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一、做好计划等于成功了一半
确定完项目的模型之后，我们开始开展项目的规划了，菜多多大体分为三个大版本，第一个版本会在2022年12月完成，第二个版本会在2023年4月完成，第三个版本会在2023年10月完成，菜多多App的版本的里程碑计划如图3-9所示。图3-9菜多多App的版本的里程碑计划基于里程碑计划，把产品的实现路线图绘制完成，如图3-10所示。图3-10路线图在2022年3月到6月之间，项目完成的需求阶段，暨2022年6月中旬，项目经理陈恭召开了一次项目开发启动会，把项目目标、背景、里程碑计划、团队成员、项目风险等跟大家同步后，在6月下旬，项目经理陈恭在为项目V1.0版本的详细计划而焦虑着，他的疑问是选择什么样的模型去制订计划，以及对于这样一个软件App项目，计划做到多细才好落地。他去找马丁寻求帮助，马丁顾问听了陈恭的焦虑的点，很淡然地说：第一个问题，我们这个项目是混合型的，既不是传统的预测型，也不是纯增量型的，所以要两者结合规划。大的版本的里程碑节点属于传统的预测型的，而在版本内部，第一个版本我们会选择预测型去规划，毕竟它属于从0到1；第二个版本，因为是在1.0版本上优化，增加功能，所以建议做增量型的迭代计划；第三个版本，要看跟其他系统的耦合关系，优化的功能点具体是什么，再来选择它的规划模型。如图3-11所示。图3-11迭代型开发和增量型开发（插图来自PMBOK第七版）至于第二个问题，项目计划要做到多细，我们要结合团队成员的意见，建议你组织召开一个计划沟通会，但是大的原则是颗粒度不能太粗，太粗不利于监督执行，也不利于团队成员分解落地。凡事预则立，不预则废。对于一个项目做一个详细的规划是非常重要的，为什么这么讲呢？（1）项目进度是项目的目标之一，例如，我们的菜多多预计要在今年12月份第一版上市。这个上市的节点目标很重要。（2）项目计划是对项目工作的细化，只有被分解的工作才能够被执行和完成。例如，菜多多App的详细计划，见表3-4。（3）事务之间有一定逻辑关系，需要识别、澄清和排序（因果、先后、并行），项目的工作是团队协作完成的，团队的工作需要有一定的共识，这个共识就是逻辑，能把事务之间的逻辑关键展现在大家面前，并且达成共识，未来团队的工作就更加容易推进。陈恭是一个行动力极强的项目经理，第二天，他就拉着项目团队成员一起召开项目计划沟通会，他让团队成员分别把自己领域的关键事项列出来。他先按照产品功能、UI、开发、测试、验收这几个大节点列出来，然后把团队成员讲的关键事项按照时间先后的逻辑关系排序，再与团队成员沟通每个关键事项需要的时间。最后形成一个具有串联和并联逻辑关系的项目WBS计划。表3-4菜多多项目计划进度表WBS序号任务名称负责人交付输出开始时间结束时间1市场调研大鹏市场调研报告2022.4.202022.4.222用户画像大鹏用户画像2022.5.32022.6.33绘制商业画布大鹏商业画布2022.6.82022.6.84项目启动陈恭项目启动任务书2022.6.92022.6.195APP功能需求策划大鹏需求功能清单2022.6.192022.7.16第一个内部版本规划大鹏版本规划2022.6.22022.6.27需求评审陈恭评审记录和结论2022.6.52022.6.58UI设计东进UI设计图2022.6.62022.6.269UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.6.282022.6.2810手机端APP开发于倩V1.0版本软件2022.6.202022.7.2011版本提测于倩提测单2022.7.202022.7.2212版本测试木宇测试报告2022.8.32022.9.313BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.82022.9.814SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.9.92022.9.1915灰度发布于倩软件发布单2022.9.192022.10.116项目回顾会议陈恭回顾会会议纪要2022.10.102022.10.1017第二个内部版本需求评审陈恭评审记录和结论2022.10.112022.10.1118UI设计东进UI设计图2022.10.152022.10.2519UI设计评审陈恭评审记录和结论2022.11.152022.11.1520手机端App开发于倩V1.0版本软件2022.11.162022.12.621版本提测于倩提测单2022.12.72022.12.722版本测试木宇测试报告2022.12.82022.12.1423BUG修改于倩V1.0版本软件2022.9.192022.10.124SHOWCASE陈恭SHOWCASE结果2022.10.102022.10.1025灰度发布于倩软件发布单2022.10.112022.10.1126BUG修改于倩V1.0.1版本软件2022.10.152022.10.2527全量发布于倩软件发布单2022.11.152022.11.1528项目总结陈恭总结报告2022.12.242022.12.2529产品运营春哥运营方案2022.12.252023.3.22图3-12是陈恭做计划的参考模型。我们做软件App项目基本都会参考这个增量规划形式模型。制定进度计划的方法之一是基于迭代和发布计划制定的。图3-12增量规划形式模型（插图来自PMBOK第七版）陈恭做计划会考虑余量，不会做得很满，这样未来会有调整的空间。作为项目经理，陈恭到底应该计划什么？​ 具体有哪些关键的事情并且预估每件事情的时间；​ 事情之间的逻辑关系；​ 完成这件事情的负责人；​ 事情完成的标志（关键交付物+关键工作成果）。
