热门：快消品零售营销老板
第一节 为什么要转型（Why）
经济背景：大的经济环境恶化消费者购买力下降面对厂家向下压终端向上挤同行恶性竞争利润下降区域格局面临洗牌目前已经有一些经销商没能迅速转变，在市场竞争中生意萎缩，同行也面临着同样的情况，自然要想方设法抢生意，竞争就加剧了，地区经销商洗牌就在所难免。如果你做得很舒服，并且这种舒服会持续下去，当然不需要谈转型，如果你觉得很累，又感觉赚不到钱，那么应该问问自己，埋头苦干了，是否有必要抬头看看天。一、3种经营模式传统经销商有3种经营模式。（一）批发流通为主特点：服务距离远，分销覆盖面广、客户多。利润：单品利润低、综合利润要依靠量的提升和费用控制。要求：对资金量要求高、资金周转快，对管理能力、财务控制能力要求高。（二）终端零售为主特点：以服务一部分零售商（超市等）、餐饮终端（酒楼等）、制造商（小工厂等），或特殊渠道客户（学校、部队、监狱等）为主。利润：单品利润高、综合利润要依靠量的提升。要求：对资金量要求中等、资金周转慢，对服务能力要求高。（三）批发零售并重特点：对产品销售的全渠道，全部进行覆盖，通过成立不同的小单元服务特定渠道的客户。讲规模、也讲利润。利润：综合利润高。要求：对资金量要求高、资金周转速度中等、对管理能力要求高。二、6类渠道覆盖这6大类销售渠道是批发流通、零售渠道（又分为现代零售渠道和传统零售渠道）、餐饮渠道、工业渠道、封闭渠道和新兴渠道。本书前面章节已有详细说明，此处就不再赘述。。我们不搞清楚产品是在哪些渠道里面能销售，就会看不到机会。别人先看到渠道机会，先进去先占领了，你后进去，难度就增加了。三、5种压力围困你为什么感觉到生意越来越难做呢？因为钱不是你的，为什么放在你口袋里面的钱不是你的呢？因为经销商的钱财为5家共有。受5种压力围困，当然累！想知道你口袋里面里的钱是由哪5家共有的吗？如图7-1所示。图7-1迈克尔·波特的产业竞争五力模型（一）买方挤压批发商：在产品所覆盖地区的批发商，包括二、三级市场里面的批发商以及地、州、县、镇、乡的批发商。零售商：先来看零售业态的发展。连锁超市要拼店的数量，便利店除了要拼店的数量，还要拼到达消费者的距离。价格越卖越低是他们的共同趋势，这样批发市场和传统零售小店（包括菜市场）就没有价格优势了，趋势是萎缩的，威胁批发商的生存。KA超市：国际大卖场、全国连锁超市、地方连锁超市。便利店：国际连锁、全国连锁、地方连锁。传统小店：包括居民区小店和菜市场。专卖店：调味品专卖店、餐料产品店。按我们现在的发展状况，超市便利店是越开越多还是越开越少？是越开越近还是越开越远？现有产品价格是越卖越便宜还是越卖越贵？结论很清楚，副食品批发市场，菜市场越来越没有优势，萎缩直至最后消失，这是大趋势，而这正是大多数经销商的命脉所在。消费者生产消费者：如餐饮酒店、工业客户、特殊渠道客户，他们要求更多的回扣和更低的价格。家庭消费者：他们虽然不直接向经销商购买，但是他们向我们经销商的直接客户施加压力，这种压力最终传递给经销商。（二）供应商挤压制造商：行业品牌的增多，使制造商两极分化，一部分制造商开始压缩渠道的距离，实行扁平化管理，跳开一级经销商，直攻大的零售终端。另外，制造商也会出于各种原因而剥夺经销商的经销权。以调味品行业为例，梅花味精、莲花味精、佳隆鸡精、恒顺醋业、厨邦酱油、加加酱油已经上市，海天、珠江桥也在谋划上市，连卖瓜子的洽洽食品，也通过收购小康牛肉酱高调进入到调味品行业。非常明显，调味品行业已经在大洗牌了。你有没有感觉到来自制造商的压货是不是越来越多了，市场促销活动是不是也越来越多了呢？制造商上市的结果，对于经销商只有一个——要么与制造商一起成为英雄，要么成为品牌争夺阵地上的炮灰。大家不要忘记，2004年，海天实行渠道下沉策略，经销商一直开到县级，一批反应慢的经销商倒下了。2006年，海天推黄豆酱，又有一批经销商被拖到资金黑洞里。可是你更不要忘记，那些选择放弃海天的经销商发现，经销权别人接过去之后，做得比自己当初还大。因为别人准备得更好，我们埋头苦干，没有抬头后天，相对落后了。代理商：某个品牌的代理商或更大区域的经销商。他们会向我们要更多的销量，甚至收取市场保证金。例如：以前销售的餐饮产品，是从某个大经销商或代理商手中拿过来的，他们原来只做批发，可是现在由于竞争压力大了，他们也直接做终端。这就形成了竞争。又例如：某些大经销商或代理商原来只是覆盖固定的区域，现在他们卖到我们的地盘上来了。（三）新加入者挤压不管哪个行业，每天都有不同的新加入者进来。这些新加入者，以下几类破坏力很大。同行业务经理（制造商或经销商的业务经理）大资本（从其他行业进入）供应商在本地区新设置的经销商（四）替代品挤压品牌替代：本地区其他经销商代理的品牌把你代理的品牌替代了。例如：过去大家都用李锦记的旧庄蚝油，现在大家考虑到成本，海天的上等蚝油又便宜又好，又给替代了。又例如：过去用厨邦酱油，现在改用东古一品鲜了。品类替代：过去做某个菜式用一种调味料，现在改用另一类调味料了。例如：过去做鲍鱼用鲍鱼汁，现在用骨髓浸膏。如果没有注意到变化，早点拿到经销权，生意就没有了。例如：过去蒸鱼用生抽，现在用蒸鱼豉油，虽然你代理的品牌中也有蒸鱼豉油，但是你的客户指名要李锦记蒸鱼豉油。又例如：卤肉工厂以前用五香桂皮和酱油，现在直接用卤煮香膏或卤味王了。渠道替代：渠道优势的弱化与替代。例如：以前在菜市场购买产品，现在到超市买了.又例如：以前在传统渠道上买产品，现在在网上买了（五）现有同行挤压在大商业环境剧变的情况下，同业投入更多的资源进行市场竞争，使毛利下降，客户流失。所以作为经销商，没有经营的高度，就始终烦恼不断。要站高一点，及早认清形势，做好准备，这就是为什么经销商要转型原因。中国古代，有一个财主，感觉天下大乱，估计要发生战争，于是叫家里的男女老少、勤杂工每天扛一大包土在院子里跑来跑去，邻居都感觉这家人都是疯子，没事穷折腾，家里的人也不理解，然而没过多久，果然发生了动乱，这一家人，轻松地扛起了家里的粮食、金银财富跑到安全的地方去了。
