热门：快消品零售营销老板
企业家要会讲故事
有一个故事，很多年前就读过。故事的大意是这样的：普法战争结束，法国打了败仗，很多士兵饥寒交迫，回不了家。有一个法国士兵敲着破烂不堪的钢盔说：“我要做一锅鲜美无比的石头汤，做石头汤的宝石是祖上传下来的。”附近的村民很好奇，纷纷表达想喝汤的愿望。士兵说：“可以，但是你们得拿点东西做交换。”村民们为了喝上新奇的石头汤，纷纷拿出自己家里的土豆、肉末、大头菜等。故事的结局是：大家都喝上了味道鲜美无比的石头汤，那个法国士兵也用这个办法回到了自己的家乡。这个故事有好几个版本，内容多少有些出入。不同的人讲这个故事，试图说明不同的道理。我突然发现，那个法国士兵非常具有企业家精神，或者说企业家做企业的道理和他吆喝和贩卖“石头汤”的道理是完全一样的。首先，他们在起点和结局上是一致的。都是从零起步、无中生有，非常欠缺资源。结局也都是一样的，那就是理想变成了现实。法国士兵靠讲石头汤的故事达到了自己的目的，企业家靠讲“石头汤”的故事成就自己的事业，只不过石头汤的“石头”不同而已。哈佛大学的肄业生比尔·盖茨讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了世界首富。比尔·盖茨的那块“石头”叫——每张桌子上和每个家庭里都有一台电脑。曾经三次参加高考的马云也讲了一个“石头汤”的故事，地球人相信了，他成了中国首富。马云的那块“石头”叫——让天下没有难做的生意。石头汤的石头是一个概念，石头汤是一个关于未来的故事。讲故事、卖概念的手法，那个法国士兵在用，企业家也在用。其次，他们在方法和路径上也是一致的。他们的基本方法都是：勾勒蓝图，赢得信任，获取资源，物化蓝图。蓝图只不过是一张纸，这张纸不重要，这张纸承载的东西非常重要。蓝图承载的东西是什么呢？蓝图承载的自己的承诺和大家的预期。大家相信你的承诺可以兑现，相信自己的预期可以实现，就会甘愿贡献资源、付出牺牲。有人肯付出，资源就会越聚越多，发展也会越来越快，事业也就越做越大，所谓“众人拾柴火焰高”。这种发展一般是滚雪球式的，但也有可能是雪崩式的。一块石头怎么就煮出一锅鲜美无比的羹汤了呢？关键在于一个字——信。“石头汤”本身有没有滋味不重要，别人相信它鲜美无比才重要。别人相信“石头汤”味道鲜美无比，就会产生尝鲜的愿望。要喝“石头汤”，就得拿资源做交换。有了资源，就真的能做出一锅鲜美无比的“石头汤”。相信的人越多，想喝汤的人越多，这锅汤就会越鲜美。一个故事怎么就成就了一家叱咤风云的企业了呢？其中的道理也是一样的。马云讲了一个“石头汤”的故事，蔡崇信信了，蔡崇信想喝。蔡崇信是谁？他是瑞典银瑞达（InvestorAB）公司的副总裁。为了喝上马云的“石头汤”，他舍弃了年薪70万美元的工作。吴炯信了，吴炯想喝。吴炯是谁？他是世界搜索引擎之王、雅虎搜索引擎专利发明人。高盛公司信了，它也想喝“石头汤”，并为此支付了500万美金。日本的孙正义信了，他也想喝“石头汤”，第一次就支付了2000万美金，后来还曾连续多次为“喝汤”埋单。最后，美国的股民相信了，也想喝马云的“石头汤”，他们为此付出高达250亿美金。为了喝上马云的“石头汤”，蔡崇信、吴炯等人贡献了自己的才华和心血，高盛、软银则贡献了自己的财务资源。手头拥有这么多资源，马云的这锅“石头汤”不想做好也难。再进一步说，这也是企业发展的一般逻辑。西方国家资本市场比较发达，这种环境下成长起来的企业家把这一逻辑发挥得淋漓尽致。他们都很擅长讲一个故事，激发大家对未来的想象和预期。一旦这种预期得到大家的认可，他们便会及时运用金融手段把这种预期资本化、资源化，这些金融手段包括吸收风险投资和股票上市等，这是第一步。第二步是利用变现来的资金、资源，大力实施购并、做大经营规模、优化竞争格局、推动企业发展，进而把当初的预期变成现实。从预期到预期资本化、资源化，再运用到手的资源推动预期的实现，循环往复、周而复始，企业越做越大。他们很擅长“花明天的钱办今天的事，花别人的钱办自己的事”，资金和资源对他们而言好像从未构成企业发展的障碍。这种景象用“金融大鳄”乔治·索罗斯的话说就是：“不是现在的预期符合将来的情况，而是现在的预期造成了今后发生的事件。”这个套路，西方企业家玩得很顺畅、很轻松。这些年，中国企业家也学会了。阿里巴巴是这么走过来的，腾讯、京东、小米也是这么做起来的。成功的企业家往往都是讲故事的高手。他给自己讲的故事叫使命，给员工讲的故事叫愿景，给投资者讲的故事叫商业模式，给政府讲的故事叫社会责任。讲故事的能力是描绘蓝图的能力，也是整合资源的能力。它是一种想象力、整合力、创造力，也是一种发现、发展生产力的能力。管理大师彼得•德鲁克说：“创新就是赋予资源以新的创造财富的能力。”我们要说：“讲故事的能力实质上是企业家能力，或者说是企业家的创新能力的体现。”高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。培训和咨询以“问题导向、战略高度、系统把握”而独具风格。现任职聊城大学商学院。著有《使命：驱动企业成长》《理财有大道——写给企业经理人的财务建议书》等。
