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【案例11】华强复合肥的经销商策略（张垒）
六朝古都，玄武湖畔。南京第十七届磷复肥产销会上，超过10000人的参观人次、超过6000份的合作意向，这张惊人的成绩单为华强复合肥2016年的第四个季度添上了一笔浓墨重彩。回顾2016年，整个行业充斥着“寒冬来了”的声音，上游厂家在熬，下游渠道商在熬，农民欲哭无泪也在熬，就连近几年火热异常的农资电商都逐一沉寂。在国家供给侧改革和无形的市场之手双重作用下，占国家GDP1.5%的近万亿市场规模的化肥航母在10年疯狂加速后踩下了刹车。行业失去了“速度”，化肥企业也就失去了“一快遮百丑”这件外衣的裹挟，赤膊上阵让马太效应更为凸显，行业洗牌渐入佳境。在这样一个充满危机的大环境下，华强依然是“我行我素”，稳扎稳打不盲目求新，以强化自我实力来抵御外界竞争；埋头赶路不好高骛远，力求做实区域强势品牌，逆势扬鞭延续黑马神话。
第3章财务BP如何发挥作用
前二章的内容角度都偏外部环境视角和整体组织搭建视角，我相信有些急性子的人已经等不及了。哎呀，你啰嗦这么多有什么用，尽是一些高的，空的，虚的东西，你能不能直接点，上来就告诉我该怎么工作干活儿就行了，哪里要那么多废话。或者，就算是没有这么直接，是不是也想着反正前面两章所讲的事不是我现阶段所要关注的，所以我只关心我自己在意的事就行。又或者，你说的都有道理，我也都理解和明白，可是，我要的干货和实战内容，赶紧的。好了，就此打住，关于前两章看完就急着要干货的伙伴们，朋友们和同学们，如果你读完前两章，觉得原来一直困扰你的问题就在于此，那请你此刻合上书，仔细在脑海中回想一下，你们公司所经历的那些风风雨雨和目前所面临的现状，有没有在书中找到一些影子，想想你们在搭建财务BP这条路上是不是有过似曾相识的感觉。然后再仔细对照书中的内容想一想，你甚至可以用铅笔在我的提问后面写上你的答案。1、你们公司目前处在哪个阶段？2、你们公司的组织架构经历过长时间的磨合没有？3、你们公司的数据基础如何？4、你们所遇到的困境是什么？5、你目前最大的困惑是什么？6、在搭建财务BP体系的过程你扮演的是什么角色？7、你现在是以什么角色和身份去思考这些问题的？顺着这几个问题，会发现，前面1-3可以对照我们给的模型的方法，4-5是帮你把问题再理得更清楚具体一些，而6-7则是帮你思考角色和身份。角色和身份？对，你没听错，就是角色和身份,角色和身份对了，面对问题的态度才会对，事情处理的节奏才会对，想到的解决方法才没问题。什么是角色和身份？就是你在开展工作时的立场和角度。现在，请思考一下，如果公司要搭建财务BP架构，你的角色和身份是什么，在具体开展财务BP工作的时候，你的角色和身份又是什么？先别着急，仔细想一想再回答。公司搭建财务BP架构时，立场和角度是站在公司还是站在财务部？如果是站在公司的立场和角度。那你会觉得做为财务负责人这事责无旁贷，会做整体思考，理性分析公司目前所处的阶段和现状，要不要搭建架构，如果要搭，应该以什么方式搭，需要借助什么力量，需求寻求什么资源。而如果是站在财务部的立场和角度。那你会首先衡量在这场小小的变革当中财务部的组织地位会不会受损，自己的利益会不会受损，自己下属的利益会不会受损，至于公司着急的事情你会着急吗？可能会，但是会很急迫吗，我想可能未必，就算是有时候真的急迫，那可能也是因为触动了财务部的利益或者是老板催得急了，迫于压力。你可能会说，我才没有那么狭隘。实在是因为公司着急要推进这个事，不，准确说是老板要推进，而至于到底想要什么，要实现的目标是什么一概没有说，有时候就算说了也非常模糊和笼统，把他心中所想的美好画面和现实情况根本就对应和连接不起来，我想从公司角度出发也出发不了。如果你还只是普通员工，可以这么想和这么抱怨（我暂且称之为抱怨，请不要介意，这并不代表恶意），而如果是财务负责人，我认为更多要思考的是怎么把老板心中真实所在意的想实现的目标给搞清楚，帮助他把心中所想的美好画面一点点清晰化，并和现实现实情况给连接起来，哪怕连接线还不健全，哪怕一开始还有些疏漏，哪怕并不完美。哪怕尝试之后发现并没有想像中的那么简单，再回过头来复盘总结调整都会是一笔宝贵的经验。总之，只要从公司角度和立场出发并行动起来，就一定比不行动只坐着想，坐着等，坐着发愁抱怨要好上一百倍。在具体开展工作的时候，立场和角度是执行者还是管理者？如果是站在执行者的角度。不管是哪个层级的财务BP,你更多是在执行任务和命令，只是在履行岗位职责，没有自己的思考和主线。而如果是站在管理者的角度。你除了履行岗位职责，还有自己的思考和主线，你一边在实践财务管理工具，又一边在拓展边界和渗透到具体的环节中，慢慢就会形成一套工作方法而自成体系，看似很灵活实则有主线。接下来，记住我下面说的这句话。做为财务BP，一定是以管理者的角色和身份出现的（注意这里说的管理者并不一定要管人，而是真正具有管理思维的人），而不仅仅是执行者，哪怕你只是一个BP专员，也永远不要把自己定位成事务执行者，哪怕你有时候做的工作看起来也并没有和以前有多大差别。记住了这句话，下面重点来了，好戏也要逐渐开始拉开帷幕了。作为一个具有管理思维的财务BP，要在经营环节发挥作用，在开展工作的时候都要具备哪些基本素质呢？一、财务BP要具备的基本能力（硬本领）1、财务BP工作开展的管理抓手财务BP开展工作的管理抓手有三个：分别是基础、控制和决策。听起来似乎点拗口难懂，其实不难理解，而且这三者之间是有联系的。第一个：基础基础主要指的是数据基础。这个你可能会不以为然，然而我要告诉你的是这个非常重要。因为，企业在搭建BP架构的时候相关组织架构和人员的问题已经考虑过了，换句话说，就是说有关组织的问题、人的问题，公司层面已经给梳理过了，这也是公司层面比较重视的事。但是公司层面不会考虑，至少说是大部分公司不会考虑数据层面的事，而这一点恰恰是财务要重点考虑的事。而数据基础是否夯实又决定了未来财务BP在发挥作用的时候是否能够高效快速，如果数据基础良好，那获取数据的来源渠道就会比较顺畅，而如果数据基础较差，光为了获取数据就得费个九牛二虎之力，那中间就容易管理失控并且影响决策。尤其是在多业务模式且管理辅度较大的情况下，如果数据的来源方式不统一，数据的基本原则和口径不统一，业务发生过程中的处理规则不统一，后续在实务工作中就会出现数据打架，多方都只站在自己的利益点上各执一词纠缠不清的情况。而且，财务BP在具体开展工作过程中，要大量用到数据做测算做推演，如果数据基础较差，为了快速响应实际业务工作，就得花费大量的时间去提取和整理数据，最后不知不觉间作用力就在减弱慢慢蜕化成了数据统计和整理员。第二个：控制控制主要指的是管理控制。是围绕公司（独立业务单元）要实现的目标，搭建具体的行动策略进行计划分解，并最终落实到具体的工作行动中去，然后再不断监督改进的一个过程。听起来有点像PDCA，运用的确实是PDCA的原理，不过具体落到财务BP的工作上之后会以另外一种方式具体呈现出来，后来我们会展开说。第三个：决策决策主要指的是决策支撑。能对整体业务决策、具体行动决策、促销活动决策、渠道投放决策等等提供依据支撑和建议。所以，从此刻开始牢牢的记住这三个抓手：数据基础、管理控制和支撑决策。要注意，这三个抓手是有先后递进顺序的，首先是数据基础，然后是管理控制，最后是决策支撑。数据基础是底盘，管理控制是过程，决策支撑是结果，三者环环相扣，不可分割。2、财务BP工作开展的管理宗旨财务BP开展工作的管理宗旨是在三个管理抓手的基础上延展出来的，有五个：分别是基础数据有序、管理控制下的目标分解、管理控制下的计划执行和落地、管理控制下的改进和监督以及为决策提供支撑。第一个管理抓手：基础数据—基础数据有序第二个管理抓手：管理控制—目标分解、计划执行落地、改进监督第三个管理抓手：决策支持—决策提供支撑3、财务BP工作开展的管理方法财务BP开展工作的管理方法很多，涵盖面也很广，慢慢开始逐渐向财务人熟悉的领域去靠近了，熟悉的词汇跟着也变得多了。