第一节：低成本尝试-从易到难
身处创业阶段的公司很容易发现自己的“天才”之处。但实际上，类似“天才”的事情早就有人做过了或者他们正在做。这也是我坚持给创业公司的管理者写书的原因。在实际工作中，我发现太多的创业公司都在重复之前别人犯过的同样错误。因为不知道某件事不可行，或者对某一问题所了解的信息不足（其实这些信息早就被披露出来了）而导致失败，实在是很可惜的一件事。1：经验失效战略实施过程中的实时反馈系统，就是让你尽可能地获得更多来自市场和竞争对手的信息，从而做出明智决策。在创业公司的初次扩张期，成功建立这么一套反馈系统，十分有必要。有了反馈系统的导航，意味着我们可以在扩张战略的选择和执行过程中，建立起一种“实验”的思维。创业公司往往会面对信息不全或者对复杂性没有深刻认知的情况。因此，通过做一些“实验”，来做出正确的选择或者微调战略非常有必要。这种想法虽然来源于现实（我的很多创业者客户都通过“实验验证自己的想法”而取得扩张期的成功）但也不是什么独到的见地。彼得·蒂尔在其著作《从0到1》（注9-3）一书中提出的“快速犯错，快速迭代”以及埃里克·莱斯在《精益创业》（注9-4）中关于MVP（minimumviableproduct，最小可用产品）的定义，都是实验思维的体现。但事实上，无论是快速犯错还是以MVP来作为快速迭代的基础，都必须有一个前提，那就是尽可能地保证低成本地犯错。如果错误的代价过大，可能根本不会有后面的迭代。公司可能因为犯了昂贵的错误而导致关门。现实，往往比理论来的更加残酷！这会带来一个新的问题。如果在某次关于战略的实践中，公司没有足够的投入就否认了这项实验的可行性，可能会让管理者错过真正有效的扩张战略；反过来，如果公司持续投入到实验结束，又可能会让企业在一个选择上耗光所有的资源。显然，这又是一个寻求“平衡”的问题。一旦涉及到“平衡”，任务就会变得很复杂。人们试图给类似的“平衡”问题找出一个明确的答案或者操作手册。但所有类似的努力都失败了。原因很简单，每家公司的资源实力不同、战略选择不同、员工的素质和能力以及管理者的个人风格都不尽相同。很多情况都制约着对平衡点的把握，虽然我们知道成功的公司必然是能够在创新与生存之间找到平衡点，但这不意味着一家公司的成功经验会有助于第二家公司。所以，我认为真正有用的是能获得平衡的思考方式。为什么这么说呢？首先，创业公司的管理者要在头脑中有关于“寻找平衡”的意识。如果某位公司管理者完全没有这个意识，就不会朝着这方面思考。然后，仅仅有意识是不行的，你还要有一套方法论来做出判断-到底是该持续投入，还是要调整方向。最后还要有行动，将“踩油门”还是“踩刹车”的脚真正地踩下去，也就是执行力，这也需要你要先能想明白。因此，能让公司的“战略实验”达到正确决策平衡点的，是那些成功度过扩展期的公司管理者，当初的思考过程。弄清楚他们依据什么信息做出了准确的判断。2：无知、测算和赌性为了弄清楚这一思考框架，我采访了很多正处于扩张期和已经度过扩张期公司的创始人，向他们提出问题，寻求他们思维上值得借鉴的地方。大家的回答大致如下：第一类人认为自己根本没想过这个问题。他们在实施扩张战略的时候，融到了大笔的资金。这些资金能负担起他们犯错所带来的损失，有些错误是极其昂贵的。当我提及时间成本的时候，他们说，因为自己的项目是处于新科技领域或者互联网相关的，所以，采取“闪电式扩张”的手法，公司很快就建立起了强大“网络效应”。这为他们争取了足够的时间来进行产品的优化，给他们机会去安抚早期“愤怒”的客户。但当他们回忆起这段触目惊心的扩张期时，都心有余悸。他们一致认为，如果在思考扩张期战略选择时，能提早知道我所说的思考方式，那肯定会对公司的扩张过程更有把握一些，而不必每天都忧心忡忡。第二类创业者进行过类似的思考。他们的思路是，计算自己的资源储备，然后向团队成员公布：公司可以犯多大的错，能犯几次。如果某个战略选择看起来能让公司快速实现规模化，但犯错的代价超过他们所能承受的，那也要坚决放弃。当然，“能犯多大错，能犯几次”是动态调整的。一旦公司获得了新的资源，就会提高犯错代价的门槛。这就像上文中提到的压力测试，不过不是用于成本的管控，而是用于创新的尝试。举例来说，假设公司的账上有100万元，大家每做一次战略实验要损失5万块，那么公司就能犯类似代价等级的错误20次。对于时间成本，他们也是同样考虑的。如果做出一项尝试的时间是5个星期，而他们领先对手10个星期，那他们就能犯两次这样的“错误”，而不至于因此蒙受更大的损失。提前把这个信息传递给公司的每个人，会给他们带来一定的压力。在压力之下，大家就会在做事之前，把问题想得更仔细一些。当然，如果公司通过实验找到了出路，收入或者融资就会增加，时间也会变得略微充裕一点，此时管理者就会允许团队做一些更勇敢的尝试，犯一些代价更大一点的“错误”。公司就在这样的“尝试-犯错-新尝试”中，逐渐找对了路。部分创业者事后总结说，采取这一策略也让他们错过了一些机会。在该全力投入时，公司曾因为代价超限而没有持续投入，错过了发展得更快的机会。