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第二节 工业社会理论
20世纪初期，人们普遍对大企业拥有的巨大力量和带来的矛盾冲突感到不安。知识界更是担心它可能毁坏西方社会崇尚个人自由和独立精神的传统，从而将个人变成组织的奴隶。德鲁克却并不悲观，他认为新社会必将是一个工业社会，是一个自由的功能社会30。然而，工业社会并不会自动成为一个功能社会，它在诞生之初就面临着极大的风险，它可能保持自由市场制度，但更可能走向集权主义。
6.无相思维让我们直接见到事物真相
无相思维是一种新的思维方式，它培养我们的一种能力，什么能力？直接见到事物真相的能力。西方思维是有相思维。西方思维应用于企业，它的前提是企业能够建立一个稳定的模型。而大量的中小企业能建什么样的模型？没法建，建什么模型都套不上。应用西方思维有一个很难满足的条件，就是稳定性。 中小企业的状况极端不稳定。企业的效益有一阵子很好，有一阵子又莫名其妙地很差；企业的人数有一段时间可能是2000人，没多久又可能是200人；同一件产品，有时候三天就做好了，有时候却三十天都做不出来。中小企业的客户也很不稳定，下单也时刻在变。昨天说好要1000个产品，今天下单就是30个产品。供应商的稳定性也很差。你问他什么时候交货？他说七八天吧。七八天是多少天？可能是五十六天，也可能是十五天。反正他也弄不清楚，你看着办。中小企业的员工状态也不稳定。陶瓷行业流行一句话：“我们的生产效率取决于两样东西，一个是天气，一个是心情。天气好效率好，产品质量好；工人心情好，产品质量好；工人心情不好，产品质量差。” 客户是这样，供应商是这样，我们的自己人也是这样，怎么建模型？ERP就是一个模型，很多企业上ERP为什么尴尬？因为这个模型所要求的条件很多企业不具备。这个模型要求企业的标准工时稳定，可问题是生产时间是由加工工时、等待时间、运送时间、交接时间构成的。本来加工时间是两分钟，但工人就放两天，下工序不来拿，上工序也不去送。 我在一个家具厂就碰到一件事：有一个部件在木工车间放了两个月，我问工人这个东西怎么放了这么久？木工车间的人说：“油漆车间不来拿，我给他送？我没那么好。”而油漆车间的人说：“他不送来，还要我去拿，他是老爷啊？”两边闹别扭、闹情绪，这种模型怎么建？ 建模型是西方思维的特点，是西方思维的基础。我不否认西方思维，但西方思维是有条件的，就是大家都能按规矩来。为什么ISO在国外行得通在国内中小企业没有用？因为老外把ISO定了，他就只是一个怎么做的问题。对咱们企业的人来说，怎么做是小菜一碟，问题是做不做，凭什么做，凭什么我要做，我不做你能拿我怎么样。所以，问题出在哪里？问题就出在西方人和东方人的状况是不同的。为什么我特别强调东方智慧，因为东方智慧才能解决极不稳定状态下的企业问题。欧博计划模式的最大特点是针对非稳定企业，要懂得运用“无相为相”的思维方式，要练就直接见到实相的能力。直接见到真相的具体做法就是频繁排查。欧博计划模式的核心就是频繁排查，这个模式不做假定，它是一次一次去看、一次一次去见到实相。跟中小企业打交道这么多年了，我摸到一点脉，什么脉？问题不在平面上，问题在纵深，它是一层一层展开的。所以，解决中小企业的问题就像钻石油，得一层一层往下钻，挖一层拿一层的土样看看，然后继续往下挖，一层一层往下挖……无相思维就是走一步看一步，就是见招拆招。我们不要寄希望于一揽子解决问题，先做再说。你做了以后，问题才会出来。就像我们做月计划、周计划、日计划，月排查、周排查、日排查，三天滚动排查，它们是一环扣一环的，我们的思维方式是随着时间一步一步往前推进的，这种思维活动不在大脑中进行，而在动作上进行，我给这种思维方式取一个简单的名字，叫“动作思维”。所以，“无相为相”的思维方式本质就是“动作思维”，这跟王阳明的“知行合一”很类似。这是一个动态的过程，靠无数个动作、无数个问题的发现、无数个问题的解决，最后达到了一个效果。这里面无相，因为不需要你想来想去；这里面都是现场觉知，都是直截了当地看到实相。动作思维怎样才能变成无相思维？觉知当下。没有觉知，你的动作思维就是瞎子摸象了。怎样保持觉知？第一，不要依靠想，要靠做。第二，做一层进一层，进一层觉知一层。遇到问题拿出对策，往前一步又会看到问题。看到问题觉知它，然后又拿出对策，拿出对策后往前走又会产生新的问题，对新的问题再拿出新的对策……问题一层一层出现，一层一层觉知，对策一层一层制定，问题一层一层解决。这就是无相思维，这就是欧博战法。 
四、市场的真相：总量过剩，但结构不足
很多人觉得“什么都卖不出去”，库存量大，这是因为他们只看到了供给端的总量过剩和同质化竞争。但如果换个角度看需求端，就会发现“结构不足”——个性化、差异化的产品其实有很大机会。·                    95%的企业靠产品活着，5%的企业靠品牌活着。中小企业和非领袖型企业，核心竞争力是“产品+营销”，而行业领导企业靠的是“品牌+资本”。所以中小企业不要盲目跟领袖企业拼，要在自己的优势领域发力，比如品类创新。·                    要警惕“伪调研”和“归因错误”。很多企业做消费者研究，就找35个朋友圈的人问问“产品好不好吃”“性价比高不高”，得到的答案都是“好得很”，但产品就是卖不动，这就是“合成谬误”，因为调研对象不对。还有“归因错误”，就像发烧不一定是感冒，可能是吃多了不消化，也可能是有炎症。产品卖不动，不能简单归咎于“竞争太激烈”，可能是因为没有找到真正的买点。·                    要回到市场的本质，研究“需求”而不是只看“供给”。很多企业只研究供给，看到的就是总量过剩、同质化竞争；但研究需求就会发现，个性化的产品有机会，甚至有时候越贵的产品越有机会。看问题的角度不一样，结果就完全不同。其实早几年，行业内流行一句话：“换一种思维可以让所有行业都重新做一遍。”重做的前提就是重构。后来我把这句话说得更直接：“得顾客得市场的思维可以让所有行业重做一遍。”比如白象的大骨面、光明乳业的莫斯利安、六个核桃，都是通过品类创新，在原来的市场中开辟了新的空间。很多人不敢做别人没做过的事，别人没做成的事自己也不敢尝试，最后就无路可走。世界上最大的监狱是“思考的固化”，走不出自己的思维牢笼，就永远没有机会。
第一篇什么是流程管理
