热门：快消品零售营销老板
第一节理解问题
从本质上看，所有的产品概念都来自客户的需求，而客户旅程是从一个特定用户的角度出发，记录用户与产品/服务进行接触、进入及互动的完整过程。客户旅程不仅可以遍历整个用户体验的过程，还可以用它来遍历任何问题的发生过程，以便找到解决方案或者优化问题。示例场景：​ 招聘过程：在招聘某人之前、之中和之后会发生什么？​ 获得产品客户：获取客户之前、之中和之后会发生什么？​ 市场营销：客户购买之前、之中或之后发生什么？客户旅程能够使你更快地定位解决问题，同时使团队达成共识。每个人都在脑海中经历过这个过程，人们会在心智上建立自己的问题地图，并逐步解决它们。客户旅程的主要工作就是列出所有事情，并将其映射到每个人都可以使用的结构中。
第三节 招商常用的话术应对技巧
李林是一个新招商经理，原来是耐用品公司的招商人员，现在转行到快消品行业。他仗着自己有5年的招商经验，在公司短暂的培训下学习产品知识，也不向公司元老请教招商的注意细节，兴冲冲的只身闯荡市场，结果2个月一个客户也没有开发出来。李林指望运用以前吃饭、打牌的江湖风格完成招商，结果完败而归，碍于面子，灰溜溜的离职了。解析：快消品的招商工作更多是在细节上取胜，因为大多数经销商精打细算，做着搬运工的生意，确实不容易。他们谨慎认真，和他们沟通需要细节、完全、到位，这样才能打动他们，这是一场综合能力的比拼。招商人员试图用小聪明完成招商，显然是不奏效的。新人进入一个新行业，除了学习产品知识、营销模式，招商话术也是十分重要的基本功。招商话术是公司全员市场经历的实战总结，最管用、最直接、最接地气，必须学好这个基本功，客户谈判才能游刃有余。招商话术的关键是解决客户的疑虑，给客户安全感和信任感，有了安全感和信任感，客户才会签约。谈判中要避免以下几个问题:（1）要言之有物，避免说大话。业务员在和经销商谈判的过程中，针对经销商提出的问题及市场情况、开发市场方式等方面的说辞时，业务员要言之有物，对经销商提出的问题要给予明确的答复，不能模棱两可，谈对市场的看法及市场操作等方面的话题要有事实依据，避免说大话、说空话，导致经销商的不信任。（2）要谨言慎行，避免胡乱承诺。对经销商提出的问题，业务员回答时一定要清楚自己所掌握的资源情况，对于能够明确答复或者处理的问题要给予肯定，对于超出自己职责范围或无法达到的要求也要予以说明，不能为了达到和经销商签约的目的而盲目承诺，最终留下后期合作的隐患。（3）要双向沟通避免单向沟通。谈判是一个互相沟通达成一致的过程，只有双方有商有量方能就出现和提到的问题进行解答和化解。在谈判过程中，如果只是一方在侃侃而谈，另一方沉默不语，谈判的最终结果可想而知。（4）要多提开放性问题，尽量避免封闭性问题。业务员和经销商谈判的过程其实也是了解经销商的过程，经销商的思路、意识和为人处世的方式都可以在谈判中充分体现出来，而要达到这个目的，业务员要学会多提开放性问题，尽量避免封闭性问题，用开放性的话题引导经销商说话。比如“王总，您对这个问题是怎么看的……”，而不是“王总，这个问题这样解决您看对吗”。（5）要学会赞扬，避免否定。只有让经销商愿意说、愿意谈，双方的谈判才能由浅入深，逐步进入实质性问题的谈判。在和经销商谈判时，业务员要尽量避免否定经销商的观点，说“你不懂”“你说的不对”等，要说“王总，您是这方面的专家，您的分析非常有道理”“王总，不愧是M市经销商行业的翘楚，想法确实好”。掌握处理经销商异议的技巧。在和经销商谈判的过程中，尤其是第一次谈判，经销商对企业在产品价格、付款方式、总经销权、铺货、厂家市场政策等方面都会有异议，而这些异议的回答恰恰是很多业务员在谈判过程中的难点和失误的地方。好的技巧和好的回答策略与方法会给谈判带来好的结果，反之亦然。那么，业务员如何回答经销商的异议才能取得好的效果呢？（1）经销商异议——厂家产品价格太高。原因分析：经销商提出厂家产品价格太高，可能是厂家产品价格确实高于其他厂家或品牌的价格，经销商担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格与其他厂家或者品牌价格差不多，经销商想通过心理战，要求厂家做出让步。 策略与方法：  第一，当调查获知，厂家产品价格与其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时。业务员的处理技巧是：通过反问经销商的策略，打消经销商以为业务员不了解市场而刻意压价的想法，同时采取转移话题的办法将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助经销商推广产品上来。比如“你认为我们的产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品比较的？”“你能不能告诉我，××厂家××规格的××品种是什么价格？”“据我了解，我们的价格与××品种的价格差不多……(公司产品相对××品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”  第二，当调查获知，产品价格确实比其他厂家或者品牌高时。业务员的处理技巧：不应简单的与竞争对手比价格，而是与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划，并将这些道理通过理论联系实际的方法告诉经销商，让经销商理解、认可。比如“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高用户不接受而卖不出，还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢？”  