热门：快消品零售营销老板
一、短平快的管道
在对商品进行营销计划时，一般要预先选择、规划适合商品销售的通路。由于各种商品的自然属性不同、功用不同，比如商品的性质、商品的时尚、商品的标准化程度、服务商品的流程、商品价值大小，预估商品寿命、市场周期等，对该商品选用的销售管道也不相同。常规的选择有直接管道和间接管道、长管道和短管道、宽管道和窄管道，单一销售管道和多销售管道、传统销售管道和垂直销售管道。理想中的管道是什么样的呢？刘老板借道刘老板以前是做房地产的，生意不太大，最近几年国家宏观调控，房地产生意不好做了，于是刘老板跨行投资了一个食品公司。在2015年3月12日正式投产销售，这一天正好是植树节，刘老板寄希望企业茁壮成长，基业长青。接下来刘老板就从娃哈哈、农夫、可口可乐、康师傅等饮品企业“挖”人，专门挑做过5~6年和2~3年的人，目的是这些业务员手里都有现成的管道，不需要进行人才培养，成本低，建网速度快。一开始，效果还是不错的，开发客户的速度比较快，每家首次发货500~1000件，都快速地铺到市场上了，这让刘老板非常高兴，觉得做食品销售太简单了，于是继续招兵买马加快了全国推进速度和生产进度。3个月很快过去了，刘老板感觉前面开发出来的客户二次提货的很少，大部分都没有二次提货，同时新开发的客户数量明显没有前面速度快，而且一天天锐减，业务员报上来的已经签订合作协议的，很多都没有回款，仓库里的库存产品生产日期越来越老，让刘老板感觉到事情不妙，赶紧到市场亲自拜访客户。业务员把客户开发出来后，由于公司没有连环的促销活动和动销活动，自己的产品基本上都在门店里“睡觉”，根本就没有消化。已经合作的客户都不敢再进货，随之而来的是业务员要促销，客户要求退货。刘老板看着仓库里还有将近200万元的成品库存，有些傻眼了，紧接着员工离职，更是让刘老板措手不及，公司很快就出现问题。到2016年4月，刘老板不得不把食品厂子卖掉了。这个案例中，刘老板借助大厂家管道的做法迎合了大部分老板的心理，只要把大厂家的人才“挖”过来，借助大厂家的管道，没有开发不出来的管道，也没有卖不出去的产品。但是刘老板没有想到，大品牌的管道都是在大品牌的支持和全方位促销引领下，以及多年的市场沉淀的基因基础上推动产品销售。能接收新产品：一是利润驱动；二是大品牌根本就没看在眼里，能做新产品的客户，大多数都不会主推，最多是利用终端网点赚点利差，能卖就卖，卖不好也没损失。再者，大品牌的体制都比较完善，工作制度和工作流程的分工比较细，就像服装厂的加工员，做袖口一般不会参与做领口，这就与大品牌的基层销售人员的工作基本一样，都是按部就班的。因此，我们在选择管道时，不能盲目地借用别人的管道图省事、短平快，要考虑产品是否适合这些管道，自己都有哪些营销策略，还要考虑管道成本、管道利益和管道报酬等简单、直接、粗暴的常用方法，最大限度地避免管道开拓失败。
六、小恩小惠
如果实在没法让步，在谈判最后时刻用小让步来安慰买主，减轻他输给你的感受。时机比让步多少更重要，一开始做小让步没什么效果，最后阶段的让步可以很小却十分奏效。卖鞋不打折送袜子，送客户几个配件几桶油再抹掉个零头，总之要让客户有赢得感觉。即使没有小恩小惠也要送对方好心情，让对方有赢得的感觉，在谈判结束你要“哭”着离开，“你太厉害了，我服了，我是第一次为一个客户做出这么大的让步，你的谈判能力实在强啊”“我都不知道回去怎么交代，这次我可遇到麻烦了，回去老板要骂死我了”。同样对本章做个总结：妥协让步阶段有六个技巧：除非交换决不让步、让步策略、声东击西、虚设领导、黑白脸、小恩小惠。最后我们用一个案例，把前面所有的谈判技巧做个总结。