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2.“领导”的作用
在上面谈到这些情景后，巴纳德紧接着指出，“所有这些组织要素都是道德因素的具体表现。这些都使得领导成为必要，即必须通过信念来鼓舞人们做出协作的决策的个人力量。这些信念是：共同理解的信念，可能成功的信念，个人动机最终能够获得满足的信念，客观权威正在确立的信念，共同目的比参加组织的个人目的更优先的信念。”（P203）这段话直接指出了领导的重要作用，领导与组织的道德因素相联系，以及领导需要在哪些领域设立信念。这里有一个重要概念，组织的道德因素，什么是道德因素呢？我们可以理解为组织的价值观、理念、信念、精神这类的事务。西蒙认为决策有事实前提和价值前提，我们可以把道德因素近似等同于价值前提。由于多年来管理领域词汇的变化，加之翻译的原因，道德因素这个词现在不常用。在强调了领导的重要作用之后，巴纳德又话锋一转，“可是，如果把领导、道德因素看成是组织中唯一重要的或有意义的普遍因素，那就如同把协作的结构和协作的过程看成不要领导也可发挥作用一样，是不对的。两种看法都是同推理和经验不符合的。有目的的协作只有在一定的结构性的限度内才可能实现，是由所有做出贡献的人的力量产生的。协作的成果不仅是领导的成果，而且是整个组织的成果。但是，如果不树立信念，没有触媒使人的努力的活生生的体系持续不断地交换力量和满足，这些结构就不能存在，它们通常就不能产生，就缺乏活力，就没有持久的协作。创造的过程是协作而不是领导，但领导是各种协作力量的引爆剂。”（P203）这段文字给我们一个完整认识，结构化的协作过程需要领导行为的指引，二者缺一不可，扩大到更大的话题就是组织与人的均衡问题。某些情况下，强调领导的作用容易引起共鸣。现实中，尤其在组织能力不够发达的情景中，很多社会组织的良好协作往往更依靠领导者个人信念和方向的引领，至于建立一个结构完善、运行顺畅的组织并不那么重要。通常认为，方向路径清楚后，剩下的就是人的问题了。这句话隐含的意思是，建立组织大概就是人们团结在一起即可，没有涉及巴纳德所强调的那种对组织的深度理解。而且我们往往把领导和领导者混为一谈，通常提到“领导”这个概念，往往指那些职位高高在上的人，“单位的领导者说了算，”这些话表达的意思是某种人、某个人；我们一般假定居于上层职位的人一定是带头的、说了算的、树立信念的、指明方向的。遇到困难的时候，我们依赖领导者，要做些新事情的时候，要依靠领导者，领导者也早习惯了这种依赖依靠，甚至将之视为权威的来源。典型的一些场景是，能拍板、说话算数的人不来，所有的交流讨论共识都是白费，无法决策；当一个巨大的任务看似不可能完成的时候，大量工作不可能按时完成的时候，只要有位强力的领导者到现场督办，事情就会神奇般地做成。巴纳德所建立的是完整的组织理论，他的领导概念是为组织树立信念这种行为，这种活动，由这些行为、活动支撑起组织的一种功能。需要特别指明，巴纳德这里提出的所谓“领导”概念，并非指某种特性的人，不是指“领导者”，而是指一种特定性质的活动，一种特定性质的行为，可以视为组织的一项功能，即树立信念，树立组织的信念。领导者会承担更多领导行为的责任，但领导行为未必一定从领导者发出，任何组织成员都可能产生领导行为，领导者也可能不产生领导行为。
二、合理化建议分类
一、中国经销商商业模式的几次重组
1.从坐商到行商从坐商到行商，也就是从批发市场坐地批发、客户自提货发展到为客户送货，是中国经销商商业模式的第一次变革，导致这种变化的因素主要在于：-​ 中国商业形态发生了巨变，以连锁超市和大卖场的现代零售业在中国迅速崛起，使经销商不得不将重心从批发市场转向零售终端。-​ 一批实力较小的经销商为了与大户进行竞争，将服务终端作为其经营核心，并由此逐渐发展壮大，从而影响整个经销商群体。-​ 实力强大的领导性厂家为了推进渠道建设的深入，不断向经销商施加压力，从而推动经销商的转型。2.