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二、增长实验和数据
好的产品是增长的根本。对产品是否满足基本需求，要进行一个两步评估：不可或缺性调查和查看用户的留存率，其中不可或缺性调查要调查活跃用户而非休眠用户。为了成为不可或缺的产品，要开展更多的用户调查，针对产品的改动和信息传送进行高效的实验，并深入分析这些用户数据。有时阻碍增长的不是产品或服务本身没有价值，而是向既有和潜在用户传达价值的方式不对，需要深挖数据，跟踪活跃用户的行为。（测试方式有：A/B测试、多变量测试、多臂赌博机模型等）明确增长策略，基本的增长公式如下：来自订阅用户的收入（网站流量邮件转化率活跃用户率付费订阅转化率）留存订阅用户复活订阅用户来自订阅用户的收入=（网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订阅转化率）+留存订阅用户+复活订阅用户根据以上的增长公式，确定核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值体验最直接的行为，确定一个能最终决定成败的指标（北极星指标），以此指导所有的增长活动。指标是因时而变的，一个目标实现后，指标也会随之改变。在进行增长试验时要搜集数据，以便对精细的用户信息进行分析，指引后续的增长工作。最后提交简介明了的报告汇总数据分析，其中要以比例而非静态的数据呈现与既定目标的进行比较。其中要注意相关性并不意味着因果关系。增长流程：一是提出最值得测试的一组想法，以最高效的方式开展试验，召开流程严密的增长会议；二是持续从试验结果中吸取教训并巩固成果，加快增长引擎的运转速度生长在具体阶段的应用。（一）获客：优化成本、扩大规模确定两种匹配：语言——市场匹配和渠道——产品匹配。然后进行一下步骤：打磨营销信息；找到一两种核心渠道，并实现最优增长；找到巧妙的破解增长的手段。渠道排序的6个要素：成本、定向、控制、时间投入、产出时间和规模。增长的过程中要创造与产品核心价值切合的激励方式，让分享邀请成为用户体验的有机组成部分，同时确保受邀者获得满意的体验，据此进行不停的试验。（二）激活：让潜在用户真正使用产品绘制用户通往产品核心体验的路线图，创建该步骤的转化和漏斗流失报告。并对流失率搞得环节进行用户调查，在用户调查需要注意：调查的内容需要反映出用户的困惑；问卷调查最好出现在用户刚刚完成很多人没有完成的操作时。转化的公式：转化欲望摩擦转化=欲望−摩擦其中，最大的摩擦点往往是新用户体验。因此优化新用户体验的原则是：将其视为用户与产品独一无二的邂逅，第一个着陆页必须完成3个根本任务：传达相关性、展示产品价值和提供明确的行为召唤。一些好的方式：单点登录（通过已有账号登录）、翻转漏斗（邀请注册前先让用户体验产品的乐趣）。但是不是所有的摩擦都会带来负面的影响，例如创建学习流，使用户通过有意义的方式了解产品。2种积极的摩擦：问卷调查、新用户体验游戏化。触发物是提升产品使用率的最强大的策略之一。触发物使用的2个关键因素：多大程度激发用户采取预期他们采取的行动；用户收到触发后付诸行动的能力。接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对她们明显有价值的机会。触发物的3种类型：协助型、信号型和刺激型。6个原则：互惠、承诺一致性、社会认同、权威、好感和稀缺。（三）留存：唤醒并留住用户留存曲线是否平稳是衡量一个产品——市场匹配的最好标准。留存的3个阶段：初期、中期和长期。初期留存率可以作为衡量产品粘性的一个指标，这一阶段用户从产品中获得的价值越大，长期使用产品的可能性就越大。中期阶段的核心任务是让使用产品成为一种习惯，让用户逐渐从产品和服务中获得满足感。长期阶段的留存要确保产品继续为用户带来更大的价值，让用户不断的认识到产品的不可或缺性。要注意的是不同公司、不同行业衡量留存的方法和指标是不同的。确定留存的衡量指标后，就需要进行细致的筛查留存数据。一般采用群组分析法进行数据分析，不同的商业模式有不同的群组划分方法。