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三、实力：与“长跑型”的厂家合作有“钱”途
男怕入错行，女怕嫁错郎，找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。因此经销商要选择有愿景、使命价值观、企业历史悠久、行业领导品牌、有强大的产品研发和制造能力的“长跑型”选手做搭档。大企业就是航空母舰，在大海中航行，受大风大浪的影响也很小；而小厂家如同在大海中的一叶小舟，随时会被巨浪吞噬。当客户说：“别家的价格比你低。”你可以这么说：“小厂原材料都是临时购买，这个月价格给你是低的，但是市场行情一变货没了或者要涨价；我们与上游是战略合作伙伴，能保证有充足的货源优先供货，也能保证合同期内价格不变。”产品研发能力给经销商带来价值，最好的范例是3M公司了。该公司以其强大的新产品开发的核心能力而闻名，渠道成员愿意与3M公司保持非常紧密的联系，与其不断地提供市场表现良好的新产品有很大关系。是不是小企业就没有优势了呢？非也。我有一个客户在深圳的，他们是一家做仪表的民营企业，同时代理了国外很多小众品牌，一年两三亿元的规模，其销售模式是纯粹渠道代理不直销。他们市场上的竞争对手都是一些比较大牌的国际品牌，但大部分同行往往是直销和渠道代理并重，遇到一些大项目或者付款条件好的客户厂家就自己做了。但是，这家企业老板常常跟经销商这么说：“他们的实力确实比我们强，品牌也大，但是，第一，我们永远不做直销，所以你放心，我有直接客户都会交给经销商去做；第二，你跟我合作，我的任何许诺都能兑现，哪怕是口头的。与那些大公司渠道经理承诺的分量不可同日而语，他们都是‘短跑型’选手，今年许诺了,明年有可能跳槽了，作为老板我可是‘长跑型’选手。”
一、重构战略、组织与人的新思维
彭剑锋互联网发展到今天，对企业经营管理的影响，已经从流通领域进入经营管理的各个层面，影响战略思维、公司治理制度、组织模式与运营系统，进而影响整个产业价值链。互联网不再是简单是一个工具、一种技术，它全方位地改变了人们的生活方式，改变了整个企业的战略和运营。如果我们没有互联网思维，就不能用互联网思维重新审视企业的战略、经营管理，也就会落后于这个时代。从企业经营管理的角度看，互联网思维的本质是什么？是颠覆式思维与创新压倒一切的思维。现在，在整个市场体系中现在谁说了算？消费者说了算；整个价值配置体系中谁的价值优先？是客户价值优先；在整个价值创造要素中，谁是主导要素？是人力资本；在整个商业生态中，谁是敌人，谁是朋友？人人可能成为朋友或敌人，是你中有我、我中有你的互动交融的有机生态圈。互联网使我们真正进入商业民主时代，真正进入客户价值优先时资代，真正进入人力本价值时代，真正进入了开放合作的有机生态时代。这是互联网给我们真正带来的新思维。互联网对管理思维的影响是全方位的，尽管互联网时代企业新的命题很多，但战略、组织、人是历久弥新的企业经营管理的三大永恒主题，因此，笔者认为重构互联网管理思维，仍然要回归到三大经典命题：战略、组织、人。
第三节续单：利用售后服务产生复购
顾客购买产品后，售后服务就开始了。请记住，售后服务不是简单的珠宝首饰保养和维修，而是承载“客情维护、邀请客户到店、广告信息传递”三项内容。这是很重要的工作，一定要重视。如果售后服务工作出色，就可以让新顾客变成老顾客、老顾客不断复购。这就是利用售后服务产生续单的意义所在。第一项，客情维护。客户购买产品只是交易关系，借助优秀的售后服务，可以展示品牌，增强信任，培养客户对品牌、对店铺、对导购员的认可度，慢慢培养强信任关系，提升复购率。第二项，邀请客户到店。珠宝是高单价、低消费频次的商品，再加上竞争激烈，邀请客户反复到店，既需要朋友式的真诚，也需要高超的服务和沟通技巧。第三项，广告信息传递。为了续单，我们不得不向客户推荐一些促销信息。如果方法不当，就会引起顾客反感，就会把你拉黑。