比如，有家公司是从事跨境支付软件开发的。公司的启动资金仅仅有300万人民币。因此，对于尝试的限制较为严格。事后来看，这是公司没能发展成独立公司而选择出售给巨头的主要原因之一。但从另外一方面来看，这一策略也有效地帮助脆弱的创业公司避免了陷入更大的麻烦中去。第三类创业者提到了所谓的“赌性”。也就是说，他们一旦认为某种战略可行，就勇敢地全力投入，不成功就成仁。这就像在轮盘赌上一次押上全部的赌注一样。当然，这么做的人当中最后取得扩张期成功的，往往都是之前有过创业失败经历的“东山再起”者。前面一两次痛彻心扉的大失败，锻炼了他们发现和辨别机会的敏锐性。显然，有“赌性”的做法并不适合大多数的创业者。一方面，赌赢的概率很低，更多的人会遭遇到后果严重的失败；另外一方面，即便总会有少数赌赢者，但这种把成功建立在赌运之上的经验，也难以具备推广借鉴的价值。3：实时反馈系统事实上，如果你有构建经营反馈系统的能力，那么，在反馈系统的“看护”和“指导”下，你完全可以采取更聪明的扩张战略实施办法。创业者可以先以最低的成本来实现第一步扩张计划，然后，从反馈系统当中搜集信息：包括企业内部对扩张战略的能力适应性和外部市场对企业扩张举措的反应。之后，对上述信息做出仔细的分析，能帮你更清楚公司所面对的情况。这个过程就像我们驾驶汽车一样。在你对汽车性能和驾驶技巧有清晰认知的基础上，关注路况的变化，让你能及时采取措施，避免事故发生，安全抵达终点。通过这个比喻，你很容易就知道：就算有人运气很好，遇到特别好的路况（外部环境），如果车辆本身的性能和驾驶技术不行（公司能力），也难以确保你能第一个到达终点，赢得竞争和比赛。因此，除了期待好运、风清日朗的天气和空无一人的赛道，不如努力提升自己的能力，在复杂的情况下做出快速、正确的决策。有了反馈系统的扩张战略实验，能以最低的代价和成本让我们顺利地取得成功。要知道不论你在公司初创期积累了多么丰厚的资源或者融到多少资金，都一定不能满足扩张战略实施的需求。你拥有的资源越多，扩张的目标和想法就会越大。远大的目标，往往会消耗巨大的资源。除非，你能依赖于反馈系统，以实验的心态从易到难，确保低成本地快速尝试。【案例】：本田摩托北美扩张“德鲁克和克莱顿·克里斯坦森教授都在自己的著作中提到过创业期的本田公司在北美地区（美国、加拿大）实施扩张战略的一则案例。本田研发了大型摩托车，信心满满地试图推广自己性能更加稳定的产品进入北美市场。的确，和该地区的老牌竞争对手哈雷摩托比起来，本田的大型摩托车显然在性能的稳定性和价格上都具有极大的优势。哈雷摩托的售价，以及售后的保养费用很高。本田公司认为，自己性价比更高的产品，一定可以在北美取胜。但事实上，当地市场的消费者对本田的大型摩托车根本不感兴趣，购买数据清晰地表达了这一点。消费者更青睐于本田推销员在工作中所使用的小型摩托。原来，购买哈雷的消费者并不是完全为了摩托车的使用性能本身而付费的。除了在乎性能之外，他们更在乎哈雷给他们带来的人格标签-“硬汉、酷、富有”。同时，因为哈雷品牌十分强势，在当地出售这款摩托车的代理商和商行从“出售”本身上并没有获得多少利润。反而是事后的维修和保养才是他们主要的利润来源。所以，大型摩托的消费者根本对本田的产品毫无兴趣。渠道经销商也一样。但女性消费者和一些非哈雷的客户发现，本田的小型摩托在近距离出行上肯能会帮他们大忙。比如房地产销售人员、接送孩子的父母、以及要去超市进货的小店老板等。因此，他们向本田当地的销售人员申请购买这种小型摩托。甚至部分人愿意交全款，然后忍受漫长的从日本本土到美国的发货期。销售人员将这一情况通过本田的反馈系统传递到公司总部。本田公司的管理层立即决定调整战略，把小型摩托投入到北美市场。这款小型摩托大受美国消费者欢迎，他们还创新地将它在大型超市出售而没有选择与传统摩托车经销商合作。这次成功的扩张，大大增加了本田公司的收入和品牌实力，在公司成为世界一流企业的过程中，有不可忽视的重要贡献。”两位管理大师，德鲁克和克莱顿教授在自己的著作中引用这一扩张战略执行的案例，分别想要说明自己“意外的成功”（德鲁克）和“客户任务视角”（克莱顿教授）的观点。的确，对于本田来说，小型摩托车的成功，很显然是意外的成功机会，本田公司并没有特意去打造它。对于消费者来说，他们喜欢小型摩托，也的确是从自己需要完成的“任务”出发，选中这款产品。但从扩张战略的角度上来看，意外的成功以及客户任务视角最终成功，是因为本田有一套战略实施过程中的反馈系统。来自市场一线的消息能够即时地反馈到公司总部去，总部又能对反馈而来的信息做出分析，调整战略，积极响应市场的需求。若是没有这样一套反馈系统，就不会有“意外的成功”，“客户任务视角”也很难发挥作用，让本田做出重大的战略调整，从而达成目标。你可能认为这没有什么值得大惊小怪的。很多公司都会把市场一线的消息反馈回公司去，并触发改善。你确定吗？如果这是真的，就没有“滴滴快车”和“京东六六”事件了吧？反馈系统的价值，在于它是一套在公司内部和外部制度化的刚性系统，它将“强制”相关人员对信息做出分析和反应。因此，我认为它是公司扩张战略实施的“守护神”，也不为过吧。
发散思维