第一个管理抓手：基础数据—基础数据有序—财务核算体系和管理会计数据体系。第二个管理抓手：管理控制—目标分解（计划管理和预算管理）计划执行落地（业务单元管理和项目管理）、改进监督（经营分析会和绩效管理）第三个管理抓手：决策支持—决策提供支撑—商业分析判断和战略决策支持。4、财务BP工作开展的管理工具财务BP开展工作的管理工具，是在管理方法下延伸出来的具体管理工具，里面涵盖有财务核算的、财务管理和公司决策的内容。为了方便不同职级和岗位的财务BP在开展工作的时候能锁定重点，我专门又把管理工具对应到了不同类型的财务BP上去。为了让这本书早点和大家见面，关于这些管理工具的普及就不作为本书的重点内容了，各位朋友们可以自行查阅补充学习，如果一对照发现缺失的比较多，那就赶紧去补。小结：财务BP开展工作具备的基本硬本领，是以数据基础、管理控制和决策支撑三个方面作为管理抓手，从而不断向前延展。延展出来6个管理宗旨：基础数据有序、管理控制下的目标分解、管理控制下的计划执行和落地、管理控制下的改进和监督以及为决策提供支撑。又延展出来10个管理方法：要想基础数据有序，那得做到财务核算体系有序和管理会计数据体系有序。要想能实现管理控制，在目标分解上可以通过计划管理和预算管理来实现；在计划执行落地上，可以通过业务单元管理和项目管理来实现；在改进监督上，可以通过召开经营分析会和绩效管理来实现；在决策提供支撑上，可以通过商业分析判断和战略决策支持来实现。有了前面这3个管理抓手、6个管理宗旨、10个管理方法以及N多个管理工具，不同类型的财务BP可以在自己工作或是关注范围内去重点关注和下功夫。2财务BP两大基本思维有了财务BP开展工作的硬本领能力模型，是不是就有了参照标准，就有了可以对照比对的地方，就有了努力和学习的方向，心里有点着落了吧。接下来，我们继续向前探索，看看除了硬本领之外，还要具备什么样的基本思维。财务BP在开展工作中需要具备二大基本思维，一个是管理视角，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。1财务BP的视角是管理视角关于这一点，我们在本章正式内容开始前说过，在这里又专门拿出来说是因为这个思维意识特别重要。管理视角并不是因为你手下有多少人所以你才会用管理视角，也并不会因为你并不管理人就没有管理视角。这是一种思维方式，为什么我反复提到这一点？原因有三。一是，财务BP的工作属性和定位。无论是哪个层级的财务BP,公司自设立这个岗位之日起就有自己的期待，是希望能带着管理思维在渗透到业务环节当中，帮助一起达成目标和取得结果的。在这一属性和定位下，如果不具有管理思维，事事处处把自己约束在条条框框之内，一是与所有业务单元的沟通对接一定不会顺畅，二是遇到复杂的问题根本不能跳出框架思考，自然就更提不出有效建议了。有人会说，我自己倒是想以管理视角考虑问题，人家业务单元根本就不给个机会，都是直接以下达指令的方式来提的工作要求，我还怎么以管理视角考虑问题么。管理视角和下不下达指令没有关系，管理视角是思考问题的维度，只要你的思考维度是有价值的，更深入的，有具体可以转化的地方，我认为没有人会不听的。怕的是你缺乏这种思维，就只是埋头在一堆数据之间，既帮不了特别多的忙，也提不出特别有价值的建议，时间久了别人就会觉得反正问你意见每次都说不出来什么，那干脆以后就不问了。举个例子以前在上市公司的时候，我们的财务BP是属于财务管理中心的一个部门，这个部门叫业务支持部，主要是负责前端部门的支持对接，有对接市场的、有对接营销的、有对接采购的、有对接连锁发展的。虽然业务支持部的岗位主要对接的是前端部门，但办公地点还是在财务中心，所以几乎每天都能看到很多前端部门来财务沟通对接工作。其中有一个对接市场的财务BP，这个岗位以前谁对接都是牢骚抱怨一大堆，因为要经常跟着市场部一起加班讨论活动方案做测算，还经常因为活动效果不好挨批评。后来这个岗位来了一个新的小姑娘，看起来也不是特别爱说话的样子，但就是每回说话都很有想法。她来没多长时间，就不经常在办公室呆了，有人还以为她跑出去滑水了，后来才知道人家是和市场部的同事一起下门店去了，白天跑完门店，晚上自己会再总结复盘一下。有一次，在市场策划会议上，她拿出自己总结的不同类型门店的特性和客群关注点，还有她自己对照分析的这些类型门店目前市场推广策略之后对应的数据对比，最后又提出来针对什么类型的门店和客群属性应该把关注点放在哪儿的建议。会议当场，市场部的同事们一下子对她刮目相看，没想到新来的这个财务BP思考问题这么清晰有见解。后来，再有什么活动之类的都会叫上她一起讨论，而不仅仅是把她当成一个前期拉数据做测算，后期跟进活动效果的小透明了。再后来，她办公桌上经常会出现奶茶、小玩意之类的，都是市场部的同事带给她的，他们已经把她当成自己团队中的一员了。跟她聊天问她是怎么做到的，她笑笑，说只是没把自己纯粹当工具人当执行者，只是提出来了一些非常具体可量化的最小化行动方案而已。不纯粹当工具人，最小化行动方案。这其实就是管理思维的真实体现。二是，管理视角思考会更多维管理视角思考问题，永远是多维的，只要锁定目标，永远不会把自己给堵到死胡同里，这条路行不通那就换一条，这个办法不行那就换一种，这个数据结果不满意那就思考应该从哪儿去改善。管理视角思考问题，永远不会把精力主要放在凭证录了没有，税报了没有，工资发了没有，而是更关注工作进度中几个重要的问题处理完了没有，其中有个问题会不会造成其他影响，以后该如何规避这种问题的出现，有多少是流程的问题，哪些流程需要再重新优化下，有多少是人的问题，该从哪几个视角去帮助人去做提升和改善。三是，管理视角更能直面问题和适应变化管理者视角，遇到问题了就解决问题，从来都是迎难而上的，水来土掩兵来将档。思维不受限，行为不受限，遇到新事物能快速去适应、接受和学习，一直以动态发展的眼光来看待问题。2、财务BP与各业务单元是并肩战斗的战友这一点，如果你是从纯财务岗位转为BP岗位的，尤其要重点看看。很多从纯财务岗位转为BP岗位的人一开始很容易适应不了这个角色，原因是因为在二种极端中不断拉扯着。一种极端是，永远带着财务人的监督使命去思考问题和做事。因为是财务出身，总是把风险放到第一位，每次一开会讨论问题，永远把风险二个字挂在嘴上。因为太过在意风险，因为思维过于局限，每当前端部门提出来新思路新想法新组合方式的时候，总是带着偏见觉得他们又要搞什么鬼，心里本能是排斥不理解的，因为不理解所以更不会特别积极主动的和他们一起想办法解决问题，时间长了容易被边缘化。另一种极端是，完全放弃财务的原则去无条件配合他们做事。“打不过就加入”就像程前在红衣教主周鸿祎的演讲课上说的那句话，我引用这句话并不是为了讨论程前和周鸿祎，只是为了佐证有些财务BP的做事原则也是这样。因为天天和前端部门在一起，越接触越发现他们的想法很自由不容易受约束，越对接越发现他们的主张和观点很有一套，再对比下财务人的谨慎保守和诸多规则，会不由得羡慕而向往。于是，真正成为了他们当中的一员，完全融入其中，那些所谓的规则呀风险呀，那些所谓的约束呀统统放到一边，甚至有时候还和他们一起商量着怎么去应对那些规则约束。当然，这是两种极端，一种是极端向左，一种是极端向右。就像我们平时看电视一样，上来5分钟就要先判断这人是好人还是坏人，如果是好人那就拼命拥护他，如果是坏人那就从骨子里讨厌他。财务人好像特别习惯和适应是非对错，非黑即白的生活，这是因为多年的教育和考试让我们潜移默化中养成的习惯。接受教育的时候老师说明确说什么是对的，什么是不对的，踏入社会了应对各种考试，也都是做对了才能得分做错了不能得分。而实际上，在现实生活中，没有真正的对错，只有不同立场下的利益，更没有真正的好人和坏人，只有不同立场和角色下的行为。作为财务BP,更应该明白，前端部门并不是敌人，如果他们以前在你心中曾经是敌人，那也只是因为特定的立场下利益点不同的正常反应而已。前端部门也不一定就是亲密无间无话不谈的密友，因为双方还有各自的使命和任务要完成。