从贸易批发商到物流商在经销商从坐商转向行商的过程中，有一批理念较好的经销商就从原来的批发贸易商发展为了物流配送商，他们抛弃了原有的低价和跨区域销售的方式，而是着眼于向本地的客户提供送货和退换货的服务，并由此实现对渠道的拓展和业绩的稳定发展。同时，部分领导性厂家在实施深度分销模式，也要求经销商的角色转换为物流配送商，业务拓展和推广则由厂家派驻人员来完成，这就强化了经销商向物流配送商转变。3.从个体户到公司化运营在经销商成长为物流配送商时，由于涉及要为新兴的现代零售终端供货，就要求经销商必须成为一般纳税人，能够开具增值税发票。于是，这些经销商开始注册公司，从原来的夫妻档发展为公司化运营的经销商，还组建起业务团队来服务终端客户。4.从批发或物流商到渠道运营商再进一步，又有一些理念先进的经销商不满足于作为物流配送商，他们希望更加有效地掌控渠道并获得核心价值。于是，这些具有一定实力和眼光的经销商又开始从单纯的批发商或物流配送商发展为专业化的渠道运营商，构建更强大的业务团队，对渠道进行拓展和维护。除了掌控渠道之外，他们甚至还自建终端、进入零售业，构建自己的渠道平台。5.从渠道运营商到品牌运营商发展到后来，更有一批积累了较强实力的经销商再次转型，在渠道运营的基础上注重对品牌的打造，从专业的渠道运营商发展为品牌运营商。一方面在厂商合作中全力帮助厂家推广品牌，甚至在整个品牌的运营中起着完全的主导作用，比如上海荣进实业就成功帮助欣和推出了“六月鲜”品牌，现在则帮助千禾味业推出了“鼎鼎鲜”品牌；另一方面部分经销商还推出自有品牌来进入上游领域，从而成为工贸一体化的运营商，如昆明逢发推出自有品牌“尼罗非”、武汉华泰推出自有品牌“劲宝”等。在调味品行业中，推出自有品牌的经销商不在少数，不过真正做成功的并不多，为了更好地抓住机会及应对风险，部分经销商还反向入股企业，一方面与企业建立更加牢固的合作关系，另一方面分享品牌成长带来的持久利益。从中国经销商的发展历程来看，他们始终处于变革中，从中获得了巨大的进步，厂家对经销商群体发展的认知不能不进行动态而深入地了解。
十七、要方法也要成功学
市面上，对成功学的认识基调逐渐从原来的神话变成了现在的批判，甚至被人称为一剂毒药，一碗比雾霾更可怕的心灵鸡汤。有人从数学概率上批判，也有人从价值观上批判，还有从实用度上批判。一般情况下，方法派极其看不惯成功学，认为高喊几个口号，自欺欺人，有个屁用。我虽然是方法派，但却非常敬畏成功学。首先，成功学如果真正落地的话，它所带来的那种团队士气，是方法派无论如何都做不到的，在此，我们没有必要吃不到葡萄说葡萄酸。其次，方法要真正的起作用，离开了成功学的理念往往要打折，甚至打对折都是绝对可能的。因为士气不在，你的方法，他可能连学都不学。再次，如果说成功学不落地，方法也会存在不落地情况下。所以，不落地都是糟粕，落地都是精华。片面的成功学和片面的方法论一样，都是一剂毒药。又有什么相轻的道理呢！现在的反思，只是一种矫枉过正。如果原来是左倾，那现在就是右倾，都是非理性的思考。最后，哪个更重要呢？我的答案很简单：缺哪个，哪个最重要。对于新员工，尤其是年轻员工，我们既要输入方法，也要输入成功理念。我称之为，一个是战法、一个是心法。心法不对，战法也就徒具其形。在此，我简单梳理一下对成功学的几个基本认识。成功学倡导：人人都可成功。成功学倡导：成功有方法。成功学倡导：目标和行动。成功学倡导：加强自我管理。成功学倡导：付出和坚持。成功学倡导：正能量的传导。从内容上来看，这六点，哪个不是我们做销售的应该具备的理念和素质呢？有些人讲这些东西，就是老调长谈，发霉发馊；但是那些成功学大师来讲，确实那么的激动人心，震撼心魄。我曾亲自听了几堂成功学的课程，有家居建材业的，也有安利直销产品的。他们的那种现场调动感和感染力真的非常惊人。他们一定做对了一些事，一定抓住了人性底层的某些东西（渴望成功、寻求突破），一定有些话和行为与听众在那一刻发生了共鸣。因此，对成功学，无论你是多么的厌恶，请敞开心扉。敞开心扉，用心去发现它的闪光点；闭上眼睛，只有黑夜。就我所接触的一些成功建材家居企业和经销商来看，凡是成功的，无不是重视成功学且做到一定程度落地的。有的还与成功学的服务签订了年度服务合作，每周都做一场培训，并将部分报酬和年度业绩完成挂钩。