二、经销商实现盈利的三条规则
2014年被定义为汽车行业的“转折年”，最明显的特征之一就是汽车流通领域从单店亏损的个案转变成70%~80%经销商亏损的行业现状。汽车经销商的日子，令人担忧。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》开篇写到：“幸福的婚姻都是相似的，不幸的婚姻各有各的不同”，这句话用来形容商用车经销商的经营状况也同样合适：“盈利的经销商都是相似的，亏损的经销商各有各的不同”。也就是说，全国那70%的经销商运营上陷入亏损，可能是各种原因所致，但剩下盈利的30%经销商，却有着一致的成功经营逻辑。在为客户服务的过程中，我们总结了数家盈利经销商的运营经验，得到了以下三条让经销商实现盈利的规则。
（二）组织将围绕人来定义能力、创造价值
从组织能力建设来说同样会发生转变。过去进行组织能力建设是通过一种结构化的设计让人在其中发挥作用，结构是主要的，有了结构以后再来看看怎么把人安插在其中，围绕任务目标实现最高效率的运转，人的角色是由组织结构决定的。而当人成为目的之后，人不再是由结构和事情决定，而是基于人本身价值的发挥来构建结构、驱动组织和组织业务的发展。当然，很多人目前并不认可这个观点，认为人还是依附于组织的，笔者认为这是看问题的角度不同所致。从现实来看，大多数的情况的确是人依附于组织，但如果基于未来、用发展的眼光看可能就会有不一样的判断。笔者最近也一直在通过各种渠道跟踪和研究海尔的管理实践。海尔在互联网经济背景下进行的管理变革创新，尤其是海尔所提出的“人单合一”、基于双价值循环的人力资本增值管理模式等管理创新与尝试，已经打破了传统的组织概念，完全在试图构建一个开放的平台系统。这个时候真的很难说是人依附于组织才有价值，还是组织依附于人创造价值。当然，人来驱动组织在现实中还有很多制约条件。比如海尔现在之所以能做这么大胆的变革，跟它的股权结构等都是有关系的。如果它是一个完全意义上由大股东控制的股份制公司，这样变革可能会令股东觉得没有安全感或者因为现实利益受损而阻止。举个例子，海尔作为一个家电企业，当把目标定为做世界最大的家电企业时，目标是清晰的，收益和风险都是可控的；可要把人作为目的，把人的发展作为目的之后，企业的未来有各种各样的可能性时，股东很有可能就会因为觉得无法掌握而阻止变革。但从未来的角度来看，企业的演进一定不会像在工业文明时期是单一线性的轨迹，而更多需要非线性的创新，需要有各种可能性，企业要做的是怎么培育和发掘这些可能性，并使之在组织平台上有进一步的发育和延展，并且组织能够促使其与更多的社会资源对接。这个时候你会发现组织能力确实需要重新定义了——过去组织能力定义是基于结构化的设计来保证效率，现在的组织能力是保证这些有创意的人能有资源去把创意变成一项业务，要让创新的种子能在组织平台上发育、长大，最终能够创造价值。组织需要的能力是怎么能服务于人、服务于价值创造活动的能力，以及组织内部的价值导向塑造能力，比如是否有鼓励创新的机制和文化等。如果一个组织内部仅仅是以利润贡献或者财务收益等指标作为导向的话，可能就不具备创新创意的基础，没人会去做创新研发，因为创新有时候是不带来直接收益的，甚至可能产生不了价值。但如果一个组织不仅关注财务指标，同时也关注个人的成就动机，关注个人对创新机会的捕捉，对于非财务性的收益价值也给予高度认可并允许试错，那这个组织内就会形成鼓励创新的组织氛围。这涉及组织内部的评价、绩效、薪酬认可等。如果目标导向就是能赚到钱就好，那现成的业务和产品是最容易赚钱的。虽然谁都知道钱会越来越难赚，但谁也不会有动力去尝试新业务。
第一节团长招募与管理
周一清单
如果你看到本书的时间接近年中或年末，可以按照书中所述试着写一份针对某直属下级的“绩效评估报告”。-​ 将自己近期准备给领导汇报的工作准备一份“电梯汇报版本”，观点浓缩精炼，语言简明扼要，用30秒到2分钟的时间将自己工作成果和工作计划讲清楚。
一、收益法（收益折现基础法）
（一）收益法概述收益法是通过将被评估企业预期收益资本化或折现来确定被评估企业价值。收益法是目前较成成熟、使用较多的估值技术，主要包括现金流量折现法、经济增加值折现法、调整现值法、期权定价法等方法。（1）收益法估值的基本原理收益法估值的理论基础在于：假设价值来源于未来流入的现金流，将这一笔笔的现金流分别以一定比率折回到当前，再进行加总就得到了相应价值。如果这些现金流是属于所有出资人的，折现加总得到的就是企业价值；如果现金流只是属于股权出资人的，折现加总得到的就是股权价值。如图7-2所示。图7-2收益法估值的基本原理收益法估值原理下，价值的计算公式为：其中，V为总价值；t为时期；CFt为第t期的现金流；t为能够反映当期现金流不确定性的折现率。由于在实务中通常用一个折现率代表所有时期的折现率，因此，上式可以简化为：其中，V为总价值；t为时期；CFt为第t期的现金流；为未来所有时期的平均折现率。（2）收益法估值的一般形式在使用折现现金流法对公司进行价值评估时（无论是企业价值或股权价值），一般都要预测所估值公司未来几年的财务状况，从而尽量准确地估算出每一年的现金流。