热门：快消品零售营销老板
序
本书主要是我对企业的一些观察和思考。如果说它们有些微末作用的话，也就是让我们共同走过一段从人性、人的内心的角度去观察企业及其运作的思想旅程。也许能为企业尤其是国内企业的发展和能力提升，提供一点帮助。当从人性、人的内心的角度观察和思考企业问题时，经营和管理中的正义、良知、正直、仁慈、善良、责任、尊重、洞察力、创造力、艺术和美、智慧等便不经意间浮现而出，并越来越多，越来越成为核心。这样的人和企业一定是敏感而体贴的。他能体察到人们心里最细微的感受、情感、想法和需求，并且绝不会轻慢、忽略或粗暴对待，而是以自己的精益求精、追求卓越、艺术性的素养和正直、善良的美德下的产品或服务，关心、抚慰着人们劳累、辛苦、挣扎、苦闷、焦躁、忧愁、乏味、空虚、压抑的心。未来具有竞争力的企业一定是一家敏感而体贴的公司。因为他们得到了人心。他们的活着，就是给世界带来了美和爱，就是在为人们创造着更加美好和幸福的生活！让我们祝福有越来越多人和企业成为敏感而体贴的人和公司吧！并祝福他们能战胜各种艰难险阻而不断发展壮大！本书不仅是写给大企业、老板、高管们的，也适合普通的员工、工人，以及医生、教师、艺术工作者、非盈利组织人员等职业，乃至在校大学生、个体摊贩、家庭主妇和作为消费者的每个人。因为这不过是我们在彼此的心里最柔软、温和之处的一次相遇而已。
五、对消费行为及消费力场转移变化缺乏关注的企业
如果说商业的本质就是满足与释放人性及其需求，那么商业的“根”就是我们最终的消费者及终端用户——他们就是商业及营销的源头活水，根与本。我曾在新书《从趋势到行动：未来十年的商业新生态+传统企业转型与变革之路》的原稿中写道：“小米、腾讯、京东、阿里巴巴等公司的成功，都受益于消费者及用户们的消费行为、消费力场从线下渠道向线上渠道的转移——这是属于这些公司的，可以帮助它们飞起来的台风口”。遗憾的是，别人家的“台风口”搞不好就成为自己家的“鬼门关”。所以，很多商业地产招不到租，一家又一家的实体门店关门歇业；一个城市又一个城市的传统纸媒破产倒闭……一个又一个的出租车公司回去围堵滴滴快的的大门。让我们做一个“未来派”，做一家来自未来的企业吧！我们不一定非要“向死而生”，但一定要面向未来！李政权，营销管理专家，联纵智达（上海）营销与管理研究院院长、锐力营销（昆明）联合创始人，中国零供委专家组成员及相应零供规范参与制定者。中国工商联人才中心等职业资格认证、培训机构及相关院校特聘专家讲师。著有《弱势品牌如何做营销》《从趋势到行动》等。
四级文件××-04-032品质8D报告
品质8D报告请厂商收到此报告后于24小时（特殊情况3日）内，将不良原因分析和改善对策及效果回复，谢谢！编号：××-04-032/A0
二、流程与组织能力
关于流程与组织能力，素有“创新之父”之称的克莱顿·克里斯坦森教授在他的大作《创新者的窘境》一书中有比较精辟的论述。克莱顿·克里斯坦森认为：机构的能力往往受到三类因素的影响：资源、流程以及价值观。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。与“流程”和“价值观”相比，资源更易于在不同机构间实现转移。将机构资源转化为增值产品和服务的过程是由该机构的流程和价值观来决定的。流程在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。不同流程的差异不仅在于目的性，还在于其可预见性。有些是“正式的”，有些是“非正式”的。流程的定义或演变实际上都是为了解决特定的任务。企业的价值观就是在确定决策优先级时所遵循的标准。事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。这是创新管理大师克莱顿·克里斯坦森的论断，即他著名的资源-流程-价值观（RPV，Resource-Procedure-Value)框架，至今仍有广泛的借鉴、指导意义。关于流程与流程管理更多的概念与内涵，在第三章会有专门的章节做详细说明，在此暂不展开。
缔造文化的“金字塔”