第五章 厚道与狡黠的纠缠：秦晋难好
入镐京平定犬戎，晋文侯姬仇、郑武公姬掘突、卫武侯姬和、秦襄公嬴赵开带兵勤王，赶走了犬戎，与申侯一起，扶立太子姬宜臼即位，即周平王。平王封赏，三个姬姓侯国都晋升为公国，并在周王室担任卿的职务（既是封建国的首领，也是周王室中央政府的官员），只有秦襄公是大夫，级别低了一等。秦襄公护送平王东迁有功，平王眼见宗周（镐京，今西安长安区）破败不堪，就加封秦襄公为伯爵，列为诸侯，让秦经营河西之地（岐山以西），摒卫周室的西大门。秦襄公捡了个大便宜。自秦襄公到秦始皇，秦国所有有贡献的关键文臣都来自中原诸侯国，如百里奚、蹇叔、三帅（白乙丙、孟明视、西乞术）、由余、士会、卫鞅、张仪、吕不韦、李斯、芈月（芈八子），而最后将秦国力量发挥到极致的武将白起、王翦则来自秦国。也就是说政治、文化靠外脑，带兵打仗靠子弟兵。春秋时代的秦国不是主角，是老好人。秦穆公两次帮助晋国确定国君（夷吾、重耳），而且是在晋献公儿子的兄弟同代人之间，秦晋之间的恩怨纠结留下了秦晋之好的俗语。但细看平王东迁后100多年的秦晋关系，秦晋难好是主流，秦晋之好是偶然，这是一场厚道与狡黠的百年纠缠。秦晋之好是秦晋两国的开始，此后即是秦晋难好，根源在于秦晋两国地位的不平等。先来看看晋国的来历。周武王灭商，姜太公功劳居第一，太公不仅是周武王的老师（尚父），还是周武王的岳父，姜太公把自己的女儿邑姜嫁给周武王做王后。邑姜的大儿子是成王姬诵，小儿子是姬虞（又叫叔虞），兄弟俩都很孝悌。有一天哥俩在王宫里玩耍，成王拿起一片桐树叶，用小刀切成方块，当作一块圭玉，送给叔虞说：我把这个封给你了。一句小孩子玩耍的戏言，史官史佚（左史记言，右史记事）站出来问：大王，您准备把叔虞封在哪里？成王说：我们这是玩游戏呢。史佚说：天子无戏言。言则史书之，礼成之，乐歌之。原来礼乐是用在这里的，把天子的决定用礼仪确定，用音乐表彰庆祝。成王还要推脱，史佚说：如果你不封叔虞，我就把天子说瞎话这件事记到史册里。成王惹不起史官，就把十二岁的叔虞封在了唐地（今晋南翼城、绛县、曲沃一代），唐在河、汾之东，方百里。赵盾不杀董狐的事件和晋国历史是春秋史里记录内容最多的，不知是否与这段渊源有关？唐地的原住民是夏代的后裔，又叫夏墟，周公灭唐后，将唐国公族迁到了杜邑（陕西境内），唐地还有狄人居住。叔虞封唐后，太后邑姜跟着一起去上任，成王护母亲和弟弟达到翼城安置好后，才回到成周。唐地是夏、商、周三代与多民族混合的一个国家，而且是血统纯正的周王室嫡系。叔虞学习他外公姜太公治理齐国的方法，因地制宜、因人制宜（启以夏政，疆以索戎）。让夏人、戎人各做自己擅长的事情，门户开放，和平共处；与狄人通婚，欢迎各兄弟国来交换货物（晋商的源头），兴修水利，培育优质麦种。晋国的麦穗颗粒饱满，叔虞进献给成王，成王赐给周公，周公特地做了一篇《嘉禾》表示赞赏。叔虞把唐地治理得物阜民丰，一派欣欣向荣。后人在太原修建唐叔虞祠，叔虞儿子因为唐地有晋水，改国名为晋，唐叔虞祠就是今天的晋祠。晋国是一个有显赫背景的高贵家族。说完晋国再看秦国。秦国的来源要到《封神演义》里寻找。商纣王有两个赢姓的部下，父亲叫蜚廉，是位神行太保；儿子叫恶来，是位大力士。武王伐纣时，恶来被杀，蜚廉自杀。恶来后代叫非子，为周孝王养马养得好，被封在秦地，曾带领7000周兵击败犬戎。传到秦襄公时，因勤王有功，被封伯爵，秦国正式成为诸侯国。秦地在成周的西北边，今陕西凤翔、咸阳一带，对抗西戎、北狄，是由附庸国发展起来的戍边国，并没有周王室血统，是一个养马倌的后代，地位与晋国不可同日而语。由于这个原因，秦晋之间天然是不平等的。晋国人瞧不起秦国人，秦国人对晋国人有更多的敬仰、羡慕、感恩之心。这是秦国人为什么屡次帮助晋国，而不计较晋国背信弃义的根源。一个皇室嫡系，一个草根逆袭，这是秦晋两国的基本背景。穷人的孩子早当家。秦国没有显赫的背景，秦国的历史主要就是两件事：对内促生产（不仅是物品、武器、马匹等的生产，也是人口的生产），对外搞兼并（不断蚕食周边小族，兼并小国，扩大地盘）。到了秦穆公嬴任好，秦国已经是一个中等规模的诸侯国（兵车三五百乘）。秦穆公的秦国阔了起来。阔起来的穷孩子干什么？修建宫室？需要人才？引入文化？文化人都不愿来。打仗？打小国行，跟恩主打可不行。娶贵族家的小姐，改什么都没有比改血统来得快且意义长远。前655年（秦穆公五年、晋献公二十二年），穆公派公子絷去晋国求婚。晋国朝臣一看，养马倌的暴发户想吃天鹅肉，都表示反对。晋献公却说：秦国人带了一车狼皮，这是很贵重的礼物，说明秦国人有诚意。女儿（伯姬，又称穆姬）是申生的亲姐姐，都二十一岁了，属于大龄剩女，嫁给姬姓贵族已经不可能，就嫁给穆公做正妻吧。晋国公主下嫁，对于秦国来说是件有面子的事情，秦晋之好就是这么来的。公子絷这次的晋国求婚之行，还想为秦国引进中原人才，他在路边发现了一位晋侯缗家族的没落贵族——公孙枝，将之带回了秦国。穆姬出嫁的陪嫁目录里，把灭虞国时俘虏的百里奚编入。公孙枝知道百里奚的来历，间接为秦穆公推荐了百里奚，百里奚推荐了蹇叔，百里奚和蹇叔的儿子陆续来到秦国，成为秦军三帅。秦穆公听从了百里奚的谋划，集中精力向西扩张，挖角由余，灭西戎十二国，成为西方一霸，国力兵力让晋国不敢小觑。世家贵族的窝里斗是永恒的主题。生在富贵之家的孩子，从小衣食无忧，却一生都要活在刀光剑影的生死场里。晋国自叔虞建国后，传到晋昭侯，昭侯把自己的叔叔成师封在曲沃，号曲沃桓叔。曲沃城比翼城还大，当时就有人（师服）预言曲沃将成为晋国动乱之源。自晋昭侯七年（前739年）至晋侯缗二十八年（前678年），曲沃经过三代人（桓叔、庄伯、武公）的争斗，晋侯缗被杀，曲沃武公获得周王室册封，也就是周王室正式承认晋国六十多年内斗的最终结果，即小宗取代大宗，旁系取代嫡系。这一年是晋武公三十七年，也是齐桓公称霸的第一年。三年后（前676年），武公儿子诡诸继位，即晋献公。晋献公即位，内乱依然火苗不息，“桓庄之族”的公族，也就是献公的爷爷辈到子侄辈，四代亲戚元老都来插手朝廷，要官、要钱、要封地，献公不胜其烦。大夫士蔿献计，挑动公族内斗，献公收渔翁之利。前670年（鲁庄公二十三年），《左传》记：晋桓庄之族逼，献公患之。士蔿曰，去富子，则群公子可谋也已。公曰：尔试其事。士蔿不简单，擒贼先擒王，知道抓牛鼻子，说先把富子干掉，其他群公子也就好办了。献公给了一句话：那你去试试吧。