虽然各个阶段的侧重点不同，但是成功学始终在其中发挥着重要作用。关于成功学的理念，我们经销商需要去研究；对于成功学的那种捕捉人性、调动人心、营造氛围感的沟通方式，更需要去研究。只有这样，你才能够成为拨动员工内心那根弦的那个人。部分成功学大师的著作及其核心观点美国奥格·曼狄诺《世界上最伟大的推销员》，经典之作。美国拿破仑·希尔：“成功态度最重要，有积极的态度就有积极的人生。美国本杰明·富兰克林提出个人品德修养的基本准则，并在青年时期对自己进行了严格的品德行为训练。美国阿尔伯特·哈伯德在其著名的《送给加西亚的信》中提出了以忠诚、勤奋、敬业为核心的工作原则。美国戴尔·卡耐基则提出了良好人际能力的基本思路。认为：“成功15%靠专业技术，85%靠人类工程即人格和领导别人的能力”这一切都构成了个人成功的基本要素。现代管理学之父德鲁克提出了“有伟大成就的人，向来善于自我管理”“不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作”“如果不对时间进行管理，那么任何管理都没有必要了。”安东尼·罗宾斯：“多数人失败的原因，是因为太过在意——生活中的琐事。”
3.如何看人看到骨子里
（1）看人看底层，看终局每个人身上，有的东西是可变的，有些东西是相对稳定，难以改变的。我们选择人才，一方面需要看到可变的东西，知道其目前的水平是暂时的，还会有成长、发展的空间，也就是潜力。另一方面，也要认识到，有一些东西，可能是很底层的，你看不到，但它很坚固、持久，极难改变，却影响深远。当你看到这些底层的东西，并基于底层的因素去识人、用人，你就能够把握“终局”。很多时候，终局已定，就在那里，只是我们能不能看到，有没有能力看到。在这里，不列举一些传统理论，如“冰山模型”。我结合自己识人用人的经验教训，总结一下我的体会。（2）性格性格最难改变。性格的难以改变，是因为它主要是基因遗传决定的，以及人的成长环境的持久影响，这两者的结合，就像拧麻绳一样，难以解开。性格决定了一个人的内在驱动力，以及对事情的反应模式。人才的反应模式，能否符合工作场景所需，并产生绩效，这是企业管理者、人力资源工作者需要关注的，因为它涉及到我们用人的管理成本、激励成本。我学习与应用性格分析工具有20年的经历了，我有几点实践心得：①高绩效的人才，有着一些共同的性格特征；相反的，低绩效的人才也有着一些共性的特征。当然，这只是大概率的，不是绝对的，我说的大概率，是接近80%左右。②性格与工作场景的匹配，能够直接影响工作的绩效。绩效是在性格、能力与岗位工作的匹配中产生的；能力影响相对短期一些，因为能力是可以培养的；但性格的影响却是长期的，甚至是永久的。所以，我们应更多通过性格的匹配，来解决绩效的问题，而不是改变性格。改变性格就像改变水流的方向，是逆人性之河流的。当然，改变工作、生活环境，也许在一定程度上可以改变性格，但这只是表面的、短期的、微量的，不是根本性的、系统性、结构性的。③性格不能用优点或缺点来表示，而应该用特点。用对了地方，就是优点，用错了地方，就是缺点。④人与人之间的性格搭配，一定是有着优劣层次之分的。两个人之间，可能天然就能亲近，也可能天然就排斥，这种匹配、不匹配是结构性的，几乎无法解决；两块完全不是一个系列的拼图，别指望能拼在一起。（3）对人、事、信息的认知与处理对人（情商）：有的员工，对人际之间的感知很弱、不敏感，他在与人交往方面的细节处理，包括言行举止，一看就让你皱眉头——人际理解力太弱了！这就是对人与人之间的认知、处理能力问题，对每个人来说，会有惯常的人际处理模式。对事（事商）：有的人处理“人”的方面还可以，但是处理“事”的方面就不行，他对事情的理解、做事情的逻辑，你总感觉不入流。他似乎在如何做事方面的思路永远想不清楚，不像有些人，在分析事情时如行云流水，做事情时也轻车熟路。对信息（信息商）：在处理信息方面，有的人像“流水账”一样平铺直叙，而有人就能快速提炼总结，有逻辑地加工、再现。对人、事、信息的认知与处理能力，有一定的工作经验与历练的关系，但更多的，还是敏感度的问题（暂用“商”来表达），还有思维方式、行为模式的问题。