所以，如何利用售后服务的机会，巧妙地传递广告而不让顾客反感，这是一门学问。售后服务的两大原则与服务回访流程：原则一：售后服务就是主动和先付出。钱和精力花在顾客身上，为顾客付出，而且是主动的。不能说这个顾客不是老顾客的，就不做维护，有时候意向顾客的需求是耳濡目染，顾客与你接触越多，越有需求或者创造需求的机会。比如你有一个做美容的朋友，只要和她在一起，她一定会给你专业的建议：注意防晒，要多补水，注意保养皮肤等，那么你会关注保养皮肤而主动消费。原则二：售后服务就是要定期创造见面机会。不能等顾客有售后服务需求再让他们来，而是借助售后服务的机会让他们来。至少每月创造一次或两次见面的机会，维护顾客，不能只停留在电话、微信。重要顾客，如邀请到店、约聊、约饭、约购物、约亲子活动、约参加共同兴趣的活动等，与顾客建立朋友式的长期关系。要实现上述目标，主要手段是借助售后服务的回访。售后服务回访流程如下：
3.客户服务管理
关于客户服务管理，我们以饮品为例：假设餐饮专职业代月均最低绩效为5000PC；普通餐饮月均VPO：300~400元，10PC左右；中高档餐饮月均VPO：600~800元，20PC左右；服务客户数中：普通餐饮占比80%，中高档餐饮占比20%；月度活跃率：70%左右；我们设某餐饮专职业代服务客户数为X；X×80%×70%×10+X×20%×70%×20=5000；则X=595。595家的服务客户数，餐饮业代平均每天拜访近100家，显然业代是无法服务过来的，低绩效的餐饮门店拜访价值也不大。因此，我们必须对服务客户进行合理规划，对服务客户进行频次管理，既让业代的绩效最大化，又要服务好客户。3.1普通餐饮（1）服务管理。在全国近600万家餐饮门店中，普通餐饮占比80%以上，普通餐饮因其经营的早餐、快餐、菜品等品种不一样，又因其门店经营规模、所处位置、人群、经营时间等因素影响，消费者在门店对酒水的需求也是不一样的。普通餐饮的服务与拜访是比较复杂的，需要区别对待，对其服务等级进行划分，为了提高餐饮门店的服务拜访效益，需要与普通餐饮批发商合理分工，服务模式采用普通餐饮批发商+普通餐饮业代双重服务和拜访模式，普通餐饮批发商以车销形式提供高频次、一站式酒水送货服务，做好店内陈列，餐饮业代拜访高绩效的普通餐饮售点，通过店内活动推动、店内陈列与打造影响其他普通餐饮售点，加快餐饮批发商对普通餐饮售点的覆盖与掌控。图4-13普通餐饮售点VPO如图4-13所示，售点月均VPO20PC（PhisicalCase自然箱），周订单量5PC，由于普通餐饮每周订货频次较高，而周订单量只有5PC，业代每周多频次拜访绩效会非常低，而业代获取的订单量少，普通餐饮送货绩效也不高，会存在甩单现象。餐饮售点若未能满足其12小时内送货，很快转向其他就近服务的传统批发或其他餐饮批发商，容易丢失客户。而普通餐饮批发商每周的多频次车销就可以满足普通餐饮的高频次订货需求，所以为了提高餐饮业代拜访效益、鼓励餐饮批发商车销服务售点，同时让餐饮业代有更多时间拜访高绩效售点，分工合作，服务好餐饮售点，所以我们以月均销售20PC的餐饮售点，定义为餐饮业代必须列入拜访的条件。（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单要及时录入订单，订单交由普通餐饮批发商送货。普通餐饮批发商车销服务的餐饮售点做好送货记录，每天下班前将送货记录及时传给业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）客户清单调整。普通餐饮批发商下线客户清单，文员每三个月调整一次，月均VPO超过20PC的餐饮售点升级由普通餐饮业代服务，低于20PC调整到普通餐饮批发商车销服务，以提高普通餐饮售点的服务和运作效率。3.2中高档餐饮（1）服务管理。与中高档餐饮合作伙伴合作后，充分利用其下线客户信息资源共同开发、快速拓展客户。