有本书叫《把信送给加西亚》，谈的是主动执行的问题，但要说善于谋划，还能够主动执行，甚至冒着生命危险为国君排忧解难，士蔿的执行力才叫高，是真正的榜样。只用了两年时间，士蔿先离间富子与公族的关系，接着挑动公族杀死封到聚邑的游氏大夫，到鲁庄公二十五年（前668年），得到聚邑的群公子被晋献公杀了，“晋侯围聚，尽杀群公子”。士蔿被任命为大司空（建设部部长）。叙述秦晋两国先祖及春秋时期的建国历程，就是为了说清楚，秦国是屌丝，却内乱较少，积极向中原文明学习，引进人才，国家开始蒸蒸日上。晋国是贵胄，内斗持续近100年，晋献公消灭内乱后，却又出现骊姬之乱，混乱了三十多年，直到重耳继位，晋国翻开新篇章。晋国经历一百多年的持续内斗与内乱，依然是春秋时期数一数二的强国，是因为重耳之前晋国的历代国君虽然都做了很多不靠谱的事情，但晋国的大臣，以士蔿、吕省、里克、重耳五常委等为代表，是忠勇皆备的人才。大户出身的晋国真不简单。秦穆公娶回来的穆赢，关键时候以死相逼，让秦穆公放了被俘的晋惠公；娶回怀赢（后来叫文嬴）的晋文公死后，文嬴让儿子晋襄公放虎归山，放走崤之战中被俘虏的秦国三帅。秦晋这一时期的通婚，还是发挥了历史作用，秦晋之好也名副其实。不过，晋国放走三帅犯了历史性的大错，最后还搭上一代名将先轸的性命。秦穆公在与晋文公围攻郑国期间，被烛之武的说辞打动，决定撤兵，对晋文公来了一次釜底抽薪，这是秦穆公干的一件背信的事。老好人要是干起背信弃义的事，真是让人如吃了苍蝇般难受。幸好重耳知恩图报，对秦穆公这次的背约没有引兵相向，但先轸记了仇。晋文公去世后，趁秦军偷袭郑国不成的返回途中，发动崤之战，全歼了200乘秦军，俘虏三帅，差一点把秦军打回原形。有人要问罪三帅，秦穆公说：是孤之罪也。周朝芮良夫之诗曰：大风有隧，贪人败类，听言则对，诵言如醉，匪用其良，覆俾我悖。这句话说的就是寡人啊。寡人由于贪婪而使孟明受祸，孟明又有什么罪呢？穆公素服（穿白色丧服）来到郊外，对着孟明视等人号哭道：孤违蹇叔以辱二三子，孤之罪也。不替孟明，孤之过也。大夫何罪？且吾不以一眚掩大德。晋国几位国君，献公不用说了，当太子时就与父亲的小妾私通，生下伋子；继位后抢了太子申生的老婆骊姬，申生被骊姬逼死；用士蔿计谋，尽杀群公子；追杀亲儿子夷吾与重耳；假途伐虢，顺道灭虞；晋国在春秋的地盘与实力，实际上起自献公。夷吾在得到秦穆公帮助继位后，不感念秦国“泛舟之役”对晋国的帮助，在秦国歉收时拒不帮助，导致秦晋爆发第一次战争，自己被俘虏。重耳对秦比较厚道，没有计较秦穆公（岳丈）临阵逃跑的背盟行为。但到了重耳儿子晋襄公，先轸还是不宣而战，发动崤之战，全歼秦军。秦晋关系因此一役，老一辈缔结的秦晋之好变成秦晋结仇。秦穆公厚道吗？纵观其一生，总体来说，做的都是厚道事，尤其对夷吾、重耳、穆嬴都是厚道的。可惜厚道人还是做了三件不厚道的事：一是背叛与晋文公的盟约，私自撤兵；二是趁晋文公、郑文公去世，不听蹇叔劝告，竟然动起歪脑筋，劳师袭远，结果令秦军全军覆没；三是死后使用人殉170多人，包括秦国三良，即三位有德君子。《诗经·秦风·黄鸟》沉痛地唱到：彼苍者天，歼我良人。如可赎兮，人百其身！苍天啊，怎么能杀害了我国的君子啊！如果可以交换，我们愿意一百次换下他们啊！秦晋之交变成秦晋恩怨之后，秦国开始与楚国结盟、通婚，著名的芈八子、张仪都是从楚国进入秦国。秦国在春秋的历史，就像《天龙八部》里的段誉，到处与人交手，到处有奇遇，还有外部高手输送功力。功夫没有炼成前，打不胜别人，别人也打不死他；炼成六脉神剑后，成为绝世高手。往远一点看，商鞅变法是锻造、激发、打通秦国“六脉神剑”的历史性事件。秦穆公是位传奇君主，在位三十九年，是秦国的转型之君，将秦国从部落联盟转变为一个相对健全的国家。与晋联姻，地位改变；引入百里奚等人才，国策稳定；挖到由余，平定西戎；建立军队体制；没有参与中原诸侯争霸，获得发展机会。宽厚待人，冥冥有报。韩原之战时，秦穆公曾被晋军围困，即将束手就擒，忽然有数百野人杀到，救出穆公，还将晋惠公俘虏。这批野人不是秦国士兵，而是以前穆公释放的一批偷马吃的乡下人。当年这三百野人偷了在梁山打猎的穆公的马烧了吃，秦军找到丢失的战马，打算派兵剿灭。秦穆公听说后，不仅没追究野人偷马的罪过，还派人送了几坛酒，说光吃肉不行，要喝酒解腻。这些野人感念穆公恩德，碰到这次机会就赶来拼死相救。这与楚庄王在“许姬折缨”事件里“积阴德者必有阳报”是一个道理。秦穆公是一个有情感温度的人，这不仅在于他接受了穆姬救弟的威胁式请求，还体现在他对女儿弄玉的宽容。秦穆公有一个女儿，抓周时抓住碧玉不放，故起名弄玉。及长，容貌绝世，善于吹笙，不用乐师，自称音调，声如凤鸣。秦穆公为她专门修筑一座凤楼，楼前有台，名凤台。弄玉十五岁，穆公要为他择婿，弄玉说自己只嫁善吹笙与自己唱和的人，其他人一律不嫁。一日，弄玉梦见凤台前来一男子，用赤玉箫吹奏一曲《华山吟》第一弄，弄玉梦醒，穆公派孟明视去华山寻找此人。果然找到，名叫箫史。箫史见穆公，穆公问是否会吹笙，箫史说只会吹箫，穆公就打算让他走。弄玉说：笙、箫是同一类，请他演奏无妨。箫史一曲，清风习习，第二曲，彩云四合，第三曲，白鹤翔舞，孔雀来集，百鸟和鸣，经时方散。穆公问：为什么你吹箫能让珍禽前来？箫史说：箫声虽然比笙要细轻，却是模仿着凤鸣之声。过去舜帝做《箫韶》之乐，有凤来仪，何况百鸟翔集？穆公乃命弄玉和箫史八月十五完婚。箫史居凤楼，不食伙食，时或饮酒数杯。弄玉学其导气之术，渐渐也能绝粒。箫史教弄玉吹箫，为《来凤》曲。约居半年，有一夜，二人月下吹箫，有紫凤集于凤台之左，赤龙盘于凤台之右。箫史对弄玉说自己是天上谪仙，为华山之主，与弄玉有缘，箫声作合。今龙凤来迎，当返回天界。于是，弄玉乘紫凤，箫史乘赤龙，于凤台翔云而去。是夜，太华山凤鸣不止。乘龙快婿，弄玉吹箫，笙箫和谐等，皆出于此传说。真实的历史恐怕是，箫史弄玉早有私通，弄玉立誓非吹笙不嫁，再编造一个梦，去华山寻找到情郎，让穆公相信。为何半载要宵遁？必然是弄玉婚前已经怀孕，即将临产，不离开，过去的私通就会暴露。编造一个龙凤来迎的故事，是让穆公不要搜寻，否则搜起来，还真不一定跑得了。又或许，这一切都是穆公隐晦家丑编造的故事，也未可知。世间只有红尘冤家，哪有神仙眷侣？不如怜取眼前人，玉人何处教吹箫？公元前624年五月，孟明视再次请求攻打晋国，请穆公亲自督战，孟明视当着文武百官发誓道：若今次不能雪耻，誓不生还。