热门：快消品零售营销老板
一、收款图
1．晒收款图的重要性无论卖什么产品，做什么品牌，最重要的就是告诉意向代理商，这个产品或品牌是有价值和潜力的。通过晒收款图直截了当地展现出我们的产品每天都在赚钱这一信息，刺激意向代理商的欲望。收款图是实物证据。要相信，你口才再好，也不如一张收款图能直接证明产品、团队和品牌的价值。通过晒收款图，能够更直接、更快速地影响意向代理商，迅速提升意向代理商对产品、团队和品牌的信任。2.收集收款图素材收款图作为朋友圈的重要素材，我们平时就要注意收集，包括代理商补货图、代理商升级，同步到朋友圈。如果刚入行的新人没有这么多收款图，就要借助朋友的力量，将自身的影响力在朋友圈塑造起来。通过晒收款图这一举动还可以打消意向代理商的顾虑，同时坚定已有代理商的信念，从心理层面给代理商树立信心。
三、均衡性和导向性原则
指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和企业导向、部门责任，均衡考虑选取指标。特别是如何均衡长期与短期利益，如何均衡业绩指标与核心能力构建。
1.轻量级叉车
最轻量级的是手动液压叉车，针对的一般是500kg以下的、单体体积不太大的货物。价格便宜，操作简单。但是依靠人力推动，只能算是人力装卸的一种辅助工具，机动性不强。
二、营销没有体系化：代理做透，利润却很低
国内某制药企业的销售规模在国内制药企业的排名中已经进入前50名，这家制药企业覆盖抗生素类、消化类、心脑血管类、抗肿瘤类、免疫调节类、抗病毒类、降糖类等十多个治疗领域，剂型囊括小水针、冻干粉针、片剂、胶囊剂、颗粒剂、栓剂、膏剂、凝胶剂等。其中，头孢类粉针制剂和消化类微丸缓控释制剂等系列产品产销量连续多年稳居全国市场前列。这家制药企业多年来一直沿用医药代理制，基本没有自己的销售队伍，产品出来后基本承包给各地的代理商。医药行业代理制的特点是投入少、启动快、回钱快、风险低。国有制药企业进行转制后，想尽快提升销量、获得周转资金，由于没有营销团队和营销网络，于是把大头的利润空间给了一些自然人或商业公司，让这些个人或商业公司以承包的形式来经销制药企业的产品，从而实现了销售。对这家制药企来说，老板重视研发，新药总能很快接替上，所以很多代理商（个人或医药商业公司）也愿意和这家制药企业合作。这家制药企业也愿意长期用代理制，因为新药一出来，区域代理商蜂拥而至，提前交付预定金、交付购货款、签署代理协议。医药行业的代理制，在有好产品的制药企业中基本都需要提前支付货款，不能拖欠，如果关系好，批次周转也是可以的。代理制有四个大问题：一是不好卖的药品或者价格低的药品代理商是不愿意做代理的。二是操作空间不够的药品代理商不愿意做代理，所以制药企业把很大的空间让利给了代理商。三是制药企业无法对代理商进行有效控制，对代理商进行一些价格调整，或者虚假宣传等无法治理。四是制药企业始终无法掌控代理商的终端资源，无法掌控终端资源，制药企业很难在消费者群体、医生群体中做大品牌。代理制也给这家制药企业带来困惑，因为代理制运行多年后，公司规模做大了，但利润太低了，低的连几个亿的制药企业都不如。利润低的原因非常简单，利润大头都让代理商拿走了。一个以研发为导向的制药企业，进入中国医药50强，利润竟然低的吓人，这已经不是愚蠢了，而是离经叛道了。估计依靠这家制药企业发大财的医药商业企业不在少数。现在的制药企业，凡是进入快速发展轨道的都有自己的营销队伍，而不是完全采用代理制。这家制药企业之所以成功进入前50强，是因为这家企业孜孜不倦的为广大代理商提供非常多而且非常好卖的新产品。而不好销产品，或者需要建立品牌扩大知名度才能上量的产品，或者需要做学术推广才能让医生认知的产品，估计代理商是不会好好做的，结果是这些种类的产品很难上量。结局很明显，这家制药企业引以为傲的银杏叶注射液始终无法上量，银杏叶注射液需要做市场培育、学术推广，一定程度上是给制药企业做宣传，所以代理商不买账。更可悲的是，这家制药企业可能在医药行业内比较有名气，但是在消费者、医院和医生心智中没有任何品牌痕迹，一旦离开了这些代理商，这家制药企业就有可能快速衰落。在医药行业快速变迁的今天，在诸多制药企业凭借自身的营销队伍快速发展的今天，这家制药企业却没有与时俱进，依然高度依赖代理商团队，而极低的利润率、新品不能上市形成规模销量让这家制药企业发展倍感压力。
2.2.2客户订单数据分析案例讲解