新的餐饮客户，餐饮业代将门店信息、关键人信息与中高档餐饮合作伙伴充分共享信息，中高档餐饮合作伙伴利用自身产品品类优势、配送服务优势、客情优势，餐饮业代通过品牌企业品牌优势、资源优势，双管齐下，取得与餐饮客户的合作。如图4-14所示。图4-14服务管理（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单、线上订单、电话订单，要及时录入终端机，订单交由中高档餐饮合作伙伴送货。中高档餐饮合作伙伴自售订单，做好送货记录，每周至少2次交由餐饮业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）服务频次管理。中高档餐饮前期开发首要的是解决产品卖进（sellin）,为了聚焦开发，服务频次相对较高，一周一访，甚至一周多访，在成功解决产品卖进后，门店合作严格按合同条款执行陈列、生动化物资使用，而送货服务交由中高档餐饮合作伙伴，这时候服务频次可调整两周一访，由主任与餐饮业代共同完成服务频次调整。每天除了正常客户拜访时间外，预留时间做客户开发。
孟献子的财富理念
下面就引用了一个历史名人的话，来说明为什么要以义为利。“孟献子曰：畜马乘不察于鸡豚，伐冰之家不畜牛羊，百乘之家不畜聚敛之臣，与其有聚敛之臣，宁有盗臣。此谓国不以利为利，以义为利也。”孟献子是鲁国著名的大夫，为人清廉节俭。在《春秋》里有一个记载，说孟献子到晋国去出差，见到晋国的大贵族韩宣子。韩宣子见了孟献子很高兴，就带着孟献子“三移其地而乐之”，去听音乐，去看歌舞，一天换了三个地方娱乐。就像现在有些机构接待贵客一样，晚上在这家大饭店就餐，完了去歌厅K歌，然后再换一个地方喝夜酒，总之是通宵达旦地吃喝玩乐。当然，这些都是在韩宣子自己的地盘上接待，他就问孟献子：你作为鲁国的重臣，财产也一定很多吧？孟献子告诉他：“我家很穷，只有两个士人，一个叫颜回，一个叫兹无灵的，这两个人使我们邦家平安稳定，百姓和睦协调，就这样两个人而已！我的财富都在这里了。”孟献子这么节约、这么俭省，不是他不会找钱、不会生财，也不是他舍不得花钱，而是有他一整套的道理。什么道理？就是这里说的几句话。“畜马乘不察于鸡豚”，“畜马乘”朱熹解释为“士初试为大夫者也”。“畜马乘”，就是一个读书人出来做官了，他可以养马乘，他家里就不必养鸡、养猪了，为什么呢？你做了官了，你家里还养鸡养猪，那就是与民争利了。“伐冰之家不畜牛羊”，“伐冰之家”是卿大夫之家，古代卿大夫以上的贵族有丧祭之事的时候可以使用冰，这个冰放在冰库里面储藏，有了丧事的时候，就从冰库里面把冰伐出來，叫伐冰。这是我们祖先发明的最早的冷藏室。清末的梁启超，戊戌变法的领袖之一，他的书叫作《饮冰室文集》，估计他也认为这种感觉很好，有冰室的人家，当然有财富、有身份；另一方面，也体现一个人的精神就像冰一样透明、清洁、冷静。当年，梁启超受光绪皇帝之命，变法维新，临危受命，面对国家内忧外患的交煎，梁启超内心之焦灼可想而知，如何解其“内热”？唯有“饮冰”而已。伐冰之家，他家里就不必养牛羊，因为养牛羊也是与民争利。现在的内蒙古地区、藏族地区，一些牧民家庭还是以有多少头羊、多少头牛，来表示自己财富的，但是“伐冰之家”，就不会在乎这个了。“百乘之家不畜聚敛之臣”，“百乘之家”是有采地的，古时候分封，国君封给大夫一块地方，叫“采地”，有采地就可以收田赋，用来维持日常开销。百乘之家，不要畜养那些聚敛之臣，假如说他家有聚敛之臣，只知道替他向民间搜刮财产，那么还不如家里有个盜臣把财产偷出去好。为什么盗臣要好于聚敛之臣呢？因为盗臣窃取的只是财物，而聚敛之臣破坏的却是道德。百乘之家自己有封地，他的钱财是从自己封地里靠税收取得的，根本不需要再让手下想方设法去向老百姓敛财。真正到了这种地位、这种身份的人，他最需要的是什么？是花钱！是把他的钱财用到最需要的地方，这才是最重要的，把钱花到什么地方最好？花在什么事情上最恰当？怎样花对自己最有利？