年迈的穆公答应了孟明视的请求，并说：寡人凡三见败于晋矣。若再无功，寡人亦无面返国也。秦穆公起，倾国之兵五百乘，由蒲津关而出，攻打晋国。秦军渡过黄河以后，孟明视下令焚毁全部船只，穆公问孟明道：元帅为何焚舟？孟明视答道：此番伐晋，不胜无归，所以我烧毁渡船，自绝后路，以示誓死克敌，有进无退！秦军进入晋国，赵衰死前曾遗嘱，秦国再来报仇，不要迎战。赵盾也自觉理亏，闭城不出，连晋国百姓都认为对不起秦国。秦军也没有放纵掠杀，见晋国不战，就来到崤之战的战场，还有很多秦军将士的白骨没有埋葬，秦军大哭三日。秦穆公率领军士掩埋骸骨，发表训词：嗟！我士！听无哗！予誓告汝群言之首。古人有言曰：民讫自若是多盘。责人斯无难；惟受责俾如流，是惟艰哉。我心之忧：日月逾迈，若弗云来。惟古之谋人，则曰未就予忌；惟今之谋人，姑将以为亲。秦国的士兵们听了主帅的豪言壮语，群情激昂，齐声高歌《诗经·秦风·无衣》：岂曰无衣，与子同袍；王于兴师，修我戈矛。与子同仇。难道担心没有衣服吗？我的衣服你可以穿呀！大王要发兵打仗，赶快把家里的长矛磨亮，我与你是伙伴吆！岂曰无衣，与子同泽；王于兴师，修我戈戟。与子偕作。难道担心没有衣服吗？我的内衣你也可以穿呀！大王要发兵打仗，赶快把自家的戟枪磨亮。我和你一起干吆！岂曰无衣，与子同裳；王于兴师，修我甲兵。与子偕行。难道担心没有衣服吗？我的护腿衣服你可以拿去穿呀！大王要发兵打仗，赶紧回家把铠甲磨亮。我和你一起参军去吆！1993年3月，中国的考古学家在崤山附近发现了一处超大的秦人墓地，墓地南北宽3公里，东西长5公里，总面积15平方公里，这些墓葬均为竖穴方坑墓，单人仰面直肢或侧身屈肢葬，陪葬品为铜带钩或护心镜，经过考古学家严密的考证和研究，这些墓葬就是崤之战中三万秦军阵亡将士的墓地。令人震撼的是，这三万秦人的亡灵，竟然如军队列阵一般，排着整齐的队列，头一律朝向西土，将崤函古道西端这一处战略要道堵得密密实实，没有一丝缝隙。如果有人去参观这一历史遗迹，心头可以浮现这首雄壮诗篇：岂曰无衣，与子同袍。修我戈矛，与子同仇……
二、让客户推荐新朋友的八个流程
很多人对转介绍只停留在概念上，还没有将其策略化和标准化。当你把转介绍当成你未来跟客户打交道的标准化动作，你就应该把它进行拆解，弄清楚到底怎样让客户转介绍，转介绍的流程是什么。具体而言，让客户推荐新朋友有八个流程。⒈让客户再次确认产品的价值客户用了你的产品，你要让客户认识到这套产品有什么价值。要让客户相信，这套产品不仅对他有价值，对他身边的朋友同样具有价值，所以，他做转介绍其实是在帮助自己的朋友。⒉不要一次性让客户介绍太多朋友一次让客户介绍1～3个同级别的新客户就差不多了，因为你要求对方介绍太多的话，对方可能会对你这种强势要求产生反感，导致客户拒绝你的请求。比如，跟客户确认产品确实有用后，你可以这么跟客户说：“您这么需要它，我相信您肯定有不少朋友也需要它。您看方不方便推荐一两个朋友，我帮他们解决一下这方面的问题。”类似这样的话，你可以想办法说得更委婉一些。最重要的是，不要一次要求客户介绍太多朋友，一次让客户介绍一两个就可以了。⒊向老客户详细了解新客户的背景在跟老客户放松聊天的过程中，我们要通过询问的方式引导老客户说出新客户的具体情况，了解新客户的需求、购买力、决策权等，要用旁敲侧击的方式把这些关键点都问出来。只有多了解，才能有所准备，与新客户顺利接触。⒋和老客户确认产品对新客户有帮助和老客户确认产品对新客户有帮助，这是非常重要的。如果老客户自己没有强烈的认知，觉得新客户在这方面有迫切需求，他就没有动力给你推荐。所以，你在跟他聊到他朋友的时候，不妨让他多介绍一下情况，甚至在你对他朋友了解比较多的情况下，你都可以对他的话进行总结，引导老客户给你转介绍。你可以这样总结：“从您说的情况可以看出您这位朋友过去在减肥上花了不少冤枉钱，他也很需要咱们的产品。您是她这么好的朋友，我相信您也特别想帮她。不过您也怕讲不清楚，这样，您把这个朋友的微信推送给我，您给他打个招呼，回头我看她方便的时候单独跟他聊，或者直接拜访他。我帮您解决您朋友的问题，您就别太操心了，保证让他满意，保证让他回头谢谢您，让您有面子。”⒌请老客户当面给新客户打电话转介绍为什么要请老客户当面给新客户打电话转介绍？如果你从老客户那里要来电话号码，用你的手机给新客户打电话，新客户看到是陌生号码，对你的第一好感就没有了。新客户接通电话后得知是老朋友把他的电话号码给了你，他对老朋友也会感到不满。请老客户当面给新客户打电话转介绍，因为他们彼此熟悉，打电话的时候第一好感是有的。在他们寒暄过后，如果老客户在电话里为你美言几句，说：“我的肥胖难题解决了，多亏一个做这方面产品的好朋友，你的问题我觉得完全可以找他。我回头把你的电话和微信号给他，让他跟你联系。”有了老客户的铺垫，你再打电话过去就顺理成章，与新客户就容易沟通了。⒍你和新客户第一次通话时要赞美老客户在你和新客户第一次通话时一定要赞美老客户，这样既能给新客户留下好印象，也能表明你和老客户之间的信任关系。比如，你可以这样说：“╳╳的问题解决了，其实不完全是我的功劳，而是他信任我，也配合得好。我听说你在减肥上也有需求，看您什么时候方便，咱们约着见个面，谈谈你遇到的问题。”你的这番话会让新客户对你产生好感。⒎约时间见面详谈转介绍多半是线下资源，我们最好约时间见面详谈。只有面对面的交谈说服效果才好，发文字信息及电话沟通对新客户的说服力是有限的。因此，我们要想办法跟新客户单独约见，当面给新客户进行产品展示、价值塑造、利益诱惑等。⒏一定要向老客户汇报新客户的进展情况最后一步，也是很多人容易忽略的一步，就是一定要向老客户汇报新客户的进展情况。因为老客户把他朋友介绍给你，他可能会担心朋友对他有意见，担心不能帮你促成这单生意，甚至他可能还有点私心，想着转介绍成功他能否得到好处。因此，我们要及时分阶段地向老客户汇报新客户的进展情况，而且要主动汇报，不要等老客户来问你。如果有好消息，可以好好感谢一下老客户；如果没有促成这单生意，也可以说：“买卖不成仁义在”。通过这八个流程，微商团队长应该认识到，转介绍绝对不是只停留在概念层面，而是有要求，规范化的。如果微商团队长能把这八个流程吃透并且熟练运用，你会发现，你总能通过一个客户找到另一个客户，最终的结果是你将拥有无数客户。
三、成本需求分析