一、由单一要素营销到系统模式制胜
改革开放以来，中国的经济高速发展。产品的供需关系从供不应求转变为供过于求，进而推动卖方市场向买方市场转变。“时代造就英雄”，一个时代有一个时代的强者或领袖。在中国经济迅猛发展的过程中，不同时代浪潮中的主角们各领风骚，他们的荣辱沉浮的命运，体现了狂飙突进的时代主题。卖方市场正向买方市场转变和过渡。随着中国加入WTO，快速融入国际经济市场，中国经济发展的每一个阶段都涌现出不同的市场机遇，激励着中国本土企业的发展。经过三十多年的市场化发展，中国企业的市场营销特点及运作方式也发生了很大的变化。笼统地说，由单一要素驱动到系统模式、系统效率制胜正是企业的营销方式演变、升级的基本轨迹。（一）供不应求的生产主导时代自20世纪80年代初到90年代初，中国一直处于供小于求的短缺经济时代。一方面，改革开放极大地刺激了人们的消费需求，另一方面，落后的社会生产力导致消费品市场供需失衡，产品供不应求。本土企业关注的焦点是如何扩大产能，提高产量。在这种情况下，谁有足够的产能、产品，谁就可以成为市场的主导，引领大众消费。这一时期，本土营销还处于萌芽、起步阶段。（二）风光无限的广告为王时代还记得王力、何阳吗？还记得20世纪90年代中期出现的中央电视台标王们吗？亚细亚、孔府家、孔府宴、秦池、爱多……随着市场饱和度的提升和竞争者的出现，单点创新、中央电视台广告成为众多企业参与竞争、引领需求、决胜市场的关键。敢做广告，且不惜重金在中央电视台做广告的企业，其产品就一定会受到消费者的追捧。只要广告为产品创造了预期市场，企业尽可以在全国范围内“跑马圈地”，风光无限。作为中国市场经济发展的见证者，标王和他们的故事已经成为时代的符号或印记。（三）激烈而直面的终端制胜时代伴随着20世纪90年代多种行业愈演愈烈的广告战、促销战、价格战，90年代中后期，跨国企业和一些优秀的本土企业进入市场，开始在国内导入渠道精耕、终端争夺的营销模式，并率先实现了营销破局。“终端”作为有限的营销资源开启了激烈的争夺战。在白酒行业，2000年左右，安徽口子酒业股份有限公司通过富有成效的终端运作，梳理并归纳出“盘中盘”模式，大力拓展酒类餐饮终端，通过餐饮终端的旺销，实现小盘与大盘的共振，带动品牌的成长。“盘中盘”模式一时成为风靡全行业的主流营销模式，众多酒类企业争相效仿。在食品饮料业，精细化终端运作、渠道精耕、深度营销战术也开始开枝散叶，受到一些企业的青睐。（四）精彩纷呈的系统制胜时代随着市场的纵深演变，参与营销和竞争的因素必然由单一走向复杂，营销模式也告别了以单一要素为驱动力的阶段，转向以关键要素的组合、整体运营效率及结构效率制胜，甚至开始向以战略制胜演变。企业的机会越来越少，企业如何在激烈的商战中胜出？如何推动企业走上健康、可持续的发展轨道？企业该如何在市场细分、品牌定位、渠道模式、营销价值链效率、整合推广、产业链整合、流程再造、精益化管理、人力资源战略、企业文化建设等方面做出成绩？在新世纪第一个十年里，战略规划、运营系统、高效执行、商业模式重塑与创新等成为众多企业关注的焦点。在营销层面上，以提升价值链效率为核心的深度营销体系与模式成为快消品行业的战略选择。银鹭、养元、加多宝、王老吉等正是在这个时候走进市场并演绎其传奇故事的。从单一要素到要素整合，从营销系统到产业链系统，从价值链到生态圈，营销模式发生很大的变化，企业的成功必须要依靠系统的力量。从4P到4C，从本土封闭型市场到国际开放性市场，从厂商驱动型市场到消费者制权的互动型市场，从传统型市场到移动互联网时代的新市场，营销模式的迭代、重构、颠覆与被颠覆的速度加快，竞争的方式也更加多样，企业仍然要面临极大地挑战。苹果、三星正面临小米、华为的挑战。联想PC刚刚占据全球第一的位置，互联网时代以智能手机为中心的移动数字化设备已经开始肆意地掠夺PC的“奶酪”。“互联网+”时代，一切传统模式、传统营销都将面临升级、重塑或出局的命运。随着企业大系统、大程序、大逻辑的迭代、升级、重构与创新，系统制胜时代到来了。

1、​ 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑

方案的运筹逻辑指方案本身包含的事理逻辑，其假设是方案中的人是无条件遵从组织安排的，其优劣的关键在于方案本身包含的业务展开方法、资源配置效率。比如按订单生产模式、按库存生产模式都属于运筹逻辑层面的方案。比如用框架合同加订单模式取代传统的合同（也扮演订单作用）模式，总工作量会降低，也属于运筹逻辑的优化。比如选择采购部门是按照物料族类分工效率高还是按照产品分工效率高，也是从运筹逻辑角度的考量。方案的人性逻辑则是指在方案运筹逻辑的前提下，方案涉及的人员并不是机器一样完全按照组织意图来做事，不同的部门立场、岗位立场、人性本是的利己倾向、人们之间的博弈等因素是客观存在的。这些因素完全可以让运筹逻辑的设想落空，围绕方案各方会展开博弈，如果不能有效驾驭这种博弈，最后的结果就会与方案的初衷发生大幅度偏离，并且出现或大或小的副效用。中国历史上失败的变法运动，不管是王莽新政还是王安石变法，还是维新变法，基本都是在要解决问题的事理逻辑上是合理的，但却忽略了人性逻辑，不能驾驭变法措施展开后的不良博弈，最后变法结果适得其反，变法者自身也或亡或危。比如王安石变法的青苗法，原是为了解决民间富人向穷人放高利贷，富者愈富、穷者愈穷的问题，禁止民间借贷，改由政府以低息放贷，但执行过程中，官员与富人勾结，上下盘剥百姓，导致百姓状况愈加不堪。在供应链变革中，这个道理当然也存在，当企业不能驾驭方案引致的不良博弈时，方案的目的就不能实现，甚至情况变得更糟。一家纺织企业拥有九个品牌，每个品牌是一个销售事业部，供应链平台则是各事业部共享的。因为销售部门多，如果各自面对供应链，销售需求就得不到整合，所以就在各事业部和供应链的计划部中间另外建立了一个商务部，原意是让商务部扮演承上启下的角色。一方面整合销售需求；另一方面统一对口供应链的计划部。结果是商务部变成了一个官僚组织，既不能服务好各事业部（事业部意见很大），也不能很好地对接供应链的计划部（需求不靠谱，又过于强势）。另外一家著名家电企业，为了体现研发导向，提高研发效率，实施了IPD，项目推进都放在了PDT，其中有采购代表，每个PDT的采购代表直接负责该项目所有采购件的寻源与采购工作。采购角度的设想是，大家按照项目各自对接供应商，只要项目需求满足了，就意味着供应商管好了。结果每个采购员都为了自己负责项目的短期需求满足而与供应商互动，根本没有人基于整体和长远管理供应商；对供应商而言，这家企业面对采购的接口部门多而乱，名副其实的“九龙治水”，供应商也感觉无所适从。正确的做法是，方案的设计首先要从运筹逻辑角度进行假设，然后基于这个假设进行博弈推演，评估会出现什么样的博弈，公司应该用什么措施应对这些公司不期望的博弈，是否有能力实施这些措施以掌控不良博弈。如此准备至少两套方案，各捋清其利弊，再进行方案选择。通俗地讲，就是从运筹逻辑角度去假设，从人性逻辑角度去求证。
停在该停的地方
下面再来看看艮卦。艮卦比蒙卦要稍微难理解一点。“艮其背，背非见也。”这个背有好几种说法，有的认为这个背实实在在就是指人的背，背就是艮。从中医上来说，把人体各个部分用《易经》的卦来代表，比如背是艮，头是乾，腹是坤……但是从卦辞上看，背指的是背面的意思，因为艮卦最核心的象征是止，停止，所谓艮止，止又有背面的意思。《易经》是最讲阴阳的，从一般的角度来看，阳是清楚的部分，太阳照到的地方；阴指的是背面，就和月亮一样，我们看到的永远是月亮阳的那一面，阴的那面我们看不到，这就是背面的意思。艮卦的卦辞说：“艮其背，不获其身。行其庭，不见其人，无咎。”由于它处在背面，那么我们要想找到背面的东西是找不到的。虽然我们找不到背面的东西，但是我们又时时刻刻地受到它的影响，始终在它的阴影之中，所以是“行其庭，不见其人”。万事万物其实都是这样一种状态。周敦颐先生对这个“艮其背”的解释也是如此，也是指的背面的意思。所以他说：“艮其背，背非见也。”背面的东西我们看不到，是从这个感觉上来说的。我们再看看艮卦的彖辞：“时止则止，时行则行。”真正碰到南墙的时候，我们该回头的还是要回头；同样的道理，我们该大胆往前走的时候，就要大胆前行。如果你反其道而行，该止的时候你不止，该行的时候你不行，那就会给自己带来麻烦。“动静不失其时，其道光明”，艮卦所代表的精神就是“动静不失其时”，这就前景一片光明。“艮其止，止其所也”，艮是要让我们止，那么止在什么地方呢？就是“止其所也”，就是在当下这个地方，当下我们就要止住！其所，就是当止则止的这个地方。如果我们面对了一个真正不可逾越的东西，不能说我要耍蛮，要强行通过，这样就是犯傻了。应该就在这个地方停止下来，找一找自己的位置，看清周围的环境，认清事物的变化趋势。“上下敌应，不相与也”，周敦颐先生之所以前面说“艮其背，背非见也”，这也是从卦象的角度来看，艮卦上下皆艮，互相都是背离的。你看，初爻和四爻都是阴爻，是相背离的；二爻和五爻也都是阴爻，还是不能相通；三爻和上爻都是阳爻，也不能互补沟通。整个上下卦的爻位都是“上下敌应，不相与也”，是互相排斥的。所以“是以不获其身，行其庭，不见其人，无咎也。”艮卦大象辞说：“兼山，艮。君子以思不出其位。”兼山，指两重山，艮卦的上艮下艮，是两座山重在一起。那么它在精神方面所代表的意义是什么呢？就是“君子以思不出其位。”艮止艮止，要止在哪里啊？要止得其所。止得其所，就是止于自己所处的位置，也就是“思不出其位”。我们做事情、想问题都不能过，不能超出自己的位置，不能越过自己所能了知的范围。该国家总理考虑的事情就由国家总理去考虑，我们就不要去想了，做好自己的本份事就行了。这次“5.12”大地震以后，网上有不少人发表言论，说中央应该如何如何，省长又应该如何如何……实际上都是思出其位了，这样不好，反而会添乱。