第三，当经销商回答产品价格高，用户不接受而不好卖时。业务员：“你了解过我们公司吗？我们公司有一个理念：帮助经销商共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助经销商推广产品的方法与案例)。经销商是否经销公司的产品是经销商的问题，产品卖不卖得出去是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”  第四，当经销商回答产品价格高，经营利润不高时。业务员：“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们的产品后能有多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现(从市场推广方案方面，预测总体利润)，你还有什么担心吗？”“我们的价格是比其他厂家或者品牌高一点，也应该高一些……(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面，你知不知道价值比价格更能影响用户购买……(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销……(一整套的推广方案和计划、案例)。”  （2）经销商异议：厂家的政策不够灵活。原因分析：经销商异议厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不灵活，原则性比较强。有这种异议的经销商有两种目的：一是以此为借口，不愿意做厂家的产品；二是为了从厂家获得更多更优惠的政策支持。  策略与方法：第一，当经销商以此为借口，不愿意做你的产品时。业务员处理技巧：既然经销商暂时没有需求，针对经销商的这种借口不要过多的解释，也不要把话说死，继续与经销商保持联系与接触，说不定以后有机会合作。比如“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”“这么优惠的政策，我没有办法答复你，这样吧，我请示公司领导后再来拜访你，行吗？你也好好考虑一下吧。”第二，经销商有与厂家合作的需求，想向厂家要更多的政策。业务员处理技巧：通过开放式的提问，了解经销商需要何种政策，了解经销商对这种政策的顾虑是什么，同时引导经销商从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使经销商明白要发展就要和你这样的厂家合作。比如“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活？”“你认为我们的××政策可能会造成什么不利影响呢？”“确实××政策可能给你带来很多麻烦，短期内不利于经营，但你有没有考虑过××政策也能给你带来好处吗？”“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗？理由只有一个：这个厂家实力不强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式吸引你们。这种厂家除了带给你表面上的支持，还能给你带来什么？我们给你提供××政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢？”（3）经销商异议：要求独家经销。  原因分析：经销商之所以向厂家要求独家经销，原因可能有：经销商的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总代理才风光；担心市场做起来后，厂家不断开发新经销商，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家经销商后，相互冲突，市场难以控制。策略与方法：当经销商提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死，要留有余地。如果经销商独家经销能保证每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。比如“独家经销我们的产品也行，但你要告诉我假如让你做独家经销或者总代理，你每月能保证多少销量？”“能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总代理呢？你担心什么呢？”“你担心你的市场权益得不到保障、市场难以控制是可以理解的，也是很现实的问题，实际上独家经销并不见得厂家就能100%保证保障你的权益……(案例说明)。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多个经销商，同时加强市场的规范与控制，对你来讲肯定利大于弊……(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”  （4）经销商异议：“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”。 原因分析：经销商异议市场不景气主要有三种可能：一是市场确实不景气，生意难做，经销商认为增加新产品也不会有起色；二是经销商还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口；三是经销商没有需求。策略与方法：第一，经销商认为市场不景气，不是引进厂家产品的最好时机。