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第七节如何破解成熟市场的难题

通常，企业及企业的营销人员对成熟市场缺少经营意识，只是单一地站在市场的角度看问题，忽视了成熟市场对于企业来说是一个投资后的回报期；却在本应该收获的时候依然追求对市场的大力投入，这不仅帮助不了成熟市场的发展，反而使成熟市场出现“早熟”而衰竭。成熟市场靠经营。成熟市场基于经营的思想，就要追求投入后的产出最大化，转化并释放市场的能量，实现成熟市场销量和利润的最大化。一、如何实现销量最大化成熟市场有了较好的市场基础、消费基础，企业实现销量的最大化必须做好以下几个方面的工作：一是突破主导产品单品销量的同时做好产品群的四面突围。释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和产品的可持性打好“提前量”。二是聚焦消费群，提高现有消费群消费量和消费频率，从源头上实现销量的最大化。成熟市场只有靠消费群体的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性。所以，企业必须集中资源聚焦消费，针对并围绕消费者开展工作、举行促销活动。不幸的是，众多的企业和企业的营销人员仍然没有认识到这一点，工作仍然是胡子眉毛一把抓，销量也是到处抓，过多的通路促销导致了市场的价格混乱，窜货、倒价也频频发生，这样不仅没有实现成熟市场的产出最大化，还导致了成熟市场过早的衰竭。三是聚焦通路，实现通路产品流量的最大化。首先是通路的宽度和深度最大化。随着商业变革，新的商业形态不断出现并发展壮大，这些新型业态的产出不容忽视，如何抓住新型业态上销量也是成熟市场面临的新课题。同时，深度分销的本身也可以加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化。其次是通路整合，由于成熟市场主要的问题是窜货、砸价，对通路进行新一轮的整合不仅能做到销量的最大化还能做到市场健康、持续的发展。通过对“问题分销商”或“病态二批”的淘汰，将具体区域范围内的经销权转移给有销量又能保护市场分销商手里，这种出让区域经销群的措施不仅实现销量可持续还可以节省企业费用。二、如何确保成熟市场发展的可持续性成熟市场基于经营思想，就必须做到成熟市场发展的可持续性。因为对于成熟市场而言，可持续性本身就是经营成果的最大化。追求成熟市场的可持续性，就要做到成熟市场产品的可持续性，建立产品更新换代机制。首先，更新就是要不断对成熟市场的主导产品进行整合。通过增加产品新功能、新用途或者产品自身的附加值提高，让成熟市场主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老才能做到成熟市场的生命力和稳定性。某种意义上说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。其次，换代就是要不断地推出更高层面的产品。为更多、更高层次的消费群体服务，推动成熟市场产品的升级，就是为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为，成熟市场的产品升级是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种无意识、无认识状态的本身就是一个艰苦的过程，这个过程很可能会导致企业坐失良机。相反，如果企业对市场的生命周期有足够认识和规划，做好提前准备，成熟市场推动产品换代具有得天独厚的资源与条件。成功与否关键看企业的认识与行动。成熟市场的产品更新可以基于产品组合的策略，即取得成熟市场产品的横向发展，在不同层面的产品上不断地出现“老树新枝”；产品的换代也可以基于产品升级的策略，即取得成熟市场产品的纵向延伸，不断地为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。值得提醒的是，众多的企业都误认为产品升级就是做出顶级产品，实际上，这仅仅是一个方面，如果企业能够立足于成熟市场的现有主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让消费者花更少的成本获取更多地价值，这本身既是产品升级也是企业能力的升级。第三，就要在做销量的同时做市场地位。市场地位是企业市场主动权、话语权的基础。探究很多成熟市场企业“英年早逝”的根源，是因为成熟市场有销量但没有市场地位。可以断言，在成熟市场如果只有销量没有市场地位，成熟市场绝不会长久，因为无市场地位的企业根本没有在市场中扎根。成熟市场做到可持续性，就要从单一的做市场、做销量转到做品牌上来。品牌是市场竞争的最后一道防线，在成熟市场上如果企业没有品牌给市场作后盾，最终都会被竞争所抛弃。无论是哪类企业，成熟市场做品牌是策略的同时也是一种战略，是基于成熟市场长久的战略。

109.《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》

通常并购后的整合是并购失败的主要原因，整合不利常常导致关键高层管理人员、核心资源及客户的流失，使得并购前所预测的应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节约化为泡影，从而导致并购的彻底失败。而这本《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》则为我们提供了专攻整合问题的七项策略，为实现公司并购的价值最大化提出了有效而独特的见解。本书的三位作者都来自全球著名的管理咨询公司科尔尼。他们将其20年来关于并购整合的实践经验融汇到本书中，并分享给广大读者。科尔尼在1998年－1999年对全球的115项并购交易进行了全方位的调查和分析总结，得出的数据和结论支撑了本书的实证基础。在现今这个几乎每一位经理人都要面对一次收购或兼并的时代中，了解和学习本书提供的整合策略能够使管理人员更好地迎接未来的挑战，取得并购的成功。本书的结构层次清晰、简明，更利于百忙之中的经理人翻阅和快速吸收其中的精华。本书的主要目的是为企业领导层提供关于并购整合的策略，虽然现今专注于此的著作不在少数，但所提出的建议要么过于原则而缺乏操作性，要么过于具体而不具备普世性。而本书提出的7项策略则结合了这两方面，不但适用于所有的并购整合，而且还能很好地落实到具体操作中。这7项策略分别为：建立一个平衡梦想和现实的愿景，迅速建立起新企业的管理层，更加关注业绩的增长而非成本的削减，实现初步的胜利以振奋军心，发挥文化整合的关键性作用，注重沟通的重要力量，管理风险而非避免风险。每一项策略都是作者在大量分析和谨慎论证的基础上提炼而来。本书以这7项策略为主线，其中穿插了大量的、不同行业的并购案例，并超越了简单的并购事件和经验罗列，几乎涵盖了战略和操作层面的所有问题。比喻丰富生动、结构层次分明、分析深刻精辟，值得企业领导者尤其是战略制订者和实施者们借鉴。虽然本书出版的年份距今已有十多年，但其中提出的许多观点在当下仍然令人眼前一亮。比如作者提到“面对风险的正确态度不是避免，而是管理，因为一味地避免风险可能会造成对机会的错失。”并提供了落实观点的方法：根据“高中低”对并购项目中的风险进行分类，然后勇敢地向可以克服的风险进攻，并努力将那些不容易克服的风险对并购的影响程度降到最低。此外，书中还提到“成本削减并非并购成功的驱动力”“要试图从公司外部而非内部寻找机会来实现初步的胜利”“若将公司之间的匹配作为第一位，你将获得最小的、为并购成功构筑基础的机会”等这些观点。这些观点看似有些“非主流”，但确实蕴涵着可靠的道理，能够为企业的成功整合带来特别的启示。作者还在书中谈到了并购的未来，对当时5年或10年后的并购景象进行了设想：在全球范围内，每个行业将只有三家公司出现吗？何时才能看到一个真正的全球巨型并购？成熟行业会被改造到什么程度？“新行业”的未来是什么？所有这些对于并购整合意味着什么？并对这些设想提出了看法和见解。在我们现今看来，当时的预判已部分得到了印证。比如作者提到的像戴姆勒-克莱斯勒这样的并购并不标志着一个并购进程的结束或者并购狂潮的顶峰，相反，它则代表一种兼并和收购趋势的开始。这一有趣的“印证过程”能够引发读者去思考又一个5年或10年后，并购会有什么样的新未来？虽然本书中译本的语言略显不够精简和老练，但确实准确地传达了原著的内容和精神，造福了广大的中国读者。泰科国际首席执行官丹尼斯·柯劳斯基对本书也赋予高度评价：“《并购整合》一书为我们勾画了一幅关于如何进行并购之后整合的宏伟蓝图，介绍了我们在并购实践中得出的许多经验教训。意欲进行并购的企业，无论规模大小，在签订并购协议前参考这些策略，将会受益匪浅。”所以，无论您是公司的管理人员还是其他对并购整合感兴趣的人士，一定不要错失本书将会为您提供的重大价值。

