热门：快消品零售营销老板
慎用网络销售，除非三度空间三位一体
网络销售的所有优点（即时性、永远的变化更新、便捷性、可用性、价格的优惠、服务的自动化、众包等）对于图腾品牌来说都是缺点。图腾品牌需要人们花费时间和精力才能得到，只有实价而没有建立在虚高价格上的折扣。顾客要与销售人员产生一对一的关系而不是对着一台机器：他们要感觉属于一个高端的“俱乐部”，而不是置身于一群一群匿名者中间。他们需要体验感、归属感、圈层感。新营销现在把三度空间：终端空间（线下体验）、社群空间（社交圈层）、网络空间（线上下单）打通，让顾客交互链：认知—交易—关系三位一体。
二、企业文化应该评价什么
世界上诸多学者提出了各自的企业文化测评体系，其中比较著名的包括：美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授构建的OCAI量表、丹尼森组织文化模型等。（1）OCAI文化量表：在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。而OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、成功准则、战略重点、领导风格、员工管理、企业凝聚力。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。问卷对于每个问题进行1～10分的评分。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。（2）丹尼森四象限组织文化模型：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后指出，适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。（见本章后附表）以上的一些文化测评，都是对企业现有企业文化现状的定量评分，与项目管理的方法类似，即背景分析、过程管理、效果评估。我们可用优化成型的文化测量模型，进行现状评价。管理评价的指标则相对简单，最主要的依据是全年的企业文化建设规划和应有的企业文化体系方案。评价所涉及的范围也小了很多，方便操作。我们认为的效果评价，可以通过反复的现状评价对比，展现企业文化建设的效果。现有企业文化评价体系中，中国企业比较重视价值观行为评价这一较为重要的评价方法，价值观行为评价的核心是价值观行为标准。我们将在接下来的篇章，陆续介绍价值观评价的缘由、三种方法及原则和应用。
营销赋能组织
传统品牌商如何成为赋能组织，海尔把6万人重组成2万个“小微主”是个有益的探索，但多数大型品牌商在此方面无进展。经销商的赋能组织，有大量成功的案例。陕西某销售额为4亿元的大商，把传统经销商组织转型为平台+小组织，让有经营能力的人成为合伙人，成为“二老板”，而仓配等有集成度的部分则形成平台，解放了个体，激发了个体的能动性。西安一个实力较弱的经销商，在代理某新品过程中，为了调动员工积极性，在探索出成功模式的情况下，把市场划分为多个片区，把员工发展成合伙人，合伙人再去寻找投资人，购买车辆。因为前期模式已经探索出来了，所以员工有信心。依靠组织赋能和合伙体系，一个大市场很快就启动了。目前，经销商普遍反映的问题是：招人难、管理难。在原有组织体系中，确实是个严重的问题，而营销又是需要发挥员工能动性的岗位，所以，平台赋能，小组织激活就成为经销商组织转型的重要方向。
中小型白酒企业的品牌王者之路