业务员处理技巧：针对这种经销商，主要是引导他的观念与思想，他的观念转变了，你的开发也就成功了。比如“你的意思是旺季可以经销我们的产品，对吗？既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入的最佳时机等方面，结合案例说明)。”第二，经销商还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度。业务员处理技巧：这种经销商犹豫不决，说话反复无常，针对这类经销商采取恩威并施的策略，要告诉他们未来的趋势和目前存在的危机，也要告诉他们厂家是他们的唯一救星。比如“你是生意专家，你应该明白，凡是生意做得好的人一定是一个果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更重要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司从理念、产品到营销方式，都代表着未来的潮流……(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立经销商信心)，你能不能告诉我，你还有什么顾虑？”  第三，经销商没有需求，只是以市场不景气为借口拒绝。业务员处理技巧：这种经销商很主观，除非他真正有需求，否则很难打动他。这部分经销商，业务员与他保持联系，也许以后有业务往来。比如“没有关系，我们生意做不成可以做朋友，你说是吗？××老板，这是我的名片，你需要我时随时联系”。（5）经销商异议：“铺底货”。原因分析：可能经销商真的缺资金，需要厂家提供资金周转；可能是经销商有钱，但想通过铺底资金控制厂家；可能是经销商想诈骗厂家的货款；可能是没有诚意与厂家合作，纯粹是一种借口。策略与方法：第一，经销商没钱且信誉很差。业务员处理技巧：转嫁责任，以企业销售政策或规定为由拒绝。比如“对不起，我们的付款方式是现款现货，执行的是零账款，在这一点上，公司任何人没有权力，实在是爱莫能助。”  第二，有钱，想控制厂家，铺底只是手段。业务员处理技巧：以退为进，设置障碍。比如“确实没办法，现款现货是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货会给你带来什么麻烦吗……我回去请示一下公司吧，不过，据我所知，如果我们铺底给你，你要办理抵押或者担保手续。”（6）经销商异议：“没有钱”。原因分析：有可能确实没有钱；有可能有钱，但只是一种借口；有可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家。  策略与方法： 第一，确实没有钱。业务员处理技巧：圆滑收场。比如“××老板事业做得这么大没有钱，真是开玩笑。”   第二，还存顾虑，有钱称没钱。业务员处理技巧：主动出击，打消顾虑。比如“您对我们的产品和政策有什么意见，需要企业在什么地方给予帮助……”（7）经销商异议：“已与现有厂家签订合同，等合同到期再说吧”。 原因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新品牌，而影响现有厂家销售任务达成；可能是一种借口。  策略与方法：确实签订了目标合同，有三种处理方式：一是等合同到期再说，但一直保持联络；二是以算账列数据的方式说服经销商，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多；三是公司给予相应的补偿；没有签订合同，只是借口，要弄清经销商的顾虑是什么，对诊下药。（8）经销商异议：“××以前经营你们公司的产品，做得并不成功”。 原因分析：以前有经销商经销过公司的产品，由于历史原因，经营失败了。重新启动市场时，经销商对公司缺乏信心。 策略与方法：坦诚相告，向经销商分析和解释当时失败的原因，向经销商说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立经销商的信心，激发他们的经营欲望。比如“你说的一点不错，公司的产品曾在这个市场红火过，但不久就消失了，也许你也知道一些原因……(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在××方面做了很大的改善……你还有什么顾虑和担心的呢？”
一、萌芽阶段
流程管理的思想，可以追溯到20世纪初，科学管理之父泰勒在他的代表作《科学管理原理》(1911年)提出“方法和过程分析”（MethodsandProceduresAnalysis）的理论，他首倡对工作流进行系统分析，使操作程序标准化，开辟了流程管理的先河（注：最开始叫程序，上个世纪80年代后逐渐用流程的名称替代），这个思想当时就成为工业工程的主导思想。限于环境，当时的流程管理主要聚焦在设计、加工、装配及调试等活动，在制造行业大行其道。泰勒的铁锹实验、搬运铁块实验、金属切屑实验等，都体现了标准化、最优化的管理思想。尽管有诸多局限性，泰勒所开创的理论与实践，仍然影响深远。现代管理学之父彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909.11.19~2005.11.11）对此曾有高度评价，德鲁克认为，“科学管理的出现开创了运用知识来研究工作流的先河。”也正是这个缘由，泰勒被认为是流程管理的开山鼻祖，尽管流程管理在当时未正式提出来。但伴随着科学管理理论的发展及应用，流程管理作为管理本身的一个属性，也自发地萌芽、发展、壮大。同期，泰勒的亲密合作者亨利·劳伦斯·甘特（HenryLaurenceGantt）提出的甘特图管理思想，进一步推动了流程管理实践的应用。而亨利·福特的流水线模式，与泰勒的工作程序标准化思想不谋而合。标准化作业让福特汽车超越竞争对手，成为当时当之无愧的汽车巨头。