财务BP和前端部门最正常的关系应该是，为了共同打下这一场战疫，我们成了并肩战斗的战友，你擅长射击，我擅长埋伏，我们齐心协力，全力配合，把这场战疫给打好。既然是并肩战斗的战友，就要彼此了解，你擅长什么我擅长什么，真正战斗的时候如何有效配合；既然是并肩战斗的战友，在战斗的时候就要一致对外彼此相信不要怀疑；既然是并肩战斗的战友，就要有点默契，当对方诱敌前来就要立马想到他真正的目的是什么好去做接应配合。小结：财务BP开展工作要具备二大思维：一个是以管理视角看问题，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。为什么要以管理视角看问题，受三个方面影响。一是，财务BP的工作属性和定位。二是，管理视角思考会更多维。三是，管理视角更能直面问题和适应变化。把业务单元当成自己并肩战斗的战友是避免要么永远带着财务人的监督使命去思考问题和做事，要么完全放弃财务的原则去无条件配合他们做事。最正常的关系应该是，为了共同打下这一场战疫，双方成了并肩战斗的战友，彼此信任，有点默契，齐心协力，全力配合，把这场战疫给打好。3财务BP如何发挥作用（软实力）前面说了财务BP开展工作中要具有的硬本领和两大基本思维，接着再来说说另外一项非常重要的武器，我称之为软实力。为什么叫软实力，是因为不好量化，看不见摸不着，但是带来的影响较大，因为看不见摸不着，所以特别容易被人忽略，尤其是财务人，从学校毕业到工作实践，大部分时间大部分精力都在关注专业技能，认为这个才是安身立命的唯一法宝。然而，突然到了一定时间某些节点才发现，以前只一心钻研专业，忽略了职场软实力，最后搞得很被动很受伤，职业也遇到瓶颈了。这应该是很多财务人都有过的深刻体验，所以我经常说，财务人一定要学会两条腿走路均衡发展，两手抓两手都要硬，一手抓专业技能不放松，另一手不断修练职场软实力不动摇。那具体到财务BP岗位上，我总结了一下，认为软实力主要有这么几个：以终为始、理解战略和业务、有效利用信息化工具和标准流程、有很强的跟部门沟通协作能力。1以终为始的做事原则以终为始，就是凡事都有清晰的目标，一切围绕最终的目标实现去努力，是一种结果导向思维。在结果导向思维下，只要开展工作，一定先思考要实现的目标是什么，是组织的目标还是个人的目标，是短期目标还是长期目标。一旦将笼统模糊的想法梳理清楚并量化目标的颗粒度，接下来就可以围绕实现目标的路径，制定具体的实施计划去落实到一件件具体的事上。以终为始的习惯是一个人迈向成熟化和职业化的开始，因为凡事遵循以终为始的原则，所以目标清晰做事有的放矢；因为以终为始，更容易工作有结果；因为以终为始，做事更有计划效率更高。以终为始是一种结果导向思维，与之对应的是做到哪里算哪里思维和任务式思维。第一种，以终为始思维。思维导向：一切以结果为导向。具体工作表现：有目标、有路径，能积极主动寻找解决方法以达成目标。个人成长：有很强的掌控感，同时也很容易有成就感。团队配合：为了达成目标，能够有效融入团队，获得团队的支持和认可。第二种，做到哪里算哪里思维。思维导向:一切随遇而安，走到哪里算哪里，做到哪里算哪里。具体工作表现：缺乏目标，承着环境变化而变化，在特定环境下工作压力大会产生工作结果，而在宽松环境下工作压力不太大不太容易产生工作结果。个人成长：环境不好压力大的情况下个人容易成长，环境好压力小的情况下个人不容易成长。团队配合：因为随遇而安，工作表现也时好时坏，所以在团队配合上也是如此，有时能有效融入团队，有时不能有效融入团队。第三种，只完成任务式思维。思维导向：一切以完成任务为主。具体工作表现：只要完成任务就好，其他的不想考虑那么多，少了一些积极主动，一旦遇到困难就很容易妥协和找理由。个人成长：因为以完成任务作为出发点，是被动式的努力，掌控感较差，同时也缺乏成就感，少了一些使命必达的决心和信念。团队配合：因为工作被动，所以更容易养成依赖的习惯，对团队的依赖性较强。作为财务BP,工作中是要经常和前端部门泡在一起工作，而前端部门都是拿业绩说话的，通常都是结果导向思维，要向他们靠近和他们打成一片，得养成以终为始的思维，才不容易在思考问题和做事的时候兜圈子绕弯子，才不容易在和前端业务部门对接的时候适应不了他们的节奏。2理解企业的经营战略和业务这个听起来似乎有点大，也有点空泛，对于注重实务的伙伴们来说会多少有点无从下手的感觉。尤其是提到战略，好多人更是觉得距离自己特别远，平时公司根本也用不到。而这里要说的是，如果说公司整体的大战略，可能真不一定所有岗位都能有机会接触到，但说到经营战略和业务，却是基本每个财务BP的基本功和软实力的一部分。因为，作为财务BP，我们日常的工作就是在战斗在一线，和前端部门一起并肩战斗，而要并肩战斗的时候能在共同目标下有效开展工作，就需要先理解经营战略和具体的业务。理解经营战略为什么要这么布局，理解为什么最近把某此事情看得特别重要，理解为什么在某些节点要投入大量的资源去集中精力做一件看起来不一定有结果的事情。经营战略既和当前的业务密不可分，又要为未来的发展提前布局，既要聚焦在当下，也要着眼于未来。为方便理解，给大家举个例子延展一下。有一次，给一个朋友公司做培训分享，培训结束后一起聊天，他谈到多年经营企业的体会，说自己是一边经营一边思考，一边总结一边摸索，十几年下来，颇有一些心得，后来拿出纸笔画出两个等式。他说从这两个等式能延伸出企业的经营模式、经营理念、锁客方式、成本费用结构和内部管理运作。他画出的两个等式是这样的：10-8=2和12-10=2。公司与客户二个衡等式图3-1先来看关于公司的第一个等式：10-8-2。对公司来说，收入有10块钱，减去产品成本和费用支出8块钱后（我们估且把产品成本和费用支出合并在一起考虑），假如不考虑税收，剩余的就是2块钱的利润了。从字面看，这是再简单不过的规律了。可就是这个再简单不过的规律，许多经营者却在一路苦苦追赶。有的在追赶中半道夭折（模式未被验证被PASS掉）有的在追赶过程中迷失方向（到底想要什么）。有的企业，把90%的精力都放在了10（收入）上，为了扩大规模不惜代价，为了抢占市场疯狂厮杀，觉得拥有了收入便拥有了一切。结果10是放大了N倍，但8（成本费用）也增长了M倍，两者严重失衡，结果N-M不但没有等于2，反而长期小于2甚至是-2，导致造血能力严重不足衰竭而亡。有的企业，为了牢牢的锁住2（利润）不变，眼看收入增长无望，就把目光紧盯在8（成本费用）上，为了控住成本费用使出浑身解数。结果8是降下去了，可产品质量也没守住，导致长期积攒的好口碑被消耗贻尽，客户满意度越来越低，收入严重萎缩急剧下降。接着一个个拆解。先围绕10（收入）来拆解。10（收入）又可以拆分为2（客单）×5（流量）和5（客单）*2（流量）（如下图），虽然这个折分看似数字一样，但顺序不同，结果也会不同。收入拆解公式图3-2将收入拆分为5（客单）和2（流量）的企业，走的是产品路线。会在产品品质、产品升级迭代上尽其所能，会不断超前满足用户需求，在产品研发上狠下功夫跟自己死磕，将产品做到极致。这类企业的理念是：只有好的产品才能影响客户消费习惯，才能引领客户消费心智。他们的逻辑是这样的：将产品做到极致-会带给客户更高层次的满足-客户愿意为此支出更高的成本-模仿产品没有大量涌入前有高毛利-模仿产品涌入后价格降低-推出其他新开发的产品，如此不断循环。这种思维下，他们会用5倍的努力来开发好产品提高客单，只用2倍的努力来拉动流量。将收入拆分为2（客单）和5（流量）的企业，走的是流量路线。会在增强客户粘性、提升客户体验、连接客户情感上大做文章，将活跃用户数和有效转化率视为制胜法宝。这类企业的理念是：有用户流量才有可能会产生成交，而有了成交就会产生规模经济效益。他们的逻辑是这样的：有了用户流量，挟流量上可同厂商谈判，中可扩大自己份额，下可引导用户行为，可谓一举多得。这种思维下，他们会用5倍的努力来打造平台、营造场所提高人气引流，不断积攒并扩充自己的流量池，直至将流量转化为经济效益。只用2倍的努力来做产品，甚至有的根本没有产品。再围绕8（成本费用）来拆解。