笔者通过长期的研究发现，中小白酒品牌发展的黄金十年已经悄然过去。以省级市场为单位的区域板块市场新品牌层出不穷，你方唱罢我登场的品牌拓市乱象已经逐渐趋于平和，新上市的小白酒品牌成功的几率正在逐年递减。在很多全国区域市场范围内一年喝倒一个品牌的现象即将终结。从近两年笔者持续关注的河北、山东、河南、安徽、湖北等市场的品牌入市拓展情况来看，新兴中小白酒品牌入市拓展的品牌数量下降趋势明显。这种趋势的到来既有企业主对企业经营管理风险控制的理性回归，也有消费者消费理性回归的影响。在白酒行业的品牌阵营里，在第三、第四阵营中，主要是中小白酒品牌。他们要么局限于某个区域市场，要么在某一个价格区间内占有一定的市场份额。伴随着大中型白酒品牌上延下伸、上挤下压和消费者品牌意识的不断增强，这些中小品牌接受的挑战空前严峻，已经到了生死攸关的阶段！中小白酒企业品牌的王者之路在何方？从目前行业发展的趋势来看，中小白酒品牌成就王者之路必须逾越四道险关。
5.流程型组织建设，是新旧文化的拉锯战
​ 漫画解读：我在给很多企业提供流程咨询的过程中，参加过很多流程优化研讨会，经常面临这样的场景。讨论之前，每个人都认为流程存在很多问题，需要“大刀阔斧”的简化，但真正优化的时候，又毫无底线地“节节败退”，最终“寸步难行”。很简单的事情，一大帮聪明人，年复一年，改进甚微。其实，流程改进最难的根本不是方法，而是根深蒂固的观念，比如领导文化、部门思维等，所以流程建设最难的是转变大家的思维和行为模式。不过，从另外一个视角审视这个问题，员工不敢或不愿意改变也实属正常。因为在企业整个运营模式没有变化的情况下，主动改变往往对部门或个人利益没好处，要么是缩减了职责，要么是增加了工作量和风险责任。实际上，流程型组织的建设不仅是每个员工的战斗，更是公司的战斗，是公司新旧文化的拉锯战。所以，企业在推动全员持续做好3~6级流程“敲敲打打”改进的同时，一定要自上而下、从外向内做好流程变革，围绕客户拉通和优化几个1~2级端到端流程，从结构上调整运营模式（文化/组织/流程/绩效/IT），强化客户为中心、对事管理的文化。事实上，没有伤筋动骨的结构性调整，就很难完成文化的更新换代，流程型组织建设需要几次刻骨铭心的大战役。
5.如何在管理中实践三现主义
三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的500强企业里，有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。站立式会议桌：在一家500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。即日品质与生产会议：在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。生产线停线警报和处置：某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。高层管理者现场巡视：一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持三现主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育以现场为中心，以员工为对象的现场服务精神。
3.1.4.3数字场景创新过程呈现动态化、持续化
场景创过程覆盖“需求分析-方案设计-实施建设-运营评估-应用推广”等环节，并不断适配数字技术和管理模式的变革，呈现为数字、管理、技术三者持续的动态迭代及优化，如图3.4所示。图3.4数字场景创新是持续迭代的过程场景需求分析包括能力准备和需求分析：首先具备场景创新基本能力要素，包括组织人才、技术核心方法、战略目标等；先期以调研的形式做关键干系人的需求征集和分析分解，并持续开放需求搜集的渠道，及时输入到后续各个环节。场景方案设计包括架构设计和方案设计：架构阶段对业务、数据、应用、技术做逐层架构，形成各层面基线架构和目标架构；方案阶段通过基线与目标的差异，确定改革点，并合并成项目包，制定实施方案计划。