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七、更注重精神和自我成就
不要一谈激励，就只有正向激励，而没有负面激励。这是极其有害的做法，正负激励结合才是有效的方法。有的公司学会了激励，只要员工达到要求的目标就奖励，结果进入不奖励不干活的怪圈。如图10-2所示。图10-2销售团队的个人力场图和改变原则成员a：自我成就导向型。不需要过多外力，自己有强大的内驱力很快获得职业目标、能力和待遇。成员b：决心小，前进力不足，需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：小的抽打力（鞭子，负向激励）。成员c：接近于不动。需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：大铁棒似的击打力，自我前进力越小，铁棒越大。成员d：自身反向的力量太大，企业不是福利机构，如无意外，放弃吧。很多人性的弱点是，并没有那么高的人生追求，反正也可能觉得自己的能力拿不到正激励，差不多也就可以了，还有销售人员中懒惰、混日子、得过且过的也不在少数。正向激励：关心、指导、培训、沟通、劝说、提醒、奖励（过程即时激励、提薪、晋级）。反向激励：冲突处理、强制、警告、处罚——热炉规则与训导技能、降级、降薪、开除。激励力是合在一起让对方改变的力量，自身正向力量用的多，反向就会少；自身正向力量少，那么用的反向力量的强制、处罚力量就会越多。正反力量都要有，要保持均衡。正向激励力量会激起团队的感激、感恩等心情，是团队建设强大的黏合剂。不用反向激励的力量，只用正向力量，你要具有强大的魅力和感召力，比如圣雄甘地。否则，就会陷入老好人境地，不会有好结果，也不利于团队建设。反向力量累积多了，会激起团队的反感、反抗等，不利于团队建设。阿里巴巴对人才的管理就是正负激励严密结合的五种原则：第一种，没有业绩没有价值观的比喻成“狗”，这样的员工将被“杀掉”。第二种，业绩好，但是没有价值观的比喻为“野狗”，不改变价值观，也将被清除掉。第三种，没有业绩但有价值观的称之为“小白兔”，可以得到帮助。第四种，有业绩有价值观的被称为“明星”，得到最多的机会和股票期权。第五种，业绩一般、价值观一般的被称为“牛”，这种员工最多，将得到培养和提高。
二、案例分析
首先，店长要能从别人的故事中总结自己的经验和能力，别人做得好的地方我们就要想办法去借鉴，而不是从自己店面的视角去抨击或是散布不利言论，这样店长无法吸收到任何知识。其次，店长王华说的内容或许是客观情况，但是客观情况一定可以用主观的动作去影响，我们店面也不可能都是300元消费能力的顾客，是否有3000元消费能力的，比不上3万元的，是不是也是先有平均消费的10倍，也足够我们认真去对待了。最后，公司要传播正能量的信息。我们应该去联合周围的小伙伴，要去找到放大正能量的方法，而不是找到没有传播价值的内容去影响他人，这样不利于整个团队的和谐。
精义
“一”在中国哲学上，是个贯穿两千多年的关键概念，反映着中国式思维的核心特点：化繁为简，执一驭万。关于一的哲学思想，《老子》开其端，《庄子》大成之，后世论一者，皆不出老庄之范围。《老子》还有两处谈到“一思想”的关键论述：载营魄抱一，能无离乎？圣人抱一以为天下式。《庄子》里就更多：逍遥游：之人也，之德也，将磅礴万物以为一。齐物论：天地一指也，万物一马也。恢诡谲怪，道通为一。其分也，成也；其成也，毁也。凡物无成与毁，复通为一。唯达者知通为一。大宗师：故其好之也一，其弗好之也一。其一也一，其不一也一。其一与天为徒，其不一与人为徒，天与人不相胜也，是之谓真人。在宥：我守其一以处其和。天地：通于一而万事毕。《管子·内业》：执一不失，能君万物。《吕氏春秋·论人》：知精则知神，知神之谓得一。凡彼万形，得一后成。故知一，則应物变化，阔大渊深，不可測也。故知知一，則若天地然，则何事之不胜，何物之不应？可以说，“一之哲学”是中国思想的核心范畴之一。