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三、第三个方法：宗经
很小的时候，并没有从小接触学习中国古典文献的机缘。直到很多年以后，我从《中庸》开始起步，陆续研读了《大学》《论语》《道德经》《黄帝内经》《尚书》《孙子》等原典，也会读到诸如《素书》《阴符经》家训系列等。《易经》看似玄乎，也是必须要读的。不当作玄学书读，当作哲学书读。这才发觉之前读的书，大部分都是该死的书，白白耽误了读“不死书”的功夫。虽不求甚解，也能吸收到非常可观的能量加身。恰恰是读了这些无用的不死书，越发让我感叹《红楼梦》的浑厚魅力。越发感受经典电影的浑厚魅力。也是从那个时候开始，我对很多事情的看法渐渐变得呆板了，不容易受到外界的干扰，对朴素的观点十分欣喜，对造作的观点具有强大的防御力。这些古典经典，多数是有结构上的清晰脉络，尤其是小结构都非常精彩。凡是带有“经”字的，意味着是最佳文本，不能增减和篡改，其细节上的观照也是登峰造极的。读不死书的好处就是，见过高山，丘陵不入眼。
二、外资企业忙瘦身，本土企业爱并购
外资企业进入中国市场三十年后，也开始遭遇了“中年危机”，在华的日子不好过！面临重磅药物专利到期、药品降价、合规审查、销售增长乏力等多重压力，外资企业不得不重新调整在华战略。“换帅、裁员、卖业务”成为外资企业瘦身三大做法！更换中国区主帅，调整在华战略思路，大幅裁员削减人员成本开支，剥离成熟业务聚焦优势领域。外资企业集体瘦身对本土企业来说是个好消息，大量训练有素的外企管理人才、研发人才及营销人才开始回归本土企业，抛售的非核心业务也不断有本土企业接盘。除了向外资企业挖人才、拿产品外，本土企业的并购热潮一浪接一浪。2016年，医药健康行业的并购案超过400起，金额超过1800亿元人民币，国家政策推力和企业变革升级的原生动力共同促成本土企业并购高峰。有些本土企业更是目光放眼海外市场，“出海扫货买买买”的记录一刷再刷，从复星医药84亿元收购印度制药企业Gland，再到上海莱士97亿元收购德国生物公司PanBiotech，中国新兴的领军企业已经站在国际化视野发展医药产业。这是全球优质资源掠夺时期，有资本的企业应当尽快抢占那些有研发能力或者仿制能力强的企业。
五、营销的症结在哪里
与其说家居建材行业的营销有问题，倒不如说中国各个行业的营销均有问题，这些问题是伴随着整体经济发展水平而产生的。事实上倒退一百年，西方各个发达国家的水平也不过甚至还不如这个水平。问题是在百年以后的现代大环境下，如果我们还是东施效颦一般用人家已经摈弃多年的模式就有问题了。我们不得不承认，中国的商品经济水平还处于后工业革命时期，大多数老百姓对商品的要求还处于产品本身的功能和质量阶段，但这并不是企业也将自己的产品定位为第一次工业革命水平的理由。不可否认的是：中国的二元经济结构形成的发达城市的消费者有了更高的商品和营销水平的需求，如果你的产品和营销一味迎合以三四线城市为主的低端市场的需求，也就是说迎合相对落后的需求，那么你的企业、产品、营销就会落后于世界当代整体的水平。逆水行舟，不进则退，最后发展的空间只能越来越狭小。面对中国二元化的经济结构，企业的经营者可能要做出三个选择：（1）面对一线。对于一些发展水平还不够高的家居建材行业企业来说，将要面对企业的整体实力不足和国外品牌的双重压力。用自己的企业和品牌去冲击高端市场需要努力提升自己脱胎换骨。