三十年河东，三十年河西。1949年至1979年政治变革的30年；1980年至2009年经济发展的30年；2010年至2039年是文化创新的30年。2015年，新一届国家领导人首次明确定位了国家文化的三个核心理念：社会主义核心价值观、中国梦、国家使命。这将预示着中国真正步入了文化管理的时代，而企业管理的模式必然也会随之变革，文化管理将成为主导企业经营管理的核心力量，成为未来企业生存和发展的基本模式。企业将需要大批专业的企业文化管理者。但是，国内没有一家大学开设企业文化专业学科。企业文化管理者多是半道出家，缺乏基本的企业文化专业知识和管理技能，更缺少战略化、系统化的文化管理思维，不少企业文化管理者感到无奈和困惑。实际上，大部分企业上至领导，下至员工，对企业文化管理都缺乏系统了解，导致企业从根本上就无法形成企业文化缔造的共识和环境。我曾经有过一样的经历和困惑。10多年前，我从生产管理转岗文化管理，一切工作都是摸着石头过河。只要见到企业文化相关的书籍就买来读，只要与企业文化有关的讲座都去听。但是，由于相关的书籍多是专业理论，读起来很枯燥无味，甚至不知所云；有关的讲座多是成功企业的文化案例分享，听起来兴趣盎然，课后收获不大。这样的书籍读了不少，讲座听了不少，但对文化管理始终只知其然，而不知其所以然。在学习中实践，在实践中反思。有一天，我突然悟到，文化是学不来的。企业经营管理的模式、技术、流程等都可以学习或照搬，唯有文化学不来搬不来。曾经，国内有多少企业学习海尔，有哪家是海尔第二？多少企业学习华为，学习阿里巴巴，有哪家是华为第二、阿里巴巴第二？文化为什么学不来？一家卓越的企业必然源于一位优秀的企业领导人，企业领导人的个人文化是企业文化的种子。种子不同，果实不同。有了这种认识之后，我从一些卓越企业的创始人或核心领导人着手开始企业文化管理研究，并将定位理论之父艾•里斯的“定位与聚焦”理论变相引入企业文化管理实践，逐步形成了本书的基本结构和知识。多年来，我也一直试图通过对企业文化管理研究、实践、培训和咨询经验的梳理，把高深枯燥的专业理论创建成一套系统化、实操化、简单化的企业文化缔造方法，并通过随笔式的介绍、评论式的解读，让读者能在相对有趣的翻阅中感受到文化的力量，认识到原来优秀的企业文化是这么缔造的。企业文化是领导人个人文化的延伸和扩张。领导人个人文化的定位直接影响到企业文化的三个终极理念：核心价值观、愿景和使命的定位。核心价值观生发统合力，愿景生发感召力，使命生发驱动力。企业文化管理的核心密码就是靠核心价值观招人，靠愿景留人，靠使命用人。卓越的企业领导者，都深谙此道。所以，马云说：“核心价值观是公司的高压线，谁碰谁死！”松下幸之助说：“如果企业有愿景，员工就会追随他。进入松下的每一位中层以上的管理人员，首先都要明确公司的愿景。”杰克·韦尔奇说：“通用每个决策和项目都要同使命挂钩。”源于此，我把“核心价值观、愿景和使命”定义为企业文化的“金三角”。并由此延伸，创建了企业文化的“银三角”、“铁三角”，最终形成了一套全新的企业文化“金字塔”系统理论。企业文化管理者的所有工作只需围绕着“金三角”一一展开，自然会缔造出支持企业基业长青的企业文化“金字塔”。图0-1企业文化“金字塔”示意图企业如何以“金三角”为根基？采用哪些实战理论和方法？缔造企业文化的“金字塔”是本书阐述的主要内容。本书分为四章，系统介绍了企业文化认知的9个维度，定位的9个核心要素及定位和方法，企业文化理念传播和落地聚焦的17种方法，解读了近100个实战案例，其中有不少是我参与辅导的案例。小节后面的案例，有助于读者掌握本小节方法在管理实践中的应用。最后一章是一个综合案例，会让读者了解如何综合利用书中介绍各种定位和聚焦的方法来全面缔造一家公司的企业文化。希望这本中所介绍的企业文化缔造的三部曲以及相关的方法和案例，对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴，能协助领导人和文化管理者系统地缔造稳固的企业文化“金字塔”。
后记