（一）各维度的需求1.客户维度的需求不同的客户，由于不同的地理位置导致不同的运输费用，由于不同的市场环境导致不同的广告宣传费用，由于不同的规模导致不同的业务招待费用，诸如此类。即便销售的品种和数量相同，不同客户也有不同成本，需要分别核算。现在客户到药店消费，一般都是使用医保卡，大多数也会办理会员卡。药店可以掌握客户的年龄、性别等信息，可以对这些信息进行利用以指导和促进业务开展。随着互联网的发展，医药公司正积极开展电子商务，通过网络进行销售，以降低店铺租金等费用。但由于医药行业对药品的配送要求比较高，客户分布比较分散，配送成本相对会提高。新商业模式的开展需要成本数据的支持。2.产品维度的需求医药市场进行过用户调查，发现60%以上的用户，对在药店购买药品以外的商品不仅不介意，甚至觉得比较安全放心。也就是说，连锁药店不仅可以而且应该开展药品销售以外的其他业务，尤其是社区型药店，不应定位于药品销售者，而应定位于健康产品和服务的提供者，围绕健康主题，提供个人养生、科学美容、婴儿和老人护理等服务，拓展业务范围，拉近与客户的距离。开展这些业务，需要产品成本的数据支持。3.作业维度的需求现在的连锁药店引进了驻店药师制度，每个药店都配备了1至3名药师。药师尤其是老药师的坐诊，对药品销售的促进作用是明显的。但目前老药师人才匮乏，聘用成本比较高。对于药师聘用，究竟是采取企业自行招聘的方式还是与门诊医院合作的方式，这需要药师咨询作业成本的数据支持。为了及时响应医院等大客户的药品需求，加快药品配送，医药流通企业有自建的物流体系，目前已初具规模。关于物流体系，现在内部有三种意见：一是保守发展，仅限于满足自身的配送需要；二是大力发展，在满足自身配送需要的同时发展第三方物流，对外提供服务；三是取消自有物流，自身的配送通过第三方物流完成。这需要物流作业成本的数据支持。4.部门维度的需求连锁药店包括直营店和加盟店。直营店是公司直接管理；加盟店主要靠收取加盟费，以及销售给加盟店药品赚取进销差价。对加盟店的管理重点是进行订货监管，实行集中采购。但这仅靠信息化系统是不够的，还需要设置专门机构进行实地监管。作为内部部门管理的直营店和作为外部管理的加盟店这两种模式，究竟哪一种更有利，公司内部各执一词，管理层莫衷一是，这需要部门成本的数据支持。5.员工维度的需求仅仅依靠销售收入或回款作为业务员的业绩考核标准是不够的，还应结合其花费的各项费用，如工资费用、通信费用、差旅费用、业务招待费用等，这需要员工成本的数据支持。（二）成本对象公司有多维成本管理需求，不同维度之间的关系如下：客户：与产品、作业，是多对多的关系；如果客户有专营部门或专营业务员，则客户与部门、业务员是多对一的关系。即一位客户归属于一个部门或一位业务员，一个部门或一位业务员负责多位客户。产品：与作业、部门、业务员等维度，是多对多的关系。作业：与部门是多对一的关系，即一项作业归属于一个部门，一个部门有多项作业。因此，只要计算出不同作业的成本，就可以通过关联关系，自动计算出不同部门的成本。作业与员工是一对多的关系，即一项作业由多位员工提供，一位员工只提供一项作业。部门：与员工是一对多的关系。由此，可以明确多维组合成本的成本对象，那就是：客户+产品+作业。需要说明以下几点：（1）作业和部门是人为设置的，它们之间的关系因设置的不同而不同。例如，如果把销售部看作一个整体，则药师咨询作业归属于销售部一个部门，这时作业与部门是多对一的关系；如果销售部之下有众多门店，则药师咨询作业存在于众多门店，这时作业与部门是多对多的关系。（2）作业是人为设置的，它与员工的关系因设置的不同而不同。例如，作业设置得比较粗时，一位员工只负责一项作业；作业设置得比较细时，一位员工可能会同时负责多项作业。（3）多维组合成本没有一成不变的万能解决方案。例如，不同企业有不同的管理需要，可能设置不同的成本对象。有的企业会将员工纳入成本对象；有的企业会将员工按性别、年龄、学历、籍贯等特征进行归类，将员工类型纳入成本对象；有的企业则不将员工纳入成本对象。（4）多维组合成本不区分相同维度的不同订单的成本。即客户、产品、部门等维度均相同的订单，其成本即是相同的。可以这么理解，不同订单的成本之所以不同，是且仅是因为其维度代表的特征不同。各维度完全相同，成本却不同，这种情况会不会有呢？当然会有，例如分别于今天和昨天交付的内容完全相同的两张订单，成本当然可能不同，原因就太多了，如交通原因、情绪原因、天气原因等，但这种情况不再考虑。多维组合成本，是改变千人一面的传统成本计算，实现千人千面而不是未来可能的一人千面。有的企业管理软件为成本计算提供成本对象和内部订单两种模式，如果两者合二为一，则是一人千面的大致实现思路。一代人做一代人的事情，在这里，我们不讨论下一代人应该做什么或怎么做，只讨论我们这代人该做的。

3.​ 科学与宗教的沟通——现代社会的困境

仔细观察不难发现，韦伯的制度主题和文化主题，在更高的层次上，通过互补和镶嵌形成交错张力，这就是科学和宗教的关系。科学产生技术理性，宗教产生救赎伦理；科学寻求现实问题的解决方案，宗教寻求理想世界的最后归宿。二者之间的对立，使现代人处于非此即彼的焦虑之中。至今我们经常看到的科学信仰和人文关怀之争，实际上是这种科学与宗教对立的逻辑延伸。韦伯小心翼翼地沟通二者，寻求二者的嵌合。也许，这才是韦伯对社会科学的最大贡献。当代研究韦伯的专家施卢赫特曾对韦伯的这一贡献有着学术性的说明：“韦伯的论点让我们可以看到他对现实状况的诊断，而在他的诊断中，韦伯对两种看法保持着相当的距离：一种是认为我们终会找到最后真理的信仰，另一种是认为我们可以创造人类幸福的信仰。在今天，似乎逃避现世与适应现世的心态仍在解除了魔咒的世界中循环不已，韦伯的这番诊断因此重新显出其重要性。他的诊断指出了我们在现代社会中所以不痛快的理由，却也让我们明白，为什么我们对于这种不适意、不痛快却甘之如饴，而不轻言放弃。”（施路赫特：《理性化与官僚化：对韦伯之研究与诠释》，顾忠华译，广西师大出版社2004年版，第54页）国内研究韦伯的专家苏国勋则从另一个角度——现代社会的形式理性和实质非理性的冲突来解读韦伯的意义。他说：“在韦伯的思想中，现代社会的矛盾即从形式合理性与实质合理性之间相互关系和张力中解读的：形式上的合理性与实质上的非理性是现代社会的本质特征。换言之，突显功能效率精神是现代社会的合理之处，而不合理之处在于把功能效率这一本来属于手段的东西当作目的来追求。