在市场营销上，可能需要颠覆数十年来积累的经验，引入国际上先进的模式，还要去解决初期的水土不服等难题。这种方式虽然积极主动，但道路上的困难和风险也是最大的。（2）面对三四线。如前面所述，当既有的市场因为激烈的竞争而接近饱和时，主动下沉到三四线市场开发空白的处女地。这是最直接、难度最小、成本最低的方式，短期内还会获得如同以往的高速发展，然而从长远来看却是被动和消极的，去往未来的空间也是封闭的，绝对不是长久之计。（3）同时兼顾一二线和三四线市场。在家居建材行业里，即使是领导者地位的企业，这种方式的战线也太长了，很难做到兼顾。即使是采用理论上标准的多品牌运作模式，成功的范例也不多见，毕竟企业现有的实力和运作能力还不足以操作如此复杂的商业模式。基于以上分析，好似三个选择均有问题，没有一个正确。事实上这三个模式均是正确的，关键不是模式的选择，而是操作模式的路径。无论采用哪种模式，均不可“急转弯”，期望一蹴而就，渐进式的缓变才是保证不翻船的王道。这需要我们的企业家们不急不躁，抵御各种外部诱惑，并能够坚持按照既定的长远目标执行各项策略。
五、结构设计进度安排
初步堆叠（1.5天）；​ 产品部立项；​ 硬件大致摆件和结构细化（2~3天）；​ 结构评审和修改（1天）；​ 部门间评审和修改（1天）；​ 设计说明和BOM及加工零件图（1天）；​ 机电料清单。整个设计工作基本在一周内完成，结构设计流程如图5-7所示。图5-7结构设计流程
二、操作方法
（一）工具使用的原则和要点1.主要原则企业文化展厅的筹备、设计与建设是一项复杂的系统工程，根据企业文化展厅在企业内部所处的具体位置、空间造型、面积大小等客观因素，合理布局，使有限的空间取得最理想的展示效果。怎样建设一个亮点纷呈、能给人留下深刻印象的企业文化展厅呢？明确建设企业文化展厅的原则：充分论证，准确定位；直观生动，主题鲜明。时间为经，事件为纬；简洁明快，亮点突出。产品为主，空间为辅；立体多维，互动添彩。文化为轴，合理布局；紧跟时代，独特新颖。2.设计企业文化展厅的要点展厅把实物、图片、文字、视频、音频等多种元素整合在一起，进行集中展示。尽管采用的资源、方法和手段是多元的，所划分的模块可能是多视觉的，但是主线是企业文化，只是通过历史传统、创新实践、经营管理、对外交往等活动，从不同角度，以多种语言来诠释企业文化，传播企业价值观，塑造企业形象。所以，展厅要通过精心设计、合理布局和完美施工达到多元一体、摄人心魄的展示效果。企业文化展厅的主要形式：（1）静态展示。主要借助实物、图片、文字，以展板或模块的形式，在灯光的配合下进行静态展示，给受众以直观的视觉效果。（2）动态展示。借助多媒体、互联网等现代技术手段，以视频、音频等形式进行动态展示，受众可以与展示平台进行互动，丰富视听体验，从而达到与静态展示相辅相成、互为补充的效果。（二）操作步骤企业文化展厅的建设步骤如图3-25所示。图3-25企业文化展厅的建设步骤步骤一：搜集素材。面向全体员工和社会各界征集图片、文件、报道、画册、宣传册等素材。一是内部征集资料，可以下发《通知》，面向全体在职干部员工、离退休人员，尤其是曾经担任重要领导职务、从事宣传工作的人员征集素材，并保证事后如数归还。二是从内部档案文献、会议记录、讲话稿、宣传报道等资料中挖掘、查找素材。三是座谈采访，采访企业各层面员工、劳动模范、离退休人员及客户，查找线索进行收集。四是面向社会各界，通过媒体发布广告，进行有奖征集。步骤二：梳理甄别。对搜集来的素材进行分类梳理，根据典型性和教育性原则逐一甄别，对具有使用价值的素材进行编号或标注备用。