为提高预测的准确性，在实际使用时都会设定一个预测期，在预测期内详细地预测公司各方面的财务状况。对于在预测期之后公司公司运行产业的价值，即终值，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法来进行估算。目前，两阶段模型是收益法估值中较为常见的类型，它把预测时间分为两个阶段。第一个阶段称为详细预测期，此期间通过对公司收入和成本、资产与负债等项目的详细预测，得出每一时间段的现金流。第二阶段称为终值期，这段时期的现金流在详细预测期最后一年的价值称为终值（TerminalValue，TV）。如图7-3所示。图7-3详细预测期与终值期在两阶段预测模型中，价值的计算公式为：其中，V为总价值；CFt为第t期的现金流；为未来所有现金流的平均折旧率；n为预测基数；TV为终值。实务中，预测期期数可以不是整数，终值折现年份也可能不等于预测期期数。对于终值的估计的两种方法，分别介绍如下：第一，Gordon永续增长模型。Gordon永续增长模型的原理是：假设公司在详细预测期之后，现金流以一个稳定的增长率永续增长，将终值期所有现金流折现到详细预测期最后一年并加总，即可得到终值价值。如图7-4所示。图7-4Gordon永续增长模型原理其中，假设预测期共有n期，预测期最后一年现金流为CFn，永续增长率为g，折现率为，则有：此时，价值的计算公式为第二，终值倍数法。终值倍数法的原理是：假设在详细预测期最后一期的期末将公司售出，售出时的价格即为终值，常用详细预测期最后一期的某一业绩指标的倍数来估算终值，即TV详细预测期最后一期的某一指标该指标倍数用终值倍数法估算终值实际上使用的是以相对价值为基础的评估方法，在实务中主要估计一个合适的倍数。如果是用红利折现或者股权自由现金流折现，则可用市盈率、市净率等估算终值；如果是用无杠杆自由现金流折现，则是将最后一年的营业利润或EBIT（息税前利润）或EBITDA（息税折旧摊销前利润）乘以适当的倍数，预估出其终值。（3）收益法基本步骤使用收益法计算股权价值时，一般包括六个步骤：第一，分析历史绩效。对企业历史绩效进行分析，了解企业的过去绩效情况，为后期的绩效预测提供一个参考基点，为预测未来的现金流量做准备。历史绩效分析主要是对企业过去的财务报表进行分析，明确企业发展的关键价值驱动因素。第二，选择适用的估值模型。由于实务中，估值参数选择的不同，可能会导致不完全相同的估值结果，并且不同的估值模型，往往适用的公司类型也不相同。因此，公司估值之前要选择合适的估值模型。第三，确定预测期间，计算预测期内的现金流。在预测企业未来的现金流量时，通常会人为确定一个预测期间，对预测期后的现金流量使用终值估算模型处理。这期间的长短取决于企业的行业背景、管理部门的政策、并购的环境等，通常为5~7年。预测未来的现金流时，注意不同的估值模型使用的现金流是不同的，如股权自由现金流折现模型使用的现金流是股权自由现金流，而无杠杆自由现金流折现模型使用的是无杠杆自由现金流。第四，选择合适的折现率。折现率是指将来预测期内的预期收益折算成现值的比率，有时也称资本成本率。不同的现金流种类，其折现率是不同的，如股权自由现金流折现使用的折现率为股权资本成本，而无杠杆自由现金流折现使用的折现率为加权平均资本成本（WeightedAverageCostofCapital，WACC）。第五，预测终值（企业连续价值）。第六，对预测期现金流及终值进行折现，加总得到未来所有期间的价值。若折现现金流对应的不是股权价值，需要调整至股权价值46。（二）现金流量折现法现金流是指一项投资或资产在未来不同时点所发生的现金流入与流出的数量，净现金流是现金流入量与现金流出量的差额。根据不同的评估思路，现金流主要分为两种：一种是股权自由现金流；另一种是无杠杆自由现金流。1.股权自由现金流折现模型（1）计算股权自由现金流股权自由现金流量（FreeCashFlowofEquity，FCFE）是归属于股东的现金流量，是指公司经营活动产生的现金流量在扣除业务发展的投资需求和对其他资本提供者的分配之后能够分配给股东的现金流量，其计量公式为48：FCFE=实体现金流量－债务现金流量=营业现金毛流量－经营营运资本增加－（净经营性长期资产增加+折旧与摊销）－债务现金流量=税后经营利润－净经营资产增加－（税后利息费用－净负债增加）=税后经营利润－净经营资产增加－税后利息费用+净负债增加（2）选择折现率——资本资产定价模型资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM），是由威廉·夏普、约翰·林特纳、莫辛一起创造发展的，旨在研究证券市场价格关系的模型。CAPM是一个理论性很强的模型，CAPM假设，市场上所有的投资者对于风险和收益的评估仅限于对于收益变量的预期值和标准差的分析，而且所有投资者都是完全理智的。市场是完全公开的，所有投资者的信息和机会完全平等，任何人都可以以唯一的无风险利率无限制地贷款或借出。