发散思维是指大脑在思考时呈现出一种扩散状态，思维沿着许多不同的方向扩展，使认知发散到各个有关方面，最终产生多种答案，如“一题多解”“一事多写”“一物多用”等。发散思维的本质是大脑的联想机制。美国心理学家吉尔福特（J.P.Guilford）认为，发散思维是创造性思维最主要的特点，是测定一个人创造力的主要标尺之一。发散思维是高阶销售人员的核心能力。为什么？一个销售在面对客户时，总是有各种各样的问题，很难有现成的满意解答，有时候是销售给出的答案客户不满意，有时甚至没有答案。这就要求销售人员具备较好的发散思维，通过问题剖析、思维发散找到合适的答案。通过深度思考可有效提升发散思维。不断练习深度思考，可有效提升大脑思维的扩散能力，将发散思维变成思维习惯。当然，这绝非一朝一夕的事情，需要长时间、反复练习才能做到。
补充：关于《大学》之“七证”
　刚才有朋友提问，说《大学》的基本内容已经讲得很清楚了，但是对“七证”这个过程，还没有很直观的下手处。下面我就再补充讲一下“七证”的功夫。《大学》里面所谓“七证”的概念，也就是“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”这一段，这是我们在精神修证中的功夫次第。在整部《大学》中，在“经”后面的“传”的部分，对“三纲”、“八目”都是专门分章节讲解了，但对七证没有太多的阐述。其实，我们仔细学习的话，会发现其中还是有所提及的，只不过不是那么明确而已。因为儒家的这一套学问，面对的都是人在社会生活中，在人与人的交往中所体现出来的价值，这一套“七证”的功夫，就包含在整个“格、致、诚、正、修、齐、治、平”的过程中了。
3.什么是必需品和非必需品
企业推行5S管理，区分什么是必需品、什么是非必需品非常重要，这是整理的关键。那么怎么判定呢？我们根据使用频次确定。必需品：机修室的工具扳手几乎是每天、每周都使用，这个就是必需品，必须留下来管理。非必需品：机修室有的物件可能3个月才用一次，这样的物件是非必需品，坚决统一退至五金库管理，不要觉得什么都可能要用，1个月使用不了一次的即为非必需品。具体参考下面的基准表。每天都用：必须放在岗位最近的地方，方便拿取，减少走动浪费。3~7天用一次：必须固定存放区域，因为3天才用一次，每班、每人存放的位置不一样，导致大家都要找这个东西，效率低。30天用一次：如果离库房近，统一退房管理；如果大型企业厂区大，存在本部门库房里，不放在岗位，因为30天才用一次，可以提前从库房领出来，放这里浪费空间。也许要用的物品：有些东西也许要用，存放在空余区域，超过30天没使用就要进行退库管理。退库管理让物资统一单点闭环管理。一年没用过一次：能用退库房，不能用坚决做二手或者废旧处理。要不然这些一年没使用一次的物资占用库房、占用空间，还占用管理成本。
二、“神”（“天”）的地位
明末天主教传教士利玛窦认为，中国古代的儒学“不是正式的宗教”422，因为它没有正式的宗教仪式，没有专职的圣职人员，而且还进行偶像崇拜，崇拜先贤、圣人等，但是，儒家学说具有宗教性。因为，在中国原始儒家乃至整个中国文化观念中，一直都有一个关注人世的上天，一如基督教有一个关怀世俗的上帝。其次，中国人，尤其是古代儒家学者，肯定上天有赏罚功能，存在着明显的来世报应观念。最后，中国人和儒家文化也具有精神不朽的观念。423利玛窦显然站在基督教思想角度，得出了上述看法。值得注意的是，关于“神”（天）在现实世界中的地位，从宗教思想方面，归纳地看，古人确实有与利玛窦相近的看法：第一，神（天）是现实世界的生成根源和动力，这个意义上的神（天），称“天主”、“天神”。《尸子》说：“神也者，万物之始，万物之纪也。”424关于“神”为“万物之始”，西汉刘向《说苑》说得更明白：“神灵者，天地之本，而为万物之始也。”425按照他们的意思，“神灵”是天地万物的根源、开始。东汉许慎在《说文·示部》中说：“神，天神，引出万物者也。”五代徐锴426解释说：“天主降气以感万物，故言引出万物也。”这里的“天主”可能指汉人所崇拜的五帝中的东帝，东帝的职能即主生发。儒家十三经之一的《周礼·春官·大司乐》说：“乃奏黄钟，歌大吕，舞《云门》，以祀天神。”郑玄注：“天神，谓五帝及日月星辰也。”427值得注意的是，《说文》讲“天神，引出万物者也”，所谓“引出万物”，是什么意思呢？联系到此前各家的宇宙论，可以肯定，所谓“引出”，即是生成（“生”）。如《老子》说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”428《周易·系辞传上》说：“易有太极，是生两仪。两仪生四象，四象生八卦。”其中所谓“生”，就是生成，即产生、形成。“生”是“道”（以“气”为主，生生不已的“道”）生命力的表现。古代中国人所谓生成，不是上帝从无到有的加工式创造，而是自然从隐到显的呈现，是生命种子萌芽式的生成。所以，同是汉人的刘向记载的神灵直接就是“天地之本”，“万物之始”。在中国古人，特别是汉、唐人看来，“神”的实质就是“气”。根据《周易》“气”的宇宙论，世界就是由阴阳二气运动生成的。所以，许慎用“引出万物”这一万物生成的功能解释“神”。许慎的解释，是有普遍性的。比如，《礼记》记载：“宰我曰：吾闻鬼神之名，不知其所谓。子曰：气也者，神之盛也；魄也者，鬼之盛也。合鬼与神，教之至也。众生必死，死必归土，此之谓鬼。骨肉毙于下，阴为野土，其气发扬于上为昭明，焄蒿凄怆，此百物之精也，神之著也。因物之精，制为之极，明命鬼神，以为黔首则，百众以畏，万民以服。”429其中所谓“子”，指孔子。根据今本《论语》，孔子是“敬鬼神而远之”，而又“不语怪、力、乱、神”的。上引《礼记》中孔子回答宰我的话，很可能是后儒假托孔子的说话。其中所谓“魄”，乃是一种依附于身体的“气”。《左传》引子产的话说：“人生始化曰魄。既生魄，阳曰魂。”430晋杜预注：“阳，神气。”