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（一）丹纳赫
丹纳赫成立于1984年，在健康、环境和工业应用等高要求且富有吸引力的领域，拥有众多闻名世界的品牌。2022年5月23日，位列2022年《财富》美国500强排行榜第118名。它有一个驰名业界的管理系统：DBS（丹纳赫精益运营系统，DanaherBusinessSystem）（见图2-1）。图2-1丹纳赫DBS系统介绍（来源：丹纳赫公司网站）丹纳赫的DBS源于一次收购。1986年，丹纳赫在收购皆可博（JakeBrake）的时段，正值皆可博时任CEO乔治·柯尼塞克着手将日本丰田的精细化管理引入皆可博。丹纳赫创始人雷尔斯兄弟虽然当时不完全懂制造业，但通过了解和查看强劲的生产数据后，他们要求乔治·柯尼塞克在丹纳赫的首次企业会议上做一个关于精益化管理的演讲。从此以后，这种生产方式带来的成功超出了所有人的想象——不仅在当时强化了其在行业中的领导地位，后来更是经过逐步演化，最终形成了现在的丹纳赫精益运营系统。丹纳赫引以为傲的精益管理能力正是得益于DBS，媲美日本丰田，在欧美企业中排名第一。这套系统不仅让丹纳赫在内部运营上取得了巨大的成功，更让丹纳赫可以不断将其能力延伸到外部，推进外部并购并获得成功。它被称认为是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式”并购之王。他们对被并购企业实施“赋能”的方式，就是全面导入DBS与运营人员，往往能够快速收到“奇效”。2018年10月，百年GE打破一直从内部选拔CEO的传统，引入劳伦斯·卡尔普接任CEO。卡尔普即是原丹纳赫的CEO（2001-2014年在任），由此可见丹纳赫的业界地位。DBS有着非常严谨的工具系统与“作业程序”，在一份有关丹纳赫从战略到执行的资料介绍中，我们看到这样一个“七阶段战略部署过程”（见图2-2），其中有着非常严谨的财经逻辑与操作节奏。图2-2丹纳赫七阶段战略部署过程从丹纳赫这个工作部署中可以看到，从企业愿景，到战略规划、到年度计划，再到计划实施、月度评估、年度评估，时间上有明确的要求，同时在过程中要使用精益运营的工具，不断分析差距、找到对策，循环改善（见图2-3）。不断按这种节奏推进内部的经营管理，丹纳赫做到了经营目标实现的同时，实现了经营质量的提升，这种经营质量的提升又使其战略目标实现的可能性大大增强。图2-3丹纳赫通过精益运营形成高能力与高目标的良性循环
抢占制高点是关键
原文：故用兵之法：高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食，归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。【详解类引】这是孙子讲的“用兵八戒”，遇到这八种情况都有规定动作，都给你了可供参考的方案。这八戒可以分为三部分，一部分是“高陵勿向，背丘勿逆”，这两个跟地形有关系，从上往下攻是顺势，从下往上攻是逆势，孙子要求不能逆势而攻，这样风险太大。第二部分是“佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食”，遇到这三种敌人，你就不跟他战，不用搭理他即可，否则就会被敌人调动，中了敌人的诡计。第三部分是“归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫”，这三种敌人是豁出命来跟你鱼死网破，你就不要跟他硬碰硬，你要给他留有余地，让他看到希望，然后在攻击他。高陵勿向，背丘勿逆。敌人先占领了高山，先占领的了制高点，我不可仰攻；敌人如果背靠山丘，背后高地为阵，自高而下求战，我不可正面迎战。李筌注解说：“地势也。”主要讲这两条跟地形有关。杜牧说：“自下趋高者力乏，自高趋下者势顺也。故不可逆。”从下往上攻，很费劲，还容易遭到敌人用水、檑木、滚石自上而下的攻击；而敌人从上往下攻击，势顺，战斗力会非常强大，这时候你就不要迎战，把他拉到平地上，这时候他从上而下冲下来，气势已经损，再战他就容易很多。诸葛亮说：“山陵之战，不仰其高。敌从高而来，不可迎之，势不顺也；引至平地，然后合战。”阙与之战，赵奢带兵，卷甲而至阙与城五十里，秦军胡阳留下两万围城，带兵八万来攻赵奢，军士许历是阙与本地人，对这周围地形非常熟悉，他建议赵奢先占北山制高点，赵奢派兵一万先占北山制高点，秦军后至，仰攻北山，血战北山，被赵军围歼。兵法要因敌而变，并非生搬硬套，先与敌人争有利地形，争不到有利地形，就要想别的办法对付他，比如张郃用火攻的方式对付先占领制高点的马谡，或者像诸葛亮说的那样，不仰攻，先把他引致平地，再与他战。对于将帅而言，要能够准确的判断制高点在哪里，制高点上是否藏有伏兵，我们熟知的判断方式是，如果植被比较好，上空有飞鸟盘旋不落，那植被当中一定有伏兵。能够占到制高点，关键要熟悉地形，赵奢率先抢占北山，因为军士许历从小在这个地方长大，对这个地方地形非常熟悉，帮助赵奢找到了这个制高点。做市场，一个区域内，先找到核心店，将核心店打造出来，形成带动效应，然后标杆街道就形成了，标杆街道做扎实后，一个小区域市场氛围就形成了，从点到线，再到面的运作，实现根据地的建设。关键是“点”能够找准，做好！很多人做市场时，铺货率很高，但销量一直上不去，其核心原因就是核心店的铺货率很低，通常而言，核心店铺货率要达到20%以上，整体铺货率达到40%以上，才达到生死线。
王者的人身安全与天下一样重要