步骤三：提炼升华。对具有使用价值的素材，尤其是文字部分进行再加工，使其更加契合企业文化理念的要求，赋予加工提炼后的素材以灵魂。步骤四：整合设计。这是展厅整个设计过程中技术含量最高的环节。企业如果拥有自己的设计人员，可以灵活地应用各种素材进行组合设计。不具备这方面条件的企业一般采用外包的形式，即委托外部专业机构或人员进行设计。设计思路可以由企业提供，也可以由企业与设计方沟通共同提出。在展厅方案设计过程中，双方需要进行反复沟通、协商，不断改进和完善设计方案，直到方案被企业审定为止。对设计方来说，收到企业提供的各类素材后，需要根据商定的设计思路进行整合设计，通过实物、图片、文字、视频、音频等多种形式，使静态展示和动态展示有机结合，达到多元一体的展示效果。步骤五：施工启用。展厅方案定稿后，设计施工方经过一段时间的准备就进入现场施工阶段。工程竣工验收合格后，可择机举办一个启用仪式，正式投入使用。企业文化展厅建设流程如图3-26所示。图3-26企业文化展厅建设流程第一阶段：素材准备阶段。首先，成立展厅工程领导小组和工作组。在原则、功能、布局、形式等方面达成共识，明确展厅定位，确定展厅结构布局，并完成素材搜集、梳理甄别、提炼升华工作。第二阶段：方案设计阶段。采用内部设计、外包设计，或内部、外部相结合方式进行方案设计。第三阶段：施工启用阶段。企业要根据确定的方案、质量标准对施工过程及质量进行严格把关，确保展厅按期竣工。展厅交付后即可策划一个启用仪式正式投入使用。（三）企业文化展厅模块分类除了上述历史传统、上级关怀、领导团队、企业战略、文化理念、特色产品、业务案例、创新实践、榜样事迹、文体活动10个模块，还可以增设序言、结语两个模块。企业可根据总体思路、展厅面积和结构布局进行取舍，选择适合的模块进行设计展示。（四）如何运用企业文化展厅教育阵地：作为企业内部员工尤其是新员工的培训阵地，把参观企业文化展厅纳入新员工培训的必修科目，实现企业优良传统教育和企业文化宣贯的常态化。交流窗口：通过上级领导、合作客户和社会各界来宾参观企业文化展厅，为企业提供了一个对外交流、宣传企业的窗口。传播载体：通过社会各界人士参观展厅，充分发挥了展示、传播企业文化、塑造企业形象的功能。
（二）经销商首先要做好自己的本职工作：打铁还需自身硬
从经销商的角度来看，要想在厂商合作中具有主动权，就要练好自己的内功，让自己变得更强大，更有话语权和选择权。那么，经销商如何才能做到打铁还需自身硬呢？1.做好自己的经营定位对经销商来说，做好自己的经营定位就是要准确选择进入的行业，并找到符合自身发展需求的生产厂家合作。我们将在后续的章节详细阐述经销商选择行业和选择厂家的具体方法和工具。2.做好自己的本职工作厂商合作的过程就是各自凭借自身优势承担渠道职能分工，共同创造价值的过程。针对经销商来说，做好自己的本职工作就是要承担在合作中承担的具体渠道分工，要做好本职工作就要掌握如何做好本职工作的要领。经销商要投入经营所需要的硬件资源和软件资源，以保障正常工作的顺利开展。管理优秀的厂家会带动经销商的同步发展，同样的市场环境变化引起的厂商管理问题也倒逼厂家提升管理水平。经销商要在这个过程中，除了按照厂家的管理制度执行外，更要变被动为主动，在与厂家日常对接中创造性地开展相关工作，将工作做得更好、更细致，提高双方的工作对接效率。在本书的第三篇将系统阐述经销商对接厂家工作的具体思路和方法，这是本书的重点章节。3.