破解初期留存：不断优化新用户体验和让用户体验到产品的核心价值，提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。中期留存可以参考航银模型。长期留存：优化现有产品功能、推送以及对重复使用的奖励，需要在一个周期内为用户定期推出新功能，但把握好平衡非常重要。另一个关键要素是弄清如何让用户沿着学习曲线前行。这一阶段也可以考虑复活僵尸用户：调查用户消失的原因，并分析该原因是否可控或可解决。（四）变现：提高每位用户带来的收益分析已有数据，绘制基本的变现路线图，分析哪些环节的收益最高，并找出转化率低、摩擦阻力大的夹点。根据某些特征对用户分类，调查特定类别的用户需求，开发对应的新功能。根据数据和算法对用户定制产品和功能，但这一过程要注意保护用户的隐私。最后是优化定价。（五）良性循环：维持并加速增长避免增长停滞，保持数据的潜力，发掘新渠道，引入全新视角，打破思维禁锢。
一、政府部门、行政主管部门直接主导和推动
以市县级的农业局为主，比如新疆维吾尔自治区伊犁哈萨克自治州的察布查尔锡伯自治县，在实施农产品区域公用品牌建设的时候，县里成立了农产品品牌建设领导小组，建立了以农产品品牌创建领导小组为核心，县农业局为主导，第三方监管和大米协会为主体的机制，来整体运作区域公用品牌。
第六节 如何进行有效的客类管理
在这个资讯超级发达的时代，营销所面临的最大问题就是同质化。要改变这种状况，精细化是必然举措。但要真正实践营销额精细化，绝不是一句口号可以解决问题，还得借助于有效的客类管理。 　　客类管理和品类管理密不可分，做好客类管理，目的在于找准业绩改善的突破点；品类管理，则是根据客类管理确定的重点，从商品结构上进行调整，以便满足客类管理的需要；主流客类专区规划，则是两者的完美结合。　　主流客类主要分为：重点维护客户、重点挖掘客户、重点开发客户群三类，根据这三类客户的购买习惯，在重点陈列商品、关联品类选择、关联品类陈列位置，以及关联品类关联销售商机的挖掘等方面重点开展工作，就是主流客类专区规划。　　举例说明：在某商业区药店，进店次数、销售额和毛利贡献等指标上均排名前列的是周边商户所雇佣的20~30岁的女性服务人员，那么就应该将此类客户列为重点维护客户，可以针对她们的需要，建立一个年轻女性专区，主要陈列一些年轻女性所需要购买的美容用品、妇科疾病用药、女性滋补用药、计生避孕用品、女性营养用品、花茶系列等商品。　　专区建设对销售的拉动主要体现在两大方面：　　　　关联陈列带动关联销售　　这种关联主要是针对主流客户日常已经明确的可能需求品类，通过对相关几个品类的知名品种进行就近关联陈列，让原本只有某一品类购买需求的客户，在另一品类知名品种的视觉刺激下，激发其新的品类购买需求，从而增加销售。如在男性健康专区内同时就近陈列治疗ED（勃起功能障碍）类药品、补肾类中成药、泌尿科用药、计生用品、男性保健产品、男性卫生用品、糖尿病用药、心脑血管用药、风湿关节骨痛用药（含器械）等，当一名长期患有高血压的男性顾客进入该专区后，在选购治疗高血压药品时，不可避免地会看到ED类知名药品的宣传POP和陈列，会激发本其对自身因长期服用降压药导致的ED问题的关注，从而产生新的购买需求；或者某男性中年顾客进入男性健康专区购买安全套，但是看到ED类或者补肾类知名药品的宣传POP和陈列，会激发潜藏在内心的购物需求，顺便购买一些ED类或者补肾类药品。　　　　关联推荐带动关联销售　　身体的各个部位是密切关联在一起的一个整体，当某个器官出现问题时，相关器官也会出现问题，只是由于症状不够明显而被掩藏起来了。将相关疾病用药就近陈列，可以方便店员在接待因某一病症前来购药的顾客时，通过症状的询问，发现该顾客潜在的病症，从而带动该潜在病症的购买需求。　　以前面所举的男性健康专区为例，当某位前来专区购买风湿膏药的男性客户，如果其长期患有风湿骨痛，特别是没有骨外伤史的骨痛，则可以询问其是否有肾阳虚症状，是否有ED问题，从而带动金匮*气丸等肾阳虚药品或者万*可等ED用药的销售。　　相关链接>>>　　主流客类专区的建设要点：　　第一、必须突出陈列知名度高的品种　　例如补肾中成药品类，可以选择做广告相对比较多、知名度也较高的产品，ED治疗用药则首选炒作最厉害的万*可。