第10章终端战法二：终端订货会

无论传统分销还是深度营销，终端订货会都是很常用的实战战法之一。终端订货会是集中展示厂家、展示产品、宣传政策的机会，也是深化终端关系和集聚终端销售热情的机会。做好了，可能会“引爆”销量，反之，很可能是“哑火”，浪费金钱和精力。一、终端订货会的主要目的和常见问题（一）终端订货会的主要目的第一，终端压货拦截竞争对手。一般来说，终端订货会会集中厂家、经销商的资源，集中制定政策，政策力度大、终端进货数量多，自然就会减少竞品的进货量，从而有效拦截竞品。第二，新产品终端造势、快速铺货。新产品上市，有选择地逐一向终端铺货固然是稳妥的方法，但是，这种方法对成熟品牌奏效，对新品牌、新产品的效果可能差些。即使终端网络很好，终端对新品牌、新产品不熟悉、不了解，自然会采取试试看的态度进货。采取召开订货的方式，可以让厂家集中介绍企业整体实力、产品技术优势和实际使用效果，使终端更容易看到“钱景”，必然会大大提高经销商进货积极性。经销商进货量大了，压力就大了，主推产品的积极性就高了，新产品动销的速度才会更快。第三，拓展终端网络、开发潜在客户。有些终端总是不温不火的，主推产品的意愿始终不高；有些终端的态度总是很“暧昧”，迟迟不进货。这其中的问题很多不是经销利润不足，主要还是对产品是否有“旺销”的“钱景”存有疑虑，良好的终端订货会氛围可能会打破这种僵局。第四，增强经销商信心、强化经销商主推意愿。终端订货会不仅会开拓终端网络，引爆旺季销量，厂家也会给予经销商支持，这必将增强经销商信心。协助经销商组织一场成功的、专业的终端订货会，会让经销商看到厂家专业的推广能力，会更看好经销产品的“钱景”，主推意愿自不必说。（二）终端订货会的主要问题终端订货会的好处多，结果终端订货会“泛滥成灾”。以前终端接到邀请都会欣然前往，现在业务员上门恳请才到。终端参加订货会的心境变了，以往“一呼百应”的情况已不多见了。一般来说，终端订货会的常见问题如下。第一，重政策宣讲、轻实力展示。俗话说：“营销如求偶”、“营销如钓鱼”。订货会一定要先以求偶方式做，然后才能以钓鱼方式做。具体来说，会议先期要着重宣讲企业的实力、产品的技术优势、实验的示范效果，最好能有终端商现身说法，眼见为实效果会更好。这些工作做好了，终端订货意愿强了再宣讲政策，效果才会好。有些订货会，没有这些“前戏”做铺垫，就急不可耐地宣讲政策、吆喊订货，效果不好是正常的。第二，订货会变成“吃喝会”。终端都知道，订货会后经销商、厂家一定会宴请终端，所以很多人逢请必到。很多人都是抱着不吃白不吃的心态来的，会议效果能好吗？因此，选择什么样的终端参加订货会，调试与会终端的心态对成功召开会议至关重要。选择什么样的终端？简单地说，就是要选择要么能卖货的终端，要么对产品有兴趣的终端。当然，要注意终端的有效区隔问题，避免出现两家争执的情况，扰乱市场秩序。调试与会终端的心态除了现场要有强烈的氛围，让终端感受到厂家的、经销商的实力，自然而然地感受到自己的“渺小”而端正参会心态外，事前通知有营销知识和农化知识培训，也会提前端正终端参会心态，发放一些相关资料和讲义，效果会好些。简而言之，就是让终端感觉厂家、经销商不但“钓鱼”，而且也“授渔”。二、终端订货会召开的时机错误的时间干正确的事也是错误的事。订货会的时机掌握不好，自然不会有好结果。下面主要介绍新产品上市和终端压货（或者终端吸款）的召开时机问题。（一）终端压货的时机一般来说，终端压货是在旺季来临之前进行的工作，终端吸款是在淡季进行的工作。无论是终端压货还是终端吸款，都要注意以下三个时机。第一，压货产品的效果反馈。上一个季度的压货产品效果好，订货的效果才会好，反之亦然。第二，压货产品的价格秩序。压货的产品市场价格乱了，终端不赚钱了，终端自然不会订货。在这种情况下，如果有好的订货效果，必然会加大订货力度，会进一步恶化价格秩序，缩短产品市场寿命。况且，在这种态势下，卖货能力强的终端大都会避而远之，因为，他们知道拿到手的政策力度很可能会“砸掉”，还是没钱赚。第三，行情看涨效果好，行情看跌效果差。买涨不买跌是人们的普遍心理，在行情看跌的时候，即使给打款贴息，终端也不会有多大兴趣。另外，即使行情不涨，主要竞品涨价或停止优惠政策，也是召开订货会的好时机。（二）新产品上市的时机新产品分为改良型产品和全新性产品。虽然都是新产品，但是，市场接受度完全不同，适合召开订货会的时机也是不同的。第一，改良型产品的时机选择。改良型产品指的是该品牌、类似的产品在市场上已经成熟，改良型产品只是在原有基础上增加了卖点或功能，终端很容易识别，农户很容易被终端说服。例如，夏季玉米高氮肥30-5-5，这是一个很常见的配方，终端、农户都很熟悉，这时推出产品锌（Zn）动力30-5-5，原因很容易理解。这类产品只要定价合理，终端觉得有卖点、有说法，能多赚钱，也就不担心卖不出去。通常来说，订货积极性比较高。因此，改良型产品可以与终端压货（或吸款）的订货会一起进行，一来，与原来老产品形成比较，更容易看到新产品的好处；二来，可以借助老产品带货。例如，一定数量的老产品可以搭赠新产品，老产品销量大的终端会预订一定量的新产品。第二，全新性产品的时机选择。全新性产品指的是该品牌或产品对市场来说是全新的，终端和农户对产品功效缺乏认知，不认同产品价格（一般来说，全新性产品价格通常要高些）。例如，复合肥行业，配方肥配比调整只能属于改良型产品，但是，对于没有使用过控释肥、长效肥的区域市场来说，控释肥、长效肥就是全新产品。一般来说，不建议全新产品召开订货会，可能会成功，但是，失败、低效的可能性更大。全新产品一定要有实验、示范，才能召开订货会，并且，订货会的重点还是产品技术、功能及使用方法等方面培训讲解为主，因此，应该把会议说成新产品推介会更准确些。新产品推介会重点不是现场政策输出实现订货，甚至现场只出价格不出政策（直白地说，就是告诉大家一个大致的、宽泛的价格，消除终端询价的混乱局面）。尤其是在与会终端是广泛邀请而非有选择地重点邀请的情况下，更要注意慎重发布价格信息。三、订货会的基本程序、步骤和要点一般来说，订货会可以按照“四步曲”进行，从准备、入戏、正戏到高潮，直至最后圆满收尾。（一）第一曲：设定基调，制定政策订货会第一曲通常分为两步进行，具体如下。第一步，制定年度促销计划和订货会计划。订货会的投入很大，因此，应该在年初就制定针对终端、消费者的促销计划和预算，并做好订货会的费用预算。第二步，厂家和经销商达成共识，共同制定订货会政策。厂家和经销商任何一方都难以独立做好终端订货会。没有厂家参与，终端对产品的信赖度会降低；没有经销商配合，厂家也不可能成功组织会议。订货会要出政策、要出资源，厂家和经销商应该本着谁主动谁掌控，谁受益大谁出政策、出资源的原则。重点说明的是针对终端的政策以经销商为主或者完全由经销商负责，因为终端进货价格都是由经销商制定的。具体资源和政策操作如表10-1所示。