资本资产定价模型主要表示某种证券或投资组合的收益率与系统风险报酬率之间的关系，即某种证券或投资组合的收益率分为两部分：无风险利率和系统风险的报酬率。当投资者承担更高的风险时，需要获得更多的预期收益来补偿，这部分补偿常称作风险溢价或风险贴水。CAPM模型用公式表示：股票的预期收益率=无风险利率+市场风险溢价×能够反映公司系统风险状况的调整系统，即式中：：无风险收益率；：市场的期望收益率；：市场风险溢价；：不可分散化的风险；：投资者要求的预期收益率。估计投资者要求的预期收益率涉及的参数项包括无风险收益率、市场风险溢价和值。无风险收益率（）表示当风险为零时，投资者仍期望所能得到的补偿。通常选取适当的国债利率作为无风险利率，因为政府的信用等级是最高的。在价值评估实务中，经常使用10年期国债的当前收益率作为无风险利率。表示存在风险时给予的补偿，即风险溢价。对于新兴市场的风险溢价，通常用成熟市场的长期平均市场风险溢价加上新兴市场溢价（2%~5%）来估计新兴市场的市场风险溢价。是一种系统风险指数，这用于衡量市场的期望收益率对于无风险收益率变动的敏感度。它是公式中唯一与公司本身有关的参数，每个公司都有它自己的值。值不仅受到公司经营风险的影响，还受到财务风险（财务杠杆）因素的影响。在实务中，通常把包含了财务杠杆信息的值称为含杠杆的值，不含财务杠杆信息的值称为不含杠杆的值。由于不同公司的财务杠杆是不同的，因此经常需要在含杠杆的值和不含杠杆的值之间进行去杠杆化和再杠杆化调整49。公式为：式中，，，D表示负债的市场价值，E表示权益的市场价值，t表示所得税税率。实务中，由于含杠杆的值受到公司财务杠杆的影响，财务杠杆带来的风险在可比公司之间一般不具有可比性，所以不能直接以可比公司含杠杆的值的平均值作为目标公司的参考值，而需要经一个去杠杆化和再杠杆化的过程，从而得到一个符合目标财务杠杆的值。方法如下：①找到可比公司含杠杆的值。②通过去杠杆化公式，卸载可比公司财务杠杆。③计算可比公司不含杠杆的值的平均值，作为目标公司不含杠杆的值的参考值。④通过再杠杆化公式，将计算的目标公司不含杠杆的值的参考值代入目标公司的杠杆，对目标进行加载财务杠杆，从而得到目标公司含杠杆的值51。另外，值的估计还可以通过回归分析的方式得到，在此不过多赘述，有兴趣的读者可以阅读相关书籍材料。（3）计算终值（TV）对于股权自由现金流的终值的计算方法，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。以Gordon永续增长模型为例，在该模型的假设下，公司的股权自由现金流按照稳定的增长率（g）永续增长。此时，式中，假设预测期共有n期，预测期最后一期股权自由现金流为，永续增长率为g，权益要求的回报率为。相关原理与方法，详见本章节“（一）收益法概述（2）收益法估值的一般形式”内容。（4）计算股权价值股权自由现金流折现模式就是对股权自由现金流进行折现以评估股权的价值。将未来的股权自由现金流分为详细预测期现金流和终值期现金流，则股权自由现金流折现模型的一般形式为：以Gordon永续增长模型估算终值的股权价值公式为：其中，为第t年的股权自由现金流；n为详细预测期的期数；g为永续增长率；为权益的要求回报率，可以用资本资产定价模型（CapitalAssetPricingModel，CAPM）方法计算。2.无杠杆自由现金流折现模型无杠杆自由现金流（UFCF），又称公司自由现金流（FreeCashFlowofFirm，FCFF），是归属于公司股东和债权人的现金流量，是指公司经营活动产生的现金流量在扣除业务发展的投资需求后能够分配给资本提供者（股权和债权出资人）的现金流量，它等于企业的税后净营业利润，即将公司不包括利息收支的营业利润扣除所得税税金之后的数额加上折旧及摊销等非现金支出，再减去营运资本的增加额和厂房设备及其他方面的资本支出。（1）计算无杠杆自由现金流自由现金流量（FCFF）=（税后净营业利润+折旧及摊销）－（资本支出+营运资本增加）需要注意的是，利息费用属于债权人的自由现金流量，在计算企业自由现金流量时不能扣除。税后净营业利润=息税前利润（EBIT）（1－所得税税率）①息税前利润（EBIT）息税前利润（EBIT）=主营业务收入－主营业务成本（1－折扣和折让）－税金及附加－管理费用－销售费用②折旧及摊销折旧及摊销不是当期的现金支出，却从当期的收入中作为费用扣除，因此看作一种现金的来源。③资本支出资本支出，是指企业为维持正常生产经营或扩大生产经营规模而在物业、厂房、设备等资产方面的再投入。④营运资本增加营运资本等于流动资产与流动负债的差额，营运资本的变化反映了库存、应收/应付项目的增减。由于库存、应收款项的增加而占有资本不能用作其他用途，所以营运资本的变化会影响企业的现金流量。（2）选择并计算折现率——加权平均资本成本由于公司自由现金流是归属于公司股东和债权人的现金流量，一般采用加权平均资本成本作为选择的折现率。加权平均资本成本（WeightedAverageCostofCapital，WACC），是指企业以各种资本在企业全部资本中所占的比重为权数，对各种长期资金的资本成本加权平均计算出来的资本总成本。