这一章注释的分歧历来很大，其中有两个大的分歧点：其一是终日不离辎重的是“圣人”还是“君子”；其二是因重视辎重而认为老子是兵书。帛书本是“君子”，通行本是“圣人”，这就给主张君子者提供了证明材料。通观老子全书，“君子”不是一个主要概念，在道篇第31章里出现两次“君子居则贵左，用兵则贵右。故兵者不祥之器，非君子之器也”；出现君子的地方与战争有关，与出现过一次的“大丈夫”类似，是指低于圣人、人君一级的上层贵族，即“百姓”家族里的官长、武士、文官之类的人。通行本里的“君”字出现三次，本章出现两次，另一处是“言有宗，事有君”（德篇第35章），是主宰的意思。君子是春秋时代普遍的理想人格称呼，《春秋》里君子多次出现，并不是孔子的发明，只是经过儒家对这一名称的反复阐述、持续重视，成为中国式人格的理想模型。但是，无论从老子全文来看，或是从上下章节的逻辑来看，本章以“君子”替换“圣人”，就像前一章以“人法地”替换“王法地”一样，意思上缺乏逻辑一致性。因此，作“圣人终日行不离辎重”是符合老子原意的。此处提出的“圣人”应该做什么，正是为了反衬后面“万乘之主以身轻于天下”这种做法的错误，这样就能从标准的正确与现实的错误两相对比之中，证明“重为轻根，静为躁君。轻则失本，躁则失君”的核心论点。“行不离辎重”这个提法，在《孙子·军争》里说：军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。老子本章是以军队里辎重的重要性来看待圣人之行应该如何，这是无疑的。但很明显，本章从辎重来形象说明“重为轻根”是指什么，只是一个借用比喻，并不代表老子是兵书，谈的是兵法。其实，作为万乘之王，无论在其位的是圣人或是昏君，都有辎重跟随，也就是要管理辎重。那些不能妥善管理好辎重的万乘之王，其命运必然是身死国乱。《韩非子·喻老》对此的发挥是：制在己曰重，不离位曰静。重则能使轻，静则能使躁。故曰：“重为轻根，静为躁君。”故曰：“君子终日行，不离辎重也”。邦者，人君之辎重也。主父生传其邦，此离其辎重者也，故虽有代、云中之乐，超然已无赵矣。主父，万乘之主，而以身轻于天下。无势之谓轻，离位之谓躁，是以生幽而死。故曰：“轻则失臣，躁则失君。”主父之谓也。韩非说“邦者，人君之辎重”，把“邦国”当作万乘之王的辎重，说明辎重只是老子借以说明君王之重的比喻，这个解释符合老子所指，但韩非子将重解释为“制在已”，这就是他自己的创造，而非老子原意。韩非举的赵武灵王故事值得说一下。赵武灵王二十七年（前299），赵武灵王传位于太子何，是为赵惠文王，他则自称为主父。前295年，赵武灵王又想让大儿子公子章封王，遭到赵惠文王及大臣肥义的拒绝，赵武灵王就默许公子章、田不礼反叛。田不礼用主父印信招肥义进主父的沙丘行宫，杀了肥义，再想招赵王何进宫杀害时被察觉。赵王何派李兑与信期攻入主父宫，诛杀公子章及其党羽，主父不能制止。公子成尽出主父宫人，不许主父出宫。主父欲拼一死，但公子成等人只围不战，赵武灵王被围在内宫里，断粮断水达三个月之久，一代雄主赵武灵王被活活饿死。韩非举这个史例说明“圣人终日行不离辎重”的论点，虽有道理，却并不准确，但也可以说明，掌权者的确不可以失去对“邦之利器”（即军之辎重）的掌控。一旦失去，必然出现“生幽而死”的情况。韩非子继续说：势重者，人君之渊也。君人者，势重于人臣之间，失则不可复得矣。简公失之于田成，晋公失之于六卿，而上亡身死。都是举君主失去权柄（辎重之比喻），被下臣篡位乱国的案例，与《孙子》常说的“覆军杀将”是一个意思。
诺基亚翻盘2G
1865年，当采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦决定于芬兰坦佩雷镇的一条河边建立一家木浆工厂的时候，芬兰甚至还不是一个独立国家，只是俄罗斯治下的一个大公国。诺基亚这个名字的根源，可以追溯至古老芬兰语中的“黑貂”一词。这是一种有着黑色皮毛、灵活敏捷的小动物，栖息在诺基亚河边。一座建立于13世纪的庄园便以诺基亚为名，后来这个名字又被诺基亚公司沿用。在一个多世纪的漫长历史中，诺基亚公司见证了芬兰的独立、苏芬战争、二战和冷战。到20世纪80年代的时候，经过不断的并购，诺基亚已经成为一家拥有2.5万名员工的国际化公司。诺基亚旗下有造纸、电缆、轮胎、橡胶靴、移动电话、电信网络、电视机等多个业务单元。这个庞然大物早已危机重重、摇摇欲坠。诺基亚的总部无法有效地管控各个业务版块，甚至有些并购竟无人清楚是如何发生的。很多人都明白，诺基亚必须砍掉一些亏损严重或者次要的业务部门，可真到要动手时又难下定决心。造纸？那可是诺基亚建立的基石，也是公司最神圣的部门，而且一直在盈利。橡胶靴？它是寒冷而又潮湿的芬兰的生活必需品，也是诺基亚最有名的产品啊，其历史仅仅比造纸晚了三年。电缆？这个业务有着良好的现金流。电视机？诺基亚可是欧洲最大的电视厂商之一，在全球拥有6家电视生产厂……任何一项业务都能找得出无数理由保留，在犹豫中，1987年的全球性股市大崩溃给了诺基亚沉重的一击。1988年内，诺基亚的股价大跌。这一年的12月11日，诺基亚总裁卡利·凯莫拉不堪重负，自杀身亡。凯莫拉生前最喜欢干的事情就是把砖头大小的诺基亚手机放在餐桌上，等到震耳欲聋的铃声响起，然后再郑重其事地拿起手机接听，即使会引起餐厅其他客人的不快。约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。凯莫拉对诺基亚的前途太过悲观，没有意识到能够拯救诺基亚的东西，其实一直就摆在他的面前。