尊重和信任生产厂家相互尊重和信任不仅是人际交往的前提，也是厂商合作中要遵循的基本道理。在厂商合作中，毕竟所有的事情都需要具体的岗位人员参与完成，对生产厂家总体的认可是由对一个个岗位人员的信任构成的。经销商的员工只有保持对生产厂家人员足够的信任和尊重，才能为顺利开展工作提供融洽的氛围，才能为合作提供坚实的基础。经销商对生产厂家的信任和尊重，不是一句无法落地的空洞话语。这不仅体现在日常的沟通态度和语言上，更重要的是在日常工作中本着共同的区域市场发展目标，开诚布公地提出自己的想法和建议，这才是正确的工作方式。在本书中，我们会系统阐述很多利他的工作思维和具体工作方法，这些都是为了践行经销商信任厂家的合作理念。4.紧跟生产厂家的发展步伐生产厂家不断发展的过程，更需要经销商的支持和配合，坚决贯彻执行厂家的战略布局和市场策略。厂家发展的每个阶段都对经销商有相应的要求，需要借力经销商某一方面的资源优势，经销商必须适时调整自己的经营行为，以适应生产厂家的发展要求，这样才能跟得上生产厂家的发展步伐，实现共同发展。但事实上，很多经销商每隔一段时间就会淘汰经销商，不排除这些经销商是生产厂家目前的重点经销商，但他们无法适应生产厂家发展阶段的要求，又不愿意改变，这样厂家就不得不痛下重手，采取淘汰经销商的举措。只有这样，生产厂家才能实施新的市场战略，有利于市场的良性发展。生产厂家根据发展阶段的不同需求而淘汰无法跟上发展步伐的经销商既是自身发展的需要，也是市场发展的基本规律。作为经销商，唯一能做的就是要顺应发展潮流，适时调整自身的经营策略，不断发展壮大自己，增强自身的核心竞争力。只有这样，才能成为生产厂家的渠道典范。事实上，有长远发展眼光的生产厂家是经销商的良师益友，是经销商生存和发展的重要资源。这些优秀厂家不仅仅是依赖经销商的资源和能力，更愿意协助和辅导经销商，提升经销商的经营管理能力，从而让经销商更能做好品牌的市场销售工作，以真正实现厂商合力，打造区域市场竞争力。【思考】你作为经销商或厂家人员，对另一方有哪些期望和要求？这些期望和要求合理吗？对方能达到吗？如果达不到，自己该做哪些适应性调整呢？请根据以上版块内容的阐述，写出你的想法。如表2-1所示。表2-1厂商发展期望表你当时的角色：厂家□经销商□序号期望点对方的现实做法自身在本期望点做了哪些工作
（一）品牌联盟：寻找异业合作机会点，发掘更多可以整合的客户资源，实现双赢甚至多赢
我曾服务于一家矿泉水企业，由于品牌力有限，只局限于某些区域，所以消费人群有限，提高获客量迫在眉睫。2018年七夕节前夕，想利用中国情人节做几场活动来增加获客量，但是自己单独搞，一是品牌力弱没有影响力，二是大型商圈很难谈或者费用太高，成功的可能性比较低。于是，市场部负责人开始寻找品牌联盟，实地了解七夕节期间重大商圈活动场地租赁情况，尝试沟通联盟做活动，最终确定和饿了么平台一起推广。当时活动做得很大，费用很低（场地费由饿了么平台支付，我们只赞助其活动现场演出人员和工作人员的水），后期赠送饿了么办事处几十件水维护关系，换来的是在局部市场矿泉水借助饿了么平台进入很多餐饮店。总结：品牌联盟要做到三点：找资源：只要是具备合作的可能就列入备选名单，尤其是跨界合作资源，行业竞争低，更要重视。试资源：没有谈不成的合作，只有谈不拢的条件，多做尝试会有意想不到的收获。借资源：一旦建立第一次合作就要多方面沟通，增进情感，借力“压榨”对方的“剩余价值”。
7.让管理回归本来
