热门：快消品零售营销老板
一、黄金三角定位模型
上一节讲述的USP理论主要考虑两个维度：我和竞争对手。USP理论基于竞争思维，提炼出相对于竞争对手——我的比较优势是什么。本节的黄金三角定位理论主要考虑三个维度：我、竞争对手、用户需求（消费者心理）。该定位理论主要基于用户思维，核心在于通过对消费者心智的洞察，定位我是谁、我是什么样的（注：消费者心智洞察具体参考第二章第二节）。我们曾在《销售与市场》管理版撰文《饮料产品如何找准卖点》，发表过一个升级版的黄金三角定位模型（见图1-2），可以作为产品/品牌定位的参考。图1-2黄金三角定位模型1.模型解读（1）找出我的优势、亮点，与竞品/替代品的优势PK之后，剩下我的N个优势或卖点里，选择一个最能够与目标消费者心智相对接的卖点，这个点就是我们的核心卖点（核心USP）。（2）对于竞品的分析，一定要考虑可替代品。在无界营销时代，很多成熟行业往往被行业外的创新者、搅局者革了命。例如：高像素拍照手机的普及让数码相机销量大幅下滑。同样，人工智能将对驾驶员、翻译员、理财师等职业产生冲击。应对策略之一：重新定义市场与竞争对手、横向位移到一个新的市场。下一节将系统性地讲述借助阴阳对位横向切割法，自定义竞争格局与游戏规则，破局红海市场。（2）我（产品）之长、敌（竞品/替代品）之短、客（消费者）之需，三者结合后得出：我们能解决哪一类用户群什么核心问题，再反向推导我是谁、我是什么样的？从而得出我的黄金定位。2.实战案例我们曾经策划了一个无抗猪肉品牌“猪无戒”，运用黄金三角定位模型：⑴在客户端我们定位解决的主要消费痛点是：“煮妇们”对于“部分生猪喂养中滥用抗生素导致猪肉抗生素残留超标”的担忧。⑵竞品简要分析：无抗猪肉大品类暂无领导或强势品牌，我方具备无抗生猪饲养技术（益生菌群式健康喂养）及大规模养殖能力。⑶黄金三角定位：做无抗猪肉领先品牌——创意具备品类占位能力的品牌“猪无戒”。3.品牌定位的诉求品牌定位有三个不同层面的诉求，三者之间没有绝对的高下之分：⑴物质诉求：产品越年轻、品牌越初级，就越倾向于直接说出给用户的利益。⑵情感诉求：成熟期品牌/产品，可以多尝试情感营销，引起与消费者的共鸣。⑶精神诉求：类奢侈品、高价值产品、普通品类的高端产品，可多诉求精神价值。以“猪无戒”为例，品牌定位见表1-1。表1-1“猪无戒”品牌定位物质诉求情感诉求精神诉求“猪无戒”，赶跑6大抗生素妈妈爱无界·猪肉选无戒强壮一代人·我选“猪无戒”补充一点：三角定位模型是动态、立体的，做本地营销和全网营销，做特渠或全渠道销售，竞争对手、自身的战略匹配能力、客群的地理分布和人口统计学特征等，都是要被区别对待的。所以，不能就此说定位理论已经过时，而是结合中国本土市场实践赋予新意，创新运用方法。
第四篇员工微创新提案活动
小故事：一个美好的持续改善故事改革开放以来，国内企业实现了高速增长，甚至是野蛮增长，不仅使许多管理者们在不知不觉中丢弃人性，而且让他们误以为好斗和你死我活的狼性（文化）才是企业成功的不二法宝。时至今日，人口红利逐步耗尽，80后、90后等年轻一代劳动者不再像前辈那样逆来顺受，忍受非人性的管束，他们开始“用脚投票”，企业管理回归人性已是大势所趋。在一家推崇人性化管理的企业里，一线员工写信向董事长投诉厕所里经常没有厕纸，很不方便。董事长知道之后，马上指示行政部解决问题。行政经理早就知道产生问题的原因，众所周知，有人将卷纸偷回家使用，即使清洁工每两个小时到厕所各蹲位补充一次厕纸，也会经常出现厕纸断档的情况。一直以来，由于费用控制的需要，行政经理面对厕纸断档的问题睁一只眼闭一只眼。现在领导有明确要求，就不得不认真对待了。他把自己知道的情况及费用预算不足的问题向领导做了汇报，但领导态度坚决地教育行政经理，管理要以人为本，要人性化，必须无条件及时补充厕纸。一个月下来，员工的抱怨没有了，但是用纸费用增加了近一倍，行政经理在月度工作汇报中因为成本控制不好受到了领导的批评。