提笔落笔，思绪万千。一路走来，写书的历程，是职场生涯的回顾与梳理，亦是心路历程的叩问与内省。书中他们的故事，陪伴着我、感动着我、温暖着我。一、创业老板他们一路披荆斩棘、英勇无畏，却在管理疏漏之时束手无力、坚忍承受；他们乘风破浪、勇闯险滩，却在人才流失之时黯然失落、深深自责。他们是驶向朝阳、永不停歇的掌舵人，历经创业艰辛，永葆心中阳光。二、人力资源工作者他们是制度流程的贯彻者，以身作则、言行合一，只为规范高效；他们是业务部门的支持者，招聘员工、激励团队，只为和谐共进；他们是离职员工的倾听者，温和宽慰、娓娓饯行，只为理解与共情；他们是企业文化的倡导者，见微知著、润物无声，只为人企共赢。三、应届毕业生与职场新人他们在懵懂中憧憬，怀揣梦想，不曾停下忙碌的脚步；他们在黑夜里前行，心中有光，即使仰望沉寂夜空。四、企业各级管理者艰难中的犹豫与无力，难舍回头时一双双期待的眼睛；孤独中的泥泞与风雨，只为举杯相庆时的欢颜。或许是责任，或许是使命，我走向他们，用心靠近、专注倾听，他们的喜怒哀乐似一幅幅美丽的人生画布，绚烂多彩，精致绽放。他们是我咨询历程的亲密伙伴，我，愿意此生与他们同行。今日成稿，感谢道源律师事务所的贾富春律师对本书招聘表格的审定与修正。作为多年的良师益友，贾律师更是我劳动法知识学习的前辈与榜样。感谢我的先生、儿子与父母，是他们一路的陪伴、理解与包容，让我有时间与精力完成持续一年多的写作，他们是我最爱的家人，是我一生的守护。人力资源，是我喜欢与热爱的领地，在这里深耕，让我兴奋，让我感激，让我不断葆有好奇之心，不停地探寻与收获对人的惊喜。莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。真诚为客户，真实做自己。2021年5月于北京常楹大厦工作室
二、组建回声板（SoundingBoard）
回声板是由部分业务第二层的高管组成的，5~10个人就可以了，项目组会不定期召开电话会或者单独沟通，目的是在决策委员会和HR之间可以听到一些更加客观理性的声音，更清楚项目可能的风险是什么，以便做好预判和及时的干预。用好这个小组可以有四两拨千斤的作用，操作时需要注意以下几点：（1）抽选的成员可以多样性，销售、生产、研发、采购尽量都有代表，还有大中小企业最好也要有，这些代表在组织内有一定的影响力，特别是对公司高层有一定的影响力。（2）千万不要太多正式的会议或者沟通，不要给对方压力，不要书面的会议纪要。要完全尊重对方的时间，灵活安排的沟通。（3）在使用这些反馈信息时不具名，主要是提醒项目组和提高项目决策质量。
高效七习惯
【课程背景】在当今快速变化的环境下，速成办法解决不了问题：微小的改变也产生不了根本作用。只有那些致力于为高效能员工建立坚实基础的公司才能稳定地、成功地迈向目标。动荡和不可预见的变化是当今社会的主题。组织时刻面临快速增长、行业竞争、体制改组、机构兼并以及客户需求转变等激烈挑战。有些组织还面临个人、团队和部门反应迟钝、缺乏信任、沟通不善和效率低下的危机。所有这些实时挑战都迫使组织为了保持生产效率、竞争力和利润率付出了沉重的代价。高效能人士的七个习惯培训课程通过帮助个人发现、应用恒久的基本行为原则，提供实用途径来解决企业发展、个人生活和职业所面临的挑战。高效能人士的七个习惯培训课程不仅仅是一门激发学员、愉悦学员的课程。为期三天的集中、全面培训是为帮助每一个学员创造积极人生、帮助每一个组织提高效能而专门设计的课程。在高效能人士的七个习惯课程中所教授的原则和方法将帮助学员面对真正的挑战，适应急剧变化的环境、解决真正的问题并带来真正的效果。并最终引导学员培养出真真正正的由内而外的建立在品格和能力之上的能被他人充分信任的领导力。帮助学员在成就自我的同时，有效完成组织所赋予的使命和任务。【课程目标】重新认知何为效能思维与行为的关系运用七种思维与行为突破个人成长瓶颈认识并突破关系的力量使用平衡精进的思维与行为实现效能倍增【课程收益】1、提供给大量的创新的案例、方法、技术和工具，并通过课堂的讲解、演练，迅速吸收掌握2、课堂根据企业具体情况，可以产生具体的创新成果了、系统性地提升学员的综合创新思维能力，掌握团队创新的组织方法和解决思路。