一哲学之大用，除了思维倾向，对中国式审美的影响更大，中国的书法、绘画无不体现一哲学的精神，至清石涛（1642—1718年）《画论》，则石破天惊地将画法与一哲学融为一体：太古无法，太朴不散；太朴一散，而法立矣。法于何立？立于一画。一画者，众有之本，万象之根；见用于神，藏用于人，而世人不知。立一画之法者，盖以无法生有法，以有法贯众法也。盖自太朴散而一画之法立矣，一画之法立而万物著矣。搜尽奇峰打草稿，一开卷如剑出匣。石涛说：信手一挥，山川、人物、鸟兽、草木、池榭、楼台，取形用势，写生揣意，运情摹景，显露隐含。人不见其画之成，画不违其心之用。何等豪迈超逸，真是一笔挥出天地惊！在中国文化观念里，一不是单调，是取万归一的高度精练，以一画具体而微，意明笔透，把握了万物万变之神髓；万不是杂乱，是一以贯之的赋物流形，万万笔墨之中含一贯之韵致。最后一句突然冒出一个“是故”即综上所述，不欲如何如何，也是很跳跃。为何要不欲（不要想）禄禄若玉，硌硌若石（像美玉一样平滑，石头一样坚硬）呢？历代论者解释此句，说玉、石都经过雕琢，失去了天真本体，所以要不欲。这是受了庄子“混沌不凿”为上的暗示，如王弼此句注：体尽于形，故不欲也。有的更是将此句变成了取舍：“不欲”禄禄若玉，“而要”硌硌若石。这些解释，是不是此处文字的本意呢？首先，“是故，不欲”之后的八个字，没有“不欲，而要”的关系，是个平行句式，即不欲的对象，是玉与石，而不是不要若玉，要若石。其次，不欲禄禄若玉，硌硌若石，与本文前面的论述有什么因果关系，才得出一个“是故”（因此）的结论？禄禄、硌硌都是对玉石的形容词，是个比喻句式，即用具象的比喻来阐述抽象的道理。那么，禄禄若玉、硌硌若石，究竟是为了比喻什么状态呢？从本文所论述的“得一”来看，或者贵贱高低的关系来看，尤其是前一句“此贱之本与？非也”的语意关系，这句话的意思是，对于禄禄美玉与硌硌硬石，都不要去当做什么宝贝（不欲的本意即是不当回事），而是要紧紧抓住“一”这个核心。“得一”才是唯一重要的，玉也好，石也好，都不应该去追求。那么，老子此处的“一”究竟是什么呢？是一个统摄万物的一（万物之本），还是因为天、地、神、谷、侯王之不同，有各自的一（核心）呢？无论将“一”解释为哪一种“一”（总一、分一），只要还想往老子的“道”上靠，都会有问题。如果老子的思想里，道与一是互通的，为何不将此处的一直接写成道呢？既然没有写成道，就说明老子并不认为道与一是一回事。因此，本章里的一，就是一个计量单位、数词，老子的意思也很清楚：万法归一才是抓住根本，才能清、宁、灵、盈、正，不会裂、废、歇、渴、蹶。再通俗点说，为什么说“至数舆无舆”？想抓的太多，都是没有抓住根本（一），反而跑不动。至于怎样才叫抓住根本（得一），老子给出了应用说明：必贵矣，以贱为本，高贵者要以低贱者为本，才能不会被颠覆倾倒（不蹶）；必高矣，而以下为基，要想修筑高台，要把地基打牢，房子才能盖起来。这些都是以生活经验做比喻，形象贴切。
一、测评要素选取与建构原则
“凭感觉”：本质上是指在信息不够充分的条件下依靠直觉做出决断的信息加工方式，并无好坏之分。若感觉可靠，当然用之无妨。但是，一般人的感觉多不可靠。（一）抓住关键要素不可能也没必要对岗位要求的所有素质特征都做出测评，而只是选择其中对工作影响较大的、具有高潜在价值的素质特征进行测评，重要素质项不遗漏。（二）测评要素相互独立立足于测评体系的整体架构和内涵，设立的要素在同一层次上应相互独立，没有交叉；同一测评内容尽可能不出现在两个不同的评价要素中。（三）概念定义明确每一评价要素都必须有明确的定义，要清晰界定其内涵与外延，并给予清楚准确的表述，使测评者、被测评者和第三者都能明确其含义。（四）测评要素的可操作性在测评指标体系构建过程当中，有些测评要素虽然有测评价值，但很难通过评价中心观测，这样的测评要素应予以筛除；设立的测评要素应该做到可辨别、可比较、可测评。
（一）婚宴渠道建设目标