他当场抱怨，既要无限制供应（践行以人为本的思想），又要控制费用（兑现持续改善承诺），自己很为难。而领导坚持认为，这两件事之所以矛盾，是管理智慧不足（无法杜绝有人偷回家）造成的，希望继续动脑筋想办法解决问题。过了几天，行政经理把自己想到的办法请示公司领导，即希望能给予保安员在员工离开时检查包包的权力，防止员工把卷纸带回家。领导拒绝了行政经理的要求，理由是，以人为本和人性化管理的企业是不能检查员工包包的。行政经理这下彻底困惑了，不知如何是好？善解人意的领导建议他，自己智慧不够，说不准民间有高手，何不“群策群力”看看。他很快按照领导建议，召集几个部门一线员工中的改善能手开会，谈了自己的困惑，希望大家一起帮忙想想办法。功夫不负有心人，改善建议很快就由一位改善能手提出来了，他的方案是，改小卷装厕纸为装在纸盒里的大卷装厕纸，这样大卷纸就拿不下来，即使撬开盒子拿下来了又不方便带走，应该可以解决问题。经评估后，公司决定在所有厕所蹲位上加装一个大大的纸盒子。经过一段时间试用，发现效果良好，纸张费用降了30%多。这个大纸盒子在今天看来稀松平常到处可见，但在10多年前第一次被员工提出来的时候，却是一个很好的发明创造。又过了一月有余，那位改善能手又指出，这个大盒子方案还有漏洞，需要持续改善。理由是，他通过观察发现，在宿舍里许多人都在使用小小卷的厕纸，应该是有人在如厕时顺手牵羊带回宿舍的。基于此，他进一步建议，取消厕所内各蹲位的纸盒子，把其中的一个固定在大家都能看到的厕所门口。如此这般改善之后，效果十分明显，不仅可以保障随时有纸用，而且厕纸的使用量又下降了许多。对于这个改善，公司对这位改善能手给予了物质和精神上的奖励。从人性化管理的角度看这个案例的时候，我们可以获得多方面的启示。第一，这家企业领导以人性化管理为经营原则之一，并身体力行始终如一。第二，人性化管理与效率、成本等管理并不矛盾，可以有机统一。第三，人性化管理既可以是目标（让员工有纸用），也可以是巧妙的方法（利用“阳光”之法抑人性之恶）和参与的过程（通过奖励参与扬人性之善）。第四，人性化管理不是某个一成不变的结果，而是可以持续追求更高的管理境界……这样的案例还可以举出许多，事实证明，大量管理问题通常都可以找到巧妙甚至美好的人性化解决方案。
第三节 社区商业新玩法
1.揉碎策略
这种理论在抖音很盛行，比如你买到一本营销书籍，把内容看完，可以整理出很多的经典片段，相当于把这本书的系统精华知识揉碎了。将整理出来的碎片知识，剪辑成视频，就是非常不错的内容。比如去听一堂系统的课程，将老师的内容拆解揉碎，可以做出大量的内容。你想聚焦的领域是什么，你的定位是什么，市面上总会有数不尽的专业书籍、专业课程，使用这种策略整理，自然有源源不断的内容。
第九讲 破局一线大市场
第二章 “卧底”、“偷师”教案一：思考力——迅速“发现”发大财机会的能力训练
第三辑 他们因税留名
第15章​ 企业预算管理常见的问题
预算管理本是企业财务管理体系中的一项基本职能，但真正将全面预算管理做好用好，发挥出更大作用的企业并不多见。实际上，对中国企业来说，做好全面预算管理可以大大化解经营中的许多矛盾，提升经营质量，构建经营共同体，甚至可以简化管理、减少许多管理学习与培训，也能让更多管理工具真正发挥作用。企业在全面预算管理的过程中，往往存在各种问题，甚至还有许多企业不做预算。
三、客户投诉管理清单的建立
为了对客诉问题解决时效及过程进行管理和追踪，待日后参考，我们可以订制一份《客诉处理清单及跟踪表》，具体可参照表10-5。表10-5客诉处理清单及跟踪表月份：日期：年月日序号客户名称投诉日期投诉类型产品名称客诉详细内容发生次数处理结果反馈要求实际回复日责任部门改善结果备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　备注:1.表中发生次数是依本月内为单位，■代表初次发生、●代表初次再发生、▲代表第三次发生。2.投诉类型分为:A.重大投诉(书面正式投诉、产生索赔等)；B.轻微投诉(电话、邮件等)。编制：审核：批准：
