包、6包……”这不是很开心的事吗？话说回来，开心也是工作，不开心也是工作，那为什么不开心一点呢？为他人和将来难过是极不现实的想法。（5）学习是自己改变自己。一次培训中，一位店员来听课时迟到了，她深感抱歉。因为来得迟，后排的位置上没有打印的资料，她特地向厂家要，厂家同仁帮她找了一份，她非常认真地看起来，听课时也极为认真。在做另一场培训时，一位药店的同仁上午听完课后，下午就运用FAB陈述的技巧与其他的沟通技巧，包括非语言表达技巧进行导购，发现轻松了许多，而且平均客单价还提高了十多元，他很高兴地向我反馈了这一情况。在重庆的一家连锁药店讲课，本来只能坐下100人的会场，结果来了150人听课，我在现场能感受得到学员的积极与认真，对学习充满热忱，员工如此，企业会做得不好吗？其实，说白了，人的机体结构都差不多，不同的是核心部件——大脑，而我们的大脑与电脑一样，不同之处在于软件，而知识就是我们的软件，我们的问题多源于知识不足，而增加知识、提高技能、改变心态就是在改变自己的既定人生。（6）一些连锁药店正闷声发大财。尽管市场波诡云谲，许多人站在十字路口徘徊观望，许多人不知所措，但也有一些区域性的连锁药店此时毫不声张，正闷声发大财。财务数据我们很难看得到，这些内在的信息只有关键人员才会了解，倒是每年的百强排名中总能看到几家欢乐几家愁。这一事实证明，大家面临的问题是差不多的，但是在困境面前，因为企业的态度、团队、执行力等方面的不同，其年度报表中的净利润也有着巨大的差别。事实上，我们每天的行为都是一粒种子，心底里渴望改变的人总是能找到解决问题的措施，而不是停留在抱怨的表层。因此，我们每天面对无数零碎的事项都可能产生两种不同的结果，一种是正的，一种是负的。当然，这些话只对咱药店自己人说哦。
第五节SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例——不符合报告整改
以下为不符合报告整改案例，供读者参考，如表4-122所示。表4-122SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例—不符合报告整改
3.【典型案例】汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位
运作背景：依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入到纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？咨询使命：确定企业主推品牌，构建企业品牌体系，塑造企业品牌战略，解决品牌发展障碍，实现企业主推品牌的上位并快速成长。解决之道：为汾酒进行品牌重构，对杏花村、汾酒、竹叶青进行品牌梳理，哪个品牌能够在未来承担起企业的发展使命就主推哪个品牌，然后再进行品牌区隔，确保主品牌的核心地位，以主推品牌带动辅助品牌，品牌间协同发展。汾酒品牌重构密码：一个在品牌危机后刚刚站起来的企业敢不敢进行大动作的品牌重构？一个管理混乱但是销量较大的产品品牌能否成为企业的主推品牌？一个辅助品牌上位后，原来的主品牌还能否存在和发展？分析结果是：找到方法都可以实现。密码一：大众消费品销量比品牌更重要不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，销量就不愁没有。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其它？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。密码二：品类名称上位品牌名称更直接消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。品牌重构实效：通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。汾酒重回百亿须重构五大核心要素事实上，相比五粮液，洋河的在黄金十年的表现，汾酒属于大器晚成，为什么这么说，因为汾酒在黄金十年，真正开始冲刺是2006年，而五粮液，洋河在2003年就开始发起了冲刺。我们回顾下汾酒的历程就很清楚了：2006年之前，汾酒一直是杏花村和汾酒品牌并举，竹叶青基本处于边缘状态。而且2006年之前，杏花村是汾酒的主导品牌，或者说战略上没有清晰的完成品牌定位。据统计数据，2006年汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是杏花村，汾酒仅有光玻汾酒。而且，当时汾酒面临两个核心问题，一个是主导销量的是汾酒，而主推品牌是杏花村。另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。2006年，汾酒看到了行业的高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系问题。我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，完成了品牌战略定位和产品体系整合。现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立汾酒为主导品牌，同时汾酒延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——老白汾。以年份为核心要素定位老白汾为年份酒，推出战略品系，老白汾10年，15年，20年，30年，50年。在2010年，又延伸出国藏汾酒。只有汾酒人自己清楚，当时在汾酒主导销量，杏花村主导品牌的时候，做出取舍需要超人的魄力。因为杏花村是汾酒的品牌基因，或者说杏花村是消费者认知汾酒的基础。在做出以汾酒为为主导品牌的品牌战略定位时，很多人认为应该主导品牌是杏花村，既是基于消费者的认知，也是基于“牧童遥指杏花村“的文化。从产品的角度，产品出现的多乱杂，既是营销的问题，也是品牌错位和交替导致的“并发症“。杏花村在2006年之前一直是主导品牌，但杏花村品牌下的产品缺失低端产品，又是经销商个性化专营产品。汾酒属于次品牌，但汾酒品牌下的”光玻汾“有主导企业销量。这种局面，着实让决策者非常纠结，也着实让决策存在非常大的难度。汾酒之所以决策汾酒成为主导品牌，是基于汾酒的未来战略发展。这种决策的智慧在于“行业预见力“，汾酒清晰的判断未来消费档次的提升，同时汾酒只有走出”杏花村“，才能避开雷区和信号干扰，从战略的角度给汾酒一个可以走向未来的大战略。现在看，汾酒当时的品牌战略决策思维和智慧，应该是很多白酒企业学习和借鉴的。因为，现在很多白酒企业仍然陷在品牌战略不清晰，甚至品牌存在脚踩两只船的误区。我们一直认为，品牌战略决策的本质意义不是品牌本身，而是给企业一个未来。品牌战略决策不能局限于显示利益，单纯的依据现实决策，就会陷入一叶障目的误区，就会让企业丧失未来。同时，从产品的角度，汾酒更以断腕的魄力，清理定制开发产品，忍者暂时性的销量下滑。据说，当时汾酒前几名的大经销商也被淘汰了很多产品，有些大经销商给厂里“叫板“。