所以，这三方面能力，先看看天然禀赋如何，在一个人身上，也许不可能全部都强，但不要有明显短板，最好根据工作需要，结合人的长板来进行匹配。人才底层的能力方面，不要过于相信培养的作用，培养的成本是很高的，而且效果有限。人才底层的“硬件设施”好，培养才会快，而且他会自我培养、自我发展；你只需要提供平台，人才自会成长。（4）价值观也许一提到价值观，很多人都摇头，这个太虚了，难以捉摸与判断。说实在话，我从事HR工作近20年，也一样对这个价值观有“雾里看花”之感，但最近我越来越感到价值观真的很底层、影响很深远，但也很隐秘。价值观流露在一个人对外互动的时时处处、点点滴滴，它的痕迹是无处不在的，就像隐形的幽灵，处处在涂抹，你却看不到，它在一旁窃笑，你却听不见。这个规律的发现，是我近几年看到一些“非典型”的管理者总结出来的，这些管理者有着如下特征：他们似乎有着一些天然的“缺陷”（可能是心理上的），看上去特别有才华、能力，但这种印象很快就会被打破，他的负面影响逐步放大，典型表现如：听不进别人意见、自说自话、刚愎自用、情绪波动大、做事偏激、强势而刚性、迷信权力的作用。类似这样的管理者，就像一个仪器，在组织里一直在释放着干扰他人的负面频率，而且覆盖的范围极大，不仅本团队感应到，周边团队也感应到；如果这些管理者在集团公司的要位上，连其他分支机构（如分子公司）都能感应到，且都被其干扰影响，其能量与频率穿透性极强。这些管理者，在企业的结局都惊人的类似：把周边的人搞得不安生，把团队的人都折腾走了，最后自己也走了。我开始还认为是管理能力的问题，后来发现不是，而是更为底层的问题，可能是心理上的问题，也许是童年成长的环境、经历造成的，但这个确实很难追溯，需要依靠心理分析师才能完成。心理上的问题，它向外折射出来的，却是价值观的问题，两者之间似乎有着一座桥梁（这个结论有待心理学专家来研究确定）。我认为有缺陷的管理者，其价值观有着和常人不一样的地方，导致其管理理念、方法有着特异性。如何分析一个管理者的价值观，以下是我认为可以思考的问题。①如何看待这个世界？世界是恶的，还是善的？我应该是多奉献给世界，从奉献中感受价值，还是尽量从世界索取，从获得中感受成就？人有来生，所以需要积德，还是人没有来生，只要这辈子活好？我是否和这个世界和谐共生、共处？我能影响这个世界吗，影响的程度有多大？对世界我应该是顺从的，还是应该“与天斗”，而且要“胜天半子”？②如何看待自己和他人的关系？人与人之间是平等的吗，还是不平等的？权力象征着什么，它在你心里有多重？权力是否代表着你可以不尊重员工，你说的话员工必须服从？你有“自己人”的观念吗，在工作中会不会划分“自己人”、“非自己人”？人与人之间是博弈关系吗？是零和博弈，还是正和博弈？我的成功只靠自己，还是需要靠大家的力量？我如何看待自己和别人的成功，以及相互之间的关系？我如何看待别人对我提出的意见？我说的就是对的吗，还是说别人说的也可以是对的？必须听我的，还是也可以听你的，还是大家一起商量着来？③如何看待自己？是否自己有优点，也有不足和需要完善的地方？是否自己也有可以向别人学习的地方？自己是否也一直在成长？我能客观认识自己吗，我真正了解自己吗？我的定位是什么，我是主宰的角色，还是服务的角色？即使周边的事情，我是否也有能力达不到的地方？我是一个什么样的人？我要做一个什么样的人？……以上问题只是列举，还有很多。我的发现是，在上面这些问题上，有些管理者的价值观和主流价值观不一样，这是导致人与人之间的矛盾、冲突的底层因素，也是团队管理中出现问题的深层原因。
发展线路2：自主创业道路
（一）零售代表—个人代理商零售代表在工作一段时间后，有了自己的客户资源，可以做区域代理商，挂靠医药公司走货。但是，国家开始管控个人代理商，至于以后怎么发展还不确定。（二）零售代表—培训公司或推广公司在医药行业竞争日益激烈的今天，每个医药企业都希望有一个专业的推广公司使产品迅速渗透到终端，并快速上量。优秀的零售代表在销售中积累了丰富的销售技巧，可以开培训公司培训新业务员或成立推广公司，帮助有需要的医药企业推广新产品。（三）零售代表—高级经理人—创办医药企业不得不提河北某药业，在2010年整合的时候，就是由多位销售出身的经理人接下了药厂，根据在终端多年的沉淀和对市场的把握，重新调整产品策略和销售策略，在北京的销售取得了不错的业绩。