很多老板很强势，管理手段也非常强硬——你就得听我的。这种强势好像有一定的好处，好像把局面控制住了。但这种强势不一定能长久，而且强势未必高效，未必能够持续高效。管理不是主观意志的体现。如果做管理听命于自己的主观意志，强势是错的，弱势也是错的。管理不是主观意志的肆意而为，管理要从本来开始。什么是企业的本来？企业靠什么生存？靠客户。客户是企业的本来。所以，企业的第一个本来就是市场、客户。企业有市场、有订单、有客户才能存在。所以，制定生产计划首先要做好订单评审，订单评审的目的就是让企业能够根据市场需求，合理分配使用企业的现有资源。这是让企业回到本来的第一个动作。很多企业的订单评审做得很差，生产部门一开始就没有关注本来。客户究竟急着要什么，他们不管；客户要什么时候出货，他们不理。企业的资源不是根据这些来分配的，而是由各个部门看着办，偏离了本来做管理。所以，计划部门首先要做好订单评审。根据本来分配企业的资源做好交期分解，什么时间该做什么、该做到哪一步就清晰了。企业每个部门的动作就与市场相应了，这就是回到本来。订单评审、交期分解是生产计划里的动作，交期分解回到本来，然后形成主计划、月计划。计划形成以后是不是就可以按照计划走了？不可以。接到订单以后制订计划，这个计划带有一定的主观意志，又要跟本来吻合。这个时候的本来是什么？物料。编计划是跟着订单来的，因为那个时候客户是本来。计划做出来以后，生产部门根据物料进行生产，物料就成了本来。物料的本来在哪里？在仓库，在采购。所以，对仓库要做排查，对供应商要跟进。计划做出来并真正执行下去，要抓住一个个本来。很多企业做计划：第一，不抓客户的需求；第二，不根据实际的物料走。客户需求是一个本来，物料是一个本来，把两个本来丢到一边，准交率低、出货及时率低就很正常了。所以，企业回到本来的第二个关键动作是物料的排查，这是让计划真正落地的关键。仓库的物料排查，各工序的物料排查，供应商的物料跟进，这是本来。离开了这些本来，生产计划就会变成我们的主观意志，变成个人的想法。 “本来”这个词不是管理学里的词，而是佛法里的词。六祖慧能有一个非常著名的偈子：“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”当年，六祖慧能听五祖弘忍跟他讲《金刚经》，讲到“因无所住而生其心”时，他马上说了八个字：“一切万法，不离自性。”意思是一切万法不离本来，一切都要抓住本来做文章。所以，不要想一出是一出，我们的想法要跟本来吻合，不吻合也要尽量吻合。 物料排查动作就有仓库排查、仓库整理、车间对单、滚动排查等。所以，计划不是想出来的，也不是算出来的，应该是查出来的，是回归本来得到的。把这些本来弄清楚，怎么做计划就清楚了，这样的计划里还会有多少主观意志？我们不能根据自己的主观意志控制别人。不只是做计划，做管理也是这样。管理应该怎么做？抓住本来。怎样才能抓住本来？随时保持觉知，随时知道情况。六祖慧能把这称为“无住为本”，“无住”就是频繁觉知当下。计划做出来了，通过排查发现本来有问题就马上追：物料欠了马上催采购，采购马上催供应商，频繁地催就催回来了；做得慢的工序就做快一点，有尾数就马上清理，准交率马上就能提高。随时保持觉知，快速频繁调整，是欧博PMC（生产计划）的两个要害。做出来的生产计划天天都有调整，每天调，调的频率高但幅度小，不怎么费事，计划能够和实际吻合。PMC还有一个要害是出货之前，对着出货计划把生产日计划再做一次调整。因为企业生产运作了半个月、一个月，市场需求可能又有变化了，我们要再一次回到本来。