销售人员：金总，你好，恭喜您中标××大厦项目，希望我们能在项目中合作。金总：实话告诉你吧，这次我们是最低价中标，而且甲方也给我们选择玻璃厂商的权力。所以，我们这次采购就是谁价格低采购谁的，你们要是报高了，肯定合作不成。销售人员：金总，我肯定给您报一个优惠的价格。我算了一下，我们这种规格的产品最低价格是240元/平方米。（开价高于实价）金总：你开什么玩笑？台玻才报210元/平方米。要是这个价格我们不用谈了（金总眼睛瞪得很大，对报价表示惊讶）。销售人员：金总，您别急，您准备怎么付款？金总：货到现场付款。销售人员：我们公司有规定，必须款到发货，而且签订合同后必须有预付款。您要是30%首付，全款提货的话我可以给您优惠。（除非交换决不让步）金总：这样付款什么价格？销售人员：这样付款我可以给您再降10元/平方米。金总：230元/平方米？不行，要是你们也是210元/平方米就和你们合作。（不接受对方第一次报价或还价）销售人员：咱们是第一次合作，我也是想和贵公司建立一个长期关系，当我们和台玻品牌确实不在一个档次，230元/平方米是我最大的权限。金总，你要是今天能签订合同，我可以和老总请示一下，专门针对您这个项目申请一个特价。（虚设领导）金总：你们价格合适，我们今天就定。销售人员：那我给老总打个电话。（5分钟以后）销售人员：我们老总说了，您这个项目公司很重视，所以可以降5元/平方米，225元最低。金总：降5元也叫降？销售人员：这已经是特例了，金总，我们公司很少能申请下来特价的。金总：你们这么贵，没办法谈。销售人员：金总，您在合同里已经把玻璃价格根据品牌包死了，用我们的玻璃要比台玻多20元，但您和我们合作有15元/平方米的利润，而您和台玻合作只有10元/平方米的利润，哪个合算呢？金总：台玻付款条件比你们好，他们可以垫款。我们这个项目也是垫款的，谁付款条件好就可以优先合作。（声东击西）销售人员：金总，那您也考虑一下吧，我们真的不能再降了。金总：不能降我们就用台玻，没啥好说的（回去之后，销售人员得到一个消息：金总公司在本市另一个项目也中标了，这个项目业主唯一指定用他们家的产品。于是，销售人员知道自己终于有了谈判的本钱，于是他又找到金总。）销售人员：金总，听说您××宾馆项目中也中标了，恭喜啊！金总：是啊，要是两个项目都用你们的玻璃，能不能再优惠一些？销售人员：金总，××宾馆项目已经指定我们的玻璃了，看来我们是必须要合作了。希望您从长期合作的角度考虑，给我们适当的利润，您总不能让我们赔钱吧？金总：你们的价格已经很高了，怎么会赔钱？我也是诚心和你们合作。其实，我们董事长跟台玻老总是高尔夫的球友，前两天为这个项目还找过我们老板。你给我好的价格，两个合同咱们一起签，我也好帮你们跟董事长去说。（黑脸白脸）销售人员：行啊，金总，既然你这么说了，我也爽快点，两个项目合在一起算，我再给您让2元/平方米（让步策略），这是咱们这个区域的超低价了，条件是今天必须签合同，付款方式不能变。而且这个价格您要给我们保证：不能向第三方透漏，（脸上痛苦状）我个人的奖金就泡汤了。（小恩小惠）几天后，金总终于与销售签订了采购合同。
五、年度经营计划书模板与实施管控