8（成本费用）又可分为4（成本）+4（费用）或7（成本）+1(费用）（如下图），当然也可以是5（成本）+3（费用）或6（成本）+2（费用）。不同的区分代表着不同的行业，代表着不同的运运作方式和竞争力。成本拆解公式图3-3将成本拆分为4（成本）和4（费用）的企业，产品毛利很高，这类企业大多数人看来都觉得很挣钱，但高毛利的背后是高投入和高支出。高毛利的背后是产品核心竞争力，为了获得产品核心竞争力所做的投入或支出一旦过多就会导致结构失衡，不做投入又会导致产品没有核心竞争力从而影响前面的10（收入）。这类企业的典型代表之一是餐饮行业，从农田到餐桌，每一个步骤都不简单。从原材料购进-储存-加工烹饪，组成了4（成本），涵盖了供应链和生产两大功能。要抓食品采购源头，要管好库存周转，要控好出品标准，从10（收入）-4（成本）中大致能获得60%左右的毛利率。再从加工烹饪-门店运营-消费者餐桌，组成了4（费用），涵盖了运营和零售两大功能。要选好门店（房租费用），要引好客流（促销优惠费用），要布好环境（装修费用），要做好服务（培训费用），要用好员工（人工费用），哪一样都少不了投入和支出，管控得当，能从6（毛利）-4（费用）中获得2的利润，管控不好，6（毛利）会被消耗一空。将成本拆分为7（成本）和1（费用）的企业，产品毛利虽没有餐饮行业高，但讲的是效率至上和精细化管理，费用投入和支出也相对较少。此类企业的7（成本）中将生产、加工、制造、能源消耗、折旧、人工等直接与产品相关的投入囊括其中，在定价时这些成本已分摊至每款对应产品当中。剩余的1（费用）中则往往中包含与管理和研发相关的人工、宣传、外联等为促进公司进一步发展和规划的费用支出。这类企业的典型代表之一是制造行业，从原料到产品，从产品到消费者，每一个步骤也不简单。从原料购进-仓存-车间加工生产-在产品-产成品，组成了7（成本），涵盖了供应和生产两大功能。要抓原料采购源头，要管好原料周转，要控好车间生产效率，要抓好产品工时，从10（收入）-7（成本）中大致能获得30%左右的毛利率。从产成品仓存-销售渠道拓展-货物运输-企业应用，组成了1（费用），涵盖了销售和运输两大功能。要做好产品宣传（广告宣传费），要铺好渠道（渠道优惠或返点），要做好规划（管理认证费用），要协调好资源（外联融资费用）看似投入不多，但每个投入或支出都影响着布局和发展。这实际就是在理解公司的经营战略和业务，通过一个公式做延展思考，去充分理解自己公司所用的主要经营战略，理解自己公司的业务重心。会发现，对公司来说，虽是10-8=2这么简单的一个等式，却是众多企业一路追寻探索的奥秘，其背后蕴含着企业的经营模式（重产品还是重流量）、行业特性和运作规律（提毛利还是控费用）。对公司来说，不同的理念下会萌生出不同的模式，不同的模式会延展出不同的产品理念和拓客思维，不同的产品理念和拓客思维会衍生出不同的成本结构和资源配置。既要关注整体也要看重局部，既要促进发展也要配合节奏联动协作，每一个模块和节点都是对目标的分解延伸，每一个流程标准都是对工作结果的保障，每一个数字都是对工作成果的验证。对财务来说，深刻理解了这些数字背后的底层逻辑，才能读懂一串串数字背后的真正含义，才能在改善数字的关键点上发挥作用和体现价值，更多可能站在经营者的视角思考问题。清晰明了自己公司所在行业的特性和运作规律，自己公司处在生态链条上的哪个环节，扮演什么样的角色，所采用的渠道通路和锁客方式，为换取市场份额所配置的资源结构和策略，财务BP才能站在更高的视角来思考问题并作出行动改善。3能有效利用信息化工具和标准流程作为财务BP,要想高效开展工作，必须得能有效利用信息化工具和标准流程，有效利用信息化工具和标准流程，看似是一种工作习惯，实际是一种思维方式。能有效利用信息化工具和标准流程的人，会有意识思考如何提升工作效率，如何通过沟通对接将常态固定的流程、重要影响因素梳理模型转化为工具标准量化出来，做信息化处理。比如，产品定价的时候梳理定价模型，把相关的要素提炼出来并做逻辑关联，每次定价的时候只要一输入关键要素就出自动定价，如果环境和要素发生变化就做调整和优化。比如，搞促销活动的时候梳理促销活动的关键影响因素和基础量需求模型，把相关的因素提炼出来并做逻辑关联，每次搞同类型的促销活动时只要输入关键因素就会自动出结果。再比如，做供应商评估的时候设计供应商评估的关键因素和权重，把收集的原始资料审核并录入系统，系统自动出供应商的最后得分及评估结果。比如，一旦大家工作开展养成某种习惯，就把他流程化标准化，到时间节点，到人员分工，到量化执行。比如，一旦讨论通过的东西就快速进入到正式立项阶段，量化目标，具体分工，落地实施，最后再总结复盘形成闭环流程。这些场景都是现实工作中经常用到，只是用结构化的方式把要素提炼出来快速测算结果，再根据结果做决策判断，只是用标准化流程把做事方式固定下来，不断复制和优化。这些结构化，有条件的公司可以通过信息系统开发一个个决策支持的工具模型和标准流程，没有条件的公司也可以通过表格设计模型和临时线下流转，目的只是为了快速出结果，提高效率。而不能有效利用信息化工具和流程的人，一是不愿意在梳理流程、应用模型和工具上消耗时间，二是担心梳理出来的流程、应用模型和工具不够灵活多变，所以宁愿通过自己的手工处理和单独表格测算，也不愿意去利用信息化工具。能够有效利用信息化工具和流程的人，思维缜密，善于结构化思考，有全案思维，了解业务场景，能区分场景条件梳理不同的影响要素。当然，因为公司发展阶段不同，信息化程度也会有所不同,尤其是在民营企业，一开始对信息化并不会有足够的重视，尽管如此，只要需要财务BP开展工作，都能从中产生不同的作用和价值。初创期：企业对信息化基本没有概念和认识，信息化程度很低，也没有所谓的财务BP,所以就谈不上利用信息化工具和手段了。发展期：这个阶段，企业对信息化有了一定的认知，逐渐开始重视此方面的建设，但信息化程度还较低。这时候作为财务BP专员和财务BP经理，就要在每次参与讨论的时候，把沟通的场景和关键要素提炼出来，借助信息化工具来提高效率，有些能通过信息化工具进行系统嵌套的就嵌套，不能嵌套的就通过自己梳理成表单工具的方式，这时候用的是多表格模型少系统的方式。成熟期：这个阶段，企业的信息化认知度很高，甚至已经有了数字化的动作，信息化程度自然也已经很高了。这时候作为财务BP专员、财务BP经理甚至财务BP总监，在每次参与前端部门讨论沟通的时候，就要把综合信息收集汇总整理之成梳理成具体的需求，提给相关部门，并跟进相关部门在时间节点内实现完成。这时候，是系统嵌套工具多，标准流程多，手工的表格模型少。转型期：到了转型期阶段，新老业务交替，虽然对于成熟业务已经有了很成熟的配套，但对于第二曲线的新开拓的业务还处在不断尝试和摸索中，加上因为模式尚不成熟，所以不会做大量投入，于是就又回归至发展期的状态。作为新转型业务的财务BP专员和财务BP经理，仍然又回归至与前端部门沟通讨论的时候把需求整理出来，自己设计表单工具的方式来满足需要。这时候，又回到了个性化需求多，标准流程少，手工表格模型多，系统嵌套工具少的阶段。无论如何，信息化工具和只是企业发展阶段不同所使用的手法和方法不同而已，财务BP有效利用信息化工具和流程的思维从一开始就要具备。4有很强的跨部门沟通协调能力横向沟通能力对于财务BP来说至关重要，因为财务BP工作的主战场就在沟通协调上，就是要与各部门频繁打交道中才能处理和解决问题的。可是沟通，说起来似乎没什么，真正去提升却似乎并没有那么容易，尤其是本身就是财务出身转型做BP的人，似乎有点先天不足。沟通确实是个听起来简单实操起来却有点复杂的话题，为此我在公众号上还专门写过十一篇《为什么跨部门沟通协作这么难》的话题。在这里，把跨部门沟通协调能力总结成四个原则和三个方法。四个原则:第一个原则，做第三选择。不要站在对方的对立面上，而是站在实现共同目标的角度，通过讨论沟通达成新的方案。第二个原则，长效机制法。对日常经营发生的事项通过流程设定变成长效机制，同时，根据变化定期修正。第三个原则，情感账户法。在彼此的情感账户中存钱，在一个团队中形成无形的默契。第四个原则，提升影响法。