根据加权平均资本成本模型，由于并购企业用于投资被并购企业的资本一般既有自有资本也有负债，所以这种投资的资本成本是两者的加权平均，用公式表示为：式中，为企业的加权平均资本成本；D为企业负债的市场价值；E为企业权益的市场价值；为股权资本成本；为税前债务成本；t为所得税税率。其中，可采用上文的资本资产定价模型(CAPM)来计算。（3）计算终值（TV）对于无杠杆自由现金流的终值的计算方法，可以采用Gordon永续增长模型和终值倍数法。以Gordon永续增长模型为例，在该模型的假设下，公司的无杠杆自由现金流按照稳定的增长率（g）永续增长。此时，式中，假设预测期共有n期，TV为预测期末的终值，为预测期最后一期无杠杆自由现金流，g为永续增长率，为加权平均资本成本。（4）预测企业价值企业价值等于预测期内现金流量的折现值之和，加上终值的现值，无杠杆自由现金流折现估算企业价值模型的一般形式为：以Gordon永续增长模型估算终值的企业价值预测公式为：式中，EV为企业价值，TV为预测期末的终值，n为确定的预测期，为确定预测期内第t年无杠杆自由现金流量，g为永续增长率，为加权平均资本成本。
四、DFMEA的责任
（1）FMEA的制作由多功能小组负责。（2）研发部负责FMEA的整理。
第四节 三种生产方式比较：手工、大批量、精益生产
在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。第一次世界大战后，以美国福特汽车为代表的大批量生产方式逐步取代以欧洲企业为代表的手工生产方式。19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司开始制造汽车，它采用的是一种典型手工生产方式。那时生产出来的汽车，几乎没有两辆车是相同的！第二次世界大战之后，以福特汽车为代表的大批量生产方式（福特公司长达十年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年！）逐步被以日本丰田汽车为代表的精益生产方式所取代。如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式有其优点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥的条件时，该生产方式就会占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰退。发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式，精益生产方式又否定了大批量生产方式。三种生产方式的比较，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量生产方式的优点，克服了两者的缺点，使它成为新形势下最有生命力的生产方式。表1-1对三种生产方式作了简明对比。
主流换挡的来龙去脉
主流换挡的提法，是2014年8月我和刘春雄老师在食品总裁班授课，探讨主流产品时提出来的一个观念。近两年之后，这个概念依然被很多人认可，说明这个概念有生命力。2014年10月国家提出经济新常态，《销售与市场》做了一期约稿，谈一下“营销新常态”是什么。当时我提出了三个基本观点，九个关键字：新主流的诞生，产品的制高点，以及酝酿着品牌大翻盘的机会。营销新常态之后，杂志社敏锐地抓住了新主流这个关键词，提出了主流换挡的概念，又组织了一期专题约稿，我和刘老师分别对主流换挡的基本概念做了进一步阐述。其中，我明确提出来，主流换挡将会酝酿中国消费品市场的一次产品革命，并且会产生“老大换位”这么一个结果。也就是最近被李克总总结的四个字：“新贵上位”。2015年1月，吴晓波的马桶盖文章捅了中国制造的马蜂窝，引起了一次社会话题热潮，就是反映了中国制造、中国的消费品，面临消费者购买力升级的大趋势，跟主流换挡的概念是同一个意思。2015年七八月份，在分析2015年消费品市场上半年走势时，总结为数量增长封顶。什么叫数量增长的封顶呢？就是传统的老大企业从2014年整年，到2015年上半年，传统的、主打的老产品的增长率都出现下滑。比如娃哈哈这种传统的龙头企业。我们把它总结为数量型增长封顶。在一个行业或者一个品类市场里面，当行业老大的增长，尤其是行业老大的主导产品，也就是主流产品的增长乏力的时候，也就意味着整个行业的转折点开始了。在此之前，如果不出现行业老大增长的封顶，即使有再多的差异化和再多的竞争者引入，总盘子依然会增长，而不会出现结构性的改变。行业老大的主导产品出现增长乏力，甚至负增长的时候，这就是一个行业结构性转变的一个转折点，意味着未来的市场会发生剧烈的变动。2015年12月，我和刘老师又共同做了一个叫“重塑战略大单品”的专题。可以看到，从2014年8月到2015年年底，从新常态到新主流，到主流换挡，到数量增长的封顶，到重塑未来的战略大单品，这几个关健词串起来一个脉络，就是我们今天所谈的主流换挡是一个时代的大趋势。