【课程时间】2天，6小时/天【课程对象】高层管理者中层管理者基层管理者骨干型员工【课程方式】讲授法，讨论法，视频法，游戏法，工作坊法【课程特色】通过该课程的学习，使学生掌握将顾客的需求转化为产品（包括服务）的基本过程和必备的环节，以及如何满足顾客需求的管理手段与方法，掌握提高管理效率、正确处理生产问题的基本原理和方法。同时，通过本门课程的学习，养成良好的工作习惯和思考问题的方式方法。【课程大纲】第一讲：积极主动(Beproactive)1、习惯的建立模型2、习惯与品格3、习惯决定命运4、改变习惯要转变思维5、主动积极积极暗示与积极语言6、永远不要说"这不是我的工作”第二讲：以终为始(Beginwiththeendinmind)1、以终为始的思维优势2、建立个人和组织的使命宣言3、先拟出愿景和目标，并据此塑造未来4、用目标指导行为5、如何善用你的左右脑6、学习成功的“拥有、行动和成为"步骤7、谁是你一生中最重要的领导8、打破自我舒服区9、目标的价值与灯塔效应10、承诺于事情的发生11、而非如何发生设定目标策略系统（图像化、潜意识化），不断检讨第三讲：要事第一(Putfirstthingsfirst)1、集中精力于有利于使命、愿景、价值观和目标的活动2、管理时间就是管理生命3、学习区分和平衡重要性和紧急性一四象限原则4、根据个人的角色和目标制定计划并付之于行动一一第四代时间管理之“每周计划工具”5、授权与猴子管理0时间管理基本技巧作效率第四讲：双赢思维(ThinkWin-Win)1、如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。2、什么是双赢思维的人际观？3、人际交往的六种思维4、不同人际观的成熟度5、利人利已五要领6、有效的双赢：品格、关系、协议、制度、流程7、建立情感帐户：了解别人、注意小节、信守承诺、阐明期望、诚恳正直、勇于道款第五讲：换位思考(Seekfirsttounderstand,thentobeunderstood)1、高情商的沟通习惯2、学习同理心倾听的技巧3、沟通障碍4、与上级沟通、与下级沟通5、与同事沟通、与客户沟通第六讲：整合资源(Synergy)1、学会尊重差异2、学会怎样合作从而实现长期成功3、合作的层次：自我防卫、相互尊重、核聚能量4、协作增效的精髓是1+1>25、高情商的人际关系模式是珍视差异6、在谈判中寻找第三替代方案的解题模型第七讲：不断更新(SharpentheSaw)1、创新思维2、什么是持续更新的习惯3、自我更新的四个面向4、不断更新的成长原则5、最佳的自我投资策略
八、站与坐的礼节
长者立幼勿坐长者坐命乃坐【原文解释】当长辈站着的时候，晚辈不可先行就座；等长辈坐下来之后，吩咐坐下的时候，我们才可以坐下来。 在公司会议、聚会、就餐、迎宾时，当来了客人或长者的时候，一定要起立，然后让长者先坐。最高领导坐下后，示意大家也坐下，这时候再坐，就是合礼的了。古人讲“恭敬不如从命”，什么是恭敬？随顺长辈就是恭敬。这种礼节大家都很熟知，只是在现实生活中，很多人容易忘掉。公交车上，不给老、弱、病、残、孕让座的事情司空见惯，甚至还不时有大打出手的新闻报道。最基本的尊重他人都很难从内心建立起来的人，还能指望他干什么？很多人只看到上升期、得势时的光彩，却不关注处于衰退期、失势时的状态，每个人都逃脱不了生命的规律，年轻时不注意德行，年长时总会有相应的果报。 玄奘是唐代著名高僧。他从小就非常尊敬长辈，八岁时，一次父亲给他讲解《孝经》：“曾子听老师讲书时，总是恭恭敬敬地站着，老师让他坐下来听讲，他说，站着听讲是对老师的尊敬。”这时，父亲抬头一看，发现玄奘已经离开了原来的座位，站到旁边了。父亲叫他坐下来听讲，他却说：“曾子听老师讲书时都是站着，我听父亲讲书又怎么敢坐着听呢？” 有些人非常反感等级制，觉得框框太多。其实这不是划分等级，而是强调长幼有序，给予较高角色的尊重，是对长者的谦卑。易经六十四卦，除了“谦卦”外，每一卦都有一个或几个阶段的不顺和需要小心之处，唯有“谦卦”，则是每个阶段都较顺利。这里有没有给我们一些启示呢？如果角色颠倒：下属坐在大办公室，上司挤在一个小房间；参加聚会时，同事们在一起，来了领导或客人也不起身相迎……这成了什么样子？没有传统文化的熏陶，我们找不到生活的方向，只能靠金钱的炫耀和攀比，来展示自己貌似体面和受人尊敬的生活。我们很少考虑对社会和企业所应承担的责任和义务，缺少了爱心，就会肆无忌惮的破坏环境、掠夺资源，社会变得没有安全感。传统文化的丢失，让我们没了自信，觉得中国什么都是不好的，精神空虚。相反，在韩国、日本、新加坡、中国台湾等地中华传统文化大放光彩。