二、不会推荐是核心障碍
（一）患者本身不了解诊疗细节，无法做出选择接下来我们来探讨方案推荐要实现的目的，不从推销的角度思考这个问题，而是站在患者的角度想一想患者的需求。第一，患者需要知道，到底该不该用这样的方案，哪个方案最合适。比如牙缺失了，可以镶牙，可以镶活动的，可以镶固定的，还可以种牙，哪个方案最科学？这是患者首先需要知道的，从这个意义上讲，患者能够判断基本的治疗方式，就是对他来说最有利的方案。第二，患者需要知道，在种植牙时选择哪种植体，该用哪种牙冠。这些对患者来说是材质的选择。那么有哪些材质可供患者选择，选择什么级别的材质才最符合患者的特点和现状，能够达到患者的利益诉求最大化，是患者需要清晰的。第三，患者在选择门诊时需要知道，谁的技术更值得信赖，更值得投入，这是患者在面对诊疗方案时必须要有的基本诉求。（二）让患者了解方案、技术及耗材的价值，是医生的责任为了满足患者这样的心理，医生有责任在三个方面对患者进行非常清晰的阐述：第一，要患者清楚地知道我们的方案，对他来说到底有什么价值。第二，要患者清晰地知道我们用的设备、材质，对他来说有什么样的价值。第三，要患者清晰地知道我们的团队，跟其他门诊的团队有什么差异，我们如何做好相应的诊疗，让患者信任，得到最理想的诊疗结果。历史上最失败的方案推荐是华佗推荐给曹操的治疗方案。华佗是怎么推荐方案的？曹操当时的主诉是头痛，华佗的方案推荐是脑袋切开治疗。曹操是一个多疑的人，就算是普通人听到这个方案也会吓一跳，断然不会同意。曹操听到这个方案会怎么想？莫不是来害我的，我会让你切开我的脑袋？神医华佗的问题在于没有重视方案推荐的方式，自认为是专家，听自己的就行了。医患关系中大部分矛盾都来源于沟通不畅，可惜华佗那么好的专业没有展示的机会，死在了医患沟通能力不足上。
四、高管能力与战略落地
（一）高管的核心能力高管需要具备的核心能力因企业所处的阶段不同而有所差异，但主要包括以下几个方面。逻辑设计能力：能够构建所负责领域的运作逻辑，比如供应链高管要设计出高效的采购、生产、配送流程，提高供应链的整体效率。应变能力：在战略执行过程中，能够应对各种突发情况，及时调整策略。比如市场需求突然变化时，能够快速调整产品或渠道策略。资源整合能力：能够协调企业内部的资源，支持战略落地。比如推动跨部门协作，解决业务开展过程中的资源瓶颈问题。（二）能力与环境的适配性创业期企业：高管更需要具备“突破能力”，能够快速打开市场，抓住发展机会。成长期企业：高管要侧重“系统搭建能力”，建立标准化的流程和制度，支撑企业规模化发展。成熟期企业：高管要注重“优化能力”，不断提升企业的运营效率，控制风险，保持企业的稳定发展。比如华为在成长期，需要高管具备较强的跨部门协同能力，以支撑“集成供应链”战略的实施；而初创的科技公司，高管则需要擅长整合资源，快速组建团队、获取融资，推动企业发展。
三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业
提要：​ 企业的效益与决策层的价值观，企业的发展速度和趋势，以及企业的战略和管理手段都影响着员工的薪酬水平。​ 企业薪酬水平的高低通常以市场分位来描述，也就是P。​ 企业的薪酬应该向支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位倾斜。​ 金钱不是万能的，员工激励应该与对员工的尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合。影响薪酬水平的第三个维度是企业。首先，薪酬水平与企业的效益及决策层的价值观相关联。效益好，大家拿的多，这很合理。比如，效益增加30%，员工的薪酬水平增加5%或者10%，有的甚至增加30%。到底应该增加多少取决于企业的决策者，看决策者怎么想。有的决策者希望把员工的收益和组织的效益紧密联系起来，总体效益增加50%，员工个体收益也增加50%。