怎么回？在出货之前针对客户需求再调整企业的装配、包装计划，因为它要跟出货计划吻合。出货计划跟客户需求吻合，这是又一次回到本来。 从接到订单到出货，我们有三次要回到本来。第一次是订单评审，把客户的需求牢牢抓住。第二次是紧紧围绕物料，当然也包括设备、人员，不断地排查，让我们制订的计划回到本来。第三次是根据出货再一次调整装配、包装计划，再一次回到本来。 六祖慧能说“本来无一物，何处惹尘埃”，尘埃就是烦恼，就是痛苦，就是压力。大家都在本来上做，都牢牢抓住本来，何来痛苦和烦恼？“本来无一物”不是指“这个世界啥都没有”，而是指“本来”本身不产生烦恼。所以他才紧跟着说：“何处惹尘埃”。我们的烦恼不应该有，我们的痛苦不应该有，我们的焦虑不应该有，我们控制别人的困难不应该有，我们企业里面的乱仗不应该有……我们应该成为一个很好的企业，可为什么没有做到？我们总是偏离本来，总掉在自己的主观意志里，痛苦又低效。
第十部分人力资源、员工能力、意识及培训报告
一、2017年培训计划达成率从上表看培训计划100%达成。二、员工满意度调查公司由人力资源于2017年8月10日组织对员工进行满意度调查。本次调查共发出《员工满意度调查表》70份，共收回70份，有效答卷为70份。在本次调查中，对公司的整体评价感到十分满意的（90分以上）占44.29%，满意的（80～90分）占52.86%，对公司整体评价不满意的占被调查人数的2%。根据员工满意度汇总表分析，员工基本上都比较满意公司的各项工作，员工满意度达到85.7分，达到设定的质量目标（目标：员工满意度80分以上），但仍有部分工作需要改善，具体详见以下调查分析：员工满意度调查汇总表（一）工作方面分析：在工作方面，根据调查显示，有97.15%的员工认为公司目前提供的工作岗位及工作条件和安全措施是满意的。仅有2.8%的人认为对自己的工作安排不合理。（二）个人发展方面分析：在工作回报和个人发展上，根据调查显示，人们对自己部门人员的薪资评定基本都是满意的；有97.14%的人对公司给予的学习机会和培训安排是满意的，总体上有2.86%的人对此项是不满意的。（三）工作环境方面分析：在工作环境和氛围上，根据调查显示，有97.14%的人对公司的5S管理是满意的；有87.14%的人认为上下工序（部门）的产品（服务）能及时到位。对后勤管理方不满意的有12.86%，主要是针对公司的生活设施较少、伙食方面较差。（四）企业管理方面分析：在公司管理上，根据调查显示，对高层管理及自己的部门管理满意的占95.71%。对公司高层管理及部门管理不满意的占4.29%，主要是认为沟通方式欠妥。总结：公司针对不满意超过10%以上的单个项目，从以下4方面进行改善：①工作方面，人力资源部认真评估各岗位职能，尽量考虑员工自己意愿。②培训方面，明确培训的职能和定位，制订简易培训讲义，在公司共用文件夹及微信群分享。③工作环境方面，饭堂用餐5S。④公司管理方面，外请老师进行专题情商管理培训。
财务管理流程图
财务管理流程图
（二）文化后果：北朝的胡风盛行