1960年，诺基亚开始关注电信产业，并研究无线电信号的传输问题。1979年，诺基亚着手研究1G网络标准，并于1982年生产了北欧的第一部蜂窝电话——这款设备重达10公斤，多数情况下得放在车上使用。80年代中期，诺基亚的手机杀入摩托罗拉大本营的美国市场，一度相当成功。为了供应美国市场，诺基亚还在韩国建了一家手机工厂。诺基亚快速占领了全球手机市场13%的份额。摩托罗拉开始了猛烈的还击，首先和诺基亚打起了专利侵权官司，输了官司的诺基亚不得不赔给摩托罗拉1000万美元的巨款。摩托罗拉还推出了全球首款翻盖手机，小巧、实用而且美观，让玩惯了砖头手机的诺基亚大为震撼。1989年12月，奥利拉成为诺基亚三年内的第四任手机部门领导，而刚刚过去的三年也是诺基亚手机部门连续亏损的三年。幸运的是，诺基亚一向擅长产品研发。“在诺基亚的基因中一直混有少量疯狂的因子，我们相信别人能做到的事情我们一定也可以。”诺基亚的手机部门只需要一个愿意下到生产第一线、撸起袖子加油干、有一点点耐心，还有一副暴脾气的领导，而奥利拉正是这样的一个人。诺基亚用了整整三年时间，开发出了101机型。这款手机采用了石墨灰和绿色两种颜色，后来还能更换彩壳，打破了此前手机“黑到家”的局面，让顾客发现手机原来并不是个沉闷的通信工具，而是彰显个性、体现自我的时尚产品。101机型拥有可伸缩的结构，待机时间是普通手机的两倍。最重要的是，101机型是当时市场上最轻便的手机。为了做到这一点，诺基亚的工程师疯狂地将101机型的部件数量减少到仅有以前机型的一半。101机型是诺基亚成为全球著名手机品牌的起点，它所拥有的高科技、北欧式触感、个性化、自由开放及品质经久不衰这五个特点，成了诺基亚品牌的基因。2G时代到来后，诺基亚101随即发布了GSM版本，这是世界上第一款GSM手机，也是第一款能发短信的手机。101手机让诺基亚集团在1991年扭亏为盈，次年即产生了巨额利润。虽然诺基亚101机型潜力无限，但当时仅仅电视机业务造成的黑洞，就能把通信业务产生的利润全部吃掉。深陷困境的诺基亚，把瑞典的爱立信公司视为救星。与陷入多元化泥潭的诺基亚相比，爱立信简直就是专业化运营的典范。爱立信最初是一家修理电报仪器的店铺，由拉斯·马格努斯·爱立信于1876年创立，仅比诺基亚晚了11年。爱立信其人精力充沛、才能非凡，他亲自设计并生产出一系列更好的电报设备，很快得到来自消防、警察和铁路运输部门的众多订单。不无巧合的是，在爱立信成立的这一年，美国人贝尔申请并获得了电话的专利。这一新奇的通话工具大受欢迎，马上就风靡全球。让贝尔没想到的是，其电话产品居然很快就在偏远的北欧遇见了强劲的竞争对手。新生的电话是一种奢侈品，但爱立信以其超人的洞察力觉察到，一个充满光明前途的产业即将诞生。爱立信马上从他工作过的西门子公司买来一些电话，研究其构造，迅速掌握了制造技术，推出了自己的电话产品。由于爱立信设计的电话经济、耐用而且美观，很快就在1881年的两次竞标中打败了贝尔电话公司的产品，赢得了大量订单。电话机、交换机等电信设备成为爱立信的主要业务。瑞典是一个小国，爱立信几乎从一开始就是一家国际化的企业，在欧洲、美洲和亚洲广泛开展业务。1894年，还在清朝统治末期的中国，就有2000部的爱立信电话，它们远渡重洋到了上海。20世纪初，爱立信勇敢地打入了美国市场。这时的贝尔电话公司，已经被它的子公司AT&T替代。AT&T占有美国电话领域90%的市场，却未能阻止爱立信在美国占有一席之地。对通信业务的专注让爱立信成为这一行业的全球领导者，爱立信在长达一个多世纪的时间里始终保持强劲增长的势头，几乎没有出现过明显的衰退。爱立信每年在研发方面的投入占公司全年销售额的15%～20%，远远超过同行业其他公司的水平。到了20世纪80年代，随着移动通信的逐渐兴起，爱立信凭借此前多年积累的技术优势，赢得越来越多的市场份额。如果发展势头良好的爱立信愿意收购，当然是诺基亚最好的出路。可是，1991年，爱立信正式拒绝买下诺基亚，再加上诺基亚随即因苏联解体而失去了最重要的出口市场，诺基亚的股东们——主要是芬兰的银行，非常绝望。就在诺基亚连遭重创的时候，奥利拉临危受命，成为诺基亚的新任总裁。几乎无人看好奥利拉的上台。虽然他此前领导的手机部门业绩不错，那又怎么样呢？手机只在诺基亚集团中占据10%的营业额，是个不起眼的一个小部门。而且，“在芬兰社会的深处一直都潜伏着一种对重工业的信仰，几乎没人相信移动电话的价值，甚至在诺基亚内部亦是如此。许多人都相信移动电话就如同电视机，只有日本人才有能力从这种产品的生产中获利。”约玛·奥利拉、哈利·沙库马：《诺基亚总裁自述》，文汇出版社，2018年。本节中关于诺基亚的数据和资料多出自此书，不再一一注明。然而，诺基亚的好运来临了。欧洲于1992年统一市场，为诺基亚手机横扫欧洲市场清除了贸易壁垒。欧洲支持的GSM标准被全世界广泛接受。在整个20世纪90年代，全世界有162个国家建成了GSM系统，享用GSM服务的人数于1998年超过1个亿，GSM在移动通信市场上的占有率达到75%。伴随着GSM的发展壮大，诺基亚101也跟着GSM走出欧洲、奔向全球。101机型成为诺基亚的“福特T型车”，是其第一款能够大批量生产的手机。巅峰时期，仅101一款机型，就占到诺基亚手机销售总量的42%。奥利拉认为，“首先我们需要专注于一个我们有能力成为世界领先者的领域，其次这也必须是一个正在不断发展的市场。”只有运营通信设备和手机业务的通信部门符合这两条标准。1994年，奥利拉做出了一个非常重要的决策：公司将专注于通信领域的业务，其他所有资产都将出售。