（一）公司与部门年度经营计划书模板公司年度经营计划书模板上年度经营计划执行总结：总结上年度计划达成情况，分析目标未达成的差异及原因，提出解决思路与经营举措。战略发展目标梳理：明确公司3-5年战略发展目标，为年度计划提供方向指引。本年度环境分析：分析宏观经济、行业、资本市场等外部环境，以及公司内部资源与能力状况。年度经营方针与目标：确定年度经营方针，明确财务目标、市场目标、可持续发展目标等。竞争计划与举措：制定围绕年度目标的竞争策略，包括项目发展、成本费用控制、安全监督、财务资金管理、人力资源配置等方面举措。风险管理与管控：识别战略风险、经营风险、财务风险、人才风险、信用风险等，制定相应管控措施。部门年度经营计划书模板上年度部门经营计划执行总结：总结部门上年度计划完成情况，分析差异及原因，提出改进举措。公司要求与部门经营方针：明确公司对部门的要求，制定部门为达成目标的经营方针与举措。部门主要工作计划：制定部门年度主要工作任务与计划，明确需完善的不足之处，补充其他相关说明。（二）计划实施与追踪计划细化：将年度经营计划细化到每月，明确每月工作任务与目标。定期追踪：每月对计划执行情况进行追踪，分析未完成任务的原因。若因能力不足，开展技能培训；若因态度问题，加强态度引导；若能力与态度均差且不愿学习，及时进行人员调整。责任落实：明确每个项目的目标、执行内容、查核频次与负责人，确保“事事有人管，人人有专责”。同时，明确项目所需的人才、物力等资源支持，为计划执行提供保障。（三）组织保障与激励机制组织架构优化：每年编制年度经营计划书时，评估现有组织架构是否满足下一年管理需求，避免照搬其他公司架构导致的发展阻碍。可采用“房级分类法”划分部门重要性（如总经办、营销部为一房），设计闭环组织架构，确保各部门高效协作，责任到人，如形成“客户需求-销售-设计-生产-采购-物流”的闭环流程，人事、行政、财务等后勤部门做好服务保障。增量奖金池设立：根据年度业绩目标，设定增量奖金池，明确业绩达成后从利润中提取奖金的比例。若上年度目标达成且奖励丰厚，员工今年会更愿意挑战高目标；若上年度达成情况差，需调整负责人或采取其他激励措施，激发员工积极性。常态监控与会议机制：建立常态监控机制，定期召开经营管理会议，明确参会人员与会议议题。部分企业（如康师傅）因产品有淡旺季，可按52周进行考核与管控，确保计划执行过程可控。
二、两种差异化诉求策略
（1）采用跟随式策略，即竞争对手说了这个卖点，我们可以换个方式或角度说。例如：怕上火喝王老吉！跟随式策略诉求：喝黄小吉，上火那都不叫事！（2）用概念或数字强化升级我方卖点，数字可以是确数，也可以是概数。例1：驾驶的乐趣——宝马汽车！升级式策略诉求：驾驶5分钟，抵得上1000个著名广告——猎豹牌汽车！例2：享受2小时，印象30春，传颂400载，风流5000年——黄鹤楼酒家！这个金句是用一组数字递进式地说明酒楼的历史传承。（出自《广告语中的数字美》）运用小贴士：在USP策略实际应用中，我们一般是做一个列表（见图1-1），写明产品或公司的优点和特点，然后与最主要的竞争对手对标，选择明显优于竞争对手的卖点，或者我有人无的特点，作为商业文案创作的核心主题并进行延展应用。如果竞争对手已经诉求了这个“点”并形成了较为广泛、牢固的用户认知，我们可以用上述两种策略避其锋芒。另外，竞争对手未广泛宣传的、习以为常的行业标准及惯例也可列为USP点。图1-1USP策略应用列表运用USP提炼术先找准“诉求点”，整体营销推广与文案铺陈就有了抓手，避免想哪说哪，打出缺乏章法或四处出击的“王八拳”。
二、不得已的闪转腾挪
王梓权很清楚，云南白药靠“国家保密配方”的独有概念是舒客学不来的。缺乏底气的舒客对卖点概念的提炼其实一直在摇摆借鉴中，早期的产品既有“红参护龈”概念，也有“维C营养”概念，都是不得已而为之。舒客独有的、支撑品牌的诉求直到2011年7月才完成。品牌概念不够强势，决定了舒客在定价方面不能理直气壮地与云南白药比肩。针对云南白药的高端消费人群，舒客每个功能的产品线都包括高端和低端两种产品。例如同样是护理牙龈功效的红参护龈牙膏定价为17.50元，维C营养牙膏定价则为8.90元，错开式的二元定价策略大大增加了销售机会。