表10-1订货会具体资源和政策操作政策和资源类型责任和承担厂家经销商针对终端的促销投入没有或为辅全部或为主针对农户的促销投入视情况会场广告宣传和形象布置全部或为主没有或为辅培训讲师全部没有招待费没有或为辅全部或为主会务费用视情况与经销商沟通政策和资源的承担问题，最有效也是最简单的办法就是坦诚和分析。分析订货会可能达成的目标。目标要有历史数据和终端数量支持，用数据说话，否则，目标也是空洞的、没有说服力。坦诚各自的投入和利润水平，厂家要主动让利体现出对经销商的支持，经销商感到厂家是在真正支持自己运作市场，也会从利润中拿出相应的比例投入到订货会，这样会把订货会最难解决的资金投入问题很顺利地解决。另外，厂家有全套的订货会方案和人员支持，也会让经销商对订货会的成功召开充满信心，从而，增强加大订货会投入的意愿。（二）第二曲：清弹序曲，准备会议订货会第二曲通常分为三步进行，具体如下。第一步，成立会务组，明确会议程序。订货会启动第一项工作就是成立会务组，会务组人员大致分为指挥人员、主持人员、接待人员和后勤保障人员。会议程序通常是按照时间进程安排的。从前一天的会场布置、餐饮安排、相关嘉宾通知和接待到会议正式进行的开幕式、企业介绍、产品介绍、行情分析、现场娱乐互动（歌舞表演等）、培训讲解（俗话说氛围不够歌舞凑，一般终端订货会时间都是半天，如果有正式的营销和农化知识培训，最好不要有歌舞表演，以免破坏严肃的氛围）、宣传推广活动支持、终端商代表发言、订货政策宣讲、现场订货执行、订货颁奖表彰等过程。会议等待时间要不断重复播放企业宣传片，强化终端对企业状况和实力的认知。第二步，选择终端商，郑重邀请。参加订货会的终端商要尽量是有主推意愿、销售能力强、不乱价的经销商，让不主推甚至准备放弃的、经常乱价的、销量很小的终端参加订货会，不仅会增加费用，更重要的是可能捣乱或影响其他终端的情绪。邀请终端要郑重，最好制作精美的请柬，最好附带一份会议简介（突出会议主题和重要嘉宾）和主要会程。精美的请柬和书面的会议简介、会程，能够显示出会议规模和正式程度，有效地暗示有好政策、好资源，有助于端正终端参会人员的态度、增强参会的意愿。第三步，统计订货意向，采购奖品。业务员在拜访终端送请柬的过程中，要大概透露政策的力度（最好以“我只透露你，不告诉别人”的状态，加入私人感情），以提高终端订货的积极性，并统计大致的订货数量，以便确定准备奖品的数量和种类，避免不足和浪费，同时，厂家也会对订货会的结果心里有个底。一般来说，50％的订单是在订货会开始前实现的。订货会的奖品主要有两类：参会礼品和订货促销品。无论礼品还是促销品都要把握实用性和溢价性的基本原则，虽然钱有限，但是，一定要有“礼重”的感觉，因此，要花心思研究。礼品也可以考虑时令，以表达感情。比如，在中秋节和国庆来临之前可以考虑采购与之有联系的奖品。促销品尽量不要采用货品，不仅溢价性低，而且，容易造成价格波动。促销品不必会前一次性采购完毕，可以在会后由业务员亲自送上门，同时，也是追踪订单、收款的“好借口”。补充说明的是样品一定要在订货会前取得并送到会场。（三）第三曲：重奏进行曲，布置会场订货会第三曲通常分两步进行，具体如下。第一步，营造会场外氛围。主要的会场布置道具：（1）设置拱门：在会场（会议地点最好选在县城街道上，便于寻找）正门处设置拱门，可以为当天的到会经销商指路，更重要的是向他们展示厂家实力、增强他们的信心，同时还起到一定的广告宣传效果；（2）其他物料：酒店门口营造氛围的氢气球、条幅、拱门、气球柱、刀旗、花篮等；（3）设置宣传路牌：大厅入口与一楼电梯口处设置带有产品宣传标识的引导性标志牌，强调会议的正式性。第二步，会场内部布置。主要会场道具布置：（1）设置来宾签到处、公司产品展台、促销品展台、产品大型地堆、投影仪播放宣传片等；（2）使用大小灯笼、围膜、瓶模、气球、横幅、主题背板、易拉宝等广告宣传品营造会场气氛；（3）演讲台、投影仪、投影幕、接待桌、麦克风、音响设备、笔记本电脑、纸、笔、饮用水等。突出会议主题的会场布置：（1）主席台的正方悬挂横幅，标明企业名称与产品名称；（2）会场门口设置欢迎词板，最好写上商业客户名称，同时陈列样品、签到本；（3）会场周围粘贴宣传画，会议桌上放置宣传品。（四）第四曲：高潮狂想曲，会场执行成功的订货会举办的本质是把终端商的理性消费变成现场的冲动消费，因此，制造轻松的气氛、让客户积极参与其中、消除客户的防范心理、调动订货的积极性并感染其他客户，是订货会成败的关键。前三步曲可以说是完成了集客和待客工作，最终订货会成败的关键还是会议程序的设定和会场气氛的调动。调动气氛的常见方法：（1）设置游戏环节，邀请客户参加游戏让客户放松；（2）穿插产品特点及销售方法、技巧知识讲座；（3）举办订货摸奖活动，调动客户订货积极性；（4）开设有奖问答，让客户了解产品；（5）穿插娱乐节目，调动现场气氛；（6）采访订货突出者并树立为榜样。提高订货数量的方法——“三轮订货法”：订货的预热环节是政策宣讲，政策宣讲是由小到大，主持人要用热烈、惊讶、欢呼的语调宣讲政策（如果经销商或厂家人员是政策宣讲人，切记情绪不要过分激动，以免引起终端反感。要郑重，表达厂家、商家倾情回馈客户，让大家多挣钱、希望大家珍惜机会之意即可）。（1）首轮订货的目的定位：提高订货量门槛。操作要点：签到前10名或前20名经销商的订货排名，前3位有奖并现场交定金（业务员要事先通知终端商现场交定金有奖）。（2）第二轮订货的目的定位：最终提高销量。操作要点：来宾基本落座后，各桌负责的业务员要跟踪订货，催促增加订货量和上交定金。各负责业务员要保证每个与会终端都订货。主持人要不断鼓励终端商比较，增加订货量。（3）第三轮订货的目的定位：烘托高潮，完美收场。操作要点：竟拍订货。主持人报告竞拍前3名大奖，各桌报名最大订货量者，主持人鼓励增加订单量，刺激大家争取前3名的热情。为了保证现场订货量和订货的积极氛围，经销商可以事先和几个关系比较好的终端做好工作，让他们在现场做个“托”。四、终端订货会的注意事项（1）会后订单、收款和发货跟踪。俗话说：“编筐织篓，全在收口”，要把订货会的“盛世”转化为“胜果”，一定要及时（第二天就行动）做好订货会后的订单、收款、发货的跟踪工作，以免夜长梦多、节外生枝。（2）一定是专场会议。对厂家来说，如果不是专场，很难保证订货效果，一旦其他厂家临时调整政策，很可能为别人做嫁衣。即使同一厂家，不同品牌也不能联合举办订货会，以免引起不必要的误会。（3）重点产品要控制数量，多了就不叫重点了，最多不超过三个。（4）政策要事先进行市场摸底，跟重点终端商沟通新产品特点、市场潜力、推广支持、订货数量级别及现款拿货的政策。（5）限定促销的有效时间、限制在会议当天。结束语终端订货会是对经销商和厂家综合能力的考验，条件不成熟、仓促准备很可能导致失败，白花钱不说，还可能耗尽资源。因此，对于急于希望通过终端订货会实现销量快速增长的厂家和商家来说，要慎之慎行。