此前仅有造纸业务部门于1989年出售，此后诺基亚的瘦身计划大大加快，诺基亚轮胎以单独上市的方式剥离，电缆部门于1996年成为历史，制造最大黑洞的消费电子部门则花了好几年时间才被彻底清空。诺基亚减少了8成左右的业务，成为一家专注通信业务的公司。以50%以上的速度增长的手机业务，将占诺基亚总营业额四分之三以上的比重。中国，也成为诺基亚重点关注的市场。进入2G时代，中国手机市场开始起飞。20世纪90年代，许多在内地销售的外国品牌手机，有不少是从香港通过非正式渠道进来的，深圳华强北因此产生了多达2000个的手机“国代”国代：国家级代理，也是第一手代理。因为谁都没有得到正式授权，所以都是“国代”。。一开始，外国手机厂商们似乎也都默认了这种做法。那时候的手机是奢侈品，消费量还不太大。摩托罗拉和诺基亚认为，中国市场前景广阔，只有依靠正规渠道，才能获得长远发展。而且，建厂也有利于加快产品上市和供货的时间，减少物流和关税成本。1992年，摩托罗拉投资了1.2亿美元在天津建设它的全球最大的手机工厂。三年后，诺基亚也在北京开始建立合资的手机生产基地。建厂虽然落后半拍，但诺基亚胜在更懂中文。1996年，诺基亚推出了首款同时支持简、繁体中文短信的移动电话诺基亚8110，这也是最早的自动滑盖手机。1998年，第一款内置游戏的手机诺基亚6110上市，贪吃蛇成了诺基亚手机的招牌游戏。1999年，诺基亚3210上市，全球销量1.6亿台，开创了直板手机内置天线的时代。诺基亚不断推陈出新，拍照手机、音乐手机、翻盖手机、折叠手机，推出了无数经典机型，引领了手机市场变化的风潮十多年，为中国乃至世界的手机市场带来了翻天覆地的变化。在20世纪90年代中后期的那段时间里，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在中国有手机生产基地的厂商都尝到了甜头。一方面是市场的需求量暴涨，另一方面中国大力反走私，使得许多靠水货销售的品牌一下子就消失了。中国成为全球增长最快也是容量最大的手机市场，中国市场的成功将诺基亚推上了全球销量第一的宝座。从1998年到2011年，诺基亚连续14年成为手机销量的世界冠军。奥利拉公开承认：“没有中国，就没有诺基亚的今天。”“70后”“80后”的中国人，还有谁没用过诺基亚呢？很多人的第一部手机就是诺基亚。当年流行过这么一支歌曲：我赚钱啦赚钱啦我都不知道怎么去花我左手买个诺基亚右手买个摩托罗拉……歌曲中没有提到爱立信。比起手机业务，爱立信更重视通信设备业务。随着2G数字技术时代的来临，通信设备行业也经历了一段爆炸式的高速增长。借着欧洲GSM标准走遍全球的大好机遇，爱立信连续10年保持了平均35%以上的快速增长，超越了北美系的AT&T、北电和摩托罗拉，成为全球通信设备的老大。在2B(面向企业)业务上做得太成功，让爱立信对手机这一2C(面向消费者)业务不如诺基亚重视。2B和2C的商业模式有很大的不同。2B操作相对简单，只要技术够先进、质量够好、价格够低，市场就是你的。2C最重要的不是技术、质量和价格，而是看谁最能讨消费者的欢心。2B和2C还存在矛盾：2B要求把成本费用控制到极致，这样才能给厂商客户供应最有价格竞争力的产品；而2C则必须不惜血本地花大价钱投入在广告上，这样才能赢得消费者的青睐。凭借其强大的技术实力，爱立信是诺基亚在手机市场上的一个强劲的竞争对手。然而，一场火灾的意外发生，打破了爱立信与诺基亚这两个欧洲最大手机品牌之间的实力平衡。2000年3月17日的夜晚，美国新墨西哥州平原乌云翻滚，突然一个霹雳划破黑暗直捣地面，恰好击中荷兰飞利浦电子公司在当地的一个芯片工厂。大火持续燃烧了十分钟，大量生产线瘫痪。飞利浦认为火灾不过十分钟就扑灭了，要恢复生产想必也花不了多少时间。火灾过去两个星期后，当飞利浦发现事情的严重性超乎想象时，才给诺基亚和爱立信发出正式通知，称需要更多的时间才能恢复供货。在收到通知之前，诺基亚早已知道危机的发生。其实，一家远隔重洋的美国工厂是否遭遇雷击，欧洲人根本无从知晓。诺基亚供应链的中层管理人员是从急剧减少的芯片供货和异常波动的芯片价格上发现了问题。他们要求与飞利浦的美国工厂直接沟通，从而第一时间就获悉了工厂着火的消息。在得到这个坏消息后，诺基亚负责零部件供应的管理者高亨就不停地用计算器算来算去，发现这可能会妨碍到诺基亚400万部手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额。而且，当时手机市场的需求非常旺盛，仅中国移动在这一年就将新增4000万手机用户，核心部件的断档无疑是致命的威胁。高亨立即行动起来，30位诺基亚高层管理人员从欧洲、亚洲和美国集中到总部紧急开会，共同研究解决问题的对策。受到影响的有5种芯片，其中仅有1种能找到替代供应商，其他4种只能由飞利浦独家供应。高亨专门飞往飞利浦总部，以大客户身份说服飞利浦特事特办，要求飞利浦改变生产计划，动员其他下属工厂为诺基亚供应芯片。诺基亚组织了一个危机处理小组，负责每天跟进芯片的供应情况。诺基亚还动用自己公司的大量资源，协助飞利浦的受灾工厂尽快恢复生产，第一时间补上诺基亚的芯片缺货。另外，诺基亚还找了日本和美国的其他供应商，分担了部分芯片的供应任务。爱立信的反应则要迟缓得多，等到它收到通知时才发现，没有其他供应商能够替代飞利浦的供应。此前，爱立信为了节约成本，简化了供应链。结果，爱立信的一款关键新手机短缺数百万个芯片，无法及时上市，仅此就至少损失4亿美元的收入。