高端做形象，低端冲销量正是王梓权的如意算盘。他看准了云南白药牙膏必须维系自己一贯宣称的“高品质、高价位、高利润”三高定位，根本不敢推出低价格产品，因此，很多不愿意掏二十几块却想消费好牙膏的顾客就源源不断地走向了舒客，云南白药牙膏在旁边也只能看着干着急。而如何让消费者留下舒客属于“好牙膏”的印象？正是靠舒客全线口腔产品补足专业分。这是王梓权的组合拳。舒客对外宣传提倡全方位口腔护理生活方式，配合9条产品线组合，包括牙膏、牙刷、漱口水、口喷、牙贴、牙线、牙线棒、牙间刷、舌刮器。产品项目的总数达到了56个。舒客产品组合的关联性非常强，这为终端销售的连带促销提供了基础。当然就实际销售来讲，这些系列产品的销售额并不高，但舒客给人留下的印象是它是目前国内品类最齐全的专业口腔护理品牌。超市卖场一般会在牙膏货架旁边开辟出一个口腔护理专架，也需要这些系列产品充门面。“好牙膏”同样怕淹没在货架无人问津，好在博眼球一向是王梓权团队的长项。当时，包括云南白药牙膏在内的所有大牌都是横向陈列，舒客牙膏反其道而行之率先采用竖版风格，站着卖。包装材料用高档的白卡纸，并大胆进行开窗设计，让人有眼见为实的信任感。与云南白药牙膏传统蓝兼白比衬，舒客打破常有的认知，用很炫的艳色吸引顾客眼球。在后云南白药牙膏时代，舒客的新鲜玩法，开始搅动在常规战中缺乏看点的牙膏市场。
（四）应用练习
当客户提出修改报告时，你如何保持良好的状态和心境，并协调好时间，运用你的资源和能力再次完善报告？
（二）先依规分责，再考虑其他
顾客刘女士带4岁的孩子到SD购物中心购物，孩子一进大厅撒腿就跑，在距离刘女士10多米处滑倒，造成左胳膊小臂骨折。情况发生后商场工作人员立即联系了120，并陪同刘女士将孩子送到医院救治。孩子治愈后，刘女士找到商场投诉，要求赔偿治疗费、误工费等共计26800元。理由是：商场地滑导致小孩摔伤，应该负责。购物中心处理投诉人员，同刘女士一起认真地分析了事件，在明确企业与刘女士各自应担负的责任的基础上，企业又额外为刘女士送去了慰问金，为孩子购买玩具等礼物，使刘女士很感动。
产业整合与重组的管理命题
目前登上年度百强榜的企业主要有三类：第一类是已经完成转型或正在转型路上的国有企业；第二类脱胎于国有企业但已经民营化，并在成长道路上找到正确方向的民营企业；第三类就是进入中国的跨国医药巨头。如果从另一种维度去分析，第一类是处于上升期的企业，这些企业已经掌握在目前快速变化和不确定性环境下的发展道路，完成原始积累，正在或已经形成核心竞争能力，完成或即将完成企业整体转型。第二类企业虽然还在年度百强榜单上，但是排名下滑，每况愈下。如果遇上政策调整或偶发事件，则成为压垮企业的最后一根稻草。第三类是处于挣扎中的企业，这些企业不乏清醒之士，多数已经认识到自己与产业趋势的背离，但是不愿意或者经不起转型阵痛。这些现象都说明医药产业正在急剧分化。
二、区域工作目标设定
（1）目标设定的方法“SMART”一个好的目标是正确行动的方向，是保证既定策略得以实施的基础。制定目标应遵循“SMART”原则：S——Specific，具体的，目标设定要聚焦工作绩效或最主要的关注点，不要笼统。M——Measurable，可以衡量的，目标设定要量化，有评估目标达成的标准。A——Attainable，有挑战的，目标设定要有挑战性，挑战性会带来成就感和动力。R——Realistic，现实的，目标设定要有实现的可能，不能设定不可能实现的目标。T——Timebound，有时间限制的，要有实现目标的时间节点，不能无限期，这样目标就会变得没有意义。（2）设置目标的类别根据区域的实际情况进行分析，得出规划区域市场发展的方向和策略。这个策略通常具有一定的时间跨度。为了达成发展策略，我们应该制定相应时间跨度的SMART目标。除此之外，为了能达成目标，我们往往还需要把这个长时间跨度的目标切分为若干个中短时期目标，或者同一时期将总目标分为几个分目标，称之为目标分解。如图5-12所示。图5-12图5-12目标分解