（四）明确人才业绩标准
人才选拔到位之后，仅仅只是解决了人才的来源问题，人才的使用、发展和动态管理，是后续需要跟进的人才管理手段。业绩标准，即绩效考核的标准，其目的在于使得岗位目标能够承载企业战略或经营目标。通过关键岗位的业绩标准，来承载企业战略目标的落地与实现。一般采取的考核手段有BSC（平衡计分卡）、KPI等业绩标准，同时在新时代下，也涌现出价值观考核、能力考核、态度考核、潜能考核等各类方式。企业可根据自身特点，针对关键人才，制订适用于自己的考核标准。
工具十九终端常用工具表
客户信息明细表序号客户编号客户名称地址电话联系人职务面积渠道类别渠道级别备注12……N区域：填表人：时间：月日注：此表用于新开发客户记录和老客户登记使用。终端门店清单区域：填表人：时间：月日序号门店信息业务人员信息门店编号门店名称具体地址店长姓名店长电话老板姓名老板电话面积级别直接负责人城市经理省区经理拜访频次1300㎡以上A每周一次2300㎡以上B两周一次3100㎡以下C每月一次……N通路开发计划表区域编制人数实到人数社区人口（人）计划客户数现客户数开户计划数1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月小计……小计……小计小计合计月销量预估（万元）区域：填表人：时间：月日销售日报、周报、月报表等相关表格（示例）客户拜访卡（客户拜访表）拜访辅助物品客户联系卡、行程拜访表、产品目录、抹布、胶带、POP海报张吊旗张、其他：序号店名地址联系人联系电话进店时间离店时间物料使用总品项货架牌面整箱数量促销活动临期品名称及数量总品项货架牌面整箱数量促销活动备注1……12问题反馈及解决建议：业务主管复核：　业务姓名：走访时间：年月日业务人员工作日报表序号客户名称访问时间接洽者访问目的商谈结果客户类别预定再见时间订货收款开发服务说明其他决定未定失败开发新增原有1……N今日访问家数：明日预定访问家数：今日订单总计：本月销售累计：市场动态品质反应客户抱怨建议事项年月日星期：区域：填表人：序号门店名称门店类型分销SKU数陈列及促销（有且醒目填“2”，有则填“1”，没有则填“0”）核心竞品信息备注产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品7产品8产品9货架位置评级端架/推头店内宣传VS竞品是否有优势竞品促销活动促销品数量1……8需改善项目　整改措施　门店检查表销售区域：业务人员：检查日期：年月日货架位置评级：“2”陈列较好，货架为视平线位置，有多处陈列；“1”能够较容易找到货架的产品陈列；“0”不容易找到货架产品陈列；备注：赠品是否充足/货龄是否新鲜等其他问题。营销人员周工作表销售区域：业务人员：项目拜访门店清单重点工作事项问题反馈后续行动计划是否解决销售目标实际达成本周计划　　　　　　　本周临时事项　　　　　　　月份客户状况表销售区域：业务人员：姓名原有客户数计划开户数有效开户数现有客户数成功率……合计铺货率统计对照表区域:业代：时间：月日至月日区域应访客户数实访客户数项目指定品项()品项铺货率周一　　家数　　铺货率　　周二　　家数　　铺货率　　周三　　家数　　铺货率　　周四　　家数　　铺货率　　周五　　家数　　铺货率　　周六　　家数　　铺货率　　周日　　家数　　铺货率　　合计　　家数　　铺货率　　注：家数指有此品项铺货的店数，铺货率=家数/实访客户数。地市级只考核品项铺货率，阶段性重点产品铺货率另行单独考核。使用说明：1.家数指有此品项铺货的店数；铺货率=家数÷实访客户数。2.对照制定目标拜访率和考核铺货率。市场检核表（示例）销售主管协同拜访记录目前熟练程度及例证需精进项目及例证具体行动步骤后期跟进及衡量指标　　动作：1.动作：1.2.2.33.关键指标：1.关键指标：1.2.2.3.3.需求支援：区域：主管：业代：时间：月日注：主管协同下属拜访时填写。主管检核表日期检核内容及方式被检核结果及主管意见检核人签字被检核人签字区域：填表人：时间：年月日注：此表每位业代建立一张，主管保存。主管填写当月对该业代的逐次检核结果，月底作为奖金考核依据。表格名称填写人填写频次具体使用说明提交对象《客户门店清单》门店直接负责人一个月内统计完成，每2周更新一次。直接填写电子版，更新完后打印，随身携带纸质版。并及时记录信息更新。交经理及销售管理中心存档。《门店拜访记录表》门店直接负责人每个工作日拜访门店后填写打印纸质版，每个门店拜访后填写。填写门店每个品类的铺货SKU数，以及终端执行情况。每天工作结束后，拍照发给省区经理审核。经理检查存档。《门店铺货登记表》门店直接负责人一个门店一张，每次拜访后填写，每张可填写5次，填写完后再打印一张，装订成册。每次拜访门店时针对门店的分销铺货情况做详细记录，在有铺货的SKU单元格填1,没有则不填。可协助对每个门店的铺货情况做统计、回顾和跟进。填完后自己存档，由省区经理定期核查。《业务周报表》门店直接负责人每周六填写。每周回顾当周工作重点，记录问题，跟进处理。后期可回顾事项的处理进度。每周工作结束后，拍照发给经理审核。经理检查存档。相关表格填写说明