第三节企业文化内化的主要举措
图10-3企业文化内化的四大举措
4. 会议时间分布的6个考虑要素
在《7步制作会议地图》中，谈到了会议时间安排的多种斟酌要素。我们再来归纳一下，可以结合图3-11中各方面因素来考虑会议的时间分布和时间波动。 图3-11会议时间分布的考虑因素 其中，“例行决策会议时间表的更新制度”是指会议的滚动周期。例如，如果会议是每两个月滚动，那么当月就要严格执行，拒绝更新波动。如果会议是一个月滚动，当月就要严格执行，拒绝更新波动。同时，提供图3-12中会议合并、调整和取消的原则供读者参考。图3-12某企业的会议合并、调整和取消原则 介绍了HP和几家企业的案例，在这里请各位读者思考，您所在的企业或事业单位的会议盘点结果如何？你的会议地图如何？各种会议的逻辑关系如何？时序关系如何？会议地图需要进一步优化、简化吗？能进一步协调吗？
8.冲突推动传播
巴奴提出的“产品主义”就源于巴奴的粉丝与海底捞粉丝的冲突。有一帮巴奴的铁杆粉丝，在微博上与海底捞的粉丝争论起来了，海底捞的粉丝说“巴奴根本不懂什么叫服务”，而巴奴的粉丝则回复“我们不需要服务，我们只需要好吃”。应该说，双方的粉丝都没有错，但双方的冲突显然推动了传播。江小白的传播也是如此。无论是粉江小白还是黑江小白，留言永远是两极分化。有人说真难喝，有喝过；有人说你不懂90后。即使是对江小白的成功仍然有冲突，有人说是文案的成功，有人说是新营销的成功。正因为有冲突，所以才有更高的关注度。小众市场，需求偏执很正常。传播不害怕冲突，只害怕没有关注。
5.案例：圣诞老人请吃饭
沟通策略：以ShoppingMall为中心，与消费者进行全方位沟通。活动内容：圣诞惊喜，分享快乐。消费者参与方式：进店消费，微博@可口可乐圣诞老人请吃饭@可口可乐湖北@餐厅+地址+桌号+用餐照片，圣诞老人通过商圈巡游方式随机抽取幸运“吃货”。圣诞老人驾着雪橇，为你埋单！活动方式：​ 选取武汉6个重点shoppingmall。​ shoppingmall、影院、KA卖场配合活动做美陈陈列。A.美陈&大型户外美陈如图9-12所示。凯德广场菱角湖万达汉街万达图9-12美陈&大型户外美陈B.菱角湖万达金逸影院如图9-13所示。B、卖场生动化10家卖场堆码生动化图9-13菱角湖万达金逸影院C.ShoppingMall联合促销如图9-14所示。图9-14ShoppingMall联合促销​ 中高档餐饮生动化制作。中高档餐饮窗贴共计147块，覆盖6个shoppingmall，如图9-15所示。图9-15中高档餐饮窗贴X展架投放190个，如图9-16所示。图9-16X展架台卡如图9-17所示。图9-17台卡shoppingmall餐饮楼层整体打造如图9-18所示。图9-18shoppingmall餐饮楼层整体打造线上：新浪专题活动线下：A.圣诞美食季主题活动1.与麦当劳联合促销2.与帮约翰联合促销圣诞老人巡游3.餐饮客户美食优惠券+我喊圣诞老人请吃饭活动图9-19餐饮客户美食优惠券+我喊圣诞老人请吃饭活动B.圣诞巡游活动1.ShoppingMall巡游图9-20ShoppingMall巡游2.花车巡游C.万达广场圣诞主题活动1.拉花瓶买赠促销图9-21拉花瓶买赠促销2.圣诞Party
第四章新型诊所经营实战
近年来，诊所一跃成为医生、投资人追捧的对象。据国家统计局权威发布《2018年国民经济和社会发展统计公报》显示，截至2018年年底，我国基层医疗卫生机构达到95万家，其中乡镇卫生院3.6万家，社区卫生服务中心（站）3.5万家，门诊部（所）24.8万家，村卫生室63.0万家。与2017年相比，我国门诊部（所）增加了1.8万家，也就是说，2018年有超过1.8万家诊所新开业，每天平均有超过49家诊所新开业。因为投资运营成本低和审核进入门槛较低，国内诊所开展势头非常快，数量远远大于200家新增医院。事实上诊所的热度，从2015年互联网医疗行业者拓展至线下业务的时候，它便开始以开始燎原，并被冠以“新型诊所”。这类新型诊所里的玩家有妇儿院长、网红医生、互联网医疗创业者及投资人，他们以新的医学模式为核心，体现医生的服务价值和医疗人文关怀，以患者和医生为双重中心，充分与医疗服务关联新事物相融合，提供优质、便捷、有效医疗保健服务的一种诊所。 诊所成功的秘诀是什么？医生、产品、服务、管理、商业模式一个都不能少。那么每个版块如何设计？投资逻辑又是怎样的？
一、关于竞争对手
你的企业和产品与竞争对手相比一定是各有优势，关键是在竞争中如何扬长避短。与竞争对手的比较包括企业、品牌、产品、服务、价格、付款、客户关系等方面，销售人员与竞争对手的优势、劣势对比：第一，知己知彼在客户面前显得更专业、更有自信；第二，可以引导客户需求，突出自己产品的优势；第三，实施有针对性的竞争策略。当你对与竞争对手的优势、劣势比较了如指掌的时候，就能在客户面前游刃有余立于不败之地，在制定竞争策略时，能够规避弱点、加强优势，把客户的客户需求尽量引导到自己的优势上。你的竞争优势恰恰是客户所需要所关注的，例如客户要求同类档次产品最低价中标，你恰巧是最低价。真心祝贺你，除了好运气外你一定做了很多的工作。你要做的只是确保客户以你的公司的产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。