（1）客户订单交期分析——分销商与品牌商对上面的表格进行处理，增加WEEKNUM函数和WEEKDAY函数，得到表2-5。WEEKNUM是指该日期是全年的具体哪一周，WEEKDAY是指周几。表2-5数据透视表然后使用数据透视表进行分析。分析可以看出：经销商都是48周的周一（也可以周二）下订单，品牌商会在50周的周五交付到客户的指定仓库。（生产完成日期根据工厂与仓库的距离而不同，生产基本安排在第49周）这是因为强势的品牌商通常可以制定订货与交期规则，规定经销商在什么时候下达订单、什么时候交付。这家企业规定的经销商第N周下达订单，N+2周周五供应链负责将产品发送到经销商的仓库，因为工厂与经销商仓库距离不同，因此在系统中设定了标准的成品运输期量，会自动计算工厂的生产完成日期。如表2-6所示。表2-6生产完成日期（2）客户订单交期分析——品牌商与供应商客户订单分析的切入点是交期要求、紧急订单比例、订货频次、数量。品牌商和供应商会约定一个标准交付周期，然而品牌商经常会下达紧急订单,紧急订单比例不同的品牌商差异很大。一般来说，管理越正规的企业给供应商的紧急订单的比例越低。表2-7是一家合成材料供应商的订单分析，其与客户约定的接到订单到生产入库是14天，成品运输周期基于工厂到客户的距离来设定。三家不同客户的紧急订单比例完全不同，原始数据见表。表2-7一家合成材料供应商的订单分析增加函数进行数据处理，增加WEEKNUM、WEEKDAY函数，对该数据进行数据透视分析。几个客户的紧急订单比例如表2-8所示。表2-8几个客户的紧急订单比例1012这家客户只有5%的紧急订单，而1035这家客户有36%的紧急订单。这三家客户都隶属于同一个行业，1012这家企业是行业的龙头，对市场和渠道管控较好，因此主计划比较稳定，调整较少，带来的结果就是整个供应链的下游企业都可以较为稳定的生产和交付。（3）理解每个客户的订货频次（间隔）和订货在周几可以看到1002基本是每周下达订单，1035平均2周下达一次订单，1012在旺季时每周下达订单，淡季时会2周下达一次订单。如表2-9所示。表2-9三个客户的14-26周的订货数量单位：米进一步分析各客户下达订单是周几，可以明显了看到1012这个客户多数是周四/周五下达订单,一周一般只下达一次订单，规律性很强。1002一周里面会多次下达订单，周一到周五可能随时下单，缺少规律性。在知道了不同的客户订货习惯后，对那些有规律的订货的客户，企业可以提前做出一些安排，提升各类资源运作效率。如表2-10所示。表2-10客户下达订单时间围绕这个表可以进行更多维度的分析，这里就不展开了。“通用汽车全球制造系统”的计划与物控模块里面有个原则叫“固定间隔周期订货”，就是说主机厂要根据供应商与主机厂的距离、物流量来确定订货频次，物流量大的供应商每天下达日交付订单，每天送货；中等物流量的可能每周送2次或3次，一般一周送2次是周二与周五送货；每周送3次或则是周一、周三、周五送货；量更低的供应商可能每周送货一次。国内管理比较好的企业也都采用了类似的逻辑，而管理的差的企业的计划人员基本上是采购订单随机下达。通过对客户订单的分析，销售和计划部门可以理解客户的订货模式，提前做出应对预案，对于重要的客户，还可以提前与客户一起进行联合预测。
二、测评要素提取与建构程序
时代方略医药营销实战兵法
       时代方略医药营销兵法建议书名：时代方略医药营销实战兵法在中国，医药营销这样做——时代方略经典文集 主编：段继东执行主编：黄屹撰稿人：段继东程建军林延君孙文辉章建楠门萤顾威周亮黄斌黄屹孙小飞李智民刘放之周利生林雷郭东军王明威孙国民孙刚孙哲黄新
二、企业文化传播主体
企业文化的产生、形成、传播和发展的全过程，都是以人为主体的。这个主体由企业家、企业榜样、企业员工共同构成。其中企业家是主导者、组织者、示范者；企业员工是把个人价值与企业价值统一起来的践行者；企业榜样在文化传播过程中起到引导、桥梁、启示、延续的作用。
第一章非常规手段控制成本
一、如何评价制造企业的绩效
一般而言，制造型企业通常把“生产力”作为企业经营的绩效目标。因此，定义企业综合绩效目标必须基于“提升生产力”这个基本思想。生产力主要包括七个方面的竞争力，如图5-1所示：图5-1生产力的七个竞争力可见，提高生产力的过程就是以最有效（少）的投入持续满足外部需求的过程。外部需求通常是永无止境的，所以要持续满足外部需求，企业就必须持续不断地进行内部革新改善活动。只有这样，企业才能够建立出持续赢利的企业体制，这种企业体制具体包括以下几方面的竞争力。（1）品质保障方面的竞争力品质保障方面的竞争力不能仅仅满足于客户零投诉，而应该设法让客户在购买产品之后觉得买得好、买得值，对产品的价格、性能、功能、外观等都能给予极大地的认可。（2）数量保障方面的竞争力随着客户需求的个性化发展，订单越来越显现出其不确定性，小批量、多品种的趋势日益明显。这就要求企业具备根据客户的不同需求提高生产能力(Capacity)的弹性对应能力（Flexibility）。（3）交货保障方面的竞争力。对客户来说，交货时间短和严守时间约定很重要。JIT（Justintime）同期化生产和缩短供货期成为企业提升竞争力的努力方向。（4）售价定位方面的竞争力。通过提高产品的性价比，累积良好的客户口碑，企业可以提高决定产品售价的话语权。在产品同质化的今天，人们也经常采用压低价格的形式来获得价格竞争优势。