唐孔颖达疏：“魂魄，神灵之名，本从形气而有。形气既殊，魂魄亦异。附形之灵为魄，附气之神为魂也。附形之灵者，谓初生之时，耳目心识、手足运动、啼呼为声，此则魄之灵也；附气之神者，谓精神性识，渐有所知，此则附气之神也。是魄在于前而魂在于后，故云‘既生魄，阳曰魂’。”431如此，“魂”相当于人的精神，“魄”相当于人的生命力，都由“气”转化而成。“气”是最真实的存在、原初的材料、世界的根源，是纯天然之物。与气相适应，古代中国人有所谓魂魄观念，而没有西方人与身体相对而言的不死的灵魂观念。《礼记·郊特牲》又说，人死之后，“魂气归于天，形魄归于地”。结合上引孔子所说，则在古人看来，鬼源于“形魄”，而神源于“魂气”。鬼、神，都是依据“形气”而产生的一种特殊存在形式，也可以说就是“气”转化而成的一种存在物。所以，唐初学者孔颖达解释孔子回答宰我的话说：“子曰‘气也者，神之盛也’者，此夫子答宰我以神名言，神是人生存之气；气者，是人之盛极也。‘魄也者，鬼之盛也’者，是夫子答鬼之事，言人形魄者，鬼之盛极也。‘合鬼与神，教之至也’者，言人死，神上于天，鬼降于地，圣王合此鬼之与神以祭之，至教之致也。是圣王设教致合如此，故云‘教之至也’。”432孔颖达明言“神”是“人生存之气”，而“鬼”则来源于人的“形魄”。根据《周易》阴、阳二气相反相成的思想，“气”之所以生成世界万物，其动力来源于阴和阳的矛盾。阴和阳的矛盾，乃是太极的内在矛盾。所以，《易传》说：“大哉乾元，万物资始”，“至哉坤元，万物资生”433。“乾元”“坤元”即阴阳二气，它们是世界万物产生的根据和动力。北宋学者张载说：“天下之动，神鼓之也，神则主乎动，故天下之动，皆神之为也。”434不仅鬼神的实质是阴、阳二气，而且阴和阳的矛盾，也是“神”。如此，可以说，在中国古人看来，“气”之所以生成世界万物，不是出于“气”的意志，而是出于“气”的自我矛盾，自然生成而已。由“气”转化而出现的所谓“鬼神”，也只是“气”的另外一种存在形式，根本上说，与“气”的本质特征是一致的。古代中国宇宙论思想中的“气”生成论，和西方基督宗教神学所谓上帝创造世界之说有一定的距离；古代中国宗教思想中的“鬼神”论，在用词上虽然也用“天主”、“天神”等，但其实和西方基督宗教神学中至高无上、全知全能的“上帝”观念，有显著的不同。第二，天（神）是现实世界的主宰者。记载我国历史上最早政治文告的儒家经典《尚书》中，已经有“天道”、“天德”、“天叙”、“天性”、“天秩”、“天纪”、“天戒”、“天命”、“天监”、“天佑”、“天讨”、“天罚”、“天威”、“天心”诸词，说明“天”有其性质、秩序，也有其纪律、戒条，“天”可以命令人，监察人，保佑人，也可以讨伐人或处罚人，天有其人格（“天心”），天有其权能（“天威”）。后来，《左传》更补充了“天启”、“天赐”、“天授”、“天忌”等词，还有“违天不祥”435的告诫。关于“神”，《尚书》里也有“天神”、“鬼神”、“群神”等分类，有“神明”一词揭示“神”的特征，有“感神”、“事神”等词描述人与神的关系。从这些词语的意义足以看出，儒家经典《尚书》，以及后来也成为儒家经典的《左传》中所谓“天”或“神”，已经有主宰世界的地位。比如，《尚书》认为，“天”作为世界的主宰，具有“视听”能力。《尚书》明确说：“天视自我民视，天听自我民听。”436孔子的十一世孙，西汉学者孔安国解释说：“言天因民以视听，民所恶者，天诛之。”437“民”的认识（“视听”），是“天”认识所借助（“因”）的材料；“民”的感受（“恶”等），是“天”赏罚（“诛”为罚的表现）的标准。《周易》也说：“积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃。”438为善必得福，为恶必得祸，后来成为中国人的日常观念。这一观念，在汉代非常盛行。在汉代人那里，“天”有赏罚人的宰治权力，赏善罚恶，就是这种宰治权能的集中体现。陆贾《新语》说：“天有常福，必与有德；天有常菑，必与夺民时。”439“菑”即灾害，与“福”相对而言。“天”有根据人（君）是否“有德”，是否“夺民时”，破坏农业生产，而给人“福”或“菑”的能力。董仲舒的“天人感应”论将“天”的主宰权能细化了。在董仲舒那里，上天决定赏“福”还是罚“菑”，是慎重的。上天给人（君）以改过迁善的机会，降祥瑞表示赞赏，降灾异表示“谴告”。如果人（君）们终究不能改过迁善，上天才给以最终的处罚。刘向《说苑》说得更直白。他借老子的口说：“人为善者，天报以福；人为不善者，天报以祸也。”440“报”福还是“报”祸，是上天宰治权能的表现。东汉时期，《白虎通》明确说天“居高理下”441，已经俨然皇上了。在古代中国宗教思想里，“天”的主宰权能，主要体现为“天”对世界的治理上面，而不是各方面可能性、现实性和命运的完全决定。中国古人认为神主宰世界，就是神统治、宰治、治理现实世界，如地上的皇上统治、宰治、治理国家一般。儒家十三经之一的《尔雅·释诂下》解释“神”字的意义说：“神，治也。”北宋邢昺疏：“治理也。”442董仲舒所谓“天者，百神之大君”443的说法，可谓当时中国人的典型看法。比如，理学奠基人之一的张载说：“‘神武不杀’，神之大者也，使知惧而不犯，神武者也。”444在张载看来，“神”治理天下，不是依靠法家所谓“法”、“术”、“势”这类世俗物，而是依靠其固有的“神武”性或威慑力，使人自我约束，“知惧而不犯”。“神”治理天下运用的这种方式，比起人君治理天下而言，当然是更高明的方式。