理性化造成现代人一方面在享受现代物质文明方面受赐良多；另一方面他们又身不由己地陷于理性化所造设的‘铁笼’，饱受丧失目的追求（价值）、丧失精神家园的痛苦。韦伯在20世纪与本世纪之交以其睿智和洞见深刻揭示了现代人的这种尴尬处境，他一方面深刻批判现代文明的反文化、反人道特征，另一方面又强调作为现代人的命运，现代文明注定是不可避免的——这就是现代性的悖论。这也许是不同国度和地区的人对他共同感兴趣的原因。”（《中华读书报》1998年4月15日）不管从那个角度，韦伯都能给我们带来新的思考，尤其是学理上的思考。在喧嚣的社会中，在忙忙碌碌的工作与生活中，我们已经很少认真冷静地思考人类命运了，学术也越来越功利化了，韦伯可以使我们在一定程度上恢复学术的厚重和虔诚。有人曾经用讽刺的口吻说：“谁掌握了对韦伯的阐释权，谁也就有望执学术研究的牛耳。”如果把这句话中的揶揄语气去掉，可能更符合实际。面对像韦伯这样的学术里程碑式的大师，后来者有什么理由不以为然！（初稿撰写：景涛）
一、微信朋友圈是什么
对不同人来说，微信朋友圈的定义是不一样的。有人把它当作了解朋友动态的一个渠道，没问题。有人把它当作表达自己喜怒哀乐的空间，也可以。但是，对一个微商团队长来说，微信朋友圈的价值更大。它是一个广告牌，别人可以通过它认识你。它还是一个店铺，在这里你可以售卖自己的产品。最有价值的是微信朋友圈可以成为一个媒体展示平台。打开朋友圈，就像浏览一个以时间为轴的信息源，在这里，你可以看到所有朋友发布的信息，包括文字、图片、视频，还可以发布微商店铺及其网址链接等信息。可以说，只要不违法，你在朋友圈发什么内容都可以。正因如此，很多朋友圈内容根本不值得一看，因为发布者就没用心写文案，他们的文案毫无逻辑，图片和视频不吸引人。作为一个微商团队长，你如果这样发朋友圈，你就是在砸自己的招牌，毁自己的人脉。你发布任何一条朋友圈信息，哪怕只是几个字或者一张图，也需要考虑它是否能够吸引人。
一、打破表面和谐，营造平等氛围
在面对现象①时我们究竟可以做些什么呢？这里我提出2个优化方向；第1个是我们在会议过程中可以做的优化方向，大家也可以“照镜子”。在团队会议中有没有这种情况存在，是否需要优化。对于要打破的表面和谐，首先在会议上就要营造一种平等的会议氛围。只有参会者彼此放下心中的顾虑，放下会议室外在各自部门的角色与身份，时刻提醒自己，在会议室内的这些人，此刻就是一个团队，我们要一起完成某件事情，达成某个目标。例如，一把手和各一级部门负责人在一起就是第一团队，只有这个团队在会议室的时候团结一心、充分探讨，那么回到企业，这个组织才会上下齐心拧成一股绳，执行的行动才有可能是大家真正需要的，否则就会各干各的，甚至各怀心思，组织承受的风险太大。然而，道理简单，我们常常见到的是在会议中大家的角色更像是各部门的代表，得让这件麻烦事别落到自己部门身上。如果是这样的情况，就像地震裂痕，从会议室这个起点就产生了分裂，回到组织里，事情的难度只会越来越大，组织里对于这件事的不协作程度只会越来越大，直至被完成时变得面目全非。对于营造会议的“平等氛围”，我们可以考虑采用圆桌会议，而不是面对面的长桌会议。这是因为圆形桌没有明显的主座，这时候让大家随意散座，而不是按职务管幅就座，并且要求大家不能每次固定座位，由此在物理层面消除那些因为经验、年龄、职务带来的影响行为，让大家更容易破冰。虽然这个方法看起来简单，但实行起来非常难，职务低的会议成员总是会按惯性选择距离主座远的角落就座，一旦落座在会议中就不再主动参与发言，只是做些记录甚至开小差，并且期待会议赶紧结束。根据多次会议观察发现，那些真正散落座次的会议总是在一开始就比较容易破冰，也可以借由这次机会增加不同部门人员的互动界面和熟悉度。当会议的现场开始从各个角落发出此起彼落的声音、想法时，团队讨论更容易被激发，更能充分地进行表达与互动。如图2-2所示。图2-2圆桌会议这里讲一个小故事：传说东京之所以能够繁荣，是因为存在一个包围东京的圆形，沿线的各个领域不存在上下级关系，而是在不同的个性领域上均衡发展，这也就促进了多个区域的繁荣。故事来源于《用会议激发团队效能打磨团队》，[日]堀公俊[日]加藤彰[日]加留部贵行。对于要打破的表面和谐，除了最简单的圆桌形式，参会人员在会议上也要有所改变。我们要给彼此增加心理安全感。一个会议往往是由不同主题的拥有者提出困难和看法，其余人进行讨论或者提出不同建议得以展开，在你来我往的交流中才会像个有可能达成共识的会议。而会议交流的前提是，我们接纳团队成员作为主题拥有者的工作困难，也接纳并鼓励不同参会成员的不同“声音”。所以，对于主题拥有者的其他参会者，我们要秉持对团队成员是来提供帮助的心态参与讨论。要认真参与讨论并分析，主动提供可行的解决方案，而不是忙于自己的讲话内容和其余工作，甚至立马跳出来撇清关系和避免被追责和受波及。这样的举动往往会让这些在会议上抛出真实难题的人处于尴尬地位，从此便不在会议上抛出组织面临的真正问题。相反，我们应该鼓励这种行为，因为困难实际上是组织的困难，他是在想办法帮组织解决困难，只有这样，我们在日常工作中面临的问题才能真实地在会议上浮现出来，我们的组织才会在一轮一轮地不断解决问题，从而强化组织能力。如果我们都没有难题被提出，那我们永远都只会蒙蔽在那些表面和谐的会议，对组织的困难和不满却悄悄地在每个人的心中生根发芽，然后落在组织决策和行为的表现上，形成组织内耗，发展为灾难。另外，所有参会人员要用开放的态度去探索此刻这个会议团队其他成员的观点，要在心理上接受反对意见并引导他们说出自己的立场和背后的逻辑推理过程。会议的充分交流其实是靠那些不同意见和想法的提出与展开。不可否认的是，在会议上对别人的意见提出不同看法是需要勇气的，哪怕是领导者。只有在提出不同看法时得到鼓励与肯定，其余参会人才会放下内心的负担，勇于提出不同的建议，我们才有可能获得更多视角的事实与观点、更多深入探讨的宝贵机会。这就好比同事穿了一条裙子来公司，并且热情地给你介绍这个店的裙子有多漂亮，你看看她的裙子是属于度假风，颜色鲜艳，确实漂亮。但这个款式剪裁和风格对你或者大部分人来说并不是日常出门的首选，顶多偶尔心情好的时候穿一次，还要化妆，选鞋子、包包搭配。出于礼貌和同事之间的友谊，你也夸赞了几句“这看起来真的是太漂亮了”。