婚宴渠道建设目标如表1-1所示。表1-1婚宴渠道建设目标类型渠道类型选择标准建设指标主要名烟名酒店生意较好，白酒销售以婚喜宴为主，终端老板人际关系较好、最好在小区门口或小区内，乡镇市场一般是较大的商超地级市选择5~10家；县级市选择3~5家；乡镇市场选择1~2家酒店有条件举办婚喜宴的酒店地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家辅助婚纱影楼婚纱影楼或婚纱连锁店，店长有合作意向地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家婚庆公司婚庆公司或婚庆连锁店，店长有合作意向地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家喜铺喜铺或连锁喜铺地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家
4、​ 人才激励
人才激励的本质个人加入组织不是为了纯粹的贡献，而是带着个人目标的，只有个人目标得到满足，个人才会提升协作的意愿。人才激励的本质就是企业提供给人才的“回报”，用于交换人们的“贡献”，结果是回报与贡献的平衡。(2)人才激励的理念导向贡献：人才激励要适当像创造价值的优秀人才倾斜，同时对怠惰者进行负向激励，用合理的差距激励撬动更大的员工动力。精准激励：根据不同员工的职业特点和需求建立差异化激励机制，充分考虑员工所处的管理层级、职业差别、需求层次、年龄段等因素进行精准激励，强化激励效果。公平：人才激励应以创造的价值为依据，使获得的回报与做出的贡献基本对等，同时在内部成员之间做到相对公平。(3)激励体系人才激励包含物质激励与非物质激励、短期激励与长期激励，人才激励体系主要是根据不同人才的需求特点制定差异化的激励方式。表5-15人才激励矩阵激励矩阵短期激励长期激励物质激励​ 工资​ 奖金​ 福利​ 津贴​ 股权​ 红利非物质激励​ 荣誉表彰​ 领导褒奖​ 培训提升​ 工作的挑战性​ 使命​ 工作的趣味​ 合适的岗位​ 职位的晋升​ 工作的成就感​ 良好的领导风格​ 良好的文化氛围按照马斯洛需求层次理论，当人们满足低层次的需求后，会转而寻求更高层次的需求。因此，企业在满足员工生理和安全需求的基础上，要对不同层次的人才设计不同的激励体系：​ 对基层人才要侧重采用工资、福利等短期物质激励。​ 对中层干部要侧重采用股权、晋升机会等长期的物质和精神激励。​ 对高层干部要侧重采用使命、成就感等长期非物质激励。​ 对于从事劳动密集型业务的人才，要多采用短期、物质激励。​ 对于从事知识密集型业务的人才，要多采用长期、非物质激励。同时，根据企业成功逻辑和需要打造的核心能力，各种激励资源要适度向稀缺、高价值的核心人才倾斜。
1.消化系统用药关联技巧
雨杰是R药店的店员，在平常的导购中，消化系统疾病是雨杰遇到的比较多的一类。一次，一位先生进店来要多潘立酮，雨杰问询了顾客具体症状，分析后是可以使用的，同时，雨杰也自然推荐了健胃消食片，价格不贵，顾客也听过，于是就要了，客单价是翻倍的。雨杰的这个导购过程可是很多药店人都会做的，而且成功率比较高。当然，也会遇到一些顾客说：“家里有。”或者说：“吃过健胃消食片，效果不是很好。”因而拒绝的，但总体来说，却较易被顾客接受。其实，在消化系统疾病用药推荐中，关联成功率是比较高的，原因在于：（1）胃在人体脏器中的重要性。顾客胃不舒服，感受与症状非常真切，而一天三餐都需要胃的正常运转，如果胃有问题，结果直接影响人的消化、吸收与抵抗力，当然，也会影响心情。所以，胃部疾病顾客多会愿意听从推荐，笔者在这里以胃为例，只是因在我们药店接待的顾客中，消化系统里，胃部疾病相对较多。另外，肝胆脾胰与肠道疾病也较常见，特别是肠道疾病，而顾客多数都是非常在意的。（2）顾客易于理解。在门店的各类药中，可以说消化系统用药在销售时，解释起来是比较容易被顾客听懂的，比如说，中成药中的胃康灵、肠胃康、肠炎灵、胃苏等中成药顾名思义，都很容易理解，介绍时不太费事，即使是西药，也容易理解，比如，多潘立酮，胃肠道动力药，促进胃肠道蠕动。