当竞争优势客户不关注时，你要告诉客户其实有些采购条件对其很重要，根据你的产品强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重，例如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。当客户关注的恰恰是你做不到的、是你的劣势，如你的产品优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势。你要引导客户关注你的优势或忽视我方的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。另外，除了企业、产品、服务、价格外，销售人员还要了解以下竞争对手的信息。（1）现有供应商（竞争对手）的采购份额？（2）竞争对手与客户的合作历史，与客户内部人员的关系？（3）竞争对手的介入时间？我们在客户心目中的位置？（4）竞争对手惯用的业务操作模式？（5）竞争对手的销售人员和个人风格？（6）竞争对手现有产品使用状况和满意度等。某防火材料公司与竞争对手的对比分析喜利得其他进口品牌国产防火封堵长期性30年长效保证30年长效保证无，一般使用3~5年是否含卤素不含不含含大量卤素，腐蚀电缆、污染环境国内测试1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可国外测试国际测试防火时效最高可达4小时国际测试防火时效最高可达4小时技术方案各种工法适用不同工况简单工法无法满足各种工况简单工法无法满足各种工况售后服务现场技术方案支持无无成本比较一次性投资高，但性价比高一次性投资高价格混乱，一次性投资低
一、德鲁克管理学方法论产生的背景
在管理学研究分类中，一般把德鲁克称为经验主义学派的代表人物。“经验主义”一词来源于希腊文的“empeiria”，意思是指经验。管理学经验主义(empiricism)或经理主义(managerialism)是指所有的管理知识(推理和逻辑除外)都是来自于经验，这种经验是我们通过感官体会到的东西。根据这种观点，管理理论来源于我们所经历的实践，管理研究应当由经验推动，而非推测或简单的推理。这个思想可以追溯到13世纪英国伟大的思想家奥康姆的威廉(WilliamofOckham,约1285-1349)。他甚至假定人类所有的知识都来自真实世界的感觉经验，并通过直觉认知而产生。17世纪的英国哲学家弗朗西斯·培根(FrancisBacon,1561-1626)曾经讨论过人们由于没有遵循实践经验而出现的谬误(idols)问题。559管理学经验主义学派或经理主义学派(theschoolofempiricismortheschoolofmanagerialism)的产生可追溯到德鲁克在20世纪50年代出版的著作《管理的实践》一书，但从严格意义上说，对德鲁克的方法论进行评述是一件极为困难的事情。一方面，是由于德鲁克的著作风格独特，著述涉及面广，内容丰富，许多学院派的管理学者很难从总体角度加以把握；另一方面可能是德鲁克在研究基础上采用的是本体论和实在论的方法论，评价德鲁克的方法论势必回答构建管理理论的社会建构论与本体论和实在论的方法论之争问题。经验主义学派这个名称最早出现在美国管理学评论家哈罗德·孔茨的著名论文《论管理理论丛林》(TheManagementTheoryofJungle)中，他把德鲁克等人称为经验主义学派或案例法(Theempiricalor‘case’approach)。孔茨认为，经验主义学派或案例法是通过案例研究经验，鉴别成败的因素。孔茨承认经验主义学派或案例法对管理理论和管理实践的发展做出了重要贡献，但孔茨(Koontz,1961)指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。”560经过20年左右，1980年哈罗德·孔茨(Koontz,1980)在另一篇论文《再论管理理论丛林》中认为，经过时间的发展，管理理论的丛林更深，并发展成为11个不同的理论派系。而德鲁克掌门的“经验主义学派”首当其冲。经验主义学派强调应该从企业管理的实际经验，而不是从一般原理出发来进行管理学研究。通过总结优秀企业的成功经验、剖析平庸企业的失败教训，企业经理人可以从中学到有用的东西，进而提高自己的管理水平。561德鲁克以他“特立独行”的勇气，剖析现实、直指灵魂的犀利，成为经验主义学派的领军人物。德鲁克的方法论可以概括为“以问题为导向，以案例为基础”的研究风格，而正是这一风格，成了当今以哈佛大学商学院为代表的“案例教学法”的奠基石。实际上，德鲁克所运用的范式是一种诠释型范式(interpretiveparadigm)。它是运用直觉判断和个人洞察力获取知识的思辨方法，它着重个人的主观感受，认为社会现象实际上为个人主观经验。因此，以个人的感官和良知来研究事物，着重社会所创造出来的实体(sociallyconstructedreality)，探讨个人的主观经历、表现出来的意义和语言解释等。这种观点所分析的对象为组织内的记号和现象，并认为不需要寻找实际存在的客观组织法则，因为根本没有这么一回事情，描述范式(descriptiveparadigm)起着某种表达或表现作用。