古代中国宗教思想中，“神”具有国家治理权能一般的主宰权能。这种“神”的权能，比起西方基督宗教上帝无所不包的全能主宰的权能来，是范围较小而程度很弱的。第三，天（神）是人终极的理想境界，是天神、佛、神仙及其生活的世界。天堂、天界、归天、天女散花、天兵天将等词语，可谓日常观念对这个理想世界的想象性描述。唐陈鸿的传奇小说《长恨歌传》有这样的句子：“由此一念，又不得居此，复堕下界，且结后缘，或为天，或为人，决再相见，好合如旧。”“天”指天界，与“人”（人间）相对而言。清瞿灏《通俗编·服饰》记载：“《灵怪录》：郭翰暑月卧庭中，有人冉冉自空而下，曰：吾织女也。徐视其衣，并无缝。翰问之，谓曰：天衣本非针线为也。”445所谓“天衣”，就是理想境界中的天神所穿的衣服，其特点就是“无缝”，故曰天衣无缝。儒、释、道三教对理想境界的表述互有不同。儒家最理想的人格境界是圣人，最理想的社会是大同；道家理想的人格境界是真人或圣人，已经有道教所谓神仙的影子了，其理想的社会则是“小国寡民”446或“无何有之乡”447；佛教的理想人格是佛，理想的社会则是净土世界或西方极乐世界。尽管有上述不同，但三教都共同认为，圣人、神仙或佛，都不是创造、主宰、拯救世界的至上神，而只是现实凡人觉悟以后达到的理想高度；个人理想境界的达到，完全依靠每个人自己后天对“道”（儒、道）或“真如”“佛性”（佛）的觉悟，而不需要外在于人性或佛性的神灵的拯救。每一个人都达到自己的最高理想境界，则整个社会也就自然实现理想社会了。那么，现实的人们应该如何达到自己的最高理想境界呢？就儒学而言，儒家经典《尚书》提出“神人以和”448说，指人通过自己的努力，达到与神和谐（“和”）相处的境界，这是比较早地从宗教思想角度表达人理想境界的材料。那么，进一步还可以问，“神”、“人”如何才能“和”呢？按照古代中国儒家的看法，进行理性的学习、修养活动，是人们实现自己理想，达到最高人格境界的主要方法。《周易·系辞传下》说：“精义入神，以致用也。利用安身，以崇德也。”从宗教思想角度看，其中的“入神”“安身”为要点。因为宗教作为文化，就是站在天（神）的高度，在天人联系中解决现实人的安躁问题，也就是解决《尚书》所谓“神人以和”的问题。所以，“入神”和“安身”两个概念，是我们关注的要点。晋韩康伯注解说：“精义，物理之微者也。神寂然不动，感而遂通，故能乘天下之微，会而通其用也。……利用之道，由安其身而后动也。精义由于入神以致其用，利用由于安身以崇其德。理必由乎其宗，事各本乎其根。归根则宁，天下之理得也。”韩康伯将“精义”理解为“物理之微者”，以“阴阳不测”解释“神”，“入神”则成为进入玄妙境界的途径；至于“安身”，则用老子“归根”解之。韩康伯的理解，融合儒、道在内，有玄学倾向。孔颖达则疏解说：“此言人事之用，言圣人用精粹微妙之义，入于神化，寂然不动，乃能致其所用。”449孔颖达将“入神”“安身”理解为圣人所达到的境界，但达到“入神”“安身”的具体方法，还没有说清楚。理学大家朱熹的解释和他们都有不同。朱熹说：“‘精义入神’，正与‘利用安身’为对。其曰精此义而入于神，犹曰利其用而安其身。扬子所谓‘精而精之’，用字正与此同，乃学者用功之地也。若谓‘精义’二字只是道体，则其下复有‘入神’二字，岂道体之上又有所谓神者，而自道以入神乎？”450朱熹将“精义”、“利用”理解为动宾词组，而不理解为名词。根据这样的理解，《易传》中的“入神”就成为理性的“精义”活动的精神性收获，而“安身”也成为理性的“利用”活动的精神性成绩。朱熹将“神”理解为现实的人通过理性的学习、修养，与“道”为一，成为圣人以后的主体性特征，“神”不与“道”脱离，其地位更不比“道”高。这样的解释，消除了韩康伯、孔颖达等人理解中给神学思想留下的解释空间。应该说，朱熹的解释是有道理的。《周易·系辞传上》说：“神而明之，存乎其人。”韩康伯注解说：“体神而明之，不假于象，故存乎其人。”孔颖达疏解说：“言人能神此易道而显明之者，存在于其人。若其人圣，则能神而明之；若其人愚，则不能神而明之。故存于其人，不在易象也。”451韩康伯还将“神而明之”注解为易道，一种认识对象，似不若孔颖达将“神而明之”疏解为圣人所达到的精神境界那么好理解。如此，朱熹将“入神”解为圣人达到的境界，就获得了旁证。纯粹从诠释角度看，朱熹的理解，可谓是理学家的集大成式的代表性看法。比如，北宋学者张载说：“‘精义入神以致用’，谓贯穿天下义理，有以待之，故可致用。穷神是穷尽其神也，入神是仅能入于神也，言入如自外入，义固有浅深。”452将“入神”看成是人们进行人性修养所达到的较高境界，张载的看法和朱熹是相同的。
1.公司简介
第一节 新医改后的药店困境
新医改肯定会带来医药市场利益格局的重新划分，毫不夸张地说，在新医改的强力影响下，未来几年，以民营资本为主的医药零售业将会受到前所未有的挑战，如不能根据市场变化进行相应的调整，肯定会被市场彻底淘汰。 目前，整个医药零售界都普遍面临客流逐年减少、房租逐年上升、利润水平逐年下降的问题。相当多的从业人员都茫然无措，不知道所处的社会环境发生了什么变化？由此所带来的社会消费心理变化有哪些？以及社会大众对药店的期待点在什么地方？因此，也不知道如何努力，去走出当前的困境。任何一个行业的发展，都不能够脱离社会整体经济环境而独立存在。同样，要了解某个行业的具体经营形式，也不脱离整个行业的利益格局而独立研究，因此，要了解、研究我们所在的医药零售界的现状，并据此预测其未来的发展趋势，必须站在更大的格局去思考问题，否则，一定会失去努力的方向，或者如陷入沼泽的不幸者一样，个人越努力，灭顶之灾降临的越快。