第二章“三一会议法”详述
怎样提高会议这种媒介的催化能力？怎样解决七个频发的会议问题？或者直接一些——怎样提高会议效率？这个问题不好回答，会议种类繁多，每家企业都有不同的情况，管理者脾性各异，要设计一种具有普适性的办法相当困难。因此，需要深挖七个会议问题的根源，唯有挖到根本原因，才可能系统性地提出一套解决办法，而非治标不治本、头疼医头脚痛医脚。前文阐述，会议是一种深层次的沟通方式，源于人类社会协作的需求，它需要人类在会议中进行认知交锋、认知改变和认知融合。人类需要通过语言媒介向外部表达自身认知并理解他人的认知。在会议场景中，如果对议题的理解稍有不同、参会人之间互不熟悉、缺乏好的会议机制、会议氛围稍差、参会者的语言能力不佳……就会导致会议效率急剧下降，出现争议不断、跑题、会议冗长等等问题。由此可见，在深度沟通的过程中，由于人类的认知能力（体现在表达能力和理解他人的能力）有限，大大阻碍了协作效率的进一步提升。换句话说，人类认知能力有限或许是会议效率低下的根本问题，只要想办法提高人在会议中的认知有效性11，就可以提高会议的效率。

第1篇​ 知——把“企业家”的理念变成“大家”的理念

​ 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？
4.第四份文件：BiiA众筹发起股东认筹说明书
特别说明：BiiA指创新联盟（以下简称联盟），现在暂时代表未来发起设立的公司（以下简称公司）名称。（1）关于联盟与众筹公司的关系。联盟是进入没有门槛，退出也没有门槛，完全自由的。众筹公司是联盟下面第一个实体运营公司，退出没有限制，但进入是有选择的。我们虽然成立公司，但联盟的发起的原则没有改变，即以优质内容为核心的知识平台。参与本次众筹发起的，我感谢你们的信任，也相信你们的眼光与付出，会得到超出意外的收获。对于没有参与的，我也一样尊重，包括即使今天讨论完成决定不参与的盟友。我们不会因为参与或不参与众筹，对盟友有看法。当然，如果我们有更多机会深入交流、合作做事，无疑会让我们获益更多。（2）我们的众筹筹什么？筹心、筹人、筹钱。筹心：我们不能要求每个盟友都一定要参与众筹。我们要假设每个人的想法、状况都是有差别的，要充分尊重这种差别。因此，愿意参与众筹发起的，尤其是我们其实很多没有见过面，这份信任是难得的。这是要把心放进来，能够并且愿意多付出的盟友，才能做到的。特别提醒，公司发起人，要担负更多的责任，时间与精力的投入，资源的无私分享。筹人（筹才）：联盟不是智业内部的联盟，是智业、媒体、企业家的联盟，现在还要加上投资家、银行或PE的LP、CEO。因为我参与自贸区联合会组建后，这方面的资源很多，我们要欢迎这些新的、与我们做事风格接近的资源，加入进来。所以，本次发起人里，有一些企业界的。我们认为企业家的参与，会让我们更加接地气。作为首次众筹的发起人，每个人都投入了更多的信任与勇气。公司未来的收益，也必须优先让发起股东获益。筹钱：众筹就是两种类型：股权众筹与产品众筹（相当于预售）。投钱，不需要多，但也不能没有，这是未来享受股权收益的条件。否则，我们无法平衡其他盟友的意见与诉求。特别提醒，公司现在及将来都不会受资本的控制，为此我们特别设计了发起人集体控股的股权架构设计。我们聚在一起的价值，远远超出投资资金。