尝试扩大自己和部门的公开象限，让别的部门了解你们部门所作的工作并减少盲区。三个方法：开放的心态、紧盯目标、提有建设性的建议。开放的心态：我们要在思维上扩大与和其他部门以及同事的共识，尽可能消除自己在认知方面的盲区。具体到沟通上，一是与别人沟通时尽可能打破知识的诅咒，二是要有开放的心态接受别人的批评或建议。什么叫知识的诅咒？就是我们在表达观点或与别人说话的时候，你认为别人听懂了，实际上别人没有听懂，你以为别人听明白了，实际上别人没明白。你以为这些常识大家都应该知道，实际上真有人不知道，最后就成了鸡同鸭讲，看似是常识，看似是知识，最后却成了诅咒，所以叫知识的诅咒。再比如，我们在与其他部门沟通的时候尽可能帮别人补充一些基础的背景，让他们和我们能够同频，尽可能去掉专业术语，用大白话讲。有一个工具叫乔哈里视窗，讲的是每个人都有一个属于自己的世界，也有一个别人的世界，把你的世界和别人的世界结合一下就分成了这么四个象限：第一个象限是公开象限，就是你知道别人也知道；第二个象限是隐私象限，就是你知道，但是别人不知道；第三个象限盲点象限，是他人知道，你不知道；第四个象限是潜力象限，是别人不知道你也不知道。在我们跨部门协作的时候，对于盲点象限要向身边人恳求反馈，就像你坐在车里，从后视镜和倒车影像来判断外面的情况，但总是有盲区的。如果你自身的问题别人不提醒不说，你可能永远都不知道，你所负责部门的问题，如果别人不说，你可能也永远不知道。不要总觉得自己的工作已经做得特别完美了，听不进去一点点建议和反馈甚至是批评。只有善于虚心接受别人建议的人才能听进去别人的话，会对照反省自己，反省自己部门的工作方式是不是有需要调整的地方。紧盯目标：不是每次嘴上喊着我要怎样怎样，而是有一种想方设法实现目标的能力。所以紧盯目标的关键词是“实现”这两个字，那怎么实现呢？现实中困难那么多，不确定性又那么强。如果目标性不强，可能目标就只是目标，似乎永远实现不了，而如果紧盯目标的人，则会想尽一切办法去实现他。举个例子。假如你是财务BP，今年公司目标中有降低成本的指标，为了实现这个目标，你和前端部门想了很多办法，出台了很多的举措，最终也取得了一定的效果。你想在年底的时候复盘总结一下，同时也想约财务领导出席你所服务部门的年度会议，你怎么给领导沟通呢？方案一，既不说要干什么，也不说重要性。你说：“领导不好意思，我想问下您下周二有空吗？”估计这种提法大概率要被拒绝，因为你既没有提出来开会的目标，也没有说到开会的重要性，你让领导怎么判断并回应你的诉求呢，除非领导很闲。方案二，先说干什么，再说要实现的目标。你说：“领导，为了总结复盘今年的工作，想邀请您参加我所服务部门的年度会议，您下周二有空吗？比第一种有进步，但还不一定能邀请到领导，因为邀请领导参加，其实就是要领导出来站台，他要视重要程度才能决定。就得再多准备一套方案。方案三，既说干什么，也说要实现的目标，同时还强调重要性。你说：”领导，我所服务的部门想开一个年度复盘会，一方面是为了复盘今年的工作，另一方面也是鼓励大家保持斗志，明年继续为公司创造价值，所以想请您来给我们鼓鼓劲。当然，我知道您很忙，初步定的会议安排是在周二下午三点。到时您第一个讲话，大概10分钟时间就行。如果你是领导，哪一种方案让你当场就决定下来呢？是不是第三种，为什么呢，因为第三种把领导能想到的，领导想问的都提前考虑到了。为什么考虑这么多？因为为了实现要让领导去参加会议的目标。提有建设性的建议：什么叫建设性？建设性就是不要总说不行，少泼冷水，少说正确的废话，而是要提出可执行的最小化行动方案。比如，你是财务BP，对接部门里一个同事工作总是卡壳掉链子出不了结果。你当然可以牢骚抱怨一顿：“怎么回事呀，每次总是掉链子。”但问题是，经常用这种沟通方式，不解决任何问题，你和那个同事的关系还会变差。该怎么用建设性的方式去跟他谈这个问题呢？可以主动请这个同事给你提点需求：“你看，这个工作现在进度有点拖后了，咱们商量一下，你是不是遇到了什么在困难，我能替你做点什么，最后把这件事给办成了？”然后经过沟通，你们定出计划，先从哪开始，一步二步三步。从批评他个人变成了你们结成了共同体，把对方从停滞不前的状态带入到行动的计划中，这就叫最小化行动方案。再比如，每回开完经营分析会，大家总能发现一堆的问题，最后落不到具体的行动计划上。仍然可以用提建设性建议的方法，把提出的问题列下来进行归类，找出目前最重要的一到二个问题，具体到责任岗位，定下个月改善计划，下个月再看行动方案实践后的效果。小结：财务BP要在经营中发挥作用的重要武器，也就是软实力主要有四个：第一个是以终为始的做事原则、第二个是理解经营战略和业务、第三个是能有效利用信息化工具和标准流程、第四个是有很强的跨部门沟通协作能力。以终为始的做事原则：凡事以结果为导向，紧盯目标，围绕实现目标有路径并积极寻找解决办法，容易有成就感和价值感。理解经营战略和业务：理解行业的特性和运作规模，了解各个环节是如何配套发挥作用的，能在改善数字的关键点上发挥作用和体现价值，更多可能站在经营者的视角思考问题。利用信息化工具和标准流程：有效利用信息化工具和标准流程，看似是一种工作习惯，实际是一种思维方式，尽管公司发展阶段不同，信息化程度也会有所不同,财务BP有效利用信息化工具和流程的思维从一开始就要具备。跨部门沟通协作能力：跨部门沟通协作能力是财务BP非常重要的软实力，归纳为总结成四个原则和三个方法。四个原则是：做第三选择、长效机制法、情感账户法和提升影响法。三个方法是：放的心态、紧盯目标、提有建设性的建议。本章要点：财务BP如何在经营环节中发挥作用？1、搞明白自己的角色和立场，作为财务BP，一定是以管理者的角色和身份出现的，而不仅仅是执行者。2、财务BP要在经营环节中发挥作用，要具备的基本能力，也就是硬本领是以数据基础、管理控制和决策支撑三个方面作为管理抓手，从而不断向前延展，延展出来6个管理宗旨和10个管理方法。3、财务BP开展工作要具备二大思维：一个是以管理视角看问题，另一个是把业务单元当成是自己并肩战斗的战友。4、财务BP要在经营中发挥作用的重要武器，也就是软实力主要有四个：第一个是以终为始的做事原则、第二个是理解经营战略和业务、第三个是能有效利用信息化工具和标准流程、第四个是有很强的跨部门沟通协作能力。搞清楚了自己的角色和立场，也具备了基本的能力素质，财务BP在经营环节中才能真正发挥作用和价值。具体要怎么发挥作用和价值呢，接下来，坐稳了，将带大家走进不同的业务场景中去体验生活。
2.如何让销售经理做到不自私、不揽事
（1）建立分权机制，防止出现“人比公司大”的情形某经销商的销售经理自学校毕业就进入到该企业，与老板在一起打拼，由于销售能力突出，成果硕硕，并积累了大量的客户。对他来说，通过保有客户的增购或转介绍就能完成销售任务，因此既不需要也不想走出去做行销。企业要发展与成长，就要拓展业务，要拓展业务，就要增加与培养销售人员。然而，该销售经理却害怕有人超过他、替代他，从而失去老板的关注与重视，一直将客户资源牢牢掌握在自己手中，不让公司过各种招聘销售新人分担，也不对他们进行销售方法的培训及销售经验的分享，更不鼓励他们走出去行销，结果造成新人坐店如坐牢，几个月难成交，人员总在不断流失。由于近期市场不景气，原有保有客户订单严重缩量，加上没有新人去开发新市场，基本上没有销售增量，最终使得该经销商的销量同比出现断崖式下滑。如果用两个字来评价该销售经理的行为，就是“自私”。他基于一己私利，完全没有站在公司全局的角度，考虑公司的利益与未来发展。如果你的公司出现这样的销售经理，该拿他怎么办呢？答案还在于公司制度的建设，即通过组织架构的优化、制度的搭建与完善来改变“人比公司大”的问题。具体做法上，可以设立运营管理或总经理助理这样的岗位（可以从现有人员中挑选，专职或兼职），由总经理直接管理，并与销售经理分清岗位职责，主抓公司制度、流程的建立，并监督执行。（2）优化人才培育机制，带好用好新人与上面那位“自私型”销售经理相反，某经销商的销售经理属于“揽事型”，这主要是因为该经销商人才储备缺乏，销售员基本都是刚入社会不久的90后年轻人，大多都没有商用车销售经验，无人可用，所以他得处理从店内到店外的一应事务，甚至客户售后上的问题也经常需要他亲自去处理。这使得他根本无力顾及到销售员的业务能力的辅导，以及他们日常销售行为监督与管理上，结果就是销售员的能力一直得不到有效提高。要让这种情况改变，就要像前面所提到的要求对老板改变一样，找合适的人分担销售经理的工作，譬如销售经理助理岗位以及有经验有能力的销售人员。具体来说，就是要做好人才的“选育用留”，即通过合适的平台，用正确的评估标准找到尽可能多的人进行筛选，从中发现合适人选。有了人，怎么用好呢？同样按照前面所提到的，用制度管人，用企业文化影响人，更重要的还有合理的薪酬激励与培训机制。
施炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成
商业智能可以发展到什么程度？未来人工智能设备可以通过分析大数据来制定营销策略，但目前来看，障碍不是来自于技术条件，而是来自于人们的管理行为——90%以上的机构还没有形成数据流。我目前正在写一本书，写到最难的一部分了，就是“零售革命与商业智能”。我的思路是商业智能的出发点是满足客户需求，问题是是否具备实施的基本条件。大数据是商业智能的“养料”，如果没有大数据，商业智能无法实施，这一点与人类类似，人类必须有足够的经验积累才能形成一种认知的方式。很多商业智能要在有大数据的地方才能够实施。我们分析一下现在与顾客行为、顾客心理相关的大数据，大概只有几个地方有。第一个是广义的互联网，所有的社交网络，包括微博、微信，只要是顾客发出声音的场所，都有大数据。第二个是广义的电子商务，包括各种电商平台。比如我连续在某旅游网站上订了几张去往某地的机票，以后当我再次打开网站，电商平台就会推荐去往该地的新旅游线路、最新机票信息等。这是一种比较简单的人工商业智能。第三个是在线下的一些广义零售终端，只要有跟顾客互动的地方，顾客进店后的行进路线，在哪个货架停留时间最长，最终购买了什么商品，商家通过传感技术或电子标签技术把整个零售场所信息化，变成数据流。如果能进一步完善，不仅可以做历史数据分析，还可以做当场即时的反应。亚马逊就在探索这种全程信息化、传感化的新零售模式。顾客把商品放到一个能传输信息的篮子里，那个篮子是一个信息系统，也是一个扫描系统，你出门时通过人脸识别就能自动扣款。总而言之，从商业智能的角度来说，我们考虑的第一要素就是数据。下一步要做的是建立模型，给人工智能系统设置一个计算规则，通过分析数据，运用一些公式得出结论。将来商业智能是否能够揣摩人的行为？比如分析买某种服装的人通常喜欢吃什么水果。今天我们讨论的是人工智能对组织的影响，我们从什么理论框架出发，从什么角度来谈论组织？我认为可以从马克思对劳动的论断说起。马克思研究生产性组织的时候，基本上还没有服务行业，所以他认为生产包括两个关键要素，一个是资本，一个是劳动力。马克思认为机器会逐渐替代人力，在整个生产能力中，或者叫生产体系中，人力的比重会逐渐下降，获得的份额就会下降，也就是劳动力在生产体系中的重要性会逐渐丧失。这就是马克思认为工人阶级会绝对贫困化的重要理由。马克思在那个时代揭示的是一种机器替代人力的有机构成。现在到了人工智能时代，我们是不是可以提出一个新的命题？马克思说工人阶级会绝对贫困化，在一定的历史时期的确出现过大量工人失业，机器取代人力的情况。后来在复杂劳动背景下出现知识型劳动者，特别是管理层。管理层不是人格化资本，高级的知识劳动在社会附加值中所占的比重并不小。有些创业型知识精英和金融资本结合起来还发了大财。这是德鲁克讨论知识社会、知识型员工的背景。我们今天在这里可以提出一个命题——“人工智能时代，能够深度学习、具有智慧、能思考的机器人会取代知识型劳动者。”如果出现这种情况，将会对组织和人产生巨大影响。大部分靠人的知识性服务，不一定是科技知识，而是一些个人的经验，甚至一些情绪和情感的服务，很可能会由智能机器人完成。这是我们讨论智能时代的组织状态、组织结构的起点。宝洁、可口可乐这两家企业的市场部门都有着数以千计的员工，其职责是了解和分析消费者群体的需求。有了大数据分析之后，就不需要人工作业。如果有了大数据，90%的内容是能够判别出来的。其实人的消费选择倾向基本上是可以掌握的。比如电视剧《欢乐颂》里面的多金帅气温柔的“小包总”，几乎没有不喜欢他的年轻女孩。一个人在火车站口渴了，是买茶饮料还是矿泉水，基本上按照大数定律也能算出概率。即便是沟通交往类的事情可能也会由人工智能机器人完成。比如你要跟一个人迅速建立一种联系，你可能会分析对方关心什么问题，如果他是一位父亲，你可以先谈孩子；他爱好书法，你可以谈谈你对书法的看法。将来人工智能机器人也会这样做，根据对方的基础信息和消费信息等数据判断他的性格特点、生活态度及关键诉求，建立沟通基础，设计沟通途径。在人的交往模式上，将来人工智能机器人或许能够解决95%的问题。我们说人工智能机器人能够分析胜任力每个因子的行为并做出相应的判断。将来人可能变得越来越“透明”化。国外有一篇文章甚至预言未来AI技术或将成为少数科学家控制大多数人的工具，这就涉及技术的道德性，我们在这里不做赘述。
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变化二：优化选拔任用从2002年开始，德邦对每一级别干部的选拔任用，都是通过储备培训的方式进行的，这在业界也堪称独创。公平、透明的选拔机制，多年来为德邦培养了大量的管理干部，直接推动了德邦的快速扩张和发展。在建立新的领导力模型后，德邦又开始着手对储备选拔进行优化。例如，在储备方式上，不同群体的干部有的是合并开班，有的是分开开班，这是需要探讨的。在储备工具上，现有的选拔工具在应用上缺乏体系化与标准化。比如从储备经理到储备事业部总裁的储备选拔，工具很多，有答辩、面谈、辩论赛、管理游戏、业务考试、职业能力测试、沙盘演练、课题汇报等，工具彼此之间的关联性不强，缺乏体系；其中如答辩环节，评委问题随意，也缺乏标准。在储备组织方面，德邦缺乏有效的评委管理机制。在储备输出方面，仅输出了学员的储备成绩排名，但是没有精确详细的测评报告，对个人提升方向没有指导作用，也可能影响后续人员任命的精准性。所以，领导力标准首先就应用在了干部储备和选拔上，从储备选拔的模式、工具、组织和结果输出上进行了全面和系统的优化。这是领导力体系设计项目带给德邦的第二大关键变化。谁来比：入选方法上，优化入选标准，将有潜力的人选出来参加储备培训，将九宫格盘点作为硬性要求，明确推荐范围与名额。跟谁比：储备分班上，在保证开班方式公平的前提下，从能力要求和人才流动两个角度探讨、规划了储备开班方式。怎么比：测评方法上，对标IBM，层级越高越精密，通过领导力条目来选取对应的测评工具，同时考虑了其可重复利用性和信效度。既保证基层选拔的准确性，又加强了对高层测评的精密度。谁来评：评委管理上，把选人的人选准，让最优秀的人来选人。通过建立评委激励措施，使管理者愿意做评委；通过建立评委池、培训认证、评委考评等评委管理机制，保证评委资质。出结果：在结果报告中加入人员的四力报告，明确个人特点，输出结果报告模板，为后续的人员任用打基础，任用：在明确人员特点的基础上，明确岗位能力要求，对全部岗位进行分类，如哪些是开拓-研究型岗位，哪些是推动型岗位，哪些是执行型岗位，以此准确地进行人岗匹配。在全盘优化的基础上，为实现更好落地，项目组优先对高层管理人员的储备模式进行了调整后的试点实施。目前新的储备选拔模式已应用于德邦各层级选拔，在使人才选拔更加精准的同时，也在为德邦未来的人才供应与输送保驾护航。变化三：完善高管后备人才发展机制针对德邦高管后备人才发展机制不完善的情况，项目组制订了专门针对高层干部的培养发展方案。首先，针对高层干部，明确了其领导力的发展过程，即组织计划（数量结构和能力要求规划）→评估（领导力、脱轨行为、组织氛围评估）→发展（见习、学习、实践）→任命（任命管理）。