第一节人员流失现状

很多企业的招人过程，就像往一个有漏洞的水缸里注水，这边人才在进，那边在漏，而漏的速度，远远快于进的速度。很多企业的人力资源部变成了招聘部，人力资源部的人每天抛头露面，出没于各种招聘场所。他们只干两件事，第一招聘，第二做薪金报表。像员工关系管理，绩效考核等人力资源大量的心理研究，根本就没有做，因为光招人都忙不过来。即便是这样，但还是面临人才大量外流的情况。记得去年有一个企业创造了最高的流失率纪录——169%，今年不幸又有另一个企业刷新纪录，流失率上升到198%，这就意味着一年流失了两轮。有些企业常年在招聘市场挂牌子招聘，这样的企业在应聘者当中口碑很不好。很多应聘者很聪明，一看某企业长年招聘就跑了。所以人员流失率的问题，是企业要解决一个大问题。1.人员流失率为什么那么高现在我们零售行业的人员流失率在30%～50%之间，这么高的流失率是什么原因造成的？很多企业的人资经理这样说：“是因为咱们的工资偏低，希望明年的薪酬能提高5%～10%。”这时候，企业老板就面临一个抉择，提还是不提？提5%～10%本身并不难做，问题是提了以后，看不出明显的效果，但是企业的税后净收益却减少了5%～10%。众多零售行业有一个奇怪的现象，在流失的三百人里，有60%～70%都是三个月以内流失的。企业专门采访那些离职者，询问他们离职的原因。人家说：“他告诉我1200元，但是我没想到会这么累，这不是人干的活。特别是新开店的时候，每天干到10点、11点，真是受不了。”零售行业的1200元是这样挣出来的，所以把好多人都吓跑了。80后的员工，很多都是独生子女，企业在招聘的时候也没有讲清楚具体的工作内容和工作强度。而且为了招聘，不管张三李四，只要是愿意干就往进招。在这方面，大润发的案例值得企业思考。大润发所有的中高级管理人在招聘进来后，全部要送到上海周边一个叫嘉定的县城里，那里有一个大润发的封闭式培训基地。所有的中高级管理人员要在那里进行两个月的军事化培训。早上6点起床，晚上11点睡觉，手机全部关闭。就这么每天被摧残、蹂躏。我当时不明白，为什么要这样干。后来我才发现，零售行业经常起早贪黑，干得多挣得少。而这些新招来的管理人员，在培训的时候已经被蹂躏过了，就会适应一些。而未经过训练的人，就很难适应。而现实情况是：大多数零售企业在新员工培训方面，好一些的企业培训半天，差一点直接就放在门店卖东西去了。可以想象，一个人从来没干过这件事，也没有师傅带，想哭都不知道找谁去。人到一个很陌生的环境，心里会特别别扭。所以我们鼓励零售企业，每下去一个人，都要有人带。我们很多人不太会做人力资源管理，遇到问题也不会当教练。所以员工入职之后的前三个月，企业要进行重点监控，过了三个月以后，员工心里大概适应了一些，就可以好一点。另外，现在年轻人的抗压能力普遍比较差，管理者也要有所了解。我最近在带我们的一个同事，她跟我一起在做人力资源的项目。小女生，还算比较年轻。我在带她的过程中，她有这么一个感触，她说：“这活真够累的！我真佩服你，这把年纪了，你怎么能挺得住，我都快挺不住了，你怎么能这样精神充沛？”她一说这个话，我就特别不舒服，我就怕别人说我这把年纪了。我的回答是：“主要有三点，一是前期必须得经过这样一个过程；二是心里要有追求；三是平常要经常运动，锻炼身体。”我晚上经常散步，坚持了20多年，现在还经常在家里做操。意志再坚强，身体不听话也不行。在带这个小女生的过程中，我们每天进行高强度的训练。带了一两年以后，你就会发现一个奇迹：一个人经历过高强度的训练，就具备了抗高压的能力。不经过高压训练的人，一般要想成才，尤其成为非常优秀的总监，可能性很低。在人才管理的过程中，还要看看哪几个部门是人才流失的大户。从管理者的角度而言，那些虽然业务好，但是在管理方面非常“弱智”的人，我们称之为“职业杀手”，因为他手下的员工流失的最快。如果这个问题不解决，你招的再快也没有用。另外，在很多零售企业中，级别越高的人，越需要被信任。最近我们在调研某知名家电连锁企业的一些中高级管理人员时，他们说：“我们在这家企业挣的钱虽然不算太少，但是基本没有话语权，我们的很多思想不被重视。在这里就是挣钱，你给我钱，我给你打工，仅此而已。我们感觉没有受到应有的尊重”。所以我们的企业不要每天只想着给人加钱，学会尊重和了解这些人的心理才是最重要的。2.人员流失造成财务损失在研究员工流失率的时候，企业要分得特别细，比如1—12月每个月的流失率是多少？对流失人员进行初级、中级、高级的排列，并从中寻找规律，有的放矢的解决问题。零售企业未来解决人才发现和招聘的一种逆向思维的办法，就是一定要下功夫解决人员流失率高的问题。中国零售企业的人员流失对财务报表造成的影响是这样的：每流失一个人，就意味着财务报表损失了这个人一个月到一个半月的工资。很多零售企业老板觉得流失一个人无所谓。他们的心思和算计都花在其它方面，比如这个人的社保能不能由五险变成四险，三险，二险，如果能不上保险最好，或者是晚一年上。但是，在人员流失方面造成的损失反而不计算了。一般来说，规模较小的零售企业，一年流失一百个人属于正常情况。规模大一些的企业，流失三五百、一千人也算正常。但是企业要算一笔帐，假如流失一百个人，企业的财务报表会损失多少钱？若单个人按照月平均工资1500元算的话，用1500元乘以1.5再乘以100人，大概的财务损失约为20万。那如果是流失200人，账面大概损失40万，这是属于净损失。为什么要乘以1.5？因为要包含招聘费、培训费等所有的费用。全国零售行业每年统一的税后平均净收益是百分之一个点，百货两到三个点。一个三千平方米左右的卖场，一天十万元的销售额，一年大概是三千六到四千万的销售额。如果平均净收益按照一个点进行计算，折合税务金是1%，把它折合到销售含税里。那么，这么高的流失率，就相当于这个卖场一年白做了。所以，我们计算的目的不是为了计算而计算的，计算完了要引起企业足够的重视。企业折腾一圈目的是什么？不就是为了赚钱吗？所以，过去我们只看工资报表，现在也要开始关注流失率报表了。美国的第三大零售企业，由于懂得相关的技术，所以他可以通过不断地努力，来降低流失率。如果流失率从30%降到20%，所提升的10%最后能折合成钱，把这些钱用来给员工涨工资，对企业对员工都很有利。3.人岗匹配度差零售行业还有一个问题，就是人岗匹配度很差。什么叫人岗匹配度很差？就是说很多岗位企业不能及时招聘到位，所以，目前零售行业的缺岗率是15%～20%。举个例子，比如本来三月份人员应该全部到岗，结果是到了四月份，甚至五月份才能到齐。还有一个更可怕的隐性现象，就是虽然很多岗位都有人，但那些人基本上不干活，或者工作饱和度最高只能达到70%。这也是企业人力资源未来要研究的方向，就是如何让这些人发挥作用？4.要在精细化管理方面下功夫降低流失率，是企业人才的另一个补充形式。要把入口解决的好一点，让出口出的慢一点，这样能够让未来人才培养滞留的时间长一些。目前国内人力资源研究的深入度跟国外比相差50年。零售行业是一个精细化的行业，也是一个毛利和净利润非常低的行业，那就意味着企业要想赚钱，就得比别人管理得更细。既然企业进入了这个行业，就只好遵循这样的原则：你做，我比你做的细；你做的细，我比你做的精，只有这样才能够存活下去。所以，今天我们讨论的很多观念，都是在国内比较领先的观念，而且具备可操作性，很值得我们零售行业借鉴。然而，对于企业来说，现在最大的问题和障碍，不完全是工具不行，而是思想问题。现在我们很多的想法都需要改变，意识决定存在，观念转变了，才能说具体的做法。