这才是他的头等大事。那么，把钱财花在什么地方对自己最有利呢？标准答案是：花在道义上。《易经》里讲“利者，义之和也”，一个人最根本的利益、最大的利益，就是道义的总和。这可不是说大话！道义对一个人来说，确实是最根本的利益。一个人做的事情能够合乎道义，那他就能得到最大的利益。我们看华人首富李嘉诚，为什么他要拿出那么多钱来办教育、捐助希望工程？比尔·盖茨，世界首富，前两年把他绝大部分财产都拿出来作慈善基金，为什么？还有像娱乐圈里的成龙、李连杰等大牌，他们都做了慈善基金会。这些人又不是傻瓜，为什么要做这些没钱赚的事业？那是因为他们有正确的财富理念。说白了，他们的想法，就是把钱财花在最好、最有利的地方。怎样花钱才最有利？就是“仁者以财发身”，要用钱来做自己最应该做的事业。我们反过来想，你都做到一个顶级富翁了，你的地位都到“一人之下、万人之上”了，你还不满足，还要养一群专门为你聚敛钱财的手下，这会带来什么结果？首先这种善于敛财、喜欢敛财的人，本质上就是贪得无厌、如狼似虎的人。你养这些人在身边，你的钱财保不保险？你能不能放心？肯定不放心。还有啊，你都富成这样了，地位已经这样高了，你还要去大肆聚财，贪心还不满足，那不是成心让周围的人看着你眼馋啊？眼馋你就会打你的主意、动你的心思。大家都对你动了“打土豪分田地”的念头，那你的钱财也罢，地位也罢，基本上就是朝不保夕了。如果你拿这些钱财去做道义之事，赢得了大家的心，大家都感激你，那个感觉就完全不一样了。
2抓住客户的潜在需求
大家都知道，非洲很多国家的人从小到大都是不穿鞋的，但你从近几年的一些新闻镜头里能够看到，不少人都穿上了拖鞋，而且是那种夹板拖，很多拖鞋的款式让我们都有一种亲切感。这是因为大多数拖鞋来自一家华人企业——尼日利亚李氏集团，李氏集团创立于20世纪60年代，总部位于中国香港，90年代开始将香港地区当年最流行的搪瓷产品卖到非洲，并于西非尼日利亚开设了第一家工厂，而让李氏集团真正在非洲发家的竟然是当时没有人看好的“拖鞋”产业，当时非洲人民群众很多还不知道“鞋”为何物，更别提买鞋穿了。但李氏集团的创始人李文龙先生却敏锐地发现这个“潜在的需求”，时至今日，李氏集团已经占据非洲塑料拖鞋销售60%的市场份额，在尼日利亚占据95%以上份额，是非洲四大华企之一，有非洲“拖鞋大王”之称，而且产业已经涉足制造业、物流、房地产和金融服务等领域。这俨然是一个“把梳子卖给和尚”的当代版。当客户的一个需求明确了以后，大家都能看得到了，你再去争抢自然失去了先机。如果这个需求还没有变成明确的需求，你已经有所察觉。而且有意识地挖掘这种需求，在竞争中就能快人一步。就像上文所说的“张涛组织酒水行业研讨会”的案例，在这个研讨会之后，张涛带领团队拜访客户，实际上有不少客户还是没有“物流环节降低破损率”这个明确需求的。有的是因为毛利还能支撑，有的是因为管理还不够精细化、没有精力去管，但大家实际上都有这个潜在的需求，谁不想多降成本、多赚钱，而且听张涛说几个头部客户已经在这样干了，更提升了他们的紧迫感。于是，把“物流环节降低破损率”从客户的潜在需求变成明确需求，张涛团队获得了更多的业务机会。
三、医药代表备案制的执行情况及未来医药代表应具备的能力
（一）执行情况（时间30：02）医药代表备案制并非我国首创，国外早已存在。2020年时，中国医药代表数量约200到300万，其中专职的不超过20%到30%，70%到80%是兼职，且很多并非学医、学药出身。经过几年集采降价和反腐驱动，目前预估约100多万。 备案制执行得不是特别好，原因如下：医药代表注册单位是药学会，备案办法起草单位是药监局，但其工作场景在医院，而医院和医生不太喜欢该制度，因为给医院带来了管理麻烦（如“三定两有”要求），也影响了医生与医药代表的沟通。目前医院对未备案医药代表的药品销售没有明确限制，很多企业为方便开展工作或因人员不符合要求，未真正将医药代表本人备案，而是用企业其他人员备案，这是行业普遍现象。