所以，这种角度会着重探讨个人的内心世界、认知方法，以及大家所构建的实体。但是，德鲁克的诠释型范式就与学院派管理学者所推崇的实证主义范式格格不入了，自然不会得到学院派人士的喜欢，他们会批评诠释型范式的研究缺乏哲学上的根，认为如果按照德鲁克的研究进行下去，会使管理学不能从哲学的根上成长起来。562可以这样说，管理学自20世纪初期从诞生起，基本上是沿着结构主义和实证主义的传承发展的。在其早期创立人弗雷德里克·温斯洛·泰罗那里，管理学这门学科以自然科学为楷模，试图发现组织构成和变迁的某种普遍规律性，力求对社会组织达到客观性和真理性的认识，最终的目标是使管理研究成为一门科学，即“管理学”。可以说，管理学近一个世纪的发展历程基本上以实证主义为主线，其间虽然引起过一次次关于这门学科性质的论辩，但那些对立的观点和视角始终没能改变管理学的初衷。事实上，管理学诞生于美国，美国管理学以其鲜明的实用性并以应用研究为主要方向把这门学科推向了新的发展阶段。美国管理学的几个理论流派代表了实证主义管理学所达到的最高成就：以古典管理学家泰罗倡导的以科学调查为指导原则的研究思想，是长期在西方管理理论研究中占主导地位的管理理论构建方法；以管理科学学派为代表的科学调查方法和统计技术上的探讨为管理学研究的规范化提供了标准；以数理学派为首的数量模型研究的成就成为规范管理学的典范；而以系统理论为核心的系统学派在理论上的建树，则把结构职能主义(structuralfunctionalism)推上战后西方管理学方法论的主流地位。系统理论具有大而无当的“巨型理论”(grandtheory)性质，因而难以在事实经验上加以验证，由于这一研究方法在概念上的复杂性，经理人员很难在实际操作中加以应用，并提高组织的效率；开放式系统法没有指明影响组织内部活动的主要变量，也未能够识别出影响组织运作的环境要素。严格意义上说，德鲁克的研究风格，来源于《系统杂志》(后来更名为《商业周刊》BusinessWeek)的出版商阿奇·肖(ArchW.Shaw)。阿奇·肖在1911年应哈佛大学商学院首任院长、经济学家埃德文·盖伊(EdwinF.Gay)之邀第一次在哈佛大学商学院讲授《经营方针》课程，并在1912年提出了以市场为导向的经营观念。563哈佛大学商学院当时开设这门课的目的是想从高层经理人的视角帮助学生整合各门具体管理职能课程中所学到的知识。为此，阿奇·肖邀请了大批公司的总裁参与了这门课的教学，让他们与学生一起讨论应该怎样解决这些问题，使学生知道公司高层经理人所面临的最关键性问题。564其他的哈佛商学院的一些教授(如：ArchW．Shaw，RalphStarBulter，JohnB．Swirniy，MalvinT.Copeland，C.RolandChristensen，GeorgeAlbertSmith，Jr.,JamesE.HagertyandEdmundP．Learned等)对企业总经理的工作进行了分析，企图得出企业竞争优势的评估方法。他们认为，企业总经理做出的决策对企业的业绩产生重大影响，总经理是对企业的环境做出分析、对企业的强项和弱项有充分了解、对选择企业实现最大价值战略等负有重大责任的个体。尽管总经理可以选择众多的下属经理来帮助他实现企业的战略，但总经理的质量是衡量一个企业业绩的主要标志。高质量的总经理被认为是企业力量的象征，而低质量的总经理被认为是企业虚弱的象征。与传统经验管理(experientialmanagement)和因袭式管理(conventionalmanagement)相比，由于人们知识的有限性，预感、经验、因袭的知识和非理性方法的局限性，诠释型范式在强调经验归纳的概括作用的同时，增加了演绎成分的重要性，这就导致这一研究范式一方面带有“抽象的经验主义”(abstractedempiricism)性质，另一方面又表现为整体论的职能主义(holisticfunctionalism)。正是这种研究问题的方法，给德鲁克极大的影响，从而形成了德鲁克的研究集中于高层经理人所面临的最关键性问题及其应对措施，从高层经理人的实践中归纳提炼具有普遍意义的管理原则的研究方法。1950年，德鲁克受聘担任纽约大学的管理学教授，成为世界上第一个获得这一职位并教授这样一门学科的人。四年以后，德鲁克出版了《管理的实践》一书，将经验主义学派的研究推向了一个新的高度。该书主要以通用汽车、通用电气、IBM、西尔斯、俄亥俄铁路公司、美国研究所、美国邮政管理局为研究样本，来考察企业的目的和经理人的实践活动。在德鲁克的影响和带动下，经验主义学派获得了迅速发展。小阿尔弗雷德·斯隆先生在通用汽车公司退休以后，回顾了自己的职业生涯，于1963年出版了《我在通用汽车公司的岁月》(MyYearswithGeneralMotors)一书，一时间也成为职业经理人的必读之作。该学派的另外一位代表人物德裔美国管理学家欧内斯特•戴尔(ErnestDale,1917-1996)565在考察了美国杜邦公司(EleuthereIreneeduPontdeNemoursandCompany)、通用汽车公司(GM)、国民钢铁公司(NationalSteelCorporation)和威斯汀豪斯电气公司(Westing-HouseElectricCorporation)的成功管理经验之后，于1960年出版了《伟大的组织者》(GreatOrganizers)一书，总结了这些企业成功的奥秘。