笔记31：建好销售团队的8步骤
组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制定销售标准、指标，从而快速鉴别销售人员。制定明确、针对性的销售规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。营销管理无论从哪方面来看，都离不开人。有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是基础，离开了人，一切无从谈起。销售人员的招聘销售人员的招聘首先要制定招聘计划。要明确谁负责招聘，招聘多少人，招聘的时间进度等；明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是不是因人设岗，而是因岗设人。负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，作总体的把握；而销售部门主要把握申请人的从业经验、专业能力，从技术层面上进行分析。招聘多少人：要招聘多少销售人员才算合适，这主要取决于销售组织的规模和销售目标。把要完成的目标分解到区域、区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年的发展，确定销售人员的招聘数量。招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度确定招聘推进时间表。招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境、行业特点、相关法律法规；其次是明确的岗位要求，公司对此职位的看法和认识。职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验、语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等；职位描述，包括职责、与企业和部门的关系、特殊限制等，如出差、加班。招聘的途径：主要有以下几种招聘途径，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐，高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。信息发布：发布信息要按具体的招聘形式进行，如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好、费用低廉。销售人员的甄选申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率、节约时间。面谈：该环节是核心环节、可以从面谈中对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由应聘者自我介绍，并针对实际情况对应聘者进行提问，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般通过人力资源部门进行，如果通过，再由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。测试：较高层次的销售人员招聘会需要测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需要的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的个性、兴趣等方面，这些都会对销售的成败产生重大影响。调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录一致。主要方式是电话调查在以前公司的工作经历和职位；从应聘人员以往客户处可以看出应聘人员资料和能力的真实性。销售人员的发展销售人员的发展主要从两方面着手，一是培训；二是职业规划。培训主要针对岗位要求进行，结合职务说明书进行评估，明确需求，结合现实制定培训目标和培训内容，设计培训的课件，实施培训并进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看到前方的道路，并且有取得成功的方法和方式。组合销售人选人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人员类型是不一样的。成熟市场，需要精细型管理人员，因为市场需要维护。发展型市场需要开拓型人员，需要抗压能力强、行动迅速、讲究效率的人。渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为需要快速启动市场，讲究点的突破。不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的作用，需要管理者因材而用。