在这一年，爱立信的手机业务出现了17亿美元的惊人亏损，导致爱立信集团迎来了半个世纪以来的首次经营亏损。仅仅一场大火，不足以改变爱立信手机的命运。祸不单行，受到全球互联网泡沫破灭的消极影响，通信业出现急刹车，全球诸多电信运营商和通信设备企业均受到严重冲击。为了丢车保帅，爱立信在手机领域不断瘦身，2001年年初将手机生产业务外包给代工企业美国伟创力，10月将手机研发、设计和营销业务全部剥离到与日本索尼合资成立的索尼爱立信移动通信公司(简称索爱)，曾经在爱立信销售额中占30%比例的手机业务被淡化。索尼刚刚淡出与高通合作生产CDMA手机的项目，正好也想找个新的有通信行业背景的合作伙伴。然而，日本手机整体上都不行。这是因为日本在2G推的是自成一家的PDC标准，与世界隔离，日本市场的手机又全部由运营商定制，导致日本手机市场相当封闭，而日本手机厂商普遍缺乏理解消费者的能力。日本企业擅长硬件却不擅长软件，索尼拥有业界最好的手机摄像头，却造不出最好的拍照手机。索爱不时推出一些设计很精致的手机，但随着智能手机对功能手机的逐步替代，软件对手机越来越重要，索爱手机变得越来越小众。事实上，日本手机品牌无一例外都在衰退，连本土市场也被苹果抢去大半。到2011年10月，爱立信将其在合资公司拥有的一半股份悉数卖给索尼，彻底退出了手机市场。索爱手机的10年历史，正好见证了智能手机从崛起到兴盛的过程。
捐助的学问
在地震这般重大的社会责任事件面前，捐助是一个企业履行社会责任的重心。结合咱们对王石及其万科“捐款门”事件的分析，接下来总结一下捐助的相关道和术。不过先要声明的一点是，下面的内容主要是从企业谋利的立场出发的。一、建立应急社会责任事件的体系。部门、责任、应急反应机制、评估系统、指定的新闻发言人等。二、履行企业社会责任的预算。有个基本的框框，却可以依据应急等级进行调整。三、统一的言行。一个声音、同样的举动才有力量。四、与身价相符。和自己的行业属性、行业形象、企业地位及品牌形象有着紧密的关系。五、发挥专业的优势。这不是出钱，更多的体现在捐物和出力上，在履行社会责任的同时预埋商业利益。六、寻找被忽略的捐助领域。被忽略了的，才能帮助自己以相对较少的代价叫响自己的声音。七、在捐助中做出另人感动的事。感动才会深入大众的头脑被记忆，才会更易被流传。八、理性的捐助。不仅需要老板的良心，还要有一个企业公民、一个企业股东、一个高级职业经理人的理性。九、融入“大社会”。耳听八面、眼观四方才能做到耳聪目明，用细节提高善举言行的渗透力和兼容性。十、高过小气的行业领导者。行业领导者在履行社会责任时的小气，正是我们异军突起的福气。十一、武装被人关注的技巧。汶川大地震中那匿名捐赠的5000万元善款的主人，至今还在被人寻找。十二、适度的宣传。过度了会被反感，低调又没几个人知道。十三、重视网络。这里有传统媒体跟不上的速度和两亿多人的力量。万科危机就是先从网络爆发出来的。十四、规避灰色的想象空间。在公众面前光明正大，才能显示出自己的高大，尽管我们的个头或许还比较小。十五、小心可能被人利用的言行。三思而后动，谋定而果行，少负面才能善建者行。十六、捐款捐物不仅是“唯多”，还要有方针。·捐迟不如捐早：更易得到关注。·被动捐不如主动捐：自动自发更称得上“善举”。·一次捐不如分批捐：类似义演、赈灾晚会的节目如果很多，便能得到更多的宣传机会，当然如果相对捐得少，还是一次捐的好。·捐整数不如带个零头捐：就可能在镜头前的停留时间更长。
第七节管理者增加信任的十三种行为下
管理者还可以通过其他方式增加新生代员工对自己的信任。
二、成熟期的“家庭”理财规划
（一）多层次的财务目标图4-9多层次的财务目标马斯洛需求层次理论将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 图4-10财务需求和目标基于这理论和实践，我们的财务需求和目标也像阶梯一样从低到高按层次分为三种，分别是：财务自主、家庭抚养、社会贡献。这三个阶层与财富的积累、保有和分配息息相关。第一层是实现个人的财务自由，维持所设定的生活质量；第二层是为家庭成员，尤其是为下一代保留一定金额的资产；第三层是欲对社会做出的贡献，尽量满足社会的期待，并承担一定的社会责任。这三个层次的优先顺序从下而上。（二）生前和生后的投资多数的家庭都有“身前”和“身后”的财务目标。身前的财务目标主要是维持家庭的生活质量，或解决一般的生活问题。身后的财务目标往往是当一个家庭已经有“超过”维持身前生活质量（即“财务自由FinancialFreedom”）的资金后，决定把多余的资金用来投资，以提供给“后代”或做社会贡献、组建公益组织。身前和身后的财务目标对“收益、变现、期限、风险”有不同的需求，如表4-16所示：表4-16财务目标（三）设计投资战略的流程：（1）建立家庭的愿景、价值观和目标。（2）建立家庭投资框架。（3）建立家庭长期投资战略和资金配置计划。（4）建立年度投资政策和战术。（5）跟踪投资效益并根据需求的改变调整投资组合。（6）挑选适合的投资理财顾问。（7）培养家庭成员有关投资理财的知识和经验。（四）家庭财务目标与资金配置在此阶段，企业主应该考虑如何强化投资和节税的计划，并积极投资于增加“被动收入”的理财产品，为退休做准备。同时，也应该为年龄和健康的老化所需要的医疗费用做准备。投资的特性也应趋向安稳，但必须优于“通货膨胀率和税费”。图4-11家庭愿景Vs财务愿景图投资于收益性的房地产和私营企业可以毫无困难地传给后代。