1.医疗设备维修市场随着行业的竞争格局正在发生变化
近三年，CT、MRI大型设备的国产品牌十家以上，涌现出苏州郎润、上海联影等新生力量，再加上万东、东软等老牌厂家，康达医疗携手日立形成战略联盟体一起发力CT、MRI领域，康达医疗以优质低价的策略使2.0的MRI市场价做到500万元以下。笔者认为，GE、西门子、飞利浦在医疗市场份额逐渐萎缩，同时其占据的医疗设备维修市场也在萎缩。在这种情况下，国产品牌如苏州朗润和第三方医疗器械设备维修机构健康力医疗形成战略联盟体，一起开拓市场。国家食药监总局在2016年2月1日开始实施的18号令使第三方医疗器械设备维修机构迎来了发展的大好时机。
6.4 产品研发团队与扩展组织的关系
6.4.1以矩阵型为基础建立跨部门研发团队在矩阵型组织中，企业主要通过横向和纵向两条线路实现管理。横向通过产品研发团队打通功能部门之间的隔阂，成为一个整体对产品研发及其成功负责；纵向通过功能部门提升专业水平，从而实现矩阵式管理模式。针对企业的不同需要，可以在企业不同层级上设立不同的虚拟组织。如在公司设立集成组合管理团队，在部门级别上设立跨部门的新产品研发团队等。业务团队运作效率也取决于功能体系的建设。在一个企业中，功能体系建设比较薄弱，如部门职责不清晰、部门工具不完备、员工基本技能欠缺、部门内部的子流程体系不完善，这些都会影响业务团队的效率。6.4.2研发体系中的不同团队及其关系在产品研发管理实际执行过程中，虽然每个团队都有明确的职责规定，但在各团队合作过程中，经常会存在这样或那样的问题，如合作中谁为主导谁为辅助等。同时，由于涉及各层面团队比较多，各团队在实际运作过程中，往往存在“只见树木、不见森林”的情况，即各团队仅关注自己职责范围内的事情，在与其他团队的协调和合作方面存在问题。基于上述情况，要明确各团队在整个管理体系中的定位、职责及其他团队的交互关系等。研发管理体系结构包括许多虚拟组织，每个组织都有明确的使命、角色和职责，因此，责任划分十分明确，也可以对它们进行授权。这些虚拟组织通常都是跨功能部门的团队。它们推动了灵活、有效的沟通，由跨部门的代表组成，有集中的项目目标和基于团队的管理。它们确保与该业务相关的所有部门都参与进来，相互协作，并在产品研发的各个阶段提供功能部门的输入。有效推行团队的作用是巨大的，因为它集中了整个团队的智力知识，从而形成了以事实为依据的最好决策和执行办法。一个完全可操作的研发管理体系业务团队的结构包括：（1）PDT对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持；（2）功能部门对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持。图6-4是某公司业务团队之间的相互关系，包括产品投资审批委员会（PIRB）、产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）、产品研发团队（PDT）、产品组合管理团队（PMT）与功能部门之间具有一定的关系。在管理体系中要明确区分各虚拟跨部门团队的责任，可以为团队的授权和有效上报提供一个清楚的框架。当授权到可能的最低级别团队时，管理体系的效果最明显。这需要PIRB和PL-IPMT之间积极合作，制定明确的政策和战略，并通过实例身体力行。同时也需要PDT和扩展组具有相应的技能。以下将简要分析不同跨部门团队和功能部门的组成和职责。图6-4某公司业务团队之间的相互关系1．产品投资评审委员会（PIRB）PIRB是一个跨功能体系的团队，成员通常都是公司高层领导和功能部门的最高管理者。PIRB的主要职责包括：确立公司级长期战略与方向；作为PL-IPMT和功能部门的董事会，制定跨业务领域的计划，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略；推动持续改进及基础设施的优化，实现增长等。