而一些决策者认为企业效益增加30%，给员工增加5%的工资，意思一下就不错了，所以决策者的想法对薪酬水平的影响很大。国企的情况要复杂一些，国企都是国资委管着，国资委内不同的人的想法也不同。一般情况下，国资委对下属国企的人工成本控制得比较紧，在这种情况下，企业的薪酬改革就无法施展。怎么办？我们可以影响决策者。怎么影响？靠专业能力。你要说清楚，薪酬要有市场竞争性、激励性、战略牵引性、公平性，还要做到经济性、合法性。我们自身的话语权从哪里来？是干出来的，凭实力。自己有一定话语权，然后再借助专业知识，给上面打报告：我们现在之所以取得这样出色的成绩，是因为现在的方案符合薪酬管理的科学原理，能够充分调动员工的积极性。这就是多赢，国家拿到了更多的税收，主管部门拿到了更多的利润，员工得到了更多的实惠，公司更有发展前途，未来还可以上市。上市之后就可以进一步发展，在整个国资委系统树立一个典范。但是首先你得干出来。所以，哪怕是在国企中，某种程度上，个人的命运掌握在自己的手里。成功之路，包括幸福之路都在我们的脚下，看我们怎么走。其次，企业发展速度和发展前景也影响着薪酬水平。在IT行业，很多IT公司在起步阶段不赚钱，甚至还亏钱的时候，照样给员工很高的工资。为什么？资本市场认为公司有发展前景，公司自身发展的速度很快，所以薪酬跟这个也有关系。最后，企业的战略定位对薪酬水平也有影响。曾经从IBM那里读到一句话，我非常认可这句话：一流的企业要有一流的薪酬。一流的薪酬才能够吸引一流的人才，同时激发一流的干劲。一流的人才加上一流的干劲，就会支撑一流的业绩，造就一流的企业，这是一个循环。战略定位决定薪酬定位，而企业的薪酬定位又支撑企业的战略定位，这是一个良性循环。那么应该如何描述薪酬定位的高低？下面我们介绍一下薪酬定位的专业术语。薪酬定位术语前面谈到薪酬的定位，我们要如何描述薪酬定位的高低？有一个术语叫市场薪酬分位，也就是P。看图4-5，25P、50P、75P是什么意思？假如市场上有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位的公司（或职位）的薪酬水平。图4-5薪酬定位术语我们说企业的薪酬水平很高，高到什么程度？大家没法描述对不对？怎么描述？薪酬水平很高，位于我省同行业市场薪酬水平的90分位。大家注意，这里需要有一个范围限定。是一个省的范围还是一个市的范围，是所有行业还是单独的某个行业，得有一个限定。否则没有表述清楚，就容易产生误解。在实际的薪酬调查中，一般来说调查的对象不可能正好是100个，有可能是60个，也可能是150个。在这种情况下，25P就不是薪酬水平由低到高排名第25位的那个薪酬数了。假设调查对象是150个，25P就应该是25乘以1.5的这个排名所对应的薪酬水平。更确切地理解，25P意味着薪酬水平高于市场25%的企业，90P意味着薪酬水平高于市场90%的企业。P的术语是帮助大家科学地描述企业的薪酬定位的高低。结构性倾斜什么叫结构性倾斜？就是薪酬的倾向性，倾向哪些人群。一些支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位可能获得更高的薪酬。这个高，是对企业以外，指的是在人才市场上的薪酬定位更高一点。比如，有些行业领先的高技术企业是以产品技术领先制胜的，企业就要对技术岗位的薪酬水平有一定倾斜。比如，研发体系岗位的薪酬水平定于市场90P，而其他岗位的薪酬水平可能定为75P，这家企业的薪酬体系就是向研发人员倾斜的。为什么向研发人员倾斜？因为研发类的岗位支撑着这家公司的核心竞争力。所以，在对薪酬做结构性倾斜设计时，首先要弄清楚企业的战略是什么、核心竞争力是什么、哪些岗位支撑核心竞争力。如果没有弄清楚这些问题，薪酬体系设计的科学性就无从谈起。所以，这是为什么在本书的开篇，我先给大家介绍企业薪酬管理与人力资源管理体系，让大家先有一个体系的概念，明白薪酬与企业战略之间的关系等。