但是一味地打价格战是不够谨慎的做法。（5）变动成本方面的竞争力。劳动力成本及材料成本一般在售价中占有较高的比例，属于变动成本。变动成本方面的竞争力的提高，主要依靠提高劳动效率和材料利用率来实现。当然也不排除在原辅材料采购价格上有所追求。（6）设计技术方面的竞争力。企业产品的性能、品质、成本竞争力很大程度上是由企业的设计、技术能力决定的。优秀的设计、较强的技术能力在保障产品性能和品质的同时，也会降低材料成本和加工成本。（7）固定成本方面的竞争力。人们经常误以为，降低成本的主攻方向是变动成本，即把关注的焦点锁定在零部件采购单价和劳动力单价上。其实，固定成本和隐性成本才是吞噬企业利润的元凶，比如厂房设备折旧费用、流程损失、库存占用资金、各种失败成本。
二、可视化管理的五大核心作用
谭老师通过大量案例解析，强调可视化管理不仅是“面子工程”，更是直接创造效益的管理工具：1.效率提升：从“忙而无效”到“精准作业”核心：目视管理形象直观,能快速而且正确的传递信息,有利于提高工作效率。原理：减少“寻找、确认、试错”时间，将隐性浪费转化为有效产出。2.品质稳定：从“人治”到“法治”核心：目视管理透明度高,便于现场人员互相监督,发挥激励作用原理：用“看得见的标准”替代“模糊的经验”，实现品质管控“零依赖个人能力”。3.成本下降：从“跑冒滴漏”到“锱铢必较”核心：目视管理有利于产生良好的生理和心理效应原理：将“隐性损耗”转化为“显性问题”，激发全员改善动力。4.交期保障：从“救火式生产”到“节奏可控”核心：目视管理有利于产生预防作用;(作业指导书防止作业不良,效率低下)原理：用“数据可视化”替代“口头汇报”，实现生产节奏“可预测、可干预”。5.形象升级：从“小作坊”到“标杆工厂”核心：目视管理能提高企业的形象;(做事很用心的一家企业,产品肯定不错)原理：可视化管理是客户验厂的“硬指标”，直接影响企业市场竞争力。
（五）从“人的激活”到“干部的激活”
具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。当企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！华为在干部的动态管理上是非常成功的。他们在高层强调使命感，中层强调责任感和危机感，基层强化饥饿感，以此推动各级干部不断提高自身的实际工作能力，以适应管理需要和公司的发展。事实上华为确实是锻造了一支认同和践行公司核心价值观、有使命感、责任结果导向的干部队伍。干部动态管理模型如图2-7所示：图2-7干部动态管理模型1.末位淘汰每家企业都有自己的干部“选、育、管、用”机制，但很多企业的“淘汰”机制基本上不能有效发挥作用。分析世界级优秀企业发现，恰恰是“淘汰”机制对干部的动态管理产生极大的影响。华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系中，实现末位淘汰日常化，明确规定已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门提拔使用。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。任正非说：“没有终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。为了公司，我也可能会被淘汰掉。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。”当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(A类)，70%的活力员工(B类)，以及10%的落后员工(C类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在杰克·韦尔奇近20年治理期间市值增长三十多倍，成为华尔街的宠儿。2.自我批判动态管理干部的另一个有力支撑，则是干部的自我优化。其中，自我批判机制尤为重要。在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二条是更多的自我批判，不要批判别人。第三条是强调一个“真”字，要实事求是。第四条是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五条是善意与建设性是大前提。任正非认为：“华为还是一家年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”毛泽东说过：“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。
  
    
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