最为忌讳的是将该品类的主推品种进行第一陈列。一般来说，若主推品种不为消费者熟知，也就无法发挥其陈列带动销售的目的，在店员通过关联疾病进行推荐时，也会因为所推品种知名度问题导致顾客不信任，影响推荐的效果。　　第二、关联培训必须到位　　要维护、扩展或开发客户，必须依靠专业化的服务。建立专区的目的之一就是缩小员工专业培训的范围，把提升门店专业形象所需的时间成本和难度降低。建议将相关知识，根据该主流客户的购买习惯、心理等整理成一整套标准化销售语言，并培训到位，做到任何一个店员均能够按照一个模板进行销售。
第二节 工业客户采购有两种形式
当大订单一次性采购，一般客户采购流程很长的时候，你必须判断自己在客户中的位置。很多销售人员易犯一个致命错误：不清楚自己在客户心目中是第几位候选人，稀里糊涂地成为第二、第三候选人，结果是时间耗了、钱也花了，但就是不买你的产品。更悲剧的是，销售人员自始至终都蒙在鼓里，扮演陪练角色，陪同第一候选人跑至终点。如何准确判断，防止成为客户的凑数供应商、陪练供应商呢？第一，客户疑问是多还是少？如果见客户时，客户有很多疑问，一头雾水，恭喜你，客户的采购流程很可能只是在初期或者你的对手没做太多的工作，客户还属于现实客户或者更早一点的潜在客户，客户被教育的机会很大。相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，要么客户本身很专业，要么客户很可能被洗过一次甚至几次脑了，属于订单客户了。第二，客户肯不肯为你花时间？客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，很有戏，因为客户也不是一天到晚只陪你唠闲磕，他很有可能是有目的的，也就是说，他想弄明白一些事。相反，如果客户对所有的问题几乎都有答案，或者因为客户明白事理、很内行，或者因为他已经被你的对手培养得很成熟了，早就门清了。前者是现实客户，后者可能就是订单客户了。第三，讨论问题是否深入？如果客户愿意和你讨论和产品有关的各个方面问题，这说明客户在认真地考虑购买问题了。相反，如果客户只愿意和你讨论个别东西，比如某个单一的功能、某个服务的问题或者干脆是价格问题，这说明，客户采购标准已经很明确，标准很可能是对手制定的，客户内心其实已经接受了，只不过有个别问题不放心，在找人确认而已。前者是现实客户，后者就是订单客户。大约5年前，我刚刚跳槽到一家公司做销售总监。当时面临的问题就是部门业绩很差，我给销售人员下了死命令：逢单必抢！运气不错，命令下达的第二天，上海的一家企业招标，希望我们能应标。这却给我出了一道难题：上吧，前期一点工作都没做过，成功的希望很小；不上吧，看需求少说也得500万元，对部门业绩大有好处，做这个决策确实不容易。考虑再三，最后决定还是先和部门同事商量一下。下面摘录大家的发言：　　甲：“作为销售人员，不能放过任何机会，哪怕只有一线希望也要付出100%的努力。销售就要迎难而上，销售人员就是为了解决困难而生的，不经历风雨，哪能见彩虹？”——菜鸟级销售，无法区别客户的不同类型。乙：“这个绝对不能上，闭着眼都知道，这种项目早被人搞定了，你看那标书写的，多么神采飞扬，不是行内人代笔才怪。这样的项目纯属浪费时间，也浪费差旅费，有这个功夫还是到其他地方碰碰运气吧。”——能够区分客户类型，但没有提出建设性的竞争策略。　丙：“老大，干脆这样，我们随便写一个应标书，报一个能报的最低价，能拿下来当然好，拿不下来也把对手的价格砸下来。咱们没戏，别人的日子也别打算好过！”——提出了竞争策略，但不一定是最理想的策略。
3.开始前红包预热
三、塑造三大价值，打造高客单价、高满意度的就诊服务