其次，在评估阶段重点以基于IBM领导力框架的“照镜子”方式为主来找出个人差距，并根据领导力框架理论，确定了“照镜子”的测评方式。最后，再输出所有高层人员四力图形及报告。如某高层干部的“四力”报告中就这样写到：“在他人眼中，您在领导力‘洞察力’方面相对突出，您对自身有准确认识并能洞察客户需求，但‘执行力’方面仍存在提升空间。根据领导力误区行为结果，您可能在工作中还未向他人展示足够的‘可靠性’。根据组织氛围得分，您所辖员工的员工投入总体高于平均分，说明员工对您营造的组织氛围较为认可，但您在‘授权性’、‘激励性’、‘团队合作’三项上仍有提升空间。”“照镜子”的完成，即意味着评估环节的完成，然后干部就可以进入个人发展计划的培养和实施，为下一步发展打基础了。企业领导力的建设与发展是一个体系工程。领导力体系给德邦带来的三大关键变化，明确了支持德邦未来发展的干部队伍要求，提升了干部选拔中对能力要求的标准化程度，利于引导干部自我改善，提升整体领导力水平；优化了现有干部管理机制，利于提升干部选拔的公平性与准确性；聚焦高端人才，利于解决高层干部培养发展的问题。三、专业能力体系设计2009年，德邦对标华为，建立了具有德邦特色的任职资格体系，完善了员工“双通道”职业发展路径。此后的几年里，任职资格体系的建立发挥了留住人才的强大作用，特别是IT和财务专业人才的离职率出现了明显的下降。随着德邦的发展变化及业务的不断扩张，任职资格体系在2013年遇到了新的挑战。如新组织成立过快，缺乏规划，无法满足通道建立需求。调整组织架构之后，在总部职能新成立部门中，3级、4级、5级部门数量的比例达93.75%；同时，业务部门因业务扩展产生了很多新职责或更细的工作职责，提出了很多组织需求，但解决方法不一定是成立新部门。岗位分工过细，部分通道无法做深，员工易疲倦，不利员工的留存和发展。如薪资核算组员工主要工作是核算薪资，在工作中很少接触其他模块，导致部门员工专业的全面性较差。同时，该员工在参加专业通道认证的时候，也会由于工作内容的局限性，影响认证的通过，影响员工的专业发展。还有些组织由于分工过细或界定不清，使得无岗位设计标准或特有岗位无法对标，例如营运规划与支持下辖的培训专员与人力资源部下辖的培训专员、绩效管理员与战略绩效部的考核专员。岗位职责界定不清导致专业通道建设难度大，员工职业发展受限，同时可能引起专业岗位薪资内外不均衡。随着德邦管控模式的变化，战略对职能部门“顶层设计、把握方向、制定标准”的新要求及宽带薪酬的实施，都要求任职资格体系从专业人才留存的手段转变为“专业能力提升”的平台。显然，如果是作为专业能力提升的抓手，新定位下的任职资格体系在标准、流程、组织上都尚存在优化空间。比如原通道的评价标准是基于岗位，虽然标准明确、细致、认证操作性强，但是其标准也局限于岗位职责，忽略了素质能力。专业能力体系设计项目通过建立一套管控机制并优化工具方法，促进了德邦专业能力的提升。变化一：建立管理机制IBM帮助德邦建立了与管理干部选拔类似的管控机制，涵盖了从年度需求规划到指标分配与跟踪。首先，根据公司职能人员所占的总指标要求和各职能部门发展需求，从业务发展速度、业务重要性、运营模式的转变三个角度进行专业人才的数量规划。首先从人才结构目标和现状盘点角度对人才质量进行规划，并在此基础上确定专业人才结构，如金字塔形或是菱形等。然后输出未来三年专业人才总规划表，将指标分配给各系统副总经理和高级总监，次年以季度为单位进行跟踪与监控，回顾指标完成情况并考核。新的专业人才管理机制，实现了德邦从专业人才培养不明确到建立专业人才年度需求规划的转变，实现了从无法监控专业人才的培养效果，向建立专业人才达成率考核和监控机制的转变，有力保障了专业人才培育目标的实现。变化二：优化工具方法在专业人才的管理机制之下，德邦还优化了人才认证的工具方法，有利于更加准确地识别专业人才。正如领导力模型之于管理人才的选拔，德邦为每个专业通道的专业人才也建立了相应的专业能力模型。每年会为每个通道组织两次专业认证，通过认证（笔试、行为举证、课题汇报或业务面谈）的方式进行，最后再根据通过与否和个人能力报告综合决定申请人是否能晋升至更高一个专业层级。而且这其中有三点重大革新：一是改变了以往认证等级多、周期短，专业沉淀不足的现状，取消了同级别内部的一二三等认证，设置了报名条件与认证周期，实施推荐报名，关注专业沉淀。二是优化了报名体系，设计了以能力为核心的评价标准和工具，使不同层级的专业人才选拔更为准确。吸引优秀专业人才报名认证的同时，开放了关键序列跨序列认证，拓宽了认证渠道，开展了常规认证与项目认证，让正在参加咨询项目的员工与常规组织架构下的员工一样，都能参与认证。三是以往可能存在的设置通过率导致晋升人数与业务需求不匹配的问题，也得到了解决。新的专业能力体系在能力标准资格线上实现按需晋升，更关注认证结果的运用，有助于专业人才的成长。与很多企业的观点不同，在德邦，人才不是—种技术要素，而是具有内在建设性的潜力因素，是决定企业生存发展、始终充满生机与活力的特殊资源；人才不是要置于严格的监督和控制之下，而是为他们创造各种条件，使其积极性和自身潜力得以最大发挥。德邦重视人才队伍的建设，不仅不能容忍人才的浪费和滥用，而且像爱护自然资源一样珍惜和爱护人才。德邦旨在通过对人才队伍实施更加科学和系统的管理，构建起人才竞争力并致力于长远目标的实现。管子说：“夫欲得天下者，必先得人。”身处一个需要精耕细作的传统行业，德邦没有一夜暴富的可能性，也不可能依靠几位明星员工就能在商战中于百万军中取上将首级，必须安安静静地修炼内功，老老实实地凭借管理的力量，将员工个人的努力凝结为组织整体的能力，硬碰硬地在市场较量中获得生存空间。在搭建了组织、流程、战略绩效管理的企业管理大框架之后，德邦优先从人员资源领域的咨询项目入手，显然是对未来的人力资源建设抱有更大的期望，这背后也隐藏着德邦更大的梦想和雄心。
二、案例分析
首先，店长在辅导他人之前，应该有自己的计划。如果你自己能力都不够，那就不应该向别人提出过高的要求，这样即使人家不说，也是名不副实，对团队管理有一定的破坏作用。其次，店长的出发点是授权让助理去做，但却没有很好地辅导和监督，导致店面业绩不佳，时间管理的目标是提高效率，而不是享清福，出发点错了，当然不会有好的结果。最后，无论是店长还是店面精英，如果不知道如何进行团队管理，那么就把自己管理自己的方式复制给团队，这是最简单的模式。从个人的时间管理出发，推及到每个人都把自己做好，那么团队一定会更好。
3.自价值主义者——不与风口的母婴电商为伍的孩子王
据测算，国内母婴市场规模超过2万亿元，远超过家电行业。与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构，在制造商端，没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在渠道端，业态仍呈现多样化，百货、商超、专卖店均有。母婴市场巨大而散乱，一时间吸引了很多资本进入B2C垂直电商领域，但最后大多数都转型、被并购或消失。B2C垂直电商业务盈利效率低下的原因：一是母婴类目的客单价不是特别高，毛利率有限。二是电商业务的订单遍布全国各地，地理位置上特别分散，包装和配送成本只会逐步升高。三是消费者希望通过电商渠道销售的商品价格越来越低，同时希望配送越来越快。因此，仅从组合产品和低价竞争难以做到持续性、有盈利地发展，这是孩子王创始人徐伟宏对B2C垂直电商的基本判断。那么，怎样才能分享到母婴市场的巨大蛋糕。犹太人说：“女人和小孩的钱最好赚！”小孩的钱都是女人花的，那么新生代妈妈的消费心理和行为特征是怎样的呢？第一，重视孩子，但不亏待自己。新生代妈妈会对传统育儿方式产生一些质疑，质疑之下，她们会不断寻找新的育儿方式，以及作为女性的生活方式和存在价值。第二，学龄前轻松快乐，学龄后英才教育。虽然有时新生代妈妈会屈从于“应试教育”的压力，但仍比较注重孩子的健康快乐成长，而不想过早给予孩子学习负担。第三，社交平台的忠实用户。通常会同时下载多个母婴类APP，更关注育儿相关的信息。