一般在比较理想的创富投资组合中：市场化、流动性较高——即非常容易转换成现金的有价证券约30%~40%；流动性较低的房地产约20%；私营企业约25%~35%；人寿保险和退休基金约占5%。其中，超过一半的投资分配在两类资产上，即房地产和私营企业。投资除了考虑生前的生活需要外，如果早期的投资计划有得到良好的效益，那么多余的资金就可以考虑投资于“身后”的需求，如提供给下一代创业基金、公益慈善、照顾亲戚或朋友等。笔者再次说明，至于如何投资债券、股票、基金、房地产、贵重金属等理财产品，坊间关于此类投资技巧的图书可以说是琳琅满目，因此笔者就不再进行任何的讨论和说明。读者也可以填写表4-17，看看你的创富投资比例是什么？表4-17创富投资组合林xx的家庭案例假设：林xx有以下的家庭财务目标顺序：​ 维持一身的生活质量；​ 身前对家庭的赠与；​ 身后对公益组织遗赠。从下面的“资产负债”表，我们可以清楚的了解林xx满足短期和长期财务目标的能力，以及是否还有多余的资金来满足其他的需求。请读者注意，表里“财务目标”的各个事项都是以不同的“折现率”所计算出来的金额。表4-18资产负债表相较于股票，笔者比较倾向于投资房地产，因为几乎所有的富豪都通过房地产获得稳定的“被动收入”，它们主要的差异如表4-19所示：（五）保障投资计划InsuredInvestmentPlan如上所述，一般人“想要Want”的财务目标是无止境的，但是“当下”的资金又有限，所以只能从未来的时间里，逐渐把个人的“人力资本”定期转换成“金融资本”。这种传统的“先积累，后创造”模式，其先决条件是你必须要有“健康”和“时间（生命）”。如果失去其中的一项，你的“人力资本”会因此而消灭，“想要”达到的目标就会落空。另外一种比较有“保障”的投资方法是“先创造，后积累”的模式，即把资金配置于“人寿保险”与“投资”的组合，同时执行的计划。假设你“想要”在20年后积累500万元，每年的投资组合加权报酬率（WeightedRateofReturn）为10%，那么，根据“年金”的计算方法，每年年初必须提存的金额是7.94万元。表4-20每年初投资金额投资组合加权报酬率就是在投资组合中，各种投资项目期望报酬率的加权平均数，其权数是各种投资项目在整个投资组合总额中所占的比例。另外，在计划开始的时候，每年额外投资1.75万元投保一份“定期寿险”；此保费所占投保金额500万元的比例是从第1年的0.35%到第20年的7%左右。除了定期寿险外，其他如终身寿险、储蓄养老寿险，并附加意外或重大疾病保险等，可根据需求而增加或调整。在传统投资计划的整个阶段，尤其是前15年，如果发生事故，那么“想要”积累的500万元就要落空；而在保障投资计划20年的时间里，不管你是否失去“健康”或“时间（生命）”，都能确保达成500万元的财务目标。详细的成本利益分析见表4-21。表4-21成本利益分析表另外，以内部投资报酬率(IRR）来衡量，如果在20年间“没有”事故发生，那么传统投资计划的内部报酬率(IRR)是10%，而保障投资计划的内部报酬率(IRR)为7.69%（见表4-22）.也就是说，以降低2.31%的投资报酬率为代价，来换取一个“有保障”的投资计划。表4-22内部投资报酬率当然，你也可以考虑“调整”投资组合里的各种投资项目或权数，以提高其报酬率，如表4-23所示：表4-23加权报酬率（六）如何让孩子有一个“悲惨”的将来?那就是在任何时候，都让他得到他“想要want”的东西。在这个消费的时代里，我们每天都可以看到数以千计不同的广告，无论是电视、杂志、报纸，还是公车及网络世界，都有广告的存在。广告主要是试图改变我们的态度和看法，如激发我们的虚荣、攀比、好奇、幻想、贪小便宜、担心、追求享受、时尚与炫耀等心理，通过这些方式想尽办法说服我们“消费”，通过物质来表现富裕的生活，引发了无休止的心理追求。因此，我们必须要引导自己，尤其是分辨和自控能力较为脆弱的孩子，树立正确的消费观，增强自我克制力，才不致被广告所迷惑。为了理智的使用金钱，避免被“购买欲”所牵制，我们必须认清“需要”(need)和“想要”(want)的分别。根据百度搜索，“需要”和“想要”的基本解释是：需要：是内在的，应该有，必须有，有理由要的，生活中少不了他的基本开支，如食物、教育、衣服等费用。想要：是外在的，不是必须，不是没有他就不能活，是一种对生活素质的追求，而不是我们生存的必需品，如各类奢侈品、很多很多的钱。这阶段，有计划性的让下一代（包含限制行为能力的青少年）参与家庭赚钱、用钱、投资是很重要的。尤其是定期讨论有关个人或家庭对购物和消费的“需要（need）”和“想要（want）”的抉择——延迟回报（delaygratification）。表4-24是家长和孩子可以定期一起讨论并分辨的支出：表4-24需要和想要的支出另外，定期安排孩子单独负责完成一些小项目，如T恤的设计、制作及义卖、参加有关生活技能(lifeskills)的实践营队、某些个人兴趣技能的表演、城市探险旅行计划、买什么车等。让孩子从这些实践中学习宝贵的知识和经验。与“下一代”一起成立“公司”来经营事业或进行投资会是一个不错的选择，因为这将让下一代感觉它的“真实性”，感觉是自己的事业而不是为老爸打工而已，因而比较愿意为这家公司负债(TakingOwnership)。当然，任何投资尤其是事业，必须要求下一代提供一份“可行性计划书”，就如上文所建议的T恤设计、制作及义卖项目的计划书。
诚下第二：天下归仁诚而已