威廉·纽曼和柯伯·沃伦(NewmanandWarren,1967)的《管理过程：战略、行动与结果》(TheProcessofManagement:Strategy,Action,Results)中论述了最佳领导风格的配合应该仔细考虑：(1)进行领导活动的环境；(2)被领导人；(3)领导人本身的个人特性。并区分了恒定的和非恒定的两类领导概念，恒定的概念有：友谊和信任；非恒定的概念有：运用参与、分享公司信息、在遵守公司计划与传统上的可宽容程度及管理的严密程度。认为领导风格应该是谨慎地既顺应于领导人，也顺应于被领导者及环境。566诠释型范式是当代西方管理理论在科学哲学影响下出现的一股强劲思潮，其主要关注点是组织和管理的认识问题，试图在弥合传统的实证主义管理学与理解的管理学之间对立的基础上，致力创建本体论和实在论的方法论。诠释型范式管理学方法论有以下特点：①管理学诠释型范式摒弃了古典实证主义管理学的一些粗俗看法，不再把自然科学及其方法看作是管理学理论赖以存在的基础，而把它们视为管理学研究必不可少的工具。②管理学诠释型范式依然保持着自然主义的风格，强调社会行动者和有机体论的基本观点。③在强调经验材料的重要性的基础上，开始重视科学方法论的研究，主张范式的创新和革命，力图使管理学的方法论范式实现多元化，进而将管理学的理论概念同经验的操作概念联系在一起，实现理论知识体系和逻辑——方法论手段相统一的目的。④提倡实证范式与多元化范式并非相互对立，而是同一事物的一分为二，认为人类的行为和组织的行为从来都是多层面的，自然科学的实证方法不一定是惟一的研究方法。诠释型范式这一总称包括各种不同的取向，其中最重要的当属经验研究法或案例研究法，又被称为经理主义(managerialism)。由于他们突出强调研究和传授实际经验，所以被称为经验法、案例法或经验主义学派。567经验主义学派的代表人物有：彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、小阿尔弗雷德·斯隆和威廉·纽曼(WilliamH.Newman)等人。在管理学领域中，案例研究法(casestudy)是质性研究(qualitativeresearch)568中经常使用的方法之一。案例研究法的优点是可以补足在管理学研究领域中经常以理论验证、假设验证为目的(theory-testing/hypothesis-testing)的量化研究方法的局限，而改以理论建构(theorybuilding)为标志的探索式研究。这种以理论建构为目标的研究方法特别适用在当今复杂的商业情境(businesscontexts)与动态技术(dynamictechnology)下，因为许多现代商业互动行为已很难以单纯的因果关系来推论(因为其可能为互为因果)。质性案例研究法，又可以分为以追求普遍性原则的实证主义范式与强调情境关系的诠释型范式。诠释型范式认为，要了解一个组织及其管理现象的“真实关系”，而非其他条件不变下的“社会真空关系”(socialvacuumrelation)，必须从包含法规、社会认知与社会规范的整体的社会情境(socialcontext)来进行观察。以技术为例，管理学研究者不仅要了解各种技术的优劣，或是各种技术的差异性，但这些都只是表层结构关系(surfacestructure)，不足以解释出现组织及其管理效率差异背后真正的复杂原因；真正影响组织及其管理技术导入的深层结构关系(deeperstructure)还应当包括工人的心态、知识、工作能力、社群关系、机构压力等社会规范与关系等情境差异，我们必须借由对这些深层结构的探讨与剖析，才能真正了解组织及其管理技术采用所面对的真正问题。因此，德鲁克的研究特别突显出质性研究的重要性。以德鲁克为代表的诠释型范式认为，管理学是一种针对人类主观知识(objectivistknowledge)的探讨。管理学与自然科学不同，管理学知识会因社会情境(socialcontext)、组织情境(organizationalcontext)、关系情境(relationalcontext)和行动者的不同，而会有不同的诠释。因此，诠释型范式认为，管理学知识没有完全的绝对变量关系，取而代之的是一种相对的情境(context-dependent)关系。其原因在于人存在着主观认知上的差异，因而对同一个事实(object)，会因为外在的情境(context)、情境中主角的身份、角色、所拥有的知识而有不同的意义(meanings)与认知(cognition)的诠释。诠释质性研究是以一种整体观(holistic)的情境思考来进行管理学的研究，其希望借由案例的深入观察与诠释过程，能将案例的社会情境与错综复杂的动态关系进行描述，呈现出独特的案例张力(DyerandWilkins,1991)569。在德鲁克看来，经理人对他们所理解的理论，并没有作这样或那样严格的规定，相反，理论通常是在一种含义更为宽泛和模糊的状态下被使用的。因此，管理学“理论”往往被理解为思索、推测或理想这样的一些概念，有时甚至成了不切实际的代名词。570美国北卡罗莱纳州立大学(UniversityofNorthCarolina,ChapelHill,USA)教育管理学教授英格利什(English,1992)认为，理论并不仅仅局限于实证主义、行为主义、结构主义之下的僵化理解，理论还应包括其他的一些东西，像观念、概念、断言、假设、视角及观点的集合都可以说是理论。571