（3）疗效易于感知。消化系统用药的效果比较容易评判，顾客服用后有没有效很容易感受到，顾客购药后的评价会比较高。不过，实际上我们在门店却发现同事们在导购时推荐得比较“窄”，以消化性溃疡为例，一些门店只给顾客两种药或者一种药，只是胃三联与四联治疗中的一部分药物，从医学治疗角度来看，对疾病的治愈是不利的。而实际上，消化性溃疡通过合理的治疗，是可以治愈的，而且在胃三联与四联治疗中还没有加入中成药。从门店销售消化系统用药过程来看，我们是可以提高整个消化系统用药销售量的，特别是中成药这一部分，有这样几招：（1）疗程推荐。如果要以疗程用药品种数来做一个比较的话，消化系统中疗程用药可以说是能排在前面的，从西药的质子泵抑制剂到胃黏膜保护剂，再到各个中成药，几乎都有疗程。（2）多种关联。在消化系统用药销售时，关联的品种明显要多一些，不必过于担心顾客嫌多，但需要说明是治疗的合理搭配，同时可以加上中成药。（3）专业解释。要想销售成功，就要说明每种药物的不同之处，为什么要服用这么几种药，是出于什么原因。如果我们能清楚说明搭配的道理，每种药都有其合理性，那么顾客是能理解的。以胃三联治疗来举例，阿莫西林+替硝唑+枸橼酸铋钾颗粒，前两者是针对幽门螺旋杆菌，而后者是保护胃黏膜，如果再加上质子泵抑制剂也是可以的，能从根本上控制胃酸。我们在销售时，能把这些都说明，即使顾客不明白，也知道为什么要用这些药。而问题的关键是，我们每一位药店人，一位顾客说一遍，一百位顾客就要说一百遍，有多少同事会不辞辛苦，不知疲倦，坚持对每一位顾客都说清楚这些药品之间的搭配道理呢？抑或者只是将这些直接拿给顾客说：“要这些药一起吃。”而并不作解释呢？在笔者看来，各种类产品销售的提升中，消化系统用药是大有可为的，不只是这一疾病高发，更主要是这一疾病有着多种产品搭配的临床医学治疗基础。
三、与上司沟通的需要掌握的八个技巧
技巧一，要了解上司习惯，对于一些话题或内容，除非上司想听，否则就不要讲。技巧二，在工作和看法上，如果和上级的意见相反，不要当面顶撞，而是要先积极响应，事后单独沟通。技巧三，和上级意见有所不同时，要先表示赞同，在执行中去理解和完善，把事情做对、做好。技巧四，对上级的意见有补充时，要婉转表达，先予以肯定和支持，再用引申的方式，提出合理化的建议。技巧五，对上级的批评，不要急着为自我辩护，对上级的工作安排，要积极响应，不要讨价还价，表现出大局观。技巧六，汇报工作时要预先思考，不要只是单独汇报问题，要多讲办法，让领导做判断和选择。技巧七，和上级沟通时，要少说、仔细听，对一些对要点、重点问题，要跟上级进行必要的确认，真正了解上级意图。技巧八，要换位思考，学会站在上级的角度考虑问题，对赋予的工作目标要表现出足够的自信，敢于承诺目标并积极去实现目标。小提示：和上级进行有效的沟通，上级不在乎你知道多少，只在乎你了解我多少。
1.品牌挑战
互联网时代就是“去中心化”。去中心化就意味着品牌力衰弱，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆式”的品牌理念推销，只会接受“体验式”的品牌营销。如何重构品牌战略是企业面临第一个挑战。可喜的是，劲酒，劲霸服装，伊利等一部分企业明白了品牌重构的道理，他们放弃了假大空的广告，开始领着消费者一起“玩”。因为他们明白了，未来是“得顾客得天下”。品牌必须为顾客而重生。
三、品类化价值   
（1）一个很“装”的概念，却是品牌营销原点的思考路径，它表达出来的就是品牌定位。         （2）近些年拍砖“定位”者众，其运用逻辑推理工具却是品类化价值，应了周瑜打黄盖，啧啧！          （3）无论企业处于哪个阶段，无论是单品牌还是多品牌，无论产品结构简单还是复杂，都需要为品牌找到品类中的独特价值，并且去全力占据，这也是传播与推广的根源。          （4）案例。王老吉占据的是预防上火饮料，红牛占据的是能量补充饮料，六个核桃占据的是益智健脑饮料，椰树占据的是正宗海南椰汁。判断能否成就为战略大单品，其依据就是品牌能否占据品类独特价值，如此逼竞品出击应战，实际上共同进行品类化教育，领导品牌都会最大化吸附品类价值。          （5）品类化独特价值的挖掘工具就是定位三角元素，需求决定有沒有，竞争决定让不让，资源决定能不能。其实，品牌营销一点都不复杂，只是用乎之妙，在乎之心。