圣，诚而已矣。诚，五常之本，百行之源也。静无而动有，至正而明达也。五常百行，非诚非也，邪暗塞也，故诚则无事矣。至易而行难，果而确，无难焉。故曰：一日克己复礼，天下归仁焉。——《通书·诚下第二》《周子通书》，也叫做《读易通书》，如果对《易经》有一定的了解，就有方便的下手之处。我看在座的朋友，大多数以前都没有学过《易经》，所以我在讲解《周子通书》的同时，也准备把《易经》基础知识简略地介绍一下。周敦颐把《易经》的地位看得很高，说它是性命之源。在中国古代，不管是儒家还是道家，都把《易经》看得很重要，儒家把《易经》推为“群经之首”，道家称之为“大道之源”。孔夫子说过：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。”如果我们学了《易经》，而且真正是学懂、学通以后，就没有什么可以忧虑的了。
二、经典《管理科学论文集》的诞生
在古立克的学术贡献中，1937年出版的《管理科学论文集》（PapersontheScienceofAdministration）是一本里程碑式的著作。正是这本著作，使人们把古立克和厄威克看作管理过程学派的第二代传人。这本论文集包含了11篇论文。其中包括：古立克本人的《组织理论笔记》（NotesontheTheoryofOrganization）和《科学、价值观与公共行政》（Science,ValuesandPublicAdministration）、英国管理学家厄威克的《作为一个技术问题的组织》（OrganizationasaTechnicalProblem）和《行政职能》（TheFunctionofAdministration）、时任通用汽车公司副总裁的穆尼（JamesD.Mooney）撰写的《组织原则》(ThePrinciplesofOrganization)、法国管理大师法约尔的《国家管理理论》(TheAdministrativeTheoryintheState)、家族公司总裁丹尼森（HenryS.Dennison）的《政治科学工程发展的需求》（TheNeedfortheDevelopmentofPoliticalScienceEngineering）、哈佛大学的亨德森、怀特海德和梅奥（L.J.Henderson,T.N.WhiteheadandEltonMayo）撰写的《社会环境的效应》（TheEffectsofSocialEnvironment）、女学者福莱特（MaryParkerFollett）的《控制过程》（TheProcessofControl），还有约翰·李（JohnLee）的《功能实现的两面性》（TheProsandConsofFunctionalization）、格莱库纳斯（V.A.Graicunas）的《组织中的关系》（RelationshipinOrganization）。前面已经说过，古立克并不看重著述，但是，他在总统行政管理委员会工作中，深感管理学理论著作的散乱和缺乏。尽管当时已经有了不少管理方面的论著和大量文章，而有些很有影响、很有水准的文章却没有出版和发行，不仅迫切需要它们的读者难以寻找，就是古立克手下的学者也无法查阅。于是，古立克便下决心编辑这样一本论文集，以方便研究者和学习者。这本论文集的入选原则是，凡能够在图书馆方便查找得到的著作，哪怕十分权威、影响巨大，也不收录。例如，在管理学界影响极为广泛深远的泰罗以及科学管理团队的大量著述，以及公共行政学早期人人皆知的经典文献，因为能够很方便地找到它们，所以统统不在收录之列。正如古立克在前言中说的那样，“这些论文里不包括出自F.A.克利夫兰、查尔斯·比耶德和A.E.巴克这些名人的著作中的任何论述；也不包括W.F.威洛比、伦纳德·怀特、马歇尔·迪莫克和约翰·高斯的任何文字，因为他们近期都出版过行政领域的专著或者论文，感兴趣的人们都可以方便地获得。”但是，古立克并不是借用那些生僻而名不见经传的学者来显示自己的高深，他不是那种躲在书斋考订佶屈聱牙学问的人，他所收录的文章，没有公开发行只是前提，更重要的是必须在组织管理方面具有真知灼见。因此，当时在美国备受冷落的女学者福莱特，进入了他的法眼；立陶宛血统的管理咨询师格莱库纳斯，如果没有古立克的重视，他关于组织关系与控制幅度的论证，恐怕只能湮没在浩如烟海的管理文献中；即便名声如雷贯耳的法约尔，他的《国家管理理论》，也是通过这一论文集才首次被译为英文介绍给美国人。最有代表性的，是家族企业家丹尼森。他虽然是丹尼森公司的总经理，但却对社会公益和工人心理十分重视，他最早提出了以“思想一致”组建工作团队的组织结构改革思路，最早实行工人参股和利润分享制度，最早提出了新型商业伦理的建设原理，所以，丹尼森的思想不仅在管理学上，而且在政治学和社会学上都有独到的贡献。按照雷恩在《管理思想史》中的说法，丹尼森提前10年预见到后来行为主义者的观点。至于被德鲁克誉为“管理学先知”的福莱特，更是在50年以后才引起了美国人的关注。从论文集的选择来看，我们不得不承认，严重弱视导致阅读速度非常慢的古立克，其学术眼光实际是很犀利的。而厄威克在管理思想归纳、梳理和品鉴方面的贡献，使其成为古立克的合作伙伴和共同主编。还有一个有趣的现象就是，这本论文集的著作权人，是在没有任何版税和酬劳的情况下同意其作品被收录的。也许，在古立克的内心深处，编辑这本论文集，是在寻求不为任何金钱目的而探索学术真谛的同道。在这本论文集中，分量最重的，当属古立克的《组织理论笔记》。如果说，古立克在总统行政管理委员会的工作，为公共管理的实践做出了贡献，那么，真正让古立克载入管理学理论史册的，则是他这篇《组织理论笔记》。