那么，这几年来，我们的社会经济和医药行业到底发生了什么变化呢？要回答这个问题，一个不可回避的话题就是2009年开始的新医改。按照最初的规划，新医改本应该在2011年底基本结束，但是，当前的年轮已经悄悄迈入2013年下半年，在新医改4年后，看看最初规划的几项核心政策，依然有点让人摸不着头脑。无论是基本药品制度，还是社区医疗或者农村合作医疗制度，实际运作效果与初衷相比，均存在非常大的偏差，甚至引发越改越差的非议，要求推翻重来，与最初所希望实现的“降低病人看病负担、增加医生阳光收入”目标还相差很远，甚至在个别领域有渐行渐远的感觉。不过，中国经济属于政府强力主导型，要推翻现有政策重来可能性不大。因此，研究现有政策的脉络，依然可以一窥医药市场的未来发展脉络。那么，我们的药店，到底面临着什么样的发展困境呢？一、社会需求发展变化，社区医疗和新农合直接切割传统顾客2000年之后国家放开对民营资本的进入限制，真正意义上的医药零售经济得以快速发展，成为医药市场的主要类型之一，目前的民营药店大多诞生于那个时代，自创立伊始就立足于满足那个时代背景下社会大众对药品及相关商品的消费需求。2000年左右，社会经济最重大的事件是国企改制。一方面，减轻了国家负担，提高了国企市场竞争力；另一方面，原国企老员工被大量抛向社会，成为社会的主流。他们中间的绝大多数人缺乏再就业必备的技能，年龄又没有达到退休标准，其他社会保障又比较缺乏，收入水平骤然下降；身体状况处于人生的下降阶段，疾病相对较多，医药开支压力较大；由于无法再就业，时间成本基本为零；原有社会关系网依然存在，相互之间信息沟通比较畅通。因此，当时的药店主打“价格牌”，其营销技巧、工资体系、门店陈列等都根据这一核心竞争力来进行配置，牢牢吸引住了人数众多、对价格高度敏感的中低收入人群，从而在整个医药市场中分得自己的“一钵羹”。但是，在国企改制的阵痛之后，经济逐步快速发展，居民整体收入水平问题提升；从2005年之后，国家高度重视民生问题，逐步加大社会保障体系的投入力度，社会保障体系逐步完善，特别是2009年开始推行的新医改制度，虽然在实际执行中出现了很多问题，但从整体上扩大了医疗保险制度的覆盖面，包括居民医疗保险制度、农村合作医疗制度、国家基本药物制度，以及大举兴办或者补贴构建完善基层医疗机构，参保人员在基层医疗机构基本做到看病不花钱，或者花费很少，从而基本满足了最低层人民群众最基本的医疗服务及药品供应需要。但是，对于药店来说，这些措施的直接后果就是将传统上低收入顾客转移到了基层医疗机构，这正是近年来药店普遍感觉客流总数下降、传统低价让利促销政策日渐“失效”，顾客对药店装修、卫生整洁状况、专业服务能力等越来越挑剔的根本原因，即：当前药店的主流顾客已经变成了健康意识、文化水平、收入水平更高的中端顾客。二、国家管理思路直接压缩药店生存空间近年来，同任何快速发展的经济实体一样，药店也出现了很多不规范的地方，如以非药品冒充药品、拦截品牌药品、医保药店刷卡消费非药品、甚至生活品等问题，对这些问题，其根源均来自于药店经营者的逐利本能，在国家没有给这个行业任何补贴的情况下，这种本能理应无可厚非，如果涉及到消费者身体健康问题等问题，完全可以通过加大执法检查力度去规范。如果仅仅属于市场信誉的范畴，在监管规范的基础上，市场自然淘汰法则也可以起到规范、引导经营者经营行为的作用。同时，有些问题是否违规，本身就存在很大的争议。但是，国家相关管理者则一概将问题的根源归结为药店的市场化，因此，医药零售业管理的计划性越来越强，也导致本属市场经济产物的零售药店开始举步维艰。突出表现为：1、新版GSP直接限定未来3-5年后的药店总数药店的专业化水平是决定药店未来生存与否的关键因素。对药店专业服务的硬软件逐步提出要求本属无可厚非之事，但是脱离实际的要求，如2013年初公布的新版GSP，明确要求在2013年6月1日后新开药店负责人和质量负责人均须为执业药师，显然有以计划替代市场的嫌疑。目前，全国共有药店42-45万家。据国家食品药品总局和国家人社部公布的权威数据，截止2010年2月份，全国共有合格注册执业药师174509人。也有数据说，到2012年底，全国执业药师总人数为200095人。按照每年10万人参考、通过率25%的水平计算，5年后全国执业药师总数也不到33万，而5年是GSP一个复查换证期，这也就意味着在5年内，即便全国的执业药师全部在药店，全国药店的总数也只能在16万家左右，全国有超过25万家药店不得不关门大吉。何况，由于报考专业、工作年限的限制，报考人数还无法达到或保持年均10万人的水平。同时，从执业药师的实际注册情况来看，绝大多数执业药师都在医疗机构、生产企业和商业公司工作，只有不到一半的执业药师在药店，如果严格执行新版GSP规定，现有药店将会大量消失。2、国进民退、大型连锁压缩中小连锁的生存空间在世界上任何地方，医药市场都是具有强烈政府主导色彩的特殊市场，政府资源投入的多寡，在一定程度上决定了各市场主体在游戏规则制定中的话语权。对于缺乏政府资源的中小连锁药店、单体药店来说，将在未来的市场竞争中处于非常羸弱的劣势地位。从近年来医药市场的实际情况来看，弱市场强计划的管理思路，已经不仅在医疗环节产生实际影响，在医药生产和流通上，包括医药零售上也都有一定的体现，突出表现为近年来的医药流通零售市场的“国进民退”，包括国药、上药的加速度发展，以及华润在商业流通、国大药房在医药零售“高销售规模、低收益率”式的异军突起。