方案推荐实际上具有三个方面的核心价值，医生在做推荐时有责任把这三个方面的价值为患者塑造清晰。（一）塑造诊疗团队的价值差异首先，诊疗团队的价值，也就是医生的价值。实际上，医生之间技术水平是有明显差异的，患者在选择是否在门诊就医时，最核心的考量指标一定是医生。如果不塑造好医生的价值，患者就诊率就会很低，就靠产品的材质吸引患者，但门诊之间的产品材质并没有本质上的差异，最后只能靠价格比拼。因此，不能塑造出医生和团队的价值，就容易陷入价格战的恶性循环。现在的市场竞争非常惨烈，我们调研发现，在某些三线城市，种植牙齿的价格最低已经达到了980元。像沈阳这样的新一线城市，种植牙齿的最低价格也已经达到1980元。可能还有更低的，如果按照正常的利润核算，这种价格根本就是没有收益的。为什么市场上还会有人这样操作呢？因为没有核心竞争优势可以和对手形成差异化。我们最大的竞争优势就是团队和技术，并且这种优势是不可复制的。当门诊有一位优秀的医生时，别的门诊是没有的，可能这位医生在某些技术方面未必有很大的核心优势，但口腔是具有常见病、多发病的典型特征的，大多数医生用到的技术都是相差无几的，实际上更强的竞争优势很大程度上取决于医生治疗的用心程度。一位医生未必是技术最好的专家，但他可不可以成为对患者最用心的专家呢？如果可以，患者依然会选择这家门诊。所以，必须把医生对患者投入度的价值塑造好。比如做根管治疗，大部分医生这个技术操作肯定是没有问题的，为什么有的患者在做根管治疗时没有很好的感受呢？因为在治疗中医生的耐心和投入度存在差异。所以，只是做技术方面的差异化未必是真正的核心，医生团队对患者治疗的用心程度差异化才是绝对价值。当我们把医生团队治疗用心程度的价值塑造得非常好的时候，就会形成明显的差异。当患者愿意选择在我们门诊就诊，愿意选择相信并追随门诊的这位医生时，就成了这位医生的忠实粉丝。其次，医生团队的价值能直接解决患者就诊率的问题，患者理解了医生团队的价值，愿意下次再来就诊，门诊的就诊率必然提高。如果进入门诊10个患者，有90%的患者成功治疗，医生的收益毫无疑问会在短期内得到迅速提升。（二）塑造方案之间的价值差异从方案的角度说，方案是有不同级别的。比如患者的治疗方案从镶牙变成了种牙，镶牙和种牙的客单价是有着很大差异的。方案之间的差异会给医生带来很多的业绩差额。比如从一个普通镶牙到种植牙，这个过程中，由于我们塑造出的方案的价值差异，患者会更愿意选择对他长期有利的方案。这样，我们就能实现患者的高客单价。但是，会不会因此出现过度医疗的情况？患者来到门诊，不一定选择种植牙，患者的成本一定不只是金钱，还包括时间、精力、风险、感受、个人形象等无形的成本。在做方案推荐时，我们要把这些成本和金钱做出均衡对比，塑造好这些无形成本的价值。这些无形成本的价值会让患者真正接受高客单价的方案，并且不会觉得是在推销。所以，要转变思维，真正决定患者选择什么样的方案治疗，其实不是他花了多少钱，而是他认为这个方案值不值，这才是方案推荐的核心价值。一个有效的方案推荐，不仅能够解决患者的治疗需求，还能够实现高客单价、高满意度的就诊。（三）塑造设备、耗材的价值差异患者在选择方案的基础上，还要选择材质更好的产品。产品的材质给使用寿命和耐用性等方面带来的影响，会影响患者在时间、感受、风险、个人形象等方面的感知，从而让患者得到心理的满足和实际的价值，患者会因此高度认可医生推荐的方案。在塑造好诊疗团队、方案和设备、耗材的价值的同时，无形中解决了患者高客单价、高满意度就诊的问题。这是我们跳脱出价格战怪圈的一个基本方法。换一个角度来说，通过这样的方式，让医生从卖产品的级别提升到卖技术、卖团队、卖方案价值的级别，从而具备了一位优秀的医患沟通专家必备的知识和技能。
一、组织变革与财务转型模式
方式：通过组织变革和财务职能转变，实现营销与财务的紧密合作。案例：蒙牛财务转型下的业财融合蒙牛集团经过多年的探索和创新，通过“组织架构变革，提供有价值的信息,完善风险管理”几个方面财务转型，推动和实现业务、财务的一体化融合，通过组织架构转型，强化财务的业务支持职能。蒙牛2015年制定“战略财务（专业）、运营财务（支持）、共享财务（高效）”三位一体的财务发展战略，明确财务“支持业务发展、服务公司战略”的组织定位。蒙牛紧抓“互联网+”时代的机遇，财务共享服务中心（FSSC）在2015年正式上线。FSSC通过重新梳理业务单元，进行业务流程再造，贯通人力资源、物资供应与销售管理等系统，提供了更精细的数据，提升数据质量，蒙牛FSSC的建设与应用营造了集团的大数据环境，通过对比分析发现运营环节有待完善的地方，为利益相关者提供有价值的信息，优化业务流程，提升整体价值。