场景实施建设包括实施建设和项目管理：按项目包排列的进度计划组织资源开展实施建设，并持续对接需求；采用科学的项目管理办法控制整个实施建设过程，尤其关注质量、进度、成本。场景运营评估包括生产运营和评估治理：在生产中实际应用场景建设成果，形成平稳的运营状态；持续评估本场景的数字化转型成熟度，以专家委员会等组织作为专业治理。场景应用推广包括应用扩散和需求孵化：发挥场景的可复制优势，将应用成果扩散到其他单元、其他部门、其他企业，在不同单元、部门、企业的应用中，继续孵化新需求，为进一步改造做准备。场景优化迭代包括需求变更和过程迭代：对需求的变化抱开放态度，以有效的变更管理持续满足真实需求；整个过程并非固化的流动，而是允许在不同过程间穿插，灵活迭代。
4.费用申报管理
费用申报主要是指仓内一些相对固定的支出项，如仓租费用、水电费用、人员工资、设备采购等。费用申报完成后也需要按照要求填写表单，并提供必要的票据。如果无法提前获取票据则需要说明，并在获得据后及时反馈财务，进行核销。
（三）策略方法
1.快速进入状态很多时候时间是足够用的，只是我们用太多的时间去担心，或是做其他事情，而导致时间不够用。有一个定律，就是说任务总会到最后的时间节点才会完成。假设一个任务给你10天的期限，那么你就会花10天完成；如果给你3天期限，那么3天内你也能完成。其实，很多时候是你没有快速进入工作状态。大部分人一会看看新闻，一会聊聊天，半小时都进入不了工作状态，干扰太多。那么笔者快速进入状态的方法是什么呢？在此推荐给大家几种方法。（1）写心情日记。心情日记就是把自己当下的状态写出来。写完几百字的心情日记，也就进入状态了，而且写多了，思路就开阔了，也便于写咨询报告等。（2）直接开干。还有一个方法就是直接拿过来什么都不想，能写什么写什么，这样不到5分钟就进入状态了。快速进入状态之后才能够开展工作。（3）屏蔽所有的信息。除了你当前工作需要的信息，其他的全都屏蔽掉，让自己的注意力迅速集中。2.连续工作12个小时当集中精力连续工作12个小时，你会发现你能做的事情有很多很多。有人会想连续工作12个小时会不会很难、很累？实则不然，真正集中精力从早晨9点工作到晚上9点，眨眼就过去了。当你有这种连续工作十几个小时的能力，你就不怕任何堆积的工作了，因为集中工作的成果相当于三五天的工作量。3.一步一个脚印做PPT不要乱放内容，做完一页算一页，不能凭感觉觉得差不多了就做下一章，等把整体弄完了再来改。其实搭好框架之后再做更快，不要一下子做了90张，然后再筛选，那样会让自己陷入混乱。4.一定能做完心态上要有一定能做完的决心，相信自己，做起来就能快速进入状态了。兵法有云：“胜兵先胜而后求战”，说的就是从心理上先战胜敌人，然后再去想如何做。有的人为了完成任务三天三夜不睡觉，其实有这样经历的人，就有这样的心态。接下来还是给大家介绍一个实战的案例。笔者给喀什某银行做的《营业网点标准化管理手册》，仅目录就包含5章（如图1-5、图1-6所示），每章还有很多小节，最后花了大概三天的时间就完成了。图1-5《营业网点标准化管理手册》目录1图1-6《营业网点标准化管理手册》目录2
二、基于大数据应用场景的落地方案
帮助企业识别大数据优先应用场景，提供大数据应用解决方案，包括业务分析——数据建模——数据获取/整合——数据平台/工具支撑——相关运营管理机制建设等，进行重点突破和速效落地。通过大数据咨询服务，AMT将帮助企业实现以下价值：（1）基于大数据应用创新企业商业模式，推动传统产业的转型升级。（2）通过大数据应用实现产品/服务创新、运营优化、精准营销、风险预警、决策支持等，将大数据有效转化为商业价值。（3）形成企业可持续积累的数据资产，建立大数据领域的竞争优势。葛新红，AMT研究院院长、AMT大学执行校长。带领AMT各专业研究团队，长期致力于企业转型升级和战略落地的前沿理论和最佳实践研究与培训推广。著有《低效会议怎么改：每年节省一半会议成本的秘密》《跟我们做知识管理》《流程革命2.0：让战略落地的流程管理》《用数据决策：构建企业经营分析体系》等。