但是，汾酒毅然决然的用短期利益和阵痛换回了企业的未来。之所以，用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的之图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬”断腕式“决策之意。2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。这里，我们也对汾酒重回百亿提出一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。核心要素一：培育消费基础，扩大消费群体。汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。大家知道，80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，也就是90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额10%左右。汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。我们近期专门对清香型白酒做过消费者专项研究表明，清香型白酒以其香气淡雅，入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，有一定酒量或者长期饮用浓香型白酒，尤其是酱香型白酒的消费者，觉得清香型白酒没劲，不过瘾。同时，第一次喝的时候，觉得“味道不对“。我们觉得”味道不对“的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种”味道不对“之中。很早之前，大家都听说过”卖鞋的故事“。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。我们经常以宝丰酒所在地的河南平顶山市场的香型口感转换，讲清香型白酒的消费者培育。宝丰酒经历了两次大的变革，一次是2001年左右，健力宝集团收购宝丰酒之前，宝丰酒是中国清香型白酒的代表企业之一，专一生产清香宝丰酒。当地市场也以宝丰酒为主导，绝大多数消费者喝清香宝丰酒。之后，健力宝集团收购了宝丰酒，宝丰酒开始全面生产浓香型白酒，这个时候，平顶山市场很多浓香型白酒进入，尤其是是宋河。在健力宝集团退出宝丰酒的3-5年间，也就是2001-2005年间，平顶山的绝大多数消费者开始喝浓香型白酒。而2006年，平顶山本地的一家建材企业，洁石集团重新收购宝丰酒，从2006年起，暴风就又逐步开始全面生产清香型白酒，那个时期，宝丰酒最好的时候，赶走了浓香型竞品，又以清香型白酒占据了本地市场绝对的市场份额。只有所以写上面这段文字，主要是说明消费者培养。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是培养80，90后这些小鲜肉们。同时，我们对一直消费清香型白酒消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升而是基于消费基础的培养。核心要素二：提升消费者品牌价值的“获得感“。众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台，五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。但是汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。同时，在未来的提升中，将国藏汾酒纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感“。是提升汾酒品牌价值的必由之路。我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。这也是我们提到国藏汾酒的原因所在。核心要素三：提高绩效体系市场化程度2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河，古井，甚至包括茅台。汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状“的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。核心要素四：发力竹叶青无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，而50，60这些过去的白酒消费主流，现在退出白酒主流消费，开始成为健康养生酒核心消费群体。汾酒的竹叶青都到了要从战略高度持续发力的时候了。竹叶青作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。我们认为，竹叶青具备从战略的角度支撑汾酒的成长，而竹叶青也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。之所以，竹叶青一直没有较好的表现，主要是缺少对运营机制，资源配置的系统重构。如果汾酒能在重回百亿的战略中，给竹叶青从运营机制，资源配置方面以战略机会，为竹叶青导入更大的市场化机制，让竹叶青成为独立运营的经营单元。只有这样，才能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。有消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信竹叶青会成为数十亿级的品牌。核心要素五：梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略前文在说汾酒的消费基础时，也提到汾酒的市场版图，我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，认为京津冀是中国白酒的清香带。这是一种缺少市场远见的表现。尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。正如可口可乐刚进入中国一样，也没有太多的人接受，可口可乐在中国的消费者培养是持续的。供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现汾酒“清香天下“的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略。梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场“的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆“的市场运作策。在白酒行业的”马太效应“的作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载