未来备案制会持续发展，国家会逐步标准化该行业，让医药代表真正向医生传递有用的医学和药学知识。国家层面会提高对医药代表学历（从大专到本科）和工作的要求，同时可能简化其与医生沟通的流程，减少对医院管理的麻烦。预计未来50万医药代表即可满足需求，还会有一半医药代表面临失业，主要是因为集采品种增多，很多药品无需过多医药代表推广，而新特药、创新药仍需要专业医药代表进行规范化、专业化的学术推广。（二）未来医药代表应具备的能力（时间：30：13）1、客户个性化需求挖掘与满足能力：任何销售行业都需要满足客户的个性化需求，医药代表也不例外，要能快速挖掘医生的个性化需求并予以满足。2、专业知识掌握能力：需懂医学、懂药品，了解医生在药品治疗领域的诊疗规范和流程，找到医生未满足的需求点，并与自身产品有效连接，清晰阐述产品卖点。3、会议组织能力：由于进入医院沟通难度加大，医药代表需依托企业学术活动，具备组织开展有效学术活动的能力，包括活动设计、组织、会场安排、讲者邀约及参与人员发言引导等。
粉丝
Fan，原意是狂热者、爱好者，现在主要用来指某个人或者某种事物的粉丝崇拜者。原来“粉丝”被称为追星族，如歌迷啊、影迷啊、球迷啊等。现在已经扩大解读了，比如公众号粉丝，其实只是关注者。从营销学上理解，粉丝就是支持者。没有支持的行动，只是旁观，不是粉丝。支持的方式可以多样，比如消费，比如传播。有一类粉丝是超级忠实粉，是有影响力、有组织力的支持者。他们不是普通的支持者，还影响其他的支持者，甚至把粉丝组织起来。鹿晗的300个超级忠实粉，支撑起4000万粉丝，就是超级忠实粉建立了自组织。樊登读书会有500万付费会员，最初也是超级忠实粉建立了自组织，比如各地的分会。传播基站：交叉覆盖通信基站，即公用移动通信基站是无线电台站的一种形式，是指在有限的无线电覆盖区中，通过移动通信交换中心，与移动电话终端之间进行信息传递的无线电收发信电台。基站是移动通信中组成蜂窝小区的基本单元，完成移动通信网和移动通信用户之间的通信和管理功能。传统媒体传播是利用中心化媒体持续传播，互联网时代是去中心化时代，也是多中心化时代。互联网时代单一使用任何媒介进行传播，可能覆盖率和传播量都不够，所以，要建立传播基站，覆盖更多的受众；要利用各类传播基站，实现交叉覆盖。大V、IP、KOL、粉丝，都可以视为小众传播中心，他们的传播覆盖范围都很有限，所以，要建立传播矩阵，形成高覆盖率的传播基站。当然，大V、IP、KOL、粉丝又是不同类型的传播基站，在使用方法上也不相同。当企业把大V、IP、KOL、粉丝当传播基站时，就意味着一定要形成相对稳定的合作，以及相对平衡的布局。价值交易的传播基站大V一般具备媒体属性，他们的变现方式就是付费传播。而且，只要是大V，传播价格基本上是公开的。超级IP有两类：一类也是公共IP，他们有媒体属性。媒体属性的IP，与大V无异，都是付费传播，而且价格是相对公开透明的；另一类是自有IP，如果不是付费的，一定是成了CP，形成价值交换。价值交易类的传播是需要的，特别是在引爆的关键时刻，因为大V、IP有流量，有传播覆盖范围，在他们的粉丝群体里有影响力。所以，即使是付费传播，在传播引爆的时刻也要付费，即使是高价付费也有价值。支持类的传播基站成都一位海产品的老板，是个很厉害的产品专家。2015年，他上市一款产品，寄给350个朋友体验，结果当年实现销售1.72亿元。我有幸成为当年的体验者之一。产品体验非常好，我马上购买，送给好友。好友体验后又购买送好友，很快就形成了庞大的粉丝圈层。这位朋友的350个产品体验者，就是他找到的KOL。这些KOL是他的无私支持者，这是他多年线下的积累结果。KOL、粉丝，一般而言，不仅是支持者，也是无私的支持者。KOL的无私支持，通常是基于长期的了解、互动，以及友情。当然，这也是有前提条件的，KOL不会无私地支持所有人，只会无私地支持特定人。粉丝的无私支持，就是因为喜爱，感觉值得付出，付出也有收获。