3.1 互联网+时代下的医美营销
当前中国医美市场虽呈现百家争鸣局面，但仍乱象重重。医美从业者与消费者有着共同的心声——回归理性，安全变美。信息不对称与不透明是制约我国医美行业发展的一大壁垒，由于公立医美整形外科医院缺乏正规的市场宣传与运营手段，消费者虽然知道“应该去三甲医院看病”，但在医美领域，偏偏无权威依据以供参考，只能以导向性的营销广告作为选择标准，因为难辨医美机构的资质，给了无牌机构可乘之机，从而导致整形风险剧增。因此，医美运营管理与品牌营销成为优质医美机构在激烈的竞争中实现突围的两大利器。图3-1医美行业营销模式动脉网根据2017年6月，新氧创始人兼CEO金星在“运营与新媒体”专场，做的《医美线上营销如何做到1∶10的ROI》主题分享，围绕以下四个部分分析了新氧的营销方法：第一，医美机构如何投放广告？投放头部医美APP；第二，医美机构如何花最少的钱，找到精准用户？通过早投放享受平台红利期、多利用自媒体；第三，医美机构如何提高效率？利用医美平台的大数据预知客户需求等；第四，医美机构花钱如何保证效果？做品类佼佼者、看数据选择细分市场、建立高效运营体系。作为市场化成熟度非常高的消费医疗，医美最受关注的一个指标就是ROI（投入产出比）。一般情况下，医美机构达到1∶4的ROI，已经是非常不错的情况。但是在头部医美平台上，入驻的优质机构ROI最高可以达到1∶10，普通的医美机构达到1∶4或者1∶5的情况，也不是什么难事。每家机构的差异都比较大，医美机构如何利用新媒体手段，实现系统化的运营？钱往哪儿花？医美APP头部内容入口价值明显追溯历史规律，移动互联网通过几年迅速发展，各个领域刚开始都会涌现一大堆功能相似的APP。几年之后，大家会发现绝大部分都被淘汰了，最后就剩下几家。这恰恰是互联网特别残酷的地方，马太效应非常明显。医美机构获得流量的成本越来越高，因而入口级平台的价值会越来越大，尤其是以头部内容为核心的入口。毕竟入口代表的就是流量。钱往哪儿花，取决于流量在哪儿，流量决定顾客在哪儿。目前，整个互联网流量非常明显地在从PC端往手机端转移。对应的情况就是，广告投放也倾向于手机端。根据“互联网女皇”凯鹏华盈风投合伙人玛丽·米克尔发布的《2017年互联网报告》，2016年美国互联网广告规模达到730亿美元，手机广告占比超过一半，首次超越PC广告。这时候，再把大量的钱投放在PC端竞价上，显然不是最明智的选择。另外一个趋势就是，各种垂直的APP和社区在抢食流量。入口级的平台，圈定的用户更加精准。以新氧为例，手机APP的访问数，每天精准用户有60万。如果再加上其他的医美APP，可以说，所有医美APP上每天的总访问人数，并不比PC端的人数差多少。对于医美APP来说，有两个指标非常重要。一个是“启动次数”，就是APP在一个月里有多少次启动。易观的数据显示，新氧4月份的数字是750.86万次。另外一个指标是“使用时长”，表示一个月里APP所有用户的使用时间。易观的数据显示，新氧4月份的数据为136万小时。这是非常惹眼的数据，表示新氧的总用户基数非常可观。流量往哪儿走，医美机构当然应往哪儿投放。如何花最少的钱找到精准用户？通过用户日记的口碑效应直接促成交易。优质媒体的广告价格，在过去的这些年里，其实一直没有降过。只要它有效果，投过的人就会继续投。免费的商业模式，在医美行业初期，为了吸引用户使用，可能短暂存在过，但是这不符合商业规律。等到用户积累到一定数量之后，肯定会慢慢收费。不过对于投放方来说，越早投放，享受到平台的红利期就越长。广告行业投放的媒体可以分为三类：第一类是“Owned media”。品牌自己控制的渠道，包括品牌官方网站、官方微信公众号平台、官方微博等自媒体。