这篇文章至今依然是组织理论的经典，然而它的问世却是一个偶然。没有这种偶然，古立克是不会写出这篇洋洋洒洒的长文的。当时，古立克正在编辑这本《管理科学论文集》，负责这本论文集具体编辑事务的公共行政研究所图书馆员格里尔（MissGreer），坚持要让古立克为这本论文集写个序言，不喜著书的古立克只好答应了。在格里尔的热情督促下，于1936年盛夏的一个下午，在纽约布朗克斯维尔（Bronxville,NewYork）的古立克家的后院里，他要赶快完成这篇文章，天太热，古立克脱掉衬衫，坐在一棵树下，关于组织的各种想法在脑海里跳跃、翻滚，他滔滔不绝地口述，旁边坐着打字员记录，一气呵成。看来，传世之作并不一定出自精雕细琢，然而，却毫无疑问是来自厚积薄发。后来，这篇最初是打算作为序言的文章，却成为论文集的压轴稿件。仅仅以篇幅而言，这本总共195页的论文集，古立克的开场首篇就达45页。实际发表的文章，并不是后院树下口述的原始记录，其后做过修订补充。根据英文出版说明，这篇文章是1936年12月作为总统行政管理委员会成员的备忘录准备稿，而且在1937年6月进行了修订。显然，在将这篇名作收入《管理科学论文集》之前，起码经过了两次以上的修改补充。古立克认为，论文集中收录的这些管理学文献，说明了管理学的科学性。因为它们都是十分严谨而且对管理活动的科学本质感兴趣的学者所撰写的，这些学者独立从事研究，没有往来，不是出自一个学术共同体，互相之间基本上没有任何联系，有的甚至不知道其他同行的姓名。这同当代那种学术圈子已经形成的“同声相应，同气相求”的局面大不一样。但是，“在这些文章中，那些用来阐明理论的分析、名词术语和假设，惊人地相似和一致，这无疑是很重要的。”由此，古立克得出他的推论，管理学应该而且能够建立起“一套有效的、被广泛接受的管理理论”。所以，古立克希望通过这本论文集，“能够促进对管理的分析，帮助形成标准的名词术语，鼓励他人对论文关于管理的假设提出批评，指出需要探索研究的方向”。这本论文集出版后，一直在学界有很高的评价，凡是研究管理思想史者，都少不了要提到它。因为它确实汇集了当时最有思想、最具眼光的管理研究成果。当时影响最大的管理学著作，如泰罗、法约尔等人的作品，固然是当时的权威，但只有再加上这本论文集，才能完整地展现当时的管理学学术风貌。该论文集在出版10年后，于1947年再版，古立克又为它写了再版序言，说：“在第一版出版发行之后的10年中，我们对于管理的艺术和科学的理解又有了很多发展。显然，这本论文集仍然值得关注。全世界越来越多的有思想的人们意识到，文明的发展取决于组织、协调，取决于对人类事务的负责任和有意图的管理，也就是取决于管理的科学和实践。这版论文集除了省略了某些插图的彩色部分，缩减了页面的尺寸之外，和原版相比，基本没有改动。但是我们不需为此而感到内疚，因为没有它，任何现代政府，商业，科学或者社会都将不复存在。”时至今日，尽管管理学的发展已经远远超出了古立克的时代，但是，《管理科学论文集》在管理思想史上的地位，并不因时光流逝而逊色。相反，它成为一个里程碑，一个学术标志，一个由科学管理时代过渡到行为科学时代的分水岭和聚合点。（初稿撰写：解蕾）
四、书籍介绍
在《全面预算管理实战》里，作者凭借深厚的管理实践经验，将预算管理知识阐述得清晰透彻。书中大量案例源于真实辅导经历，生动呈现企业预算管理的各类场景，从战略规划、年度计划的制定，到预算方案的编制与执行，为读者提供了全面且实用的方法。作者还提出“企业盈利是设计出来的”这一新颖观点，强调预算对企业盈利的重要引领作用。书中提供的预算表格模板极具参考价值，能助力企业快速搭建预算管理框架。而《美的稳健增长法》，身为原美的集团资深高管的黄治国，将美的的发展历程与运营管理体系全方位剖析。从美的多品类经营的战略布局，到事业部制、分权授权等组织管理模式，再到经营绩效管理、精益运营等实操细节，书中都有详细解读。通过10多个实战主题、100多张内部图表，展现美的从乡镇企业成长为全球化巨头的稳健增长秘诀，为企业管理者提供了宝贵的借鉴思路。
3绩效制度设立的影响因素
绩效的设立，是一个比较考验管理者水平和经验的工作。要想针对仓储管理工作制定出好的绩效考核制度，可以从以下四个方面思考和入手：
二、FMEA-MSR结构分析
FMEA-MSR结构分析一般用结构树来分析，车窗升降系统包括车窗相关零件、电子控制单元、感应器、处理器、连接器等。如图5-2所示。图5-2车窗升降系统目前，汽车的防夹电动车窗（包括防夹电动天窗）的防夹功能的实现需要“触觉”“视觉”的配合。所谓“触觉”，就是当电动车窗机构感触到有异物在玻璃上，会自动停止玻璃上升工作。防夹电动车窗的电路原理如图5-3所示，在关闭的过程中，驱动机构中有电子控制单元（ECU）及霍尔传感器时刻检测电动机。图5-3防夹车窗工作原理图结构分析要分析到关注焦点的上下级，比如电子控制单元是FMEA-MSR的关注焦点，它的上级是车窗升降系统，这个系统还包括其他的硬件，它的下级是连接器/感应器/执行器/电子控制单元。如图5-4所示。图5-4车窗升降器结构树图5-5是智能传感器结构树，上一层是感应器数据处理单元接收信号并发出信号，传输给下一层执行器数据处理单元，执行器就把信号传输经汽车，比如报警声音、停止工作等。图5-5智能传感器结构树FMEA-MSR结构分析表的填写如表5-2所示。表5-2FMEA-MSR表结构分析
  
    
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