蒙牛财务系统与银行系统打通，通过“互联网+”平台，自动把交易数据推送给银行，实现供应链上下游的融资支持，解决客户和供应商的资金问题。在财务主导下，建立“7553”管理体系，即七个风险领域（战略风险、市场风险、营运风险、财务风险、法律与合规风险、质量与食品安全、可持续发展风险），五项管理机制（组织职能、人员团队、规章制度、业务流程、信息技术），五项管理流程（风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险报告），三道防线（业务部门对风险确认和管理，总部管理和专业监督，内部审计、纪检）。
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法？”
随着公司的不断成长和业务的多元化，其产品组合和业务模型变得愈加复杂。这也降低了它的运作效果和效率。同时，由于缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费也很大。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆。它们是：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对于支持业务的效果都是十分重要的。同时，世界级竞争对手按照一种新产品开发业务模型进行运作，他们是：针对具体的目标市场和应用来设计产品。设计时考虑全球市场。设计时明确定义产品需求和规格。推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了充分准备。这样一种基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法。它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，来满足目标细分市场的需要。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
三、用PDCA循环管理销售进程
第一节绩效分析
《论语·学而》中的“吾日三省吾身”同样适用于绩效管理。投入了工作时间、资源，是否得到有效的输出？结果是好的还是不好的？原因是什么？这些都需要通过分析来释疑。绩效分析就是对绩效执行结果的分析，从中找出产生业绩差距的原因并推动解决。一、绩效分析框架影响绩效结果的因素很多，绩效管理人员在进行绩效分析时往往感到千头万绪，无从下手。受绩效改进之父托马斯·吉尔伯特（ThomasGilbert）的行为工程模型（BehaviorEngineeringModel，BEM）影响，很多绩效管理人员往往容易一下子就扎到行为细节里，“只见树木不见森林”的结果往往是很难找到问题的根源所在。绩效分析不是孤立地看个人的绩效，而是需要建立绩效分析的框架，包括外部环境和内部环境的各种影响因素，如图5-1所示。图5-1绩效分析因素示意图（1）​ 外部环境。外部环境分析主要包括宏观环境的影响、竞争对手、合作伙伴。很多人不理解为什么要分析外部环境因素，我们举个例子来说明。JW公司是国内知名的研产销一体的集成电路板厂商，在2017年年底制定2018年年度经营目标的时候，销售部门的目标是100亿元。2018年第一、二季度，各项工作按部就班地往前推进，业绩目标也按预期达成了。第三季度，公司被客户A公司毫无征兆地踢出供应商名录。JW公司的营收有35%来自A公司的订单，尽管销售部门调整了销售策略并修订了行动方案，但第三、四季度的业务目标仍没有达成。JW公司的销售部门做错什么了吗？显然不可控的外部环境因素在短时间内影响甚至决定了绩效目标的达成。类似场景有很多。深圳宝安有一个小区叫桃花源新村，离这个小区不远处有一家家乐福超市，在小区主要的出入口东门、南门分别有一家便利店，东门的叫汇鑫生活便利店，南门的叫来福便利店。家乐福超市和这两家便利店都已运营超过15年，起初生意还算比较红火。