总之，适合的就是最好的。销售人员的培训培训是让新员工以最快速度熟悉公司的相关流程、制度、人员、市场运作方式等。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。培训主要从以下几个方面进行：企业知识：企业文化、企业发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要市场。产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、产品制造方法、产品优点、产品利润点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。市场知识：市场大环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。市场管理：经销商开发、终端开发与维护，经销商管理、业务人员管理、信息管理。行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。明确考核标准和指标1考核要有前瞻性某公司对销售人员的考核，美其名曰是目标导向，但实际上就是考核销量，权重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢？对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须做到的，这是销售人员的天职，50%及以下的完成率没有奖金，我觉得也无话可说。但如果完成90%以上，也没有奖金，那就没有什么激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。因此，要将结果和过程结合起来考核，对于任务完成50%以上的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配。光有考核也不顶用，还需要支持考核的系统和平台。首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。然后，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。标准、办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，销售人员的精神面貌会焕然一新，而不是往日的死气沉沉，也不再整天得过且过，也不用你催他们去市场了……2考核标准考核标准是团队管理非常重要的内容，一般而言，销量考核指标权重占比在60%~70%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系。一般中型企业用KPI（关键指标考核法）即可，如果是大型企业可以用BSC（平衡计分卡）进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展型市场，增长指标权重可以设高一些；新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康发展和挫伤团队的积极性。提高销售技巧销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点，同时对竞争品牌的产品优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。如何提高销售技巧呢？第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场和主要竞争对手；第二，展示自己良好的职业素养，并站在客户的角度来考虑问题；第三，洞察客户的真实需求，并提供和传递价值；第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信；第五，提高沟通能力和亲和力。加强销售激励为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到激励作用。缺少激励，团队必定无战斗力，那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好、市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大、基数大、增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展型市场，增长率可以适当设置得高一点，提成系数也高一点，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是与目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局。
  
    
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