2．产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）PL-IPMT是一个跨功能部门的团队，成员通常是产品线内各个部门的最高管理者，每个产品线由一个跨部门的PL-IPMT来管理。它关注于本产品线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略，负责管理自己的业务组合。它们被赋予了权力，对本产品线运作相关的事务做出决策。它们的职责包括：（1）编写针对新细分市场投资或撤资的投资方案，交PIRB审批；（2）根据增长、获利能力、资源储备情况及风险，对所选定的细分市场做出持续的业务投资决策；（3）确立并宣传愿景、使命与目标，以及产品线战略方向和投资优先级；（4）授权成立PDT，对产品线级别的所有PDT项目进行项目任务书和决策评审；（5）使产品线的组合合理化，批准和执行所选细分市场的战略与业务计划；管理新产品引入、产品退出与过渡；管理预算和资源计划；（6）激励和管理PDT的行为与表现，对它们的成功表现给予适当的奖励；（7）确保PL-IPMT根据需要，与功能部门管理层及其他产品线配合，及时解决问题；（8）确保具备管理产品包开发的专业项目管理技能和规程；（9）维护一系列资源池，包括承诺和未承诺的资源，在决策评审点时，将这些资源分配到PDT中。为了使PL-IPMT有效地运作，并取得良好的效果，必须真正授权给PL-IPMT。这表现为使它们拥有充分的自由和权力来分配和重新分配跨功能部门的资源，来支持将由PIRB按季度审批的产品线战略路标和资源预测。3．功能部门团队功能部门是在企业中一个实际存在的部门，如开发部、采购部等，关注于员工的培养。它们培养与功能部门使命相关的技术技能，要对部门员工的主要技术贡献给予认可，对员工提供培训、指导，并对职业成长和发展提供参谋。功能部门团队的职责对于一个成功的重量级PDT运作和强大的矩阵环境是十分重要的。它们的职责包括：培养人才，提供先进的能力与技术管理能力并不断提升；做出并实现承诺，完成PDT经理分派的项目任务；制定持续提升竞争力所必需的功能部门战略；制定跨产品线的战略并确保其实施，给公司带来竞争优势；确保功能部门的主要人员参与了策略的制定；与其他功能部门和公司的联系等。只有功能部门培养出高技能、高素质的、满足产品研发需要的专业人才，才能将有效的资源分配到PDT中，共同合作，实现项目和产品的成功。所以，具有强大专业能力的功能部门是实现良好研发管理的组织基础，也是项目和PDT成功的基础。图6-5是IPMT、PDT与功能部门之间的关系。功能部门提供成员到PDT中，并对完成任务做出承诺，实现项目目标。IPMT为PDT提供资源，并对PDT提供指导，PDT对IPMT负责，提交项目方案并获得IPMT批准启动项目。通过一系列计划、执行、控制等过程努力成功实现项目目标。图6-5IPMT、PDT与功能部门的关系4．产品研发团队（PDT）PDT是一个跨功能部门的产品研发组织，负责从新产品开发任务书下达，到产品研发，到将产品推向市场，再到量产，对这一过程进行管理。PDT的主要目标是根据PL-IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、销售、采购、研发、质量和技术支援等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
第十一章合理的并购税收筹划可以降低交易成本
第一节 终端输出点选择的原则