三、金融服务模式
方式：金融解决方案，财务协同营销提供一站式、全流程解决方案。案例：三一重工金融支持近些年，三一重工高速发展，实现了本土民营企业的成长，这与其财务协同营销提供一站式、全流程的金融解决方案密不可分。工程机械产品动辄上百万，甚至上千万，提供全方位金融服务已经成为工程机械业发展的一个方向，卡特彼勒、马尼托瓦克、特雷克斯及小松等工程机械企业，其金融业务均已占一半以上。三一重工开展金融服务是顺应市场的发展需求，客户可以通过与金融公司的长期合作，有效缓解资金压力，企业借此降低购买门槛，扩大市场规模。2010年，三一重工成立三一汽车金融公司，主要面向工程机械行业提供金融服务，为客户提供专业汽车金融贷款、租赁服务和一站式金融服务整体解决方案。三一汽车金融公司逐渐整合三一集团所有的金融业务，将其产品和服务渗透到集团产业链和价值链的各个环节，业务品种涵盖贷款、租赁、保险、信托等众多领域，为客户提供一站式、全流程的整体解决方案。业务主要包括以下几个方面：新机融资贷款。新机融资贷款是一种灵活信贷，是为满足客户因南北季节性差异、春节假期、工程施工淡季等因素影响而产生的差异化需求，通过灵活选择还款方式、合理搭配首付和保证金比例、延长还款时间，为客户量身定做的金融产品。融资租赁业务。融资租赁业务包括直接租赁、随程租赁、再融资租赁三种租赁模式。通过灵活的融资租赁方式，解决用户在购机过程中遇到的阻碍。二手设备销售贷款。二手设备销售贷款指三一金融为购买各事业部或者代理商二手设备的终端客户提供的按揭产品。工程设备保险。金融服务同时提供针对工程设备的专业保险业务，由三一金融与国内首家装备制造领域的专业保险公司——久隆保险合作，为购买三一集团工程机械设备或车辆的客户提供包括保险咨询、购买、理赔服务等全方位的保险服务。
二、目标体系建立方法
（一）目标分解逻辑与注意事项分解逻辑：根据企业组织架构，先制定集团总部、总公司的整体目标，再自上而下分解到子公司、各部门，直至个人。各单位需针对自身目标制定达标保证措施，形成纵横贯通、左右串联的目标管理体系，发挥企业整体力量。注意事项：目标设定需合理，确保自上而下分解后，下属单位通过努力能够达成。若目标不合理、过高且缺乏相应资源支持，易出现“层层加码（马到成功）”和“层层注水（水到渠成）”的虚假操作，严重损害公司利益。（二）常见目标分解方法对比平衡计分卡法：从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设定目标，逐层分解至各岗位。但该方法存在不足，一是对管理人员水平要求高，二是所需数据量大，更适合大型成熟企业。部分企业在编制年度经营计划书时直接照搬平衡计分卡，未结合实际情况调整，导致实施困难。业财融合法：适用于中小型企业，操作相对简便。以损益表为基础，明确利润、收入、成本费用等数据，再将收入按地区、产品分配至对应部门（如市场部），成本分配至生产、物流、仓储、研发等部门，费用分配至销售、管理、财务、研发等部门。对比去年现状与今年目标，分析差距，各部门围绕差距制定行动计划。价值树分析法：拆解层级细致，通常可拆至8-10层。以EBIT为核心，逐层拆解至总资产、净利润、毛利、销售收入与成本等，再将销售收入按产品、销量、售价细分，最终拆解到各省份、城市。通过分析现状、目标与差距，各板块、分公司及部门制定达标行动计划。该方法需绩效负责人具备一定财务知识，确保操作合理、判断公正。
  
    
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