第二类是“Paid media”。品牌付费媒体。电视、付费搜索等都属于此类。第三类是“Earnedmedia”。伴随着社交媒体出现，字面上理解就是“免费赚来的媒体”，把消费者变成渠道。在社交媒体时代，其实Earnedmedia是最重要的，因为用户主动传播、自发传播，可以形成口碑。不久前，“互联网女皇”发布的《2017年互联网报告》显示，同样的广告内容，如果是用户产生的，它的效果比品牌自己产生的内容，效果要高出6.9倍。 所以，媒体都非常重视产生这样的内容，包括请名人、有影响力的人，如果他们去评价一项服务的效果，带来的转化率是非常高的。APP上的用户日记就是Earnedmedia。目前，新氧APP上整形达人的一篇日记累计浏览量可达到430万，并有3万多的评论量。日记记录整形者手术情况，包含手术前后的图文对比照片。阅读者想了解具体的医院、医生以及项目信息，可以直接在页面上点击详情页查看。达人日记，究竟可以带来多大的订单转换？在新氧平台上，曾经有一家重庆的医美机构想在新氧APP上增加一个鼻整形项目。2016年5月份开始立项，计划7月份开始集中推广。两个月的储备案例期间，医院找了三个形象不错的姑娘，把真实的手术情况完整记录下来。结果，2016年7月当月，价格35800元的鼻综合手术成交34单，而且用户并不是全部来自重庆当地，而是分布在全国。由此可见，线上日记运营得好，口碑效应能够吸引到全国各地的用户。在互联网上的信息传播是呈现明显的网状结构，其中有三个关键点。第一是找到高效传播的人；第二是信息有说服力；第三是环境的影响，减少传播阻力。新氧APP平台上，拥有大量的达人。这些达人本身已经拥有几十万的粉丝，她们的用户日记传播效率是非常高的，能够自发带来二次传播。传播信息的说服力也非常重要。新氧的小编创造提炼出来很多流行词汇，如处女脸、天仙攻、直男斩、天鹅颈等，已经被很多医院、咨询师，包括媒体拿过去使用，非常具有传播力和辨识度。正是因为这些词语是高度提炼出来，经过长期的用户教育，这些词语已经占据了用户心智。结合新氧如此基数的精准用户，能产生一个高效爆发式传播，投入产出比自然不会差。怎么提高机构运行效率？利用新氧后台的高级管理功能充分利用新氧的后台的高级功能，是提高效率和转化率的有效手段。新氧后台功能非常多，但是绝大多数的机构只用到了很小一部分，20%不到。目前，新氧后台拥有新氧直通车、交易管理、私信管理、商品管理、营销管理、案例管理、医生管理、资金管理等多个模块。医美机构的老板可以直观了解页面浏览、有效私信和电话、网上下单、网上支付和到店消费的实时数据。新增的CRM（客户关系管理）模块，除了让机构管理者查看用户基础的信息之外，还能看到用户各种各样的消费数据，比如在医院的消费、在整个新氧平台的消费，以及最近的支付和咨询等，较为完整地勾画了不同地域的用户精准画像。另外，预约管理模块可以让患者在线跟医生预约排期。新氧还开放了“浏览客户”的功能。之前APP提供的功能，机构管理者只能看到哪些用户给平台发了私信。有一百个人浏览，可能只有10个人发私信，管理者只能看到这10个人信息。在新氧的平台上，浏览客户这部分的数据逐渐开放出来，这就帮助医美机构主动反向营销，在线可以跟用户直接沟通，跟进计划。最后，基于新氧后台的大数据挖掘，做标签化地提炼后，还可实现预知客户的需求。比如根据一个用户所有的浏览轨迹，精准区分出这个用户感兴趣的项目、感兴趣的医院、感兴趣的医生，以及感兴趣的产品等。并且，这个数据是实时的，可以做到动态更新，让医美机构主动分析和判断客户的需求。具体来说，可帮助医美机构实现以下四个功能：1.个性化内容分发，千人千面的个性化信息推送；2.行业洞察，发现医美流行趋势；3.精准营销，资源精准投放，提高运营效率；4.金融风控，评估个人信用额度，服务金融分期人群。怎么保证投入效果？找准差异化定位以及优化定价策略互联网的马太效应非常明显。