但接下来她立马给你大力种草，让你去这个店铺买，她推荐的这款衣服，你觉得并不适合自己，也不是你喜欢的风格，一时不知道如何是好。你看，连生活中对别人的观点表达不同建议都会觉得不好意思，更何况是在众人面前提出别人工作的相关建议，表达不一致意见。毫无疑问，这对绝大多数人都是一种心理上的挑战。面对持有不同建议的参会人，我们也要学会克服自己心中的不适感。这种不适感是指当我们和其他参会人有不同的想法时，我们要有勇气站出来提出异议。这是一种健康的不适感，在会议上有勇气克服这种健康的不适感，这是对参会人的要求，虽然很难，但和我们的传统观念可以说是相悖的。如果参会人员压下他们之间的不适感时，只是更多地把不适感转嫁到会议室外面的组织里。实际上，他们让自己的下属在工作中解决这些本来他们在会议室里该解决的问题，最后变成组织内的巨大灾难。如图2-3所示。当然，我们除了要有勇气克服这种健康的不适感，也要注意表达的方式，尽量做到清晰有力量，但不涉及事情以外的评价，所有我们的疑惑、建议都一定是基于共同目标下，对事情的理解，而不是人本身的评判，否则整个会议室可能会从“沉默的螺旋”这个极端走向另一个极端。当然，参会人员中的最高决策人也要发挥自己的作用，突破会议的表面和谐。这里有两个建议：第一，最高决策人要在会议中主动发掘冲突。当怀疑大家对某个问题有潜在冲突或者暗含顾虑时，可以请大家把内心真实的想法说出来，通过寻找还没有暴露的或者还没有浮出水面的潜在冲突或者细微分歧，这样才能避免会议结束后破坏性的“走廊抱怨”。特别是看到有些关键人欲言又止，有些人疑虑或者不认可的表情时，一定要关注，并且及时发掘背后的冲突。否则会议上不解决，就会在会议外的组织内爆发。第二，最高决策人要在参会者之间开始尝试参与冲突时打断他们，告诉他们这样是对的。这样参会者获得克服负罪感所需要的许可，就会在内心松口气，从而集中精力解决眼前的问题。图2-3克服健康的不适感
第一节 开店速度放缓或负增长
1.开店速度放缓或负增长2010年连锁百强企业的店铺数量增幅为9.8%，是自2006年以来增幅最低的一年，总体呈下降趋势。另外有18家企业的店铺数量增幅为零，或者为负增长，所谓零就是没开店，所谓负增长就是店铺关门。为什么会出现这样的现象呢？为什么企业开店的速度放缓了？众所周知，连锁行业的根本在于连锁开店，只有开店才能有规模效应，否则，无论企业是和供应商谈判，还是和竞争对手竞争，都会有压力。因此，这几年很多零售企业，为了迅速扩大自己的零售规模，而迅速开店，迅速扩张。然而我们也看到很多企业这两年没有扩张，究其原因，除没有好的地理位置这一个原因外，更主要的还是鞭长莫及，能力有限，觉得自己的胃口没有这么大，而实质上市由于在管理上还存在很多弱项。2.从研究竞争转向增强核心能力C·K·普拉哈拉德和G·哈默在1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心能力》一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。零售企业这么多年也开始从竞争战略向加强核心能力的战略转移。企业竞争能否获胜的关键在于企业的核心能力是否凸现，能否为顾客提供更优、更好的服务，所以企业的核心能力有三个基本特征：第一，具有多样化的市场潜能；第二，对最终产品中顾客注重的价值做出关键的贡献，能够满足各类顾客的需求；第三，具有竞争对手难以模仿的能力。很多企业去调研家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，虽然抄回来了价格，但是这些超市为什么要这样组合商品、为什么要这样定价、为什么要这样陈列还是不明白，而这恰好就是它们的核心竞争力。它们永远都不担心别人卖同样的新品、抄它的价格，因为当别人引进这种商品时，它已换新品了，这样的企业才是市场的领导者。顾客选择这样的超市，也因为它们的商品更新换代更快，价值体现得更好。因此我们应该想一想，我们的核心能力在哪里，难道就只有价格吗？
笔记4：经销商管理技巧
1.      成功的“管理”案例 小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员、3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务。更重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的NO.1，基于他“卓越”的业绩，公司准备近期将他提拔为区域经理。跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，你是怎么做到这样的成绩的？开始他很谦虚，只是说一箱箱卖起来的呗。但聊得越深入，你会发现：经销商的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调行业的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，再说，空调行业的属性和快消品行业是有很大不同的。如果是食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必加大管理的难度、超支费用。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力、物力和财力，真是得不偿失。他说：“得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。”我问：“你是怎么调动的，经销商为什么听你的？”他说：“第一，自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？任何事情都要以身作则，带头干，感染经销商；第二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；第三，要帮助经销商完善管理制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来人去，最后什么也没有留下来；第四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一支有战斗力的团队。”