管理手段薪酬水平还跟企业的管理手段相关。企业里能够动用的管理手段是有限的，要么加薪、降薪，要么奖罚，要么升职、降职，要么开除，薪酬是其中一个重要的管理手段。利用薪酬的牵引，企业可以实现多个方面的管理目的。第一，通过高薪吸引人才。人在市场上具有商品的属性，总趋势是价值越高，价格越高。第二，通过工资的调整分流人。一般来说，薪酬是能升不能降，但是很多企业遇到这样头疼的问题：不合格的员工不愿意离职。某些人真的是“滚刀肉”，很难办，工作做得不好，说他没有用，也不愿意离职。所以用薪酬的调整分流他，这是一个办法。不过在使用这种方法的时候需要有一些先决条件，适用于以下几种情况：（1）如果劳动合同中已经签订了固定工资，调整这部分是违法的，是不能调整的。这里说的调整工资是调整浮动部分，不是在劳动合同中签订的工资。如果劳动合同中签订的固定部分的工资比较低，而浮动部分工资比较高，那么，调整浮动部分工资对他的收入影响就比较大，当然就会有分流的作用，但是需要在签订劳动合同的时候就考虑到。（2）劳动合同中约定了可以调整岗位的，由于岗位调整导致工资的调整，可以通过调整岗位达到调整工资的效果。（3）由于岗位比较特殊，劳动合同中没有签订固定工资（通常很难），就可以比较方便的使用这种方法。第三，设置奖金、绩效薪酬、提成、补贴等激励。通过激励的设置，引导员工践行组织的战略意图和价值取向，激励员工提升业绩，鼓励员工到公司需要的地方去，等等。第四，通过利润分享或分红等让员工的收入同企业的利润挂钩。利益的挂钩能够让员工的工作更有干劲，实现企业与员工的双赢。第五，通过设立股权（或期权），把股东和员工拴在一起。股权激励能够让企业与员工成为利益共同体，使企业上下拧成一股绳，合力实现企业战略。第六，年功工资鼓励忠诚。通过年功工资鼓励员工在企业多待几年。第七，学历/技术/技能工资鼓励学习。利用薪酬的牵引，促使员工提升学历，提高技术/技能水平。第八，结构化倾斜留住核心人才。对于企业严重依赖的人员类别，给予高薪可以增强人员的稳定性。总之，薪酬可以成为企业人力资源管理的一项重要的牵引工具。注意：金钱不是万能的前面讲了很多以钱为牵引的管理手段。通过这些手段，我们能够理解钱是一个用人的重要手段，没有钱是万万不能的。所以企业得把钱管理好、把钱分好，要让钱发挥最大的作用。同时，我们也要注意，金钱不是万能的。有的人拿钱多，如果对企业文化不认同，或与上司合不来，对企业领导不认同，或者不喜欢所做的工作，也可能人在曹营心在汉。所以，钱要和尊重、赞美、关爱、包容、信任、成就、批评、发展、荣誉等激励进行组合，它才能最大限度地发挥出对员工的激励效应。知识拓展：国企改制之企业收购国企改制有几个方向可以思考。第一个方向是把民营资本吸引进来，让它做大股东，让民营老板经营企业，变成混合所有制企业，国企原股东主要享受分红。第二个方向是员工持股，允许国企员工，特别是管理层持股。第三个方向就是企业收购，收购竞争对手，消灭掉对手最好的方式是把它买进来。但是收购一个企业谈何容易，收购需要足够强的实力，否则就会消化不良。一般说来，收购一家企业需要什么？四个条件。第一个条件，运营能力。也就是我们比别人的运营能力强，所以效益高，成本控制得好，品质控制得好，有足够的底气接手新公司。第二个条件，科学的管理体系。我们要有完善的管理体系做支撑。第三个条件，强有力的干部队伍。要派出干部，不派干部，收购企业就是灾难的开始。我看到很多企业，企业在收购的过程中都栽在这上面，最后真的是死去活来。第四个条件，有强大的企业文化。文化可以迅速地同化收购来的企业，让这家企业不到一年时间变得跟我们一样。注意：如果不具备这四个条件，建议企业不要贸然收购。收购就是结婚，找一个好对象，你要有足够强大的能力。你们要融合的好，价值观不能差异太大。价值观差异太大是婚姻灾难的开始，收购也是一样的。这些道理都是相通的。
  
    
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