3.1 企业产品研发需求管理的问题
我们在长期的咨询过程中，发现许多中国本土企业要么没有建立真正的市场营销部门，而只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品研发过程中没有真正参与产品研发团队，他们认为产品研发就是研发部门的事情。在企业中，市场营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品研发路标，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但它们对产品研发人员而言所起的作用是不同的：一个部门（营销部门）通过产品规划拉动产品研发，另一个部门（销售部门）通过销售产品推动产品研发。总之，它们对产品研发来说都起着至关重要的作用：针对产品研发人员，它们都是产品研发市场需求的源头。我们在和中国许多本土企业接触的过程中了解到，许多企业按照功能式管理方式进行产品研发，遗憾的是，部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品研发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求不能向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。我们通过对大量中国本土企业的访谈，发现在市场需求的收集和管理方面有如下典型现象：（1）“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”（2）“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”（3）“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”（4）“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。”（5）“公司没有客户需求收集工具来指导我们的工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发团队得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”（6）其他。造成以上问题的根本原因是什么？我们结合业界最佳管理实践（IPD，集成产品研发）进行分析得出：首先是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求并把市场需求传递到产品研发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，最后是没有一个客户需求分析工具来指导系统性收集客户需求。所以在本书中将重点描述建立跨部门团队、设置端到端的流程，以及客户需求分析工具（$APPEALS）来指导需求收集、分析和分配。
二、如何组织白酒招商会
白酒招商会是目前白酒企业或者大商常用的招商形式，也被称为会销招商形式。尤其是新产品上市，在区域内的广泛招商,比较适合采用会议招商的形式。例如：五粮醇、绿豆大曲等成功品牌均在招商会取得了一定的成功。招商会形式的招商就是利用前期造势和核心客户拜访，中期邀请客户参加品牌会议，后期签约打款合作的一种招商形式。那么如何组织招商会？会议有哪些关键点？需要注意哪些事项？会议如何造势？笔者根据实战经验，整理成文，以供分享。
一、产业市场的经营逻辑
企业发展过程中已取得的成绩大多得益于对事业机会的把握，以及产业、业务和管理三者之间的匹配，因而经历快速发展的黄金期。企业家审时度势捕捉机会、定义规则，在实践中打造企业的盈利模式。将企业家的价值观与管理认知体现在企业日常管理中，并打造出独特的企业文化。经营先于管理，发展模式匹配产业环境，管理模式匹配发展模式。如图2-1所示。图2-1企业经营逻辑企业要想持续发展，就要具备可持续的竞争优势，而竞争优势来自关键资源和能力的打造。因此，企业经营需要基于资源和能力实现战略一致性。战略一致性讲求的是之前谈到的两个匹配，即发展模式产业环境的匹配、管理模式的发展模式的匹配。两个匹配会确保基本面的良好表现，而市值管理的前提和基础就是做好公司的基本面。随着时间的推移，大多数企业会遇到各种问题，其深层原因源于这两个匹配的不满足：业务模式与产业环境的矛盾、管理模式与业务模式的矛盾。解决矛盾的思路：第一，重新评估公司战略定位和发展模式；第二，完善公司管理体系，进而设计和优化。其中，战略的明晰是解决发展矛盾的首要前提。如图2-2所示。图2-2企业发展问题根本矛盾和解决思路战略的设计与执行本质上也是基于资源和能力的。在业务与产业的匹配中，产业的发展态势为企业指明了关键竞争要素，这正是企业核心竞争能力的发育方向；企业所选择的业务逻辑对应着企业需要具备哪些核心资源和能力支撑，业务对应的核心资源、能力要求和产业所对应的关键竞争要之间需要进行匹配。在管理和业务的匹配中，管理体系，包括管理模式与资源配置，决定战略实施，影响企业核心资源的整合和能力的实际发育状况。那么，企业目前资源和能力发育需要支撑业务所指向的核心资源和能力需求。产业市场的表现最终会反映到财务报表上，可以体现一个企业完整的经营循环。现金回报不只是一个单纯的利润问题，也不只是一个经营现金流问题。企业通过辛苦经营赚到的净利润，减去被占用的资金，形成了本年的经营性净现金流。由于公司发展需要投资，经营赚到的真金白银不满足投资所需时，就需要筹资，借钱就会产生本息，本息最终要依靠经营赚到的真金白银还上。因此，企业每年的经营性净现金流，一部分要投资，一部分要还本付息。剩下的钱，才是真正的“现金回报”。如图2-3所示。图2-3企业的经营循环