五、新时期的新理念和新模式
1.以文宣为主体的工作路线宣传工作是企业文化建设项目贯穿始终的必要环节，是整个项目实施成功的关键，在新时期企业文化宣贯工作的原则是：以理念文案为核心，以培训说教为主体，以标杆人物为素材，以统一认识口径为工作目的。这部分工作通常与企业的整体文化宣贯工作相结合。2.以活动为主线的工作方法丰富多彩的企业文化活动是传达文化理念的重要载体，在企业落地实施企业文化项目、举办推广活动的要点为：以员工体验为圆心，以团队氛围为目的，通多各种体验性、仪式性的团建活动，疏解员工压力，启发员工认识、增强团队凝聚力，开发群体心理资本。3.以考核为抓手的工作思路有效而富有针对性的考核是文化建设不出偏差的保证，以考核促企业文化的理念、要点尽快在企业中被全员理解和掌握，推动全新的企业文化在企业中快速落地。考核思路如下：摒弃务虚和软弱的文化管理假动作、以行为绩效考核为核心、以干部管理为枢纽、以文化综合考评为归结，下指标、上手段，使得文化管理可衡量、可控制、可奖惩。4.以共识为目标的工作理念贵和尚中是我国传统文化中的重要理念，而这一点也应该在企业文化建设中得到体现，在具体实施中应该做到：以战略需要为导向，以尊重人性为前提，从组织出发到从员工处罚，将企业理念变成理性的、真实的共识，将企业需求与员工意愿有机统一起来，将企业文化与日常工作有机统一起来。
一、库存过多
过多的库存会带来各种各样的问题。1.造成资金积压库存是资金的一种形式，但是库存卖不出的话，就等于是这部分的资金被积压了，流动资金因此被占用，从而导致现金流的枯竭，引发资金不足，甚至企业破产的问题。2.库存相关支出增加库存的增加，带来的相关处理费用也随之增加。首先是仓库相关的支出，仓储使用了更多的面积来存放这些库存，花费更多的租金，同时还有管理费，水电费，其他涉及的税费等。对于库存的处理费用也随之增加，包括装卸，验收，仓库内部的短驳，附带的保险费，甚至一旦仓库满仓，还增加了移动到其他仓库的物流支出。3.利润损失库存可以视为一种投资。当然，如果库存是能够保值或者增值的，那有利润增长的可能性，但是这样的库存投资并不是多数。库存挤占了这部分的资金，无法投资应用到其他渠道，获得收益。在经济学上，这叫做机会成本。最简单的一个衡量就是，这批库存所占用的资金，如果放在银行的话就能获得利息。从一个反方向角度思考，过多的库存，起码就是损失了这一部分的利息收益。当库存不得陈旧，过时，为了尽快避免价值继续变低，就需要折价处理，否则一旦继续下去，库存最后成了积压滞留，销售价格已经完全无法覆盖购入时的价格和相关的成本，那就完全成了亏本。即使减价处理，能够卖掉，虽然把损失控制到最小，不过利润也是部分损失了。
3.1.5挑战（原版）件
具有已知规范、经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性。3.1.6控制计划controIpIan对控制产品制造所要求的系统及过程的成文描述（见附录A）。3.1.7顾客要求顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。当被审核的组织如果是车辆制造商、车辆制造商的子公司，或者是其合资公司，其相关的顾客由车辆制造商、子公司或合资公司负责定义。当被审核的单位是汽车制造企业、汽车制造企业的子公司，或者与汽车制造企业的合资企业时，相关顾客由汽车制造商、其子公司或合营企业指定。3.1.8顾客特定要求（CSR）对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款补充要求。3.1.9装配的设计（DFA）出于便于装配的考虑设计产品的过程（例如，若产品含有较少零件，产品的装配时间则较短，从而减少装配成本）。
第二节专案管理
  
    
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