附录3：咨询项目协议书

甲方：乙方：经友好协商，（）（以下称甲方）与管理咨询有限公司（以下简称乙方）就（甲方）企业规范化管理项目咨询服务，达成如下协议：1、甲方委托乙方就甲方企业规范化管理项目提供咨询服务。2、项目的组织实施，双方共同拟定《项目计划书》和《项目实施控制甘特图》，并依照控制实施。3、项目周期：1. 项目周期为（月）；2. 甲方付款到乙方账户之后七天内乙方专家到甲方驻地启动项目，开始方案设计工作；3. 企业规范化管理的项目导入设计实施从年月日启动，于年月日前全面完成导入工作。4、咨询费及支付方式：1. 咨询费共计万元人民币，分三期按的比例，汇入乙方指定账户；2. 首期支付％，计万元，于协议签订后一周内支付；3. 第二期支付％，计万元，在项目全面开始后的第个月，于年月日前支付；4. 第三期支付％，计万元，于年月日前支付；5. 项目设计完成后的后续运行顾问服务费用双方另行商议。5、项目实施办法：1. 由甲方和乙方双方共同组成项目组，甲方担任项目组长，乙方担任项目专家副组长；2. 甲方另配备个工作人员，承担事务性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识、文笔流畅，对甲方公司情况有比较充分的了解，能在乙方专家的指导下承担相关文件制度草案文案的撰写。甲方人员必须按专家及专家助理计划时间配合工作（不论是否节假日）。3. 乙方选派专家助理在甲方指导项目设计工作。乙方专家助理在甲方驻地工作期间，生活和工作条件由甲方提供，往返家庭所在地或工作地的差旅费由甲方报销。4. 乙方专家在甲方驻地现场指导时间，每月不少于天，可分为2~3次。往返差旅费及驻地工作的食宿由甲方提供。5. 项目组在项目组长和项目专家副组长共同领导下开展工作，需要甲方和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成。6、乙方必须严格遵守职业道德，不得向他人泄露甲方的任何商业秘密。7、其他未尽事宜由甲乙双方协商解决，协商不能达成协议时，可通过市仲裁委员会裁决。8、本协议正文共二页，一式二份，甲乙双方各执一份，双方签字盖章之日起正式生效。甲方（盖章）：　　乙方(盖章)：甲方法人代表(签字)：　　　　乙方法人代表(签字)：　年　　月日　年　　月日附录4：某企业规范化管理体系建设项目实施控制甘特图

1.对创业者和投资人什么好处

（1）避免因估值问题浪费时间，还可以省去律师费，文书也相对简单、快捷。投资人不需要董事席位，创始人对公司一直有控制权。（2）投资人不必花时间尽调和谈判，可在公司股东前优先获得公司资产的主张权，规避阶段性法律风险，当风险过后可以将债权转化为股权。通常转股时还有折扣价。2.对创业者和投资人什么坏处（1）由于后续股权融资时有20%~50%的价格折扣，所以不能统一创业者与投资人的利益，投资人想压后续融资的估值，但创始人想提高估值，这是分歧所在。（2）万一可转债投资人到下轮融资时不转换成股权，VC投资人觉得是不是对公司没有信心，这是一个坏的信号。（3）如果公司发展不好，无法偿还债务，可能被投资人接盘或破产，有可能让创业者个人承担连带的债务责任。