对于医美机构来说，要宁做鸡头，不做凤尾，也就是一定要做某个品类当中的领先者。实现的方式很简单，可以通过人群、价格、品类、项目、区域，甚至设计、服务、包装以及模式，多种元素组合，找到自己的独家优势，选定细分市场和差异化定位。比如在新氧平台上，有一家大连的医院，专门做一种网红的韩式小翘鼻，生意非常好。医美行业的定价问题，也是一个很值得探讨的问题。需求价格曲线遵循基本的商业现实：同一件商品，随着价格上升，需求会相应减少。优质的内容和引导购物能够让需求价格曲线变得稍微平一点，但是要注意，并不能从根本上改变曲线本身，其更多的作用在于营销可以触达更多的人，提高用户基数。 不同商品的需求价格曲线是非常不同的。第一点要做的是，分清产品品类。高频次的商品、容易获取标准化的商品，比如牙膏、肥皂和洗发水，需求受价格影响很大。该采用的策略是保持高竞争的市场定位，压低成本。相对的，定制化的商品、低频的商品、竞争壁垒越高的商品以及对标少的产品等，这类商品的策略是通过内容、营销、包装等种种方式，让用户为其复杂度买单。具体到医美行业，有一些项目就是偏标准化的项目，比如“三针一毛”和美疗等微整形项目，服务获得门槛低，价格便宜，就会有很多人去。有一些项目靠个人手艺，是非标准化项目，比如埋线双眼皮、单纯隆鼻、自体脂肪填充等手术类项目，客户对价格不敏感。所以不同产品选择定价方式当然不同。总之，大体的策略是低价项目做引流，高价项目做利润。图3-2医美项目四象限需要做有效的品类组合设计不过，这个界限也处于动态变化中。比如自体脂肪填充，现在很多医院拿它去做导流项目，如果一些机构还是拿它作为一个高利润项目，就没有竞争力了，所以也需要做好品类的组合设计。有了定价，还要有好的运营体系。新氧平台，有这样一个漏斗模型，五个关键环节，四种转化，每一层的数据，只要看到有问题，系统会有一个智能提示，医疗机构管理者就知道问题出现在哪。比如到店消费这一层转化率，跟其他机构相比是偏低的，系统会提示具体原因在哪里。图3-3新氧的漏斗模型延伸阅读：新氧如何赋能医美机构新氧做为全球顶级的互联网医美平台，对于医美从业者来说并不仅仅是一个营销平台，更在以下四个方面具备优势：大幅减少医患纠纷，降低患者术后焦虑；优胜劣汰，建设行业良性竞争环境；降低行业门槛，促进市场繁荣；通过大数据科学分析提供行业支持。2018年6月8日-10日，第一届成都国际医美产业大会暨“医美之都”高峰论坛，新氧CEO金星、COO刘逍、供应链及营销业务副总裁刘蓉及消费者运营集团军副总裁王雅琴分别从发展战略、企业运营、资产管理及新媒体内容运营等角度发表演讲，分享了新氧五年来深耕产业上下游的经验，展现了新氧在流量之外为医美机构赋能的多重方式。新氧创始人兼CEO金星：除了流量，我们还能如何为医美机构赋能？金星分享的内容是“除了流量，我们还如何能为医美机构赋能”。金星从2013年开始，跟很多医美机构有很多的合作，在很多人眼中，新氧就是一个流量获取的渠道。的确，新氧的PC端峰月访问量超过2200万，App月启动次数占据市场上领先份额，线下投放力度大，影院投放就70多个城市，再加上《北京女子图鉴》这类热播剧和综艺中也不乏我们的身影，新氧在流量方面的确为医美机构提供了支持。之前一个陌生网友给金星看三里屯一家医院的内部统计表，这家医院线上过来的顾客，新氧占比60%，百度差不多占29%，其他的一些第三方渠道等占比1%。如今，越来越多线上获客的渠道涌现，各种医美App、微博、微信公众号、朋友圈、抖音、今日头条等等，但这些渠道都适合医美机构运营吗？效果究竟如何？新氧还是应该衡量每个机会的投入产出比。金星认为机会是分成两种类型的：平台型机会和偶然型机会。平台型机会即只要投入就会有回报的机会，偶然型机会则未必。