第九章终端客情建设：客情=销量
什么是客情？简言之，就是我们和客户之间的感情或者情感。在OTC终端销售中，客户的范围比较广，对我们的产品销售有影响或者可以提供积极帮助的人都是我们的客户。比如在药店销售中，一个药店的老板、高管、店长、店员都应该是我们的客户。一个诊所中，医生、护士都是我们的客户。客情来源销售，服务于销售。只有我们跟客户产生销售关系，我们才愿意跟客户建立客情关系，如果建立的客情关系不能为销售服务，提高产品销量，那么我们做的是假客情。不要说和客户关系很好就是不卖货，不卖货就是客情关系不好。
四、功能区的面积规划
完成了功能区的布局规划，接下来就要对每个功能区的面积进行规划了。那么，怎么去计算功能区的面积呢？市面上的方法很多，也有不少先进的理念。我觉得还是从业务本身的特点、仓库本身条件及对仓库的需求出发，去计算仓库功能区面积。业务本身对各个功能区需求的强弱，对面积的要求会有个大致的方向。例如周转率很快的快消品，存储区的面积可能占比稍小一些，如果是周转率很低的设备，可能存储区的面积就要多一些。这需要从业务出发来看，分拣的SKU数量、进出库的吞吐量、包装的数据等，都是需要收集和分析的。以存储区为例，假设某仓库的库存货位为ABC三种。其中，A商品现有库存5740件，B商品现有库存7330件，C商品库存1780件。A商品使用托板面积1.2㎡一个，每个托板可存放36件商品。B商品使用1㎡托板，每个托板可存放50件。C商品使用0.36㎡托板，每个托板可存放6件。那么，A商品需要托板159.4个，向上取整，需要160个托板。同样的计算方式可知，B商品需要150个托板，C商品需要30个托板。三类商品均无先入先出要求，因此可以做分类无缝堆放，在存储区划分三个品类存储区，面积分别为192㎡、150㎡和108㎡，共450㎡。按长30米、宽15米的空间计算，在三个存储区前留通道供叉车通行和操作，通道宽3.5米，通道面积52.5㎡。则该存储区至少需要502.5㎡。在实际操作中，还需要考虑货物进出的吞吐量，以及订单高峰期的增加值，因此仓储面积还需要有一个安全系数。收货区的面积计算则需要考虑单位时间内的货物处理量，分拣区则需要考虑分拣的SKU量和订单量，这些都是关注点。小结功能区作为仓库中的基本结构，对于仓内的运营影响深远。不合理的仓内布局会造成仓内的流程不畅、运营混乱、降低仓内效率。因此，作为仓库的管理者，仓储经理应该重视仓内布局的规划，不厌其烦地分析流程，把大小环节都分析到位，再去看如何按流程划分功能区。使仓内的运营能力，最大限度地释放发挥。
节拍的定义
在生产管理中，节拍是精益生产的关键理念。在笔者的理解中，节拍，英文为TaktTime（T/T），简称生产节拍和客户节拍，也有的称为线速，是控制生产速度的指标。明确生产节拍，就可以指挥整个工厂的各道工序，保证各工序按统一的速度生产加工出零件、半成品、成品，从而达到生产的平衡与同步化（JIT）。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于20世纪60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。生产节拍，就是在流水线上从上一个产品开始加工到下一个产品开始加工中间的时间间隔（图3-1）。图3-1流水线示意图客户节拍（T/T），是指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。稼动率，是指除一些无效时间以后的生产线时间（稼动时间）与所占生产线工作时间的比率。其计算公式：节拍＝（有效出勤时间X生产稼动率）／[生产计划量X（１+不良率）]周期时间（CT，CycleTime）是指完成一项工作或一系列操作的循环时间，是两个重复动作的时间间隔。节拍时间不等同于周期时间，周期时间可能小于、大于或等于节拍时间。周期时间分为人的周期时间（OCT，全称为OperatorCycleTime），设备的周期时间（MCT，全称为MachineCycleTime）。许多企业的高层管理者对精益管理有一定的了解和实践，但是在设计流水线时，对于节拍时间和对员工人数影响之间的关系一知半解。表3-1工序周期时间工序12345678910作业周期时间（S）70103545801570405045人工周期时间=70+10+35+45+80+15+70+40+50+45=460S节拍时间为80S。人员数量=460/秒/件/人÷80秒/件=5.75人改变目标=6人
第二章：玩儿的就是人性——再挖人性中那些按钮法则
我们都知道的朝三暮四的故事。话说宋国有一个养猴的老人，非常喜欢猴子。养猴的老人宁可减少他与家人的食物也要满足猴子的需求。不久，他家里的粮食缺乏了，他将限定猴子的食物的数量。但又怕猴子不顺从自己，就先欺骗猴子说：“给你们橡实（桃子），早上三颗然后晚上四颗，够吗？”猴子们听了，都十分恼怒。看到这番情形，他马上换了个说法：“那这样吧！给你们橡实（桃子），早上四个，晚上三个！这些够了吧？”你猜怎么着？猴子听了，都非常满意的接受了。“早上吃四个桃子（橡实）晚上三个桃子（橡实），当然要比早上三个晚上四个好得多”。当我们一旦用本能来感受一件事物的时候，并不见得比朝三暮四的猴子高明多少。
  
    
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