一、修身篇

快消品营销重构：缩量时代的逆袭之道

时间：7月13日周日晚19：00专家：杨永华清华大学工商管理硕士。观峰咨询创办人、董事长。中国人民大学企业重构与重生理论课题组组长。1996年从体制内辞职下海，在内蒙古伊利等企业工作12年，实现了从“奴隶”到“将军”的职业生涯。2008年创办观峰咨询机构，观峰咨询有上海观峰，广州观峰以及北京华夏观峰3家独立法人机构，团队100多人，服务酒类食品类企业500多家，创造了近百家经典服务案例，被收入多家高校教材案例库。出版著作：《重构快消品企业重生之道》《变局下的白酒企业重构》、《变局下的快消品企业实战营销策略》、《快消品经销商如何做大做久》、《重构：升级你的竞争优势》。2012年提出“企业重构与重生理论体系”，经过近8年的实践和研究，不仅解决了企业困顿，还为中国企业的“理论自信”奠定了基础，打破了了互联网时代的“理论空窗期”。2018年10月，企业重构与重生理论正式被中国人民大学确定为理论课题，和观峰咨询联合成立课题组，为中国企业的重构与重生提供理论和实践服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、重构的核心逻辑与时代背景为什么我一直坚持讲“重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解“重构”的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈“缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：第一个是“缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少“老司机”都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。二、内容创新与商业变现的平衡之道（时间07：38）刚才有朋友问，在直播这种新兴商业模式中，重构过程中如何平衡内容创新与商业变现？这个问题问得非常好，其实这两者并不矛盾，甚至可以说是“孪生兄弟”。首先说内容创新，这是根本。没有内容创新，商业变现就失去了基础，根本无从谈起。拿我们识干家的直播来说，大家觉得直播就是带货，但其实有两个方向：如果把专家和老师讲的内容看作内容创新，那识干家在这种商业模式下考虑经营问题，最终肯定要实现变现，不然张总这么费心费力做直播，就失去意义了。再说说商业变现，这是手段。“君子爱财，取之有道”，这本质上是价值交换。凡是不能变现的商业，都是浪费社会资源，甚至可以说“不赚钱的公司是不道德的”，因为它没有创造真正的价值。那内容创新要把握什么呢？从直播的角度看，有三个关键点：第一个是需求和内容的无缝对接。识干家的直播受欢迎，就是因为内容抓住了大家的需求，比如知识传播、认知升级。上次直播时间短，很多朋友没问完，所以这次搞专场，就是为了更深入地满足大家的需求。第二个是内容要能落地，能即学即用。如果只是泛泛而谈，没有实际思路，那知识传播就失去了价值。真正有价值的内容，既要启发思考，又要让大家学了就能用。第三个是内容要有引领性。现在很多内容重复度高，实用性不强，就是因为缺乏引领性。大家看到某家企业成功了，就一窝蜂去模仿，根本不分析适不适合自己，结果就是东施效颦。其实，别人的问题可能恰恰是你的机会，不能因为别人遇到问题，你就不敢往前走。所以说，内容创新和商业变现是相辅相成的。没有内容创新，变现就是昙花一现；没有变现，内容创新也难以持续。创新需要冷静与长远思考（时间19：11）企业在缩量时代若处于急躁焦躁中，难有新思想，易被问题牵着走，错失机会。就像手机卡顿需重启，企业压力大时也需冷静，避免病急乱投医。长远思考方面，战略本质是现在做什么才有未来。企业不能只看眼下营收，要着眼长远，如品类、营销体系创新需前期投入。同时，创新要避免同质化，需深入研究消费者痛点，而非浮于表面调研。像金星啤酒通过精酿啤酒创新实现增长，便得益于冷静洞察与长远布局。三、行业缩量不是下滑的借口，逆袭的关键在创新很多人说“行业不行了”，但总有企业能逆势增长。我给大家举几个例子：· 黄酒行业整体一直在下滑，但古越龙山的起泡黄酒却能做到月销几百万箱，这就是品类创新的力量。· 啤酒行业缩量很厉害，但金星啤酒凭借精酿、果味啤酒等创新，这两年迎来了高光时刻。要知道，金星是有30多年历史的传统企业，过去在价格战、规模战中很被动，正是创新让它焕发了生机。· 葡萄酒领域，1970年全球占比还有37%，现在却下滑到10%左右，而啤酒占比反而升到了37%，这就是消费趋势的轮回，背后是消费者需求的变化。这些案例说明什么？行业缩量不是企业下滑的挡箭牌。洋河前董事长张连东说过一句话，特别值得反思：“洋河过去的模式创新成就了过去的成功，而现在的压力和下滑，正是因为受制于过去的创新。”意思就是，如果不能突破之前的成功，就只能从下滑走向下滑。很多企业就是被过去的成功束缚了，陷入了“重复过去，背叛未来”的陷阱。那怎么打破这种困局呢？· 首先要静下来思考。我常说，“思想是以思考者的沉静安稳为存在前提的”，如果一直处在急躁、焦躁的状态，就不会有新思想，只会被问题牵着鼻子走，根本发现不了机会。就像手机卡顿了，关机重启一下可能就好了，企业在压力下也需要“重启”，从混乱中找到新方向。· 其次要从“问题思维”转向“机会思维”。成功不是解决了多少问题，而是发现了多少机会。改革开放初期，邓小平先生说“发展是硬道理”，现在也是如此，看不到机会，就很难有新的方法和措施。很多企业陷入价格战、促销战，就是因为产品同质化太严重，没有反思自己的问题。如果能在品类上创新，让产品让顾客尖叫，就能实现“不战而胜”。· 最后要以消费者为中心。快消品企业过去拼抢渠道，但现在“得消费者得天下”。传统营销体系已经不适应现在的环境了，线上传播和线下推广必须结合。古越龙山的起泡黄酒不是靠传统渠道招商、铺烟酒行起来的，而是通过品类创新，靠直播带动领袖人群，逐步爆发的，用了不到两年时间就做起来了。四、市场的真相：总量过剩，但结构不足很多人觉得“什么都卖不出去”，库存量大，这是因为他们只看到了供给端的总量过剩和同质化竞争。但如果换个角度看需求端，就会发现“结构不足”——个性化、差异化的产品其实有很大机会。· 95%的企业靠产品活着，5%的企业靠品牌活着。中小企业和非领袖型企业，核心竞争力是“产品+营销”，而行业领导企业靠的是“品牌+资本”。所以中小企业不要盲目跟领袖企业拼，要在自己的优势领域发力，比如品类创新。· 要警惕“伪调研”和“归因错误”。很多企业做消费者研究，就找35个朋友圈的人问问“产品好不好吃”“性价比高不高”，得到的答案都是“好得很”，但产品就是卖不动，这就是“合成谬误”，因为调研对象不对。还有“归因错误”，就像发烧不一定是感冒，可能是吃多了不消化，也可能是有炎症。产品卖不动，不能简单归咎于“竞争太激烈”，可能是因为没有找到真正的买点。· 要回到市场的本质，研究“需求”而不是只看“供给”。很多企业只研究供给，看到的就是总量过剩、同质化竞争；但研究需求就会发现，个性化的产品有机会，甚至有时候越贵的产品越有机会。看问题的角度不一样，结果就完全不同。其实早几年，行业内流行一句话：“换一种思维可以让所有行业都重新做一遍。”重做的前提就是重构。后来我把这句话说得更直接：“得顾客得市场的思维可以让所有行业重做一遍。”比如白象的大骨面、光明乳业的莫斯利安、六个核桃，都是通过品类创新，在原来的市场中开辟了新的空间。很多人不敢做别人没做过的事，别人没做成的事自己也不敢尝试，最后就无路可走。世界上最大的监狱是“思考的固化”，走不出自己的思维牢笼，就永远没有机会。五、重构的三大法则：思维、战略、管理接下来我讲讲重构的几个法则，这些内容在我之前的书里还没写，是准备放到《重构3.0》里的，今天先跟识干家的朋友们分享。（一）思维重构：思路决定出路思维的重构有两个关键点：· 第一个是明白“得顾客得市场”是企业经营的圆心。企业的资产不是厂房、设备，没有顾客，厂房设备就是一堆烂铜废铁。所以要始终检讨自己：是不是以消费者为圆心？产品能不能让顾客尖叫？乔布斯说苹果手机要让顾客尖叫，没有能让顾客尖叫的产品，推销起来会特别难。· 第二个是从供给思维转向需求思维。总量过剩是从供给端看到的问题，市场有供给和需求两极，就像阴阳两极。从需求端看，就能发现个性化产品的机会。比如海底捞摆地摊、五星级酒店做夜市，这都是贴近消费者需求的创新，只要能带来营收，就是对的。（二）战略重构：现在做什么，才有未来很多企业知道方向，但就是做不到，因为“将军赶路，不追小兔”，总被短期利益诱惑，结果捡了芝麻丢了西瓜。战略的本质不是未来要做什么，而是现在做什么才可能有未来。· 要坚持自己的竞争优势。河南有个叫玉坡的酒厂，是有50多年历史的老企业，原来推高端产品效果不错，但面对名酒下沉的压力，他们果断调整战略，推口粮酒、光瓶酒，做性价比最高的酒。虽然内部有阻力，但推了几个月后效果非常好。这就是识时务者为俊杰，知道在什么阶段该做什么事。· 要平衡短期和长期。中小企业量减之后，固定费用增加，可能走到亏损边缘。这时候有两种选择：一是可持续投入创新，培育未来，哪怕牺牲短期利益，甚至二次创业；二是压缩固定费用，靠节省度日，比如克扣经销商毛利、降低业务团队提成，结果士气没了，市场活力也没了，越来越被动。正确的做法是“两手抓”：存量部分可以优化价格、促销、提成，保住基本盘；增量部分要加大投入，提高促销力度、提成和经销商利润，全力以赴做增长。· 要遵循“压强原则”。聚焦还不够，战略需要压强，就是在关键的品类创新、渠道突破、大单品推广上，要有预算，敢投入，不能瞻前顾后。很多创新不成功，就是因为没有用压强思维，投入不够，坚持不下去。（三）管理重构：从雇佣制到合伙人制创新难以落地，很多时候是因为团队的组织模式太传统，还是打工仔的思维。管理重构就要打破这种模式：· 要做组织重构，把销售部改为新媒体部、传播部。传统的销售管理、跑单拜访要有，但必须建立新媒体团队，负责视频号、公众号运营。很多企业想做线上，却连个会拍小视频、会剪辑的人都没有，这根本不行。· 要从雇佣制转向合伙人制。企业要给团队提供创业平台，让团队和经销商都成为合伙人。比如成立新品事业部，让经销商入股，业务团队变成合伙人，从绩效考核到推广方式，都围绕共同目标来设计。这样才能激发大家的动力，创新速度才会快。六、产品重构：抓住痛点，做好创新（时间01：04：03）95%的企业靠产品活着，所以产品重构非常重要，主要有两个方向：· 老品要从质量、成本、效率的角度，重新规划经营体系和预算，优化存量。· 新品要找外部的痛点，没有发现痛点，创新就很难成功。每个企业都有品类创新能力，关键是能不能把握住消费者的痛点。打造新品类有三个“忘掉”的原则，能帮助大家脱离固化思维：· 忘掉“超值”。不要总想着“物美价廉”“物超所值”，快消品可以往两个方向走：一是“忘不掉的口感”，比如辣条、卤味，大家知道可能不健康，但偶尔吃一次就很过瘾；二是“健康的价值”，抓住消费者对健康的需求。要么抓住他的胃，要么抓住他的心。· 忘掉“渠道”。品类创新时，不要总想着传统渠道推不动，如果原来的渠道不行，就换渠道，线上线下融合，走进顾客的生活方式和购买方式。很多中小企业推不起传统渠道，因为堆头费、陈列费、推广费太高，而传统渠道已经被一线品牌垄断，再往里面挤就是千军万马过独木桥，只会亏得一塌糊涂。· 忘掉“卖点”。要从“怎么卖”转变为“消费者为什么买”，才能做到不战而胜。很多产品推到渠道里不动销、不回头，就是因为没有找到真正的痛点，还是王婆卖瓜自卖自夸，消费者根本不买账。七、线上线下一体化营销：链接、认知、关系、交易很多企业想做线上线下一体化，但不知道怎么入手，其实关键是八个字，前提是组织重构——组建新媒体部，拿出专项资金和预算。· 链接：过去靠铺货率、陈列面让顾客看到，但现在顾客看到了也不一定买，因为没有信息触达和体验。链接就是靠内容获客、引流，针对品类创新、消费场景、产品买点做线上推广，让线下领袖人群带动线上传播，实现消费者“同时在线”。· 认知：和传统大喇叭式广告不同，认知是立体传播企业，比如企业人格化，老板做网红，让品牌有温度。线上引流转化的内容要真情实意，完全交付产品价值，哪怕前期亏损也要投入，就像线下推新品也有投入期一样。· 关系：强关系带来强流量，强流量换来强销量。要通过增值服务建立长关系、强关系，比如线上获客后，线下做推介会、回厂游。无论什么时代，企业和消费者之间都需要强信任关系，这是“守望相助”的基础。· 交易：要把顾客变成“消费商”，让他们不仅自己买，还能分享推广。现在微信小店、淘宝等平台都有创新营销方式，企业可以利用这些平台，不用走传统渠道，直接结算。很多企业墨守成规，不知道这些工具，错失了机会。八、案例分享：从困境到逆袭的实战经验给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。第一个是金辉名酒货仓。2012年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反“便利”而行，做“大而少”的门店，单店不低于2000平方，货卖堆山，打出“只卖真酒”的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满50万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近20亿，还在增长。第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销3、4亿跌到1000多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从“卖鱼缸”变成“卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养2、3个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。九、总结与展望今天讲了这么多，核心就是“重构”。在缩量时代，企业不能靠过去的经验活着，要通过思维、战略、管理、产品的全面重构，找到新的增长引擎。我正在写《重构3.0》，会结合今年下半年的案例，更深入地讲这些方法，由识干家出版，敬请期待。也欢迎大家读《重构2.0》，之后我们可以搞读书分享，组织大家去案例企业研学，我带队去交流。最后想说，未来3-5年确实不容易，但危机中总有机会。企业要做的，就是静下来，找痛点，做创新，用重构穿越周期。识干家的使命是“让知识为你所用”，我希望我的分享能帮大家真正用好这些知识，实现逆袭。