拿抖音这个平台来说，因为它是强算法去分析的，并非以关注为核心，内容推荐存在很大的偶然性，流量并不定向，而且时长并不适合呈现医美机构的优势与特色，因此金星认为大部分机构都难以从这个平台获得很大的利益，即便这个平台本身很火。因此，在这里金星提供选择平台的三个依据：首先，流量质量大于流量数量。医美是奢侈品生意，而非大众生意。对于医美这个领域来讲，最重要的是你能覆盖到多少精准用户。有的时候用户越大，用户基数越大，反而越不容易去筛选出来这里面的精准用户。其次，场景大于流量。场景是长久以来被潜移默化形成的一个潜意识。只有人、货、场这三者都对了，才形成有效的成交和转化。回想一下在医疗领域成功的平台，好大夫、微医、新氧、丁香园、春雨医生，BAT鲜有直接参与，这不同于其他领域。这是因为大众都认为医疗是有风险的，需要专业知识，所以你的平台，一个品牌，在消费者心目当中形成的认知越专业，越容易成功。最后，留存大于拉新。每天5个到店消费顾客，大部分的医疗机构都能做到。因此真正的问题在于说如何将用户留存下来，使他们不断产生价值。所以新氧的运营机制是帮助机构提升顾客留存，因为这才解决问题的本质。所以，其实大家可以看到，新氧在原有的流量基础之上，已经逐渐通过为机构解决医疗器械问题、提供线上和线下培训、营销方面联合投放、构建新氧美学体系等业务，全方位地为医美机构赋能。新氧COO刘逍：电商运营方法论——base在百万机构案例2018年，我们听到了诸如场景营销、医生合伙人、流量池模式、超级用户思维、LTV等关于营销、股权架构、模式、思维、逻辑的“大词儿”。然而这么多大道理之下，很多机构还是过不好自己的日子？为什么？这是一个认知廉价而执行奢侈的时代。没有执行资源的战略基本上都是PPT，没有执行觉悟的跑会跟学习都是朋友圈。由于执行力高度稀缺，大部分机构应该考虑更多借助外部资源，他们需要一个督导来耳提面命、规范动作、高频反馈并随时纠偏。新氧就是机构这样的一个伙伴。新氧关注到了运营成功的四个要素：第一，复利公式；第二，有效市场；第三，通过不控制去控制；第四，全环节思考。现在有很多新晋的网红机构，比手握巨额预算的大品牌发展更快。主要差异在于所选择渠道的周转率高低。传统的会销、项目公司的分成、人头渠道等就是周转率低的渠道，衡量一个渠道价值的唯一标准是看它是否可以为品牌带来真正有效的积累。什么是周转率比较快的资源？转化率的提升，留存率的提升，客户召回率的提升，口碑的传播效率，当然最重要的也包含人的传播能力，这些是周转率很快的资源，大家应该去投入，应该花大精力去做，应该把整个执行资源砸这个资源上。有效市场是指用户相互影响的市场，即在一个有效市场中的用户会参考彼此的意见。市场部不是买流量的，而是通过超预期、营造落差、绑定用户更喜爱的话题等方法，促进用户传播。而且我们要做到通过不控制去控制。比如机构的微信公众号很难做起来，是因为要求做的事情太多，我们自己去观察很多机构的账号，请过很多人之后，一天恨不得发8条，第一条推月活动，第二条推企业文化，第三条推促销活动，第四条要推广一些科普，第五条感觉别人都来追热点，我得追热点。如果你把这个账号拿出来看，你甚至搞不清楚它在满足用户什么需求。我们首先需要把它看成一个产品，所以要持续满足用户的需求。并且不要把目标直接讲给用户听，而是干预他的决策。除上述之外，我们应该全环节思考。80%的营销工作不在营销部门，也不在市场部门，而是在全环节，尤其是行业短板的环节。比如我刚才所说的，你的咨询师是否有整套方案的设计能力，且他跟医生之间是不是有一个约束关系，是否能给到完成度比较高的方案，这是行业短板。全行业都没有人能做到，那也许你做比别人好一点，就能够收获到一个非常巨大的效应。举个例子，新氧美学体系，就是从用户的诉求推动美学设计，进而落实道一套诊疗方案，告诉机构如何参与这个项目，如何提升用户粘性、拉伸用户的LTV。