1、​ 寻找企业文化产生的目的
企业文化，从字面上看自然是属于文化的，所以理解企业文化首先要理解文化。关于文化，多数学者比较认同的解释是：文化是由人类创造的，凝结于物质之中又游离于物质之外且可传承的意识形态。47从这个意义上讲，有了人类就有了文化，有了企业也自然就有了企业文化。因此，理解企业文化首先要了解下企业和企业的起源。关于企业的起源，马克思的雇佣劳动理论认为：随着生产力水平的提高，一部分人的生产效率高于另一部分人。而资本主义私有制的确立，一方面使财富越来越集中在少数资本家手中；另一方面造成一些人只能出卖自己的劳动力来交换维持生命力所需的物质资料，于是就产生雇佣关系，社会的生产不一定非要靠个人了，可以通过雇佣其他人实现了。新制度经济学的创始人科斯认为，市场的运行是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威（一个“企业家”）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。企业之所以存在，是因为企业能够降低交易成本，提高社会整体的交易效率。德鲁克认为，企业的目的是创造顾客，社会把创造财富的资源托付给企业，是为了满足顾客的需求。但是，对企业而言，只提供产品和服务还不够，企业必须不断进步，变得更好，为顾客提供更好更多的产品和服务才行。48三种经典学说，虽然分析角度不同，但回归人的本性和社会价值看，企业产生的“初衷”是“逐利”，为了更高效地创造更多价值。企业诞生后，逐渐分化出“生产者、经营者、资本家”三类成员，有了不同的主体就会产生分工、合作及分配的问题。因此，围绕“如何提高生产效率及如何处理不同主体之间的关系”的问题，管理学界开始提出各种理论并应用于企业管理的实践。这些理论大致可以分为两类：一部分人认为企业中的人都是“经济人”，工人最关心的是提高自己的金钱收入，只要有足够的报酬工人就会按照要求实现生产目标，相对人，他们更重视科学、技术的作用，侧重通过科学、技术提高生产效率，典型的代表人物有泰勒、法约尔、韦伯。还有一部分人认为不能把工人看作简单的“经济人”，他们是具有情感和关系的“社会人”，除了技术、环境和报酬，员工的态度、领导的风格、员工之间的关系都会影响生产的效率，比较典型的代表人物有梅奥、赫兹伯格、马斯洛、麦格雷戈等。其中，有一名加拿大裔的工业心理学家、管理学者埃利奥特·杰奎斯，1951年，在研究了英国冰川公司的“工业民主”课题后写了一本书——《企业文化之改变》（TheChangingCultureofaFactory），他在这本书里首次提到了“企业文化”的概念，认为“当外在的物质条件的改变已经达到了它的边际收益，以至于任何一种物质条件的改变几乎对产量不起任何作用时，非正式的社会关系就开始发挥它的巨大作用”，而这种非正式的社会关系主要指价值观念、意识形态、风俗习惯等。可惜的是，他提出的“企业文化”的概念在当时几乎无人理解。

5.4 ​ 研发的信息化管理

◎​ 案例一：研发体系难以落地某公司主营电源类产品，近年业务保持了稳定的高增长，研发能力的提升成为业务增长不可或缺的保证。该公司聘请了专业的咨询公司启动IPD咨询项目，主要内容包括产品开发流程、项目管理、产品规划、产品平台和研发绩效等模块。项目前后持续了10个月，构建了一套相对完善的研发管理体系。该公司导入的IPD体系已经运营了3年，但效果并不理想。随着时间的推移，再加上当时参与咨询项目成员的变动，制定的流程体系成为“一堆A4纸”存了起来；在执行过程中逐步走样，甚至变形，体系也没有得到持续改进。另外，研发过程资产和研发过程问题也没有适当的工具进行管理，BOM靠人工转化，工作量大、效率低、易出错；变更管理仅限于研发体系，变更影响分析不彻底。