再来看尔朱氏兴衰所造成的文化后果。尔朱氏在魏末政治舞台的一兴一衰，给文化所带来的影响更加深远。陈寅恪先生在谈到北齐的鲜卑化中曾指出：“北齐的民族成见很深。这种民族成见以‘化’分，非以血统分。其表现为占据统治地位的鲜卑化人，反对、排斥与杀害汉人或汉化之人。北齐之所以会出现这种反常情况，是因为北齐的建立，依靠六镇军人。而六镇军人作为一个保持鲜卑化的武装集团，本是洛阳汉化文官集团的反对者。六镇起兵是对孝文帝汉化政策的反动，这种反动，在北齐的鲜卑化中表现出来了。”鲜卑文化在东魏、北齐的盛行，其根本原因即在于东魏、北齐乃是依靠六镇军人建立起来的政权。实际上，不仅东魏、北齐存在着鲜卑化的问题，西魏、北周同样存在这个问题，原因是西魏、北周的建立也和六镇军人有极大关系。东魏北齐、西魏北周的建立和六镇军人有关，也就是与尔朱氏集团的兴衰有关。尔朱氏集团在尔朱荣掌控北魏朝政的过程中，就已经采取了一系列抵制汉化的政策。鲜卑化现象的抬头，从尔朱荣执政的时候就已经开始。所以我们说，正是尔朱氏集团的兴起，使得孝文帝所推行的汉化改革出现了逆转，造成了汉化的中断，尽管尔朱氏集团很快从政治舞台上销声匿迹，但接踵其后的东魏北齐、西魏北周却到处弥漫着胡族文化的气息。关于北齐的鲜卑化与西胡化，陈寅恪先生在讲演魏晋南北朝史时已有精僻论述，陈先生甚至认为，这种风气一直影响到隋唐。以下再撮举数例，对陈先生所论加以申述：其一，胡语、胡俗的流行。东魏北齐境内流行少数民族语言，尤其是鲜卑语言。由于六镇军人是东魏北齐军队的主力，所以，鲜卑话就成为军中的主要语言，例如高欢“每申令三军，常鲜卑语”。再如，《颜氏家训·教子篇》曾讽刺一个自命善于教子的北齐士大夫，他的办法是“教其鲜卑语及弹琵琶，稍欲通解，以此伏事公卿，无不宠爱”。这个士大夫为什么教儿子学习鲜卑语言，原因就在于鲜卑话在北齐很流行、很时髦。在北齐，不仅官僚贵族喜欢讲鲜卑话，民间也有很多人通晓鲜卑语言。除鲜卑语言以外，其他少数民族语言也比较流行。有些人还因为通“四夷语”而受到宠幸。例如祖珽（珽读tǐng，生卒年不详，字孝徵，范阳遒县即今河北涞水人），除了“解鲜卑语”，还“解四夷语”，并凭借通晓鲜卑语而免除罪责。再如，刘世清“能通四夷语，为当时第一”，北齐后主高纬（556—577，字仁纲，武成帝高湛次子，北齐第五位皇帝）曾命令他用突厥语言翻译《涅槃经》，赠送给突厥可汗。西魏、北周在对待汉文化的态度上，与北齐有所差异，曾有意于汉化，但由于其统治集团和军队同样出自北方六镇，所以鲜卑语仍然是通用的语言。如，周武帝宇文邕（543—578，小字祢罗突，鲜卑族，祖籍代郡武川即今内蒙古武川西，北周第三位皇帝）就曾经用鲜卑话对群臣进行训示，这说明北周大臣中有很多人是懂得鲜卑语言的，否则，周武帝怎么会使用鲜卑话呢？《续高僧传》还记载，有一次周武帝曾用鲜卑话问讯众僧，当时有个叫法藏的和尚，“挺出众立，作鲜卑语答”，这件事表明周武帝可能经常讲鲜卑话。另外，《隋书·经籍志》记载有13种用鲜卑语言书写的字书，其中《鲜卑号令》一卷的作者就是周武帝宇文邕。由此推知，北周军队同样通用鲜卑语。至于北齐境内胡风胡俗的盛行，陈寅恪先生在讲演魏晋南北朝史时，已经有比较详细的讲述，我们就不再多说了。关中地区由于一直就是少数民族族聚居的地区，所以北周境内胡风胡俗的流行程度，应当不亚于北齐。其二，重用胡人。胡语胡俗的盛行，与胡人执政当权、受到重用有直接关系。在北齐重用胡人，而轻视汉族士族。如北齐文宣帝高洋（526—559，字子进，鲜卑名侯尼干，原籍渤海蓨县即今河北景县，北齐开国皇帝，谥号文宣皇帝，庙号显祖）曾询问杜弼（490—559，字辅玄，中山曲阳即今河北曲阳人）：“治国当用何人？”杜弼回答：“鲜卑车马客，会须用中国人”，结果高洋“以为此言讥我”。可见，在高洋的心目中，鲜卑人是“我”，而“中国人”即汉人则是外人，因此北齐用人重鲜卑车马客。北周也同样重用胡人或胡化的汉人。