最近几年，随着电商发展和各种外卖送货上门，实体店生意都受到了冲击，家乐福超市冷清了不少，两家便利店得益于小区人多和店老板不懈努力还能维持，汇鑫生活便利店每个月净利润达3万～4万元，来福便利店则达4万多元。2023年年初，由于生意冷清等多种原因，小区附近的这家家乐福超市宣布关停。很快，汇鑫生活便利店和来福便利店的业绩暴增，汇鑫生活便利店每月的净利润增加到7万~8万元，来福便利店每月的净利润增加到10万多元。2024年年初，在原来家福乐超市的位置，新开了一家生活超市，规模不是特别大，除了售卖便利店经营的日常用品，还供应生鲜、蔬菜、水果等，生意红红火火。为此，汇鑫生活便利店和来福便利店采取了一些应对措施，如增加品类、提供送货上门服务等。然而，两家便利店每个月的净利润仍快速下滑，汇鑫生活便利店每月净利润基本稳定在3万多元，来福便利店每月的净利润则在5万元左右。在2023年两家便利店业绩暴增的过程中，店长或服务员有没有突出的表现呢？肯定有，但并非主因，外部环境因素起到了关键作用—2023年年初家乐福超市关停，使得居民一部分生活用品的需求分流到两家便利店。佐证的事实是，2024年年初，新的生活超市开始运营后，两家便利店的业绩快速回落到差不多之前的水平。还有一种情形，对比公司制定的绩效目标，都达成甚至远远超过绩效目标挑战值，这能不能说明组织绩效很好呢？可以，但又不可以。对比一开始制定的目标，达成或超过了就是好，这本身没有问题；但绩效优劣不能仅基于自我对比，还要看同行。比如，某公司年度业绩目标是增长20%，年底确实超过了20%，但同期行业出现爆发式增长，整个行业发展增速高达40%（原来预期的增速只有8%左右），也就是说公司实际的增速远远低于行业平均水平，也远远低于主要竞争对手的增速，这种好不是真正的好。有时候，我们什么都没有做，“祸”或“福”从天而降，无法避免，分析外部环境因素的价值在于判断公司的绩效是否是通过全体员工共同努力得来的、是否跟得上市场的脚步、是否具有可持续性。脱离环境，孤立地看组织、个人的绩效，是不够真实、全面的；市场竞争意味着我们不仅仅要比过去的自己更好，还要比同行更好，有时候后者比前者更重要。（2）​ 内部环境。相比外部环境因素，内部环境因素相对可控，也是绩效分析的重点，包括组织、流程、团队、个人。组织主要从领导风格、企业文化、组织结构等维度分析，流程则根据成熟评估模型来分析，团队从定位、人才、协作等方面分析，个人则从个人态度、知识、技能等维度分析。在实际操作的时候需增加细分维度，根据不同部门的要求来做拆解，比如外贸部要求的技能包括英语口语能力、进出口清关的技能等，而仓库管理部需要的技能则是叉车操作、电机维修等，不同部门的技能要求差异会非常大，需要提前识别好再开展绩效分析工作。二、绩效分析执行绩效分析的首要工作是收集数据，因为每个业务部门负责的模块不同，需要根据职责分工找到对应的人进行数据收集。通常，绩效数据由人力资源部绩效管理相关人员负责统筹，外部环境数据由战略部门主导收集，组织相关信息由人力资源部提供，流程相关信息则由流程管理部相关人员收集，团队、个人的数据则由HRBP和对应的业务部门相关人员共同完成收集。绩效数据收集应遵循客观、真实、全面、及时的原则，能从IT系统提取的直接提取；若IT系统没有数据则需要手工统计，不同来源的数据需做交叉校验，避免因为数据不准而影响分析结果。公司层级的绩效分析由人力资源部绩效管理团队和战略部门共同开展，形成总结报告。组织绩效分析则由各个业务部门负责人主导，HRBP或人力资源管理部绩效管理相关人员协助。个人绩效分析根据不同层级区别管理，部门负责人的绩效分析由分管领导和人力资源部相关人员协同完成；普通职员的绩效则由其直属领导进行分析，HRBP提供必要的支持。三、分析结果共识绩效分析得出结论后，需与各个部门负责人达成共识，目的有以下几个：第一，为制定下一个阶段目标提供依据，秉持的是“知错改错，善莫大焉”的理念；第二，让管理者对每一个问题有更深刻、直观的认知，知道“对症下药”；第三，为制订员工绩效改进计划提供依据。共识需要在下一个绩效考评周期目标确定之前达成，以便分析结果得到快速的应用，包括目标制定、纠偏等。需要注意的是，绩效分析与个人绩效反馈不是一回事。绩效分析不仅针对个人，还要从公司、组织（部门、团队）层级分析，更加宽泛。当然，绩效分析可以作为个人绩效反馈的重要输入依据，有了深入的数据、事实分析，更容易获得员工的认同。但在实际操作的时候，绩效分析往往会“慢半拍”，这对于考评周期比较长的企业（如周期为季度、半年等）影响不大，对于按月来考评的企业影响则比较大，需要根据企业的实际情况把握好时间节奏。