无论公司未来做到多大，都是由核心团队控制，即以发起人为基础形成的核心（理事会）。（3）发起人有什么权益？现有及未来的收益，有以下几种：第一，与能聊到一起的人在一起，尤其是高手在一起，很开心，生活很有意思。我现在已经获益良多。以后相信会更多。第二，把全国营销实战派高手，都是独当一面的高手聚在一起，这是一个巨大的能量与资源，这件事本身已经让我们充满自信与力量。注意，我们的聚会不是清谈馆，是真正的捆绑。同时，又不需要丧失各自的独立性。这是一个有历史意义的尝试。中国智业界前所未有。第三，众筹公司成立并运作后，集大伙智力，我们将可以做出迄今为止、中国商业界从来没有做出的高价值产品——这个产品，不仅是培训、咨询，还会有颠覆商业知识交流的在线咨询系统，包括参股、投资、联合研发新品等，这些都有可能是我们这个众筹公司可以智造的产品。第四，我们有这个理想：众筹公司，我们及未来加入的盟友，将扫荡商界虚浮扯淡的玄虚风气，树立一个真正实效、值得信任的智慧标杆。（4）股本结构与发起人权益。第一，股本结构。公司发起总股本设定为1000万元（注册资金）。发起人个人可认购×万元、最多××万元，即个人占股1%或2%（以下简称个人股）；剩下部分，由实际汇款人集体持有（以下简称集体股）。第二，集体股不用出资，股东册登记即可。现在新颁布的公司登记制度，已没有虚假出资的问题。第三，集体股持有人由发起人共同决定，一人一票，超半数同意即可。第四，发起人股份退出或转让：发起人可随时申请退出。退出时，由其他发起人或公司，有权按原始投资金额回购，可支付最高不超过申请退出日一年期定额存款利息三倍的投资溢价。个人股东随时可以退出，不需解释原因。第五，本公司股份，除非未来公开募集发行（IPO或引入VC），发起人股份不得转让给非发起人。集体股首先是确保发起人掌握公司控制权；其次可作为未来扩股增发或不扩股招股的筹码。采取何种方式融资，由理事会研究，股东会投票决定。第六，未来增发时，同等条件下，发起股东有优先认购权。第七，公司盈余及分配方案，同股同权。但集体股部分总收益，要进行二次分配，不是按人头平均分配，而是由理事会考评盈利会计期内发起人的实际表现（贡献度、投入度等综合KPI），确定分配方案，报股东会审批，过半数股份投票即通过。第八，除非进行融资，集体股只有收益权，表决权归理事会。第九，公司发起人一律不报销差旅费与招待费，管理层费用按理事会规定办理。（5）治理结构。第一，股东会：发起人组成股东会，一人一票，集体股投票权由理事会持有。第二，股东会（发起人）选举理事会，按得票多少排序，5人或7人组成，理事会即董事会；第三，理事会选举理事长，每年轮换一次，半数通过即可；第四，股东会确定公司法人及董事长。董事长代表发起人持有集体股，需与所有发起人签署《代持股协议》，规范代持集体股的归属、责任、权利等；第五，设监事会，由3人组成，股东会选举。第六，设总经理及其他职能部门，编制、薪资等由理事会决定。第七，总经理（CEO）可由董事长或理事长兼任，也可另行聘请，由理事会任命，聘期、薪资等由理事会决定。（6）公司收入的处理原则。第一，公司培训、咨询的收入（不含税），××%归实际作业老师（及其团队），××%归开发团队，剩下××%归众筹公司；第二，发起人有优先申请设立地方工作站的权利，工作站发展本地客户及会员的收益，除作业××%依然归作业老师（及团队外），××%归工作站，××%归公司。具体分配办法及比例，由发起人会议最后协商确定。因为自由，我们信任；因为信任，我们更自由。
  
    
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