对选择终端输出点的要求及数量，有点像婚姻，由过去的包办到现在的自由，从门不当户不对到门当户对，情不投意不合到情投意合，幸福的婚姻总是遵循了很多原则，不幸福的婚姻总是违背了很多规律。终端输出点过去的要求是“扫大街”，最好一个不漏，现在的要求是选择能卖自己产品的门店，而且你觉得有效的门店不一定能卖出你的产品。就像大家在铺货时，都是精心筛选后认为有效的门店，但是铺货后仍然头疼终端门店的产品不动销；或者是选择的门店数量太少不足以承载公司制定的销售任务；或者是选择的门店数量很多，但能销售的门店数量太少，导致市场上的终端门店形成疑难库存；或者是“东边日出西边不下雨”，即选择门店数量布局不合理，要么数量过于集中，要么过于分散，甚至是东边有输出点，西边就没有。因此，选择终端输出点的要求及数量，有以下原则需要遵循：
推荐序4
电商“孙子兵法”突然接到子道兄的邀请，心中诚惶诚恐！实因并无电商的实际操作成功案例之经验，本就是电商一门外汉。只因一直以来有构思期望于电商领域能有所建树，早在2015年初就拜读子道兄的《子道说：电商不难》大作，细读之后顿有拨云见日、醍醐灌顶之感！在此之前也研读过很多如何做好电商之经营策略的书籍文章，几乎都是千篇一律大书特书电商技术流层面的问题，结果是越读越迷失方向，一头雾水，隐约觉得更偏离电商经营的本质，心中虽有疑惑却也不知根源所在！直到拜读了《子道说：电商不难》一书之后，才真正认识体悟到电商的本质根源！以我个人的见解，认为子道兄的学说为当今电商界的“孙子兵法”当之无愧！对于想在互联网时代电商领域中有一番作为的有关人士，是必须精心研究的不可或缺的理论著作！子道兄论述的电商零售法则立足生意的本质，不厌其烦地强调电商的商业逻辑，把做好电商归纳为四个环节：产品结构、电商呈现、客户服务、推广流量。书中全面细致完整地论述完全颠覆了时下电商界非常流行的所谓“术”的做法。借用子道兄书中的一段话：“发挥决定性作用的，往往是那些表面看起来并不重要的东西。”许多人仍然在用大卖家们从来不屑一顾的招数，日复一日。《电商总裁操作手册》，毫无疑问，比前一本还要精彩。天绅国际有限公司创始人谢家麟
节奏三：抓好3个关键要素
1.赠酒活动牵引进行消费体验一个新品牌的导入自然需要一定的市场策略，赠酒活动是目前光瓶酒操作乡镇市场和农村市场较为有效的模式。赠酒有两种方式：一是在铺市的餐饮店开展免费赠酒活动，可以和餐饮店联合促销来操作；二是以“地推展销”形式开展落地行活动进行赠酒，即买即赠，或者免费品尝。2.做透农村市场氛围光瓶酒的市场营销是立体战，媒介传播是空军，地面推广是陆军，最终实现临门一脚，实现消费者购买。因此，地面市场氛围也很关键。氛围营造强调快速覆盖，从而形成冲击力，要有“忽闻一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉。表1-7为市场氛围形式及物料。表1-7市场氛围形式及物料氛围营造的手段不宜多，把关键的一两种做深、做透，做到极致，方可吸引消费者。氛围营造适宜以统一制作的物料为主，在旺季已经到来，时间紧张的情况下，可以快速提升覆盖速度和效率。个性化、当地化的物料辅助即可，不宜花费太多精力，会相应增加管理成本和管控难度。考虑到城镇管理严格、竞争激烈，而光瓶酒市场的消费是大众化的，因此，要把宣传做到农村，建立“农村—乡镇—城区”三级氛围覆盖体系。宣传进村，产品扎根。除此之外，还可以安排员工统一集中开展乡镇社区放电影（片中穿插广告及专题）及现场与消费者互动等活动。3.铺市率与重点终端的集中陈列点面结合，以点带面。光瓶酒要做成流通产品，需针对核心终端建设形象店。通过这些人流量大、销量好的网点的重点建设，推动普通网点的销售，最终实现以点带面。重点终端建设标准：◆至少有两种以上的氛围包装组合形式，如橱窗贴、海报等。◆各产品价格稳定，始终坚持本品指导零售价。◆有专门的端架或排面，实现光瓶酒全品项陈列且产品陈列整齐，同一产品陈列都在同一水平线上，产品清洁无灰尘。◆业务员至少每周回访一次，客户卡张贴完好，客情关系良好，能时刻配合做促销活动。◆业务员定期宣导产品相关知识和活动，终端对产品知识和活动有一定的认识，能积极配合相关推广活动。以“样板终端打造带动分销，终端协销管控渠道，不断提高增值服务牵引渠道”为操作要领，通过费用前置重点打造核心网点推动分销，以队伍协销模式推动铺市率的全面拉升。
  
    
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