他说：“他去这个经销商那里的第一天，就去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，不信你可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品……当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还在。他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。”如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理”不好的呢？ 2.      糟糕的“管理”案例 我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔•盖茨、巴菲特等等，他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结，最关键的是要敢做、去执行。知易行难，如果我们敢于面对，很多事情其实并没有想象中那么难。可是，我们敢去面对吗？ 小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发……很多不愿意，主管小李基本束手无策，就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队”。这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务。唯一不变的是需要月底去压货。经销商对他说：“完成任务？那你告诉我怎么完成任务！”说到这，你大概就明白了，这叫“管理”吗？你能为经销商带来什么，这才是最重要的。小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开发新的经销商，这等于从经销商身上“割肉”，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于快要失控了。 3.      同流合污的“管理”案例 上面讲的主管，在个人的人品上都没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品的问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。 小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，晋升不上去。他说，呆在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚得钱是要少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系”，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终走向“同流合污”，大家靠费用“吃饭”，市场越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，直到消亡。 上面三个案例说明了什么？l 成功的管理，造就区域品牌，甚至可以打败全国品牌；l 糟糕的管理，则是引火烧身，市场毫无起色；l “同流合污”的管理，则会使市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。  一个核心：从生意出发 你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，是为了处理好经销商的声誉、品牌和渠道关系，为将来的发展服务。 四大关键 1.      会算账 算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。假如一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万元，净利润还要再减去一半……你该怎么跟经销商算账呢？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖、没有管理、服务和维护。面对这样的情况，我们应该怎么办？首先，扎实的做好市场，有重点的把产品做到终端提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格越稳定，价格也越高。其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和促动分销网络。再次，不赚钱？低价抛货，再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。算大帐。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率。也就是经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。从生意布局看，本企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的工具、分担风险……总会找到一个让经销商继续做你产品的充分理由。 2.      有效沟通 尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。 3.      完善管理 铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。比如渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样经销商才真正的感谢你和佩服你。 4.      交“朋友” 跟经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但不无间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。
  
    
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