因此，目前IPD只停留在理念层面。◎​ 案例二：PLM34系统就是个文档服务器某国家级高新技术企业，主导产品为电机整流子，业务涵盖了整流子的设计研发和生产制造。围绕整流子的生产实现，公司自主设计相关工艺路线，并配套自主研发的生产设备、工装夹具及模具。该公司高层非常重视信息化建设，公司前些年花重金引入了国外主流的PLM平台以支撑公司的研发业务，但效果不理想。后面找到笔者，希望对该PLM平台进行优化与升级。笔者调研后发现：由于当时用户认识的局限性，把实施PLM项目单纯看作一个IT项目，并没有对PLM实施所涉及的相关业务流程、组织制度、工作方法进行优化，片面要求PLM系统适应现状。本来从业务规范和优化上可以轻松解决的问题，要求PLM系统通过功能开发来实现，造成实施中客户化开发量成倍增加，项目实施成本激增、项目周期延长、系统稳定性降低、用户热情下降。很多研发人员都不用这个平台，此系统彻底沦为一个研发的文档管理系统，此项目最终以失败收场。为什么会发生这种情况？研发管理体系建设需要考虑流程、组织、绩效管控三者之间的匹配，再辅以信息化系统进行固化。然而，业界诸多企业并未真正理解研发管理体系建设的全面性和复杂性。在建设过程中，有的企业花费大量的时间和金钱建立了一套产品开发流程体系，但流程并未能得到真正执行；有的企业直接引进研发管理的信息化系统，却未能将管理思想融入信息化系统，研发管理水平并没有得到提高。以上两种状况，都未能给企业带来预期的效益和效果。实践表明，企业研发管理体系及其信息化建设，需要联合咨询顾问、软件实施团队和企业的业务骨干共同构建团队，进行科学的规划与实施；需要在明确企业研发战略的前提下，对企业现有的管理体系进行合理的梳理、优化，结合业界优秀实践和企业发展需要，采用典型的“咨询＋IT”的理念及实施方法，以保证研发管理体系建设获得理想的应用效果。
10.1.3 各部门访谈及发现
对销售部进行的访谈：销售部意见最大的是制造部交付周期长，基本上都在45-60天。造成了代理商1月份下达的订单，经常是3月底才能交付。销售部明确提出希望能够实现1月份订单，2月份上/下半月分批交付。就是从N+2月交付转为N+1月交付。关于成品库存超标，销售部认为这么长的交付周期，经销商销售波动大，自家库存高的情况下推迟发货是很正常的，K公司要求是现款发货，经销商的资金压力太大。对计划部进行的访谈：销售部的成品分配计划有问题，因为交付周期长，供应商1月份下达订单，到3月份生产入库。如果销售波动大，供应商可能会选择推迟交付或者要求紧急补单。销售部这时候做的工作不到位，有些产品明明成品库存有30天量，却给生产部下达几十件的紧急订单。对于交付周期长的问题，计划部是这么解释的，目前的交付周期是包含内部制造周期和零部件采购周期的总周期。本身各分厂制造周期都在28天以内。分厂基本只储备包装材料、原材料等库存，对于较长制造周期的零部件很少储备，一个原因是减低风险；另一个原因是公司考核在制品+原材料库存的天数。对采购部的访谈：销售部不肯提供滚动预测，采购部没有依据要求供应商储备零部件成品，如果产品退市或设计更改，已经生产的零部件该如何处理？公司内部没有这样一个章程，所以零部件多数都是按单制造，导致了对市场的交付周期长。对分厂的调研：目前制造周期是28天，也在做改善项目，目标是将内部制造周期压缩到21天以内。也听说了公司希望实现N+1月交付，只要零部件供应的上，应该可以实现。分厂的需求点在于公司销售和计划部的月均订单均衡性；紧急订单特别是小订单比例。月与月订单不均衡，工人收入波动大，对离职率有很大影响，对人均效率影响也大。紧急订单特别是小订单多，切换次数多，影响总体效率。这家公司与其他公司面临类似的问题：1）缺少一个滚动周预测，覆盖全交付流程。2）库存的推/拉点设计缺失：哪些产品/订单按订单，哪些产品按库存制造的策略不清晰；未能通过设置合理的库存点来均衡需求。3）交付周期长：包括自制和采购周期长，响应慢。公司明确提出的目标是实现N+1月交付。
  
    
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