前面所罗列的北齐、北周主要军事将领，绝大多数都是胡人或胡化的汉人，就足以表明胡人在北齐、北周政权中受重视的程度。另外，北齐后主高纬曾听信韩凤（生卒年不详，字长鸾，北齐“恩幸”，昌黎人，昌黎郡范围在今辽宁锦州、朝阳一带）等人的话，大杀崔季舒（？—573，字叔正，博陵安平即今河北安平人）等“汉儿文官”，这种做法也正是尔朱荣发动“河阴之变”、大杀朝士的继续或翻版。其三，赐复胡姓。北齐、北周都出现了赐、复胡姓的现象，特别是北周，为了加强府兵制建军，更是掀起了几次赐复胡姓的高潮。赐复胡姓与此前孝文帝改胡姓为汉姓的做法正好相反，显然是对孝文帝汉化政策的反动。讲到这里，我们该对本讲内容作一个小结了。北魏末年的政治变动为尔朱氏乘时而起创造了条件，在特定的社会政治背景下，很快形成了一个以尔朱荣为核心的军事政治集团——尔朱氏集团。尔朱氏集团以武力起家而盛极一时，凭借强大军事实力而一度掌控北魏的朝政。但是，尔朱氏集团自身的落后性与野蛮性，使得它在掌握政权以后没有能够适时调整统治政策，而是继续坚持暴力屠杀的方针，公然与汉化主流敌对，结果引起了朝野各种势力、社会各个阶层的一致反对。随着尔朱氏集团创始人尔朱荣被杀，这个强悍一时的军事政治集团很快陷入土崩瓦解的境地。尔朱氏由盛而衰以至于败亡的原因是多方面的，胡汉文化的对立与冲突，则是其中的深层原因。从文化的意义上来说，尔朱氏集团的失败乃是胡化势力与汉化势力对抗的结果，是胡汉文化之间的差异和冲突，造成了尔朱氏的最后败亡。尔朱氏败亡之根本原因，就在于它逆历史潮流而动。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”！尔朱氏集团兴衰的历史，早已随着日夜流淌的黄河水，离我们远去了！但是，回眸并反思过去的经验教训，会让我们变得更加明智。尔朱氏集团在历史舞台上的表演，尽管稍纵即逝，却对历史发展产生了十分深远的影响。从文化层面来说，由尔朱氏集团为肇端的反汉化逆流，直接造成了北魏孝文帝以来所推行的汉化改革暂时被中断，汉化成果也受到一定程度的破坏，胡汉矛盾、民族对立情绪一度有所加深，这具体表现在东魏北齐、西魏北周所推行的一系列反汉化政策以及弥漫于整个中国北方的胡化气息。从政治层面来讲，由尔朱氏集团分裂、孕育出来的东魏北齐与西魏北周这两大军事集团，再一次在北方中国形成了对峙局面。东西对抗的政治格局不仅在一定程度上削弱了北朝对南朝的军事优势，又使得天下形势一度演变为北齐、北周与南方梁、陈政权三国鼎立的政治格局，从而延续了中国分裂的局面，迟缓了中国实现再次统一的进程。
7使用量通报制度
使用量通报制度，是指对仓内的物料异常使用情况进行仓内通报。通过这种反向激励的形式，从心理上树立起一道员工浪费物料的门槛，让员工不敢轻易地浪费物料。使用量通报的范围是仓库内部，不宜向外扩展。因为物料的异常使用可能是个偶发事件，且本身的影响面不大，如果通报面过大，反而起到反向作用。在适度的范围内通报，对通报员工起到警示作用，对于其他员工也有提醒的效果。此外，通报的情况一定是物料的异常使用产生的浪费，而不是从使用的绝对值角度出发。通报制度的使用要充分合理，在通报前要和通报员工做充分沟通，使其明白通报的目的，并督促其做出改善。在员工的物料使用情况得到改善后，可以将通报内容改为正向的通报表扬，可以起到更好的激励作用。
  
    
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