思想篇国家参与其中的中国古典经济思想

计划与市场、对外贸易、政商关系、分配关系、期货与平抑物价、放任与调控、竞争与合作……这些当代经济命题其实在中国古典经济思想中得到了深刻阐发，复杂多变的国际经济环境迫使我们重新面对和发展这些不朽的理论，并从中汲取有益的经验教训。

第十四讲定制行业的渠道变革如何演化

由于传统定制家居企业大都是采用连锁加盟形式的终端销售模式，渠道已经形成既定的利益分配格局。无论相关企业如何进行激烈的竞争，某个企业想要彻底颠覆现有的渠道，可能性不大。不过，由于定制家居的市场蛋糕不断地扩大，想介入分一杯羹的企业越来越多。但是，因为定制行业的特殊性，如果想用传统定制企业模式进行赶超或替代，将是一件吃力不讨好的事情。于是，从资源入手、从自身优势入手，进行商业模式延伸切入成为跨界成功的有效策略。所以，由于利益关联产业用入口优势进行的产业延伸，势必引发定制家居行业的渠道变革，引发渠道资源争夺与利益的重新分配。定制家居行业的渠道演变，会对行业的传统商业模式进行反向冲击。原来传统定制企业将以产品为盈利载体，延伸增加服务附加值来促进整体盈利能力的提升，而新型资源型企业将以服务或原有行业为盈利载体，延伸增加定制家居为附加值来促进整体盈利能力的提升。从目前来看，诱发渠道变革的主要行业有：房地产行业、终端家居卖场行业、家装行业。房地产行业主要是从客户池资源切入，终端家居卖场行业主要是从渗透上游产品供应端企业与自身的销售模式升级切入，家装行业主要是从传统盈利模式转型升级切入。我们可以通过相关产业的标志性经营战略动作，看到定制家居行业渠道变革的深层次原因与趋势。

6.营养素销售案例怎样分享

齐贝是R药店的店员，季度评比时，齐贝的个人营养素销售额排在全公司前列。店经理请齐贝分享心得，齐贝说了几个大单成功的案例，大家听了觉得非常激动，很佩服齐贝。但是分享后，同事们的营养素业绩并没有改善，询问同事，同事说没有可复制的东西，自己只听了结果，不知道为什么齐贝会取得那么好的销售业绩。笔者与同行交流如何推广成功经验时，发现不少药店人员都采用案例分享的方式。但是，这种分享只停留在讲发生的事实上，没有深入的分析，结果员工只知道可以卖得好，不知道怎样才能卖得好、自己可以用的方法有哪些。出现这种“有分享，无实效”的状况，一些人又将责任推给培训部门。事实上，导致这种情况的原因有以下几点：（1）理性分析思维的缺失。许多同事在分享销售成功案例时，经常讲销售有多难，但自己攻克了。他们彰显的是个人能力，并没有通过逻辑分析将其提升到理性层面，也就是可复制的标准化流程上。（2）报“喜”不报“忧”。多数人分享案例倾向于分享成功的案例，实际上，每个人在导购过程中都会遇到无数次挫折，每次的成功都是建立在多次的“被拒绝”之上的。所以，应分享失败的案例并找出顾客不接受的原因。如果每次失利都不去分析与总结，就不明白“病根”在哪里，在以后的导购中很难提高成交额。（3）消极心态。做销售的人都有无数次成功的经历，一些药店同仁不屑于借鉴他人经验，觉得自己够好了，对别人的“优秀”一概屏蔽。也许我们有必要了解一下明拖金字塔原理。我们每表达一个主题，例子只是其中一个元素，也就是例证，而什么能支撑我们的主题思想呢？那就是要点或者说是分论点，要点要令人信服，同样需要理由与证据。也就是说，分享时，需要先提炼自己经验中的核心是什么、包括哪些要点、什么可以佐证要点，然后根据情况举例。例子放在前面、中间或者后面都可以，可以是一个或者两个，视时间而定。在这样的逻辑表达之后，才能清晰地将自己的“经验”转换成可推广的标准。具体来说，分享与倾听时应侧重以下几点：（1）提炼出成功的关键点。我们从一线来，印象最深的就是自己的工作经历，每一个案例中，我们是怎样成功说服顾客的？顾客怎样从不接受到接受，是什么令顾客改变了购买决定？这些关键点包括顾客特征、消费心理、导购过程、事实情景、员工素养（包括员工心态、专业与销售技能等）、营销背景与企业品牌认可度等，可以说，提炼关键点是一种能力。（2）在失败中找成功元素。在分享时，对顾客拒绝的案例进行仔细分析，可以知道是自己的原因、产品的原因，还是顾客或其他原因导致交易未成功。找到问题所在，就可以在下次导购中规避或改善问题，不断优化导购结果。（3）它山之石，可以攻玉！倾听他人经验时，结合自己的情况做调整，哪些是可以结合到自己的导购习惯中去的、哪些不太明白、为什么不明白、怎样弄清楚，这些想法只有具备“理性空杯心态”的人才会自然产生。若能持续以这种心理考虑问题，假以时日，“高手”自成。这是从听的角度来说，因为我们多数时候得不到有效的分析，所以，具备良好的分析与总结能力将能有效复制他人的成功之处，并且实现超越。在营造销售氛围时，管理者会将经验分享当成一种常规手法。只是，这样做时，需要以分析、提炼和可复制确保分享的实际效果。