咨询师在设计美学方案时，首先需要听用户说了什么以及用户没有说什么；其次，应放大个体的特征，保护个体的小瑕疵；此外，还应引导用户诉求，引导他们不仅追求外表，还要构建自己的人生战略。新氧消费者运营集团军副总裁王雅琴：新媒体内容运营，为什么电商之外还要做运营？2017年的时候，新氧将电商运营这一块，作为非常非常重要的一个大的环节。从2018年开始，新氧想用一些更省钱的方式，让机构怎么样在平台上面获取更多的流量，包括说怎么让机构有一个比较好的定位。新氧上面关于我们内容这些板块有短评、安利帖子、问答，类似于朋友圈之类的医生说，医生的一些访谈、直播，包括有一些运营直通车、商品详情页，所有的这些是我们目前承载内容的载体。为什么在平台上面，除了做电商运营之外，新氧还需要去做内容？因为对于所有的平台来说，都需要优质内容。对于机构来说，新氧可以把要售卖的商品维度或商品信息、医生信息，包装到内容里面，通过内容输出到平台，平台会对优质内容去做一些筛选，再把平台的流量导给优质内容，从而导给我们的商品，最终完成一个交易的闭环。为什么新氧要去做内容？做内容有几个点，第一他的成本、门槛相对来说比较低；第二就是，新氧在内容上面可以去包装我们机构的一个差异化；第三个就是内容的积淀效益。新氧新一轮2018年流量的一个入口就是我们说的新氧头条。什么是新氧头条呢？新氧在APP首页左侧的底靠有一个叫颜值社的入口。在入口里面，其实新氧也去展现了各式各样的一些帖子，目标是所有跟贴子相关，在这新氧都能够找到。在引导机构怎么样去做好头条之前，新氧查阅了一些行业内以内容为主的一些信息流内容数据，什么样的东西是最吸引用户点击的，无非就是从用户的角度出发。什么样的内容是受他们所期待与喜爱的？第一，内容要有创意，比如说我的内容比较感人，能够引起共鸣，能够实现口碑传播，或我有一些热点，或者我可以跟用户去分享成功的真实案例，或者是说，我对用户有一些实质性的帮助，这都是能够吸引用户去抓用户眼球的一些痛点；第二点，说的精华的一些案例，我们目前在首页上面看到的案例会有一些区别，它其实可能更加轻量；第三类，就是工作跟生活的日常，包括怎么分布我们院内的一些服务特色、环境；第四点，社会地位的一个展示，社会地位包括我们像学术上面的论坛、媒体的采访，包括我们通过节目的一些展示。关于对图片、标题、内容排版的综合要求，满足这些之后，那这些头部内容就有一个比较好的曝光方式。
5.6.3要素3：管理方式
管理方式技术路线从管理方式创新和员工工作模式变革两方面展开，通过建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织管理方式和工作模式，推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作，支持员工自我价值实现，与组织共同成长。2025年，推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理转变，为员工提供信息化学习工具进行数字化知识学习，通过网络化进行一站式服务和协同，帮助员工提高学习效率、提升数字化技能。2030年，推动管理方式向数据驱动的网络型管理转变，构建数字孪生企业，以数据作为洞察业务经营情况的基础，建立智能辅助管理决策的创新型管理企业，支持员工通过数字化平台进行自主学习协同工作、落实工作，提升工作和学习效率。2035年，建立智能驱动的价值生态共生管理模式，实现场景全覆盖、业务全在线、风险全管控、核算自动化、结算集约化和分析智能化，支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，以及以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。
  
    
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