天不生仲尼，万古长如夜
中庸之道，是孔夫子整理上古三代文化以后，为后世确立起来的心法，所以，作为这个心法的嫡传，子思写了这部《中庸》。子思是孔子的孙子，既是血统嫡传，又是学统和道统的嫡传。中庸之道是如此高明、伟大，但谁能做得到呢？于是，子思就把他爷爷抬出来了，说孔夫子就能够做到，孔夫子就是这个世间能够行中庸之道的最佳典范。所以，这一章叫“知法”，就是要我们知道效法。在这个问题上，子思也不谦让了，直接说我爷爷孔夫子啊，太了不起了！他老人家是“祖述尧舜、宪章文武、上律天时、下袭水土”，等等等等，总之，我爷爷就是千古效法的楷模。以前，我对孔夫子也是不太了然，因为我修学传统文化是从佛学入手的，很多年都是学佛，专注于佛教，对儒家的东西看得也少，心中带有一定的偏见。以前觉得儒家思想不见得有多高明，不过是停留在社会人伦的层面上，无非就是教大家行仁义礼智信，无非就是些君君臣臣、父父子子这些伦理教化、道德说教，没有更深层、更玄妙的东西。后来，到了龙江书院跟着冯老师学习儒家经典，对孔夫子和儒家学问就有刮目相看的感觉了，不敢再轻视了。尤其是这几年，讲了两年的儒家经典，认真研读了“四书”和其它一些经典的内容，确实从心底发出赞叹来。孔夫子真是太伟大、太高明了！在整个人类历史上，极少有人能够达到他老人家的高度。虽然他老人家是“述而不作”，自己留下来的东西不多，基本上是整理、叙述古人的内容，但宋儒就敢说“天不生仲尼，万古长如夜”这样极致的赞语。说实话，我现在听到这个话，一点都不感到吃惊，也一点不感到过分。如果现在让我来评价孔夫子，站在一个佛教徒的立场，我可以这样说，在中国佛教史上那些最伟大的禅师们身上所具备的东西，孔夫子全都具备，一点都不缺少！而且，孔夫子对于中国文化，乃至于对整个人类文明作出的贡献，几乎没有人能够比得上。为什么？因为孔夫子是中华文明承前启后的伟人，他对以前两千多年的文明作了详细、系统的总结，并且身体力行，把这个道统传承下来，为此后两千多年的中华文明开启了道路。如果没有孔夫子，我们很难想象今天的中华文明是什么样子；如果没有孔夫子，后人更难以想象三千多年前的中华文明，是如此博大！如此深邃！如此成熟！去年，我花了很长的时间把《易经•系辞》给大家讲了。当时越讲越觉得中华文明有着无与伦比的伟大。现在的文明，如果从《易经》这个中华文明的源头来打量的话，这些科技文明的成果，都是对中国古代整体宇宙观在枝节上的引申而已。如果孔夫子不整理、不传承上古中华的文明，古人这些辉煌的成就我们就看不到了，也难以想象得到。虽然有了孔夫子的整理和传承，中华文化到了清朝末年、五四时期，那一帮激进的文化人，对中国传统是半瓶子醋没有吃透，再加上出去喝了一些洋墨水，就作出了很多偏执、武断、不负责任的结论。比如以顾颉刚为代表的疑古派，就把周代以前两千年的文明硬生生截掉了。他说周代以前的历史都是周朝人伪造的，还说根本没有大禹治水这回事，说大禹就是一条虫，黄帝、尧、舜这些就更是想象传说中的人物。如果是这样的话，《尚书》里记载的《尧典》、《舜典》、《禹贡》这些，就都变成虚无缥缈的事情了，都是假的了。如果这些是假的，那么孔夫子整理了这一套东西，岂不是凭空杜撰？连孔夫子整理六经都成了怀疑的对象，那人们对自己的文化传统还可能有一丝一毫的尊重吗？所以，子思在这里赞叹孔夫子，说“仲尼祖述尧舜，宪章文武”，说明他所形成的一套学说，不是凭空产生的，不是他自己坐在家里搞发明创造、凭空杜撰的，而是传承自上古的文化道统和法统。
模具工程师三定卡
八、谈判技巧
三、如何对营销人员进行考核
总体而言，对营销人员进行考核应关注两个基本问题，即考什么和怎么考的问题。这是考核设计的基本框架。“考什么”主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；“怎么考”则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。具体表4-7所示。表4-7、绩效考核的框架与基本要素序号考什么怎么考1考核基础：基于战略；基于问题；基于能力；基于流程；考核角度：内外侧重性选择；上中下及周边选择；2考核指标：指标界定；指标权重；考核方式：考核表；文档与报告；3考核标准：标准划分与设定；标准制定考核周期：例行（月、季、年等）；非例行（基于项目等）；4考核沟通与反馈：考前沟通、考中沟通、考后反馈1、四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于营销人员都具有适应性。战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性指标。一般而言，营销人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对营销人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售人员或其他职能人员的配合。能力考核则更多关注本身的知识、技能、素质、行为等因素，往往体现为过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。基于问题的考核则主要是在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性考核。