第3节​ 如何撰写项目定位语
项目定位是项目在市场定位和产品定位的基础上，对特定的项目在文化取向及个性化差异上的商业性决策，它是建立一个目标市场有关的项目形象的过程和结果，换言之，某个特定项目确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，让客户看到这个定位的时候，就知道了其是卖什么的，核心价值是什么，品牌形象是什么样的。写项目的定位主要由整体价值定位语和推广语组成，在撰写定位语时，首先需要梳理想象的核心价值体系，明确项目产品的核心卖点，找到项目的市场占位，即哪个领域在市场是排第一的；找准市场占位后再撰写产品定位语，一般整体价值定位语比较侧重物理属性，即强调项目的区位、体量、核心价值、客群等项目实质性的属性，比如“27万方（体量）龙湖（品牌价值）墅质（建筑风格）生活大境（居住性质）”，从这句定位语，客户不难看出这个项目有多大体量主要卖什么的等实质性的东西；明确整体价值定位语后，再出推广语也就是slogan，slogan是面对目标客群说的话，相对于产品定位来讲，会相对虚一些，更多展现的是一种生活想象，一种感觉。
5.运营商大单，竞争异常惨烈
北京YC的订单拿下之后，我又继续拜访各运营商。北京的运营商除了三大电信运营商之外，还有一些小型的运营商，比如长城宽带、中国卫通等。这些小型的运营商采购量也不小，由于总体体量小的原因，所以小型运营商的采购往往是集中的，也就是这些小型运营商拿全国的需求堆在一起，也能达到三大运营商一个省的需要量。当时，圈子里一直盛传运营商LS要采购一大批仪表，消息一传十，十传百，北京各个品牌的销售，都跑去见LS总部的技术专家。为了不落后，我也追着过去找这个客户。我在这行的时间还不长，所以我问了问合作的经销商以及林总，他们告诉我，这个单位，要找三个高工，这三个高工都是仪表方向的权威，往年选型、定型，都是他们三个说了算。LS好几年没有集中采购仪表了，可这三个高工的位置都没换，所以大家不约而同地继续找他们三个。偏偏这三个高工的办公地点还不在一起，我经常一会儿海淀，一会儿大兴，跑起来非常辛苦。可是我跑这个客户的同时，也跟其他经销商通气，他们也吐槽，跟这三个高工反复接触了好几次，感觉没什么进展。三个高工里面，吴总最年轻，说话也最飘；季总向来都是一脸笑容，跟谁都聊得来；海总岁数最大，讲话最喜欢提“我当年”。不论什么特点，三个人都特别有时间，谁去那儿都能跟你聊，一点儿都不嫌我们耽误他们工夫。海总是我们接触得最多的，一来他在总部办公，二来办公室在三环内，大家去他那里比较方便。我去见海总两次之后，就不再去了，海总依然满脸笑容地接待任何一个来拜访的厂家的人，但是什么消息都没有，有一搭没一搭地聊天，确实也没什么意思。几十个公司反复来拜访，把海总锻炼得心如止水，波澜不惊。想从他这儿拿到什么有效的信息，是相当难了。尽管那个时候我非常想做这个项目，但是我不能再像在沈阳跑北京YC那样泡在客户公司，因为我的时间也非常有限，况且我注意到，有多个公司都泡在客户办公室，我再加入，用同样的办法，能起多大作用呢？负责北京市场的这段时间，我充分认识到，在北京做大项目参加招投标，得发挥多方力量，相互整合资源，也让大家分摊压力。各个主要品牌都找到自己的合作伙伴，准备好联合参加投标。我们也选定一家刚刚在甲方中过标的经销商，老板姓秦，秦总把自己的情况谈了谈，做了十五年的仪表，就在北京做运营商，对LS这个客户从上到下都很熟。公司也不大，总共三五个人，全在北京。对这个项目，他最多能找到副总级别的领导，一般金额不太大的项目，找个副总级别的领导，也已经差不多了。我们从几个找我们合作的经销商里选择秦总，主要是看中其刚刚仪表中过标，说明客户关系不错。