三、安全与效率的平衡

安全与效率问题是任何一个组织在任何时间都必须面对的一个永恒性矛盾。这里说的安全问题，是指组织的内部安全，内控意义上的安全。唐朝疆域比较大，从唐玄宗时始，为防止边陲异族进犯，在边境区域实施了藩镇制。各藩镇在经济、军事各方面有很大的自主权，朝廷政策也鼓励他们开拓疆土，使得这些藩镇能征善战。在日益发展中，很多藩镇实际上成了独立王国，比如当时安禄山身兼三镇节度使，这引发了后来的“安史之乱”，唐朝差点灭亡。平定安史之乱后，藩镇制已经尾大不掉，持续一百二十六年，直到唐朝结束进入更加混乱的五代十国。应该说，唐朝实施的藩镇制度，效率是提高了，各藩镇在边防上的确发挥了巨大的作用，但内控安全成了大问题，中央无力驾驭藩镇，直到王朝终结。正如吴思先生一篇文章所言，每个王朝对导致前朝灭亡的核心因素绝对会无比警觉，预防这些要素的重现会成为压倒一切的执政原则。赵匡胤建立宋朝后，第一上心的就是消除地方军事集团对朝廷的威胁，所以，除了“杯酒释兵权”，更对藩镇制度进行了彻底的改造，一是弱化武官影响，二是弱化地方权力。宋朝的军事变革做到了“兵不知将，将不知兵”，经济上则把地方财富全部解运到中央。物极必反。这导致对辽、金、西夏的作战时，宋朝军事将领们受掣肘太多，地方上因无储积不能“各自为战”，所以终有宋一朝一直处于被动挨打地位。总言之，与唐朝相比，宋朝的内控安全做到了极致，而军事效率大幅度下降，它亡于与唐朝相反的另外一个极端。现代企业作为一个组织，同样面临着安全与效率这对永恒的矛盾。我们见过了太多的企业，重复着“唐弊模式（轻内控重效率）”或“宋弊模式（重内控轻效率）”。几乎在各个行业都可以找到这样的案例：老企业出来的人员建立新企业，新企业胁裹着老企业的客户与资源渠道建立并兴起；又或者老企业在不能统制全局的乱局下分崩离析。导致这类事情的原因有很多，从进化论的角度也许算是好事，但站在老企业的角度去反思，一定有内控安全没有做好的重要原因。另外一端，由于内控过于严格，导致企业官僚化、教条化、形式主义化，市场响应、产品输出效率极慢，最终企业逐步衰竭，这样的案例从数量上更胜前者。总言之，有效率、没安全会被颠覆，有安全、没有效率会力竭而溃。下面，我们以华为和海尔两家公司最近围绕安全与效率问题的各自做法，做一个分析。“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。（摘自2016年1月华为任正非讲话《我们没有不成功的理由》）企业规模越大，安全与效率矛盾就越突出，寻找这个矛盾的平衡点是所有大型企业面临的考题，处理不好，气运也就尽了。当内控跟不上的时候，就会失控，军阀割据、分崩离析；当效率和灵活性不能保障时，就是官僚滞缓，失去市场反应能力。相对而言，企业更容易在后者上沦陷。华为目前有17万员工，业务遍及170个国家和地区，当然也遇到了这个问题。从上面这段话看，我们可以看到华为解决这个问题的思路。华为安全与效率的矛盾集中在前线与后台关系上，大体系不能拆，要让资源管理权与作战指挥权适当分离。这是个非常难的课题，国内企业的资源管理权与作战指挥权往往是“潜规则式”地并在一起的，掌握资源的部门就想去插手指挥，而实质性能指挥好的部门一定得有资源权，否则不能成事。华为知难而上，就是想正面解决这个问题，不想用取巧的偏方，因为取巧的偏方一定会有副作用、后遗症，最终还会伤害企业。当然，华为也知道正面去解决这个问题的难度，所以文中讲“用10年时间”。其解决问题的目标就是“让听得见炮声的人能呼唤炮火”，其实就是指挥权、现场决策权前移到一线的代表处。要实现这个目标一点都不简单，不是发布一个一个红头文件就能了事，而是一套生态系统的整体转换，资源管理权、指挥权、监督权都要兼顾，否则就会出乱子。这个目标如何达成呢？文中讲得不多，但答案其实道出来了，那就是流程！真懂流程的人很少，所以一般人很难理解这点。那么，怎么变革或改进流程呢？纵向打通、横向打通！纵向打通就是打通后台与前线衔接流程，横向打通就是打通前线不同业务、不同作战单元之间的求助流程。另外一家知名企业海尔也正在进行变革，以解决大企业效率与安全矛盾的课题。海尔采取的办法叫小微模式，就是以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队，这类小团队即被命名为“小微”。其目的是提升矛盾效率与灵活性（含创新性），这与华为“让听得见炮声的人能呼唤炮火”初衷是类似的，差异只是方法不同、路径不同。华为采取的模式是“白盒模式”，中央集权制这个大前提没有变，各方面机制、流程还都是由公司统一设计、管控，只是舞台升级了，方便舞者更好去跳舞，整体局面还是在公司严格掌控之下。海尔采取的模式接近“黑盒模式”，海尔是个大平台，在这个平台上的小微组织和公司之间不再是紧密的组织关系，小微组织有了更大的自主权，海尔只管小微组织的输出，至于小微内部怎么运作的，是它自己的事。这有点分封制的味道，即在共天子的前提下，小诸侯们在自己国内可以自行其是。华为模式能否成功的关键在于流程变革，海尔模式能否成功的关键在于利益分配导向。前者的主要风险是安全容易压倒效率，后者的主要风险是效率容易压倒安全。不但规模越大的企业安全与效率平衡问题越突出，发展过于快速的企业也容易出现安全与效率平和问题，主要表现为内控安全跟不上。互联网销售领域的两大巨头淘宝网和京东，在过去几年都出现过“小二”腐败问题，这绝非偶然。即使华为这种以管理见长的公司，其起步最晚、发展速度更快的终端业务，在2014年也爆出过一百多名员工涉腐的新闻。安全与效率的平衡是个大命题，绝非取决于企业是否建立了所谓内控体系那么简单，也绝非是企业的一个独立管理模块，而是无处不在的。有业务的地方就有安全与效率平衡问题。安全与效率这对矛盾是全体系性的，必须从整体视角去面对，要有清醒的认识、明确的思路、指导性的处置原则。

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