第15节 如何对待未完成销量的经销商
成功有成功的理由，失败有失败的原因，任何问题的出现，只有找到问题的症结，就有解决办法。业务员小王负责的经销商老赵已经连续3个月没有完成销售任务了，不仅拖了整个L区域的销售后腿，也使业务员小王的季度奖金泡汤了。小王非常郁闷，准备向区域经理李经理打报告取消经销商老赵的经销商资格，对于业务员小王有这样的想法，李经理非常理解，毕竟销售任务完成的好坏和小王的收益息息相关，但是，小王这样做后销售任务就一定能圆满完成吗？李经理持怀疑态度，问题如果简单到靠取消经销商老赵的经销商资格就能解决，市场也就不难做了。况且这样做了之后，小王还会遇到两个问题：一是整个市场需要重新来过，对销售的影响很大；二是小王需要再次冒险，新选的经销商好与坏各占50%的概率，谁也无法保证换了新的经销商，销售任务就一定可以完成，双方的合作就一定非常顺利。李经理在和小王沟通后，指点小王对经销商老赵的问题从以下几个方面入手试试看。1、​ 做比较就是对经销商历年的销售情况的数据进行纵向和横向的对比，通过纵向对比了解经销商过去到现在的市场销量走势是处于上升阶段还是逐渐萎缩；通过横向对比了解经销商每年各个时期与同期的销售数据的变化情况，找到经销商未完成市场销量的原因。1、​ 看市场每个地域的文化、消费水平、生活习性和消费环境不同，因而市场的表现情况也就不同。看经销商的市场，就是对区域市场再认识的过程，在看市场的过程中了解市场的特征、规模、机会、消费者特性、消费习惯、市场结构、网点数量、渠道构成等情况。通过终端的走访了解经销商的客情、配送服务质量、产品铺货率、产品陈列等方面的实际情况并发现不足，还可以在与经销商市场所在地的终端的沟通中了解竞品的一系列情况和终端经销商对公司产品等的意见。1、​ 查库存检查经销商的库存，我们的目的是了解经销商的库存量和库存的产品结构，从而与看市场的基础上形成的结论进行对照检查，找出产品在市场上各品相的动销状况，为进行产品组合找到可行的办法。1、​ 聊思路“思路决定出路”，有些经销商市场销量未完成的原因不仅仅是市场客观因素决定的，有时问题可能出在经销商的思路上，思路错了再努力结果也是白费。有的经销商思想上存在短视行为，不愿意在市场上投入或对公司的促销支持进行“吃、拿、卡”，而不去培育市场，造成无法完成市场销量。有的经销商则是市场运作思路出现方向性的偏差，导致市场运作方式不对，不能切合市场而导致市场销售不利等。与经销商聊思路的目的就是了解经销商的真正意图和所思所想，了解经销商后期工作思路和方向，这样才能发现问题并及时纠正，同时灌输正确的思路，使经销商按照企业的要求操作市场，而那些冥顽不灵的经销商则考虑趁早寻出路。1、​ 找原因成功、失败原因各不同，对经销商的市场、库存和经销商思路进行了解，最终目的的落脚点是找到问题产生的原因，只有找到问题的原因才能针对问题本身做更好的处理，经销商需要寻找的是对市场销量产生负面影响和制约市场发展的主要原因。1、​ 给方法正确把握市场存在的问题的根源，要求针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，同时，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂烦琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主。1、​ 定制度制度是为了保证一切行动有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。只有制定制度才能约束经销商的行为，才能为后期市场出现的问题找到解决办法。1、​ 抓落实在后期的管理上，在方法和制度得到落实的前提下，加强监督，促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键，只有加强对经销商的考核和监督，才能使经销商的工作方式不变形、不走样，有好的过程才会有好的结果。最后，对经销商的激励可以采取完成销量奖励的方式，也可以采取其他方法，如何能让经销商不重复过去的“错误”才是解决问题的关键。小提示：针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂烦琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主。制度是为了保证一切行动有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。在方法和制度得到落实的前提下，加强监督，促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键。
  
    
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