秦总跟我们签订了合作协议，同时，迅速地输出了一套他自己的资料：名片、印着他们公司名字的产品册、网站，全套下来定稿只用了一天时间，拿到产品册、网站改版完毕也只到第三天就完成，这速度也让我拜服了。很快，海总通知各家想参加项目的，准备样机，定于一周之后举行便携式仪表的技术评选，要求大家带上样机，现场会互相比拼。这一下子大家炸开了，便携式仪表是相比传统的仪表更加轻便，而功能、性能又稍差一些的小众型仪表。业内少数几个企业有成熟样机，其他很多公司都没有这个产品。还好我们品牌是有这个产品的，但是拿到他们要测试的清单，我们也头皮发麻，因为有很多项目需要测试。便携式仪表的特点，是模块化的产品设计，需要用什么功能，就换什么模块。要完成本次测试，我们得从国外调这些模块。紧赶慢赶，在技术评比前，我们的模块总算是凑齐了，但有一个模块损坏了。到现场评比的那一天，来的有三十多个公司，参加评比的有十多个品牌，这些品牌，几乎每一个品牌都找了一个经销商参加，也就是平均两家公司做一个品牌参加评选。甲方准备的椅子都不够了，很多人都是站着观看了这次的评选。评选开始的时候，海总也没个仪式，直接喊了一声：“大家按报名顺序，依次把仪表摆在这张大桌子上，每个厂家出一个人操作，其他人退后。操作的时候一个一个来，大家不要干扰会场的评选。”于是，没有领导发言，没有主持人，也没有监督的评选就开始了。甲方组织的评选，我们以前也运作过，都是精准分析过行业内其他品牌的弱点，所选的评选项目，当然都是己方有优势的项目。而这次的评选，明显我们看到了是我们的对手——上海远方在操盘。但是不知怎么的，上海远方选了一家个性极为张扬的经销商，梳着大背头，在评选现场，感觉他就是评委似的，对其他的厂家指手画脚。大家入场的时候，就看“大背头”站在海总旁边，一脸不以为然的表情看着其他厂家的代表。由于来参加这次评比的人很多，有时候进出现场的门口都挤着一群人，“大背头”就毫不客气地嚷嚷：“让开让开，不会换个地方站着吗？”不少人跟我一样，对他的行为皱起了眉头。一个厂家没有专门设计参加评选的产品，而是把常规的仪表临时改装了一下。这名经销商居然指着他们的仪表，高声地喊道：“你这是什么便携式呀，纯粹是蒙人吧，拿最便宜的型号，随便换个盖子就拿过来了，还尊重不尊重甲方？你觉得甲方人傻钱多是吧？”那个厂家的代表也不甘示弱：“我们做的便携式就这个样子，我们家的便携式就是跟常规的很多部件通用，怎么着，哪条法律规定，便携式就不能这么做了？”一时间整个屋子里面哄闹起来。海总他们几个立刻出面制止了，但是这么招人厌的经销商，确实也是让大家惊掉了下巴。最终各项评选的结果，上海远方的各项性能都非常出色，他们准备也最充分，而且对于产品，确实是国际一线大厂的质量水准，明显还是不错的。但是产品好架不住惹了众怒，大家都在小声地言论，我熟悉的两个经销商当时说了，一定要找领导反映一下，“大背头”明显告诉大家，他跟甲方早就定完了，我们就别掺和了。反正只要不止一家去反映，“大背头”在领导心中的形象可就毁了。事后我还打听现场那位如此高调的“大背头”，是什么来头，跟甲方有什么关系？甲方的人告诉我，“大背头”也没什么来历，很少跟仪表圈里的人走动，也就是特别能花时间陪客户，一周五天上班，几乎天天来客户公司。这个人比较活泼，爱开玩笑。可是那天的玩笑可是开大了。我跟着秦总也去海总办公室聊天，说“大背头”的问题：“海总，你们都跟他谈好了，还需要搞什么评比呀，直接采购得了。”海总的回应非常有意思：“别瞎说，那混小子跟你们一样，就是来参加评选的，哪有这么多谣言，我们搞评选就是为了工作严谨，防止有个别公司钻空子，这是领导交代的，也是为了慎重起见。大家不要关注这些个小事，还是好好改进自己的产品吧，现场看到很多厂家提供的样机是没办法投入使用的，我们肯定是不敢采购这种仪表的。”评选结束后我马上找到林总，说要换经销商，直觉告诉我秦总搞不定这个项目。我估计是“大背头”已经找到上层的领导，所以我们要赢这个项目，就得往上找。林总说：“那我们现在找谁能撬动领导呢？”我说：“原来找的经销商都不行，得重新找，我试试。”
  
    
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