通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。2、销售人员的基本业绩指标具体而言，营销人员的基本业绩指标主要包括以下项：​ 销售量；​ 销售额；​ 销售额达成率；​ 回款额；​ 回款率；​ 货款周转次数；​ 市场增长率；​ 新开发客户数；​ 客户增长率；​ 呆赖死率；​ 退货率；​ 对帐率；​ 回单回收率；​ 预测准确率；​ 费用率；​ 产品上柜率；​ 客户拜访达成率（或次数）；​ 投标命中率；​ 客户回头率；​ 利润；​ 客户满意度……一般的，在对营销人员进行考核时，不同行业、不同规模、不同性质及企业不同成长阶段等采用不同指标，另外，还要根据企业不同时期的主导问题确定考核指标及其比重。需要指出的是，这些指标会体现出不同的适用性和优缺点，如表4-8所示。销售人员的全面绩效管理是对营销组织绩效进行的全方位全过程的管理，通常从四个维度和三个层次展开，即从外部市场和客户、财务收益、团队成长、内部运营四个维度，从计划（plan）、执行(do)、改善(ckeck&action)三个层次全方位进行。如图4-7所示：图4-7、销售人员的全面绩效管理在具体的指标设计上要注意三个要点：一是要保证考核指标是营销人员自身可控的；二是“宜简不宜繁，宜少不宜多”，业绩指标一般在8个以内，因为过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个营销人员能言善辩或者每天打了100个电话却没有获得一个订单来认为其绩效优秀。表4-8、销售人员绩效考核基本业务指标比较主要业绩指标优点缺点销售量简单易懂；消除价格变动对销售业绩潜在的影响；适用于与佣金挂钩不能直接体现（财务性）经营结果；易受产品差异的影响销售收入直接体现（财务性）经营结果；不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响；没有体现出利润或成本因素市场份额密切联系市场状况，提供了外部参照；更适合于高增长期或萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度；受产品差异的影响；不易落实到个人；在市场细分和大量竞争者的情况下不太适用；利润直接挂钩于整体利润；与战略的联系性更强；可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标营销人员对影响利润因素的控制性较难把握；不易落实到销售角色个人3、“怎么考”的要点第一，对营销人员群体进行分层次、分角色的考核设计以获得较强的具体针对性。比如，考核方式上对一般营销人员可采用通常的考核表形式，对于营销经理则可采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的营销人员可以进行例行性考核；如果营销的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来进行。第二，注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的人主要以能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向于后者，如30/70。第三，针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度“自治”可能导致自立门户，他们的流失也就意味着重大客户资源的流失。第四，注重考核沟通。考核前的沟通有利于营销人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一方面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。第五，考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励和惩罚，保证考核的有效性。如绩效奖励不能实施跟上，往往会使营销人员变得消极和缺乏士气。第六，对于包括考核与激励在内的针对营销人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部门设置专员或小组进行专门设计和管理。
三、企业歌曲的创作
一般来讲，企业的歌曲都是征集的，只是征集对象有所不同。有的是向企业创始人或者文化工作者定向征集，有的是向词曲家征集，有的是向企业员工征集，有的向第三方创作单位征集。但是无论哪种创作都要经过一定的过程。这里，我们重点说的是企业歌曲的作词过程，企业歌曲的歌词最好能够出自员工之手，唱于员工之口。员工是最了解企业的，能够感受到企业最细节的关怀和企业的变化、现在和未来。作词的过程也是一次具有针对性的企业文化活动。
四、金融资本要重视
这是“快鱼吃慢鱼”的时代。金融资本在医药产业整合中扮演着越来越重要的角色，要以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业。上市医药企业应利用其融资优势，迅速对行业内的优质资源进行收购，未上市医药企业通过定向增发、换股、资产收购等多种方式并入上市公司，获得资本市场助力。金融资本与产业资本的结合已被实践证明具有独特价值。例如上市企业纷纷成立产业并购基金，用于并购优质医药资产，足见金融资本放大产业的力量之大。
  
    
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