第四，注重高品质。给孩子提供良好的生活环境，提高生活品质的消费项目随之增加。第五，口碑效应显著。周围熟人的购买体验是新生代妈妈购买决策的重要依据，也是接触新产品和服务的入口。不熟悉的商品，价格再便宜，担心“不健康”，也不会购买。传统零售模式的两种驱动力是产品与客流，产品要素在于品类管理，客流要素在于地理位置。如何顺应新生代妈妈的消费心理和行为特性，抓住她们呢？孩子王给出的解答是：孩子王商业模式核心驱动力是客户关系管理，一种把客户关系与场所深度捆绑的商业模式。以客户关系管理为平台和工具，进行产品优化和获取客流，道理易讲，怎么做到？这是摆在孩子王面前的难题，是必须说清楚的问题。否则，客户关系管理的商业模式就是“故事”。第一，客户信息获取问题。70后、80后甚至90后，他们对互联网非常熟悉，他到你这里来，把产品一拍、价格一拍，然后就回去了，在网上搜索、购买。有什么办法能够获取她们的信息，并留住她们？实质是产品差异化和吸引力的问题。第二，圈层或社区化问题。潜在客户存在于不同的圈层或社区，不仅仅是地理意义上的，还是虚拟空间的圈层或社区。进入圈层和社区，并在圈子中施加影响，才会导致购买行为，乃至持续的购买行为。创始人徐伟宏给孩子王的服务下了一个精确的定义：孩子王不只是个零售商，它是一个孩子成长的一站式解决方案提供者。通过线上和线下之间的融合“体验”，让孩子王成为各种社会关系的汇集之地，而不单纯是销售产品的卖场。商家要真正了解用户的需求，很多用户都喜欢到实体店逛的过程，这也是陪伴孩子的过程，这是很有价值的、很有黏性的服务活动。孩子王线下实体店的经营要点：第一，孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍。第二，店铺只开在新家庭聚集的地方，比如万达、万象城等shoppingmall中。第三，产品的丰富性。几千平方米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求。第四，店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教课、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动。这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。孩子王的门店里还活跃着一支专业的育儿顾问团队，专业的育儿顾问会帮助顾客选购商品，同时提供科学的育儿知识和哺乳技巧。孩子王的APP和微信商城等线上渠道的主要功能是和用户进行沟通和互动，而不主动引导用户在线上成交。孩子王主要交易还是在线下实体店完成的。在线下店完成有利于充分利用规模优势降低成本，避免单独发货所产生的包装和物流费用。“会员制”是孩子王的内核模式。孩子王通过与会员互动，挖掘会员需求，来完善服务和优化产品。孩子王的会员获取主要通过三种途径：门店的自然客流转化、工作人员向目标用户地推促进转化、用户经过外界推荐，以及参与孩子王组织的相关活动主动转化。线下门店提供各类服务和商品就是吸引用户成为孩子王正式会员的武器。妈妈们想要的“一站式购买”得到了满足，妈妈们想要的“家庭购物体验”“带孩子娱乐购物”得到了满足，妈妈想要的各种母婴服务课程、项目得到了孩子王品牌背书的保证，同时，通过与孩子王进行互动，有可能得到自己想要的产品和服务。这就是孩子王团队在市场夹缝中找到的机会！孩子王创立三年多来，推广上只投入很少的广告费，主要是通过客户口口相传及精准的DM广告来聚拢人气。从本质上看，孩子王就是母婴产品和服务的整合者，秉持提供消费者需求强烈的产品和服务，选择、组合、优化产品和服务，并通过会员互动优化产品和服务，实现“适销对路”，也会提高会员黏度。然而，很多企业的营销，首先或主要关注的是竞争。要不要关注竞争？要！但前提是先研究消费者，研究你能给消费者带来的独特的消费价值。如果你的产品与服务的消费者价值与竞争对手完全不在一个水平线上，关注竞争的意义就不大了。4.被尊重主义者——海底捞的成功密码《海底捞你学不会》《海底捞,你可能真的学不会》把海底捞摆在了聚光灯下。询问大部分去过海底捞的人：“海底捞哪里吸引你？菜很好吗？”几乎百分之百的回答是“享受被服务、被尊重的感觉”！认真服务和尊重顾客，很多服务行业的从业者都会这样做，但海底捞服务的特色是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。你会觉得过分的服务，甚至变态的服务，但这并不影响你消费海底捞的服务。如何让你的消费者感受到你是在尊重他，真诚地尊重他，并有具体的产品和服务行为来持续保证，这是服务行业和零售企业必须思考清楚和具体落实的基本内容。否则，结果很可能是做不好，也做不火。海底捞的服务是成功的，但这不是唯一的方式，唯一的原则就是让消费者感受到“被尊重”。
案例2-2鸡毛当令箭
2018年12月，年度绩效考评如火如荼地进行着，每个部门都在争取最大的绩效。部门A到人力资源部总监办公室说：“我跟老板申请了，我们今年超目标实现业绩，老板同意多给我们部门150万元奖励，我可以给你看我们的微信对话。”不到20分钟，项目负责人小张又微信语音人力资源部部长：“我刚问过老板，老板说虽然我们项目还没正式结束，没达到年底投产的目标，但大家都在很努力实现项目目标，他也体谅过程中的困难，说奖金可以按原来设定的额度给我们发。”年底论功行赏的时间段，人力资源部收到很多打着“私底下跟老板沟通了，老板同意了”的说法来要奖金。大家都以为拿着“老板的口头承诺”就可以拿到自己想要的奖金。这是组织的常态，即便你有很多机制与制度，依然摆脱不了这样的场景。面对这些情况，人力资源部负责人怎么办呢？奖金是奖励贡献，事情理顺了，钱也到位，为了有效激励，人力资源部负责人跟老板进行了沟通并达成共识，口头承诺不再作为“兑现”的依据，必须“立字为据”，也就是必须有可实施的奖励方案，不能拿着鸡毛当令箭。从案例可以看出，组织冲突不一定是在组织关键战略上出现的，日常运营中一些必然性事件和偶然性事件都可以牵出很多冲突，归根到底还是利益。要提前解决这些冲突，就要提前把冲突识别出来并制定规则，避免冲突产生。组织冲突并不是固定情景才会发生的，只要在发展过程中就会存在组织目标和组织能力之间差距、个体组织行为之间频繁出现各种冲突。案例2-3只有目标VS没有目标A事业部的业务在2018年快速发展，销售额较2017年翻一番，面对如此巨大的业务量上升，人员的扩充速度非常快，人才筛选的标准逐渐降低，甚至变得“没标准”。年底只要完成了事业部的大目标，事业部内个人KPI形同虚设，甚至出现奖励无方案、无标准、随意分配等现象。不管是事业部内的人员还是其他事业部的人员，都对这些现象议论纷纷，甚至有些落差大的员工产生极大的不满，甚至消极怠工。人力资源部近年来对组织发展推行的一系列措施和规则，时不时遭遇挑战。事业部追求业务目标，靠自己庞大的运营能力、快速反应的能力、灵活变通的做法，能保障年度业务目标的达成。快速增长的业务容易让人膨胀，不能跟集团公司同步伐、同步调度，忽略了组织发展需要的条件和做法，忽略员工的发展，转向采用“快速成效的用人方案”。结果公司进入发展壮大、平衡期的时候，发现储备人才缺乏、组织效能低下、组织创新力不足等。因为需求与实际永远存在差异，就会引发一系列的组织冲突，所以我们要提前谋划，提前考虑这些冲突，制定应对制度及预案。传统的解决冲突的观念中，很多时候是采取避免的解决原则，但是实际在业务发展中，蓬勃发展期熵值是较大的。如果此时组织风平浪静，反而是犹如“一潭死水”，毫无生机。组织冲突的存在就是推波助澜的佳器，有时候波浪越大越容易有更大的收获。遇到组织冲突时候，首先不要不顾一切先否认。面对冲突，不仅要客观对待，还要用实际行动来证明，才能有利于长期合作。解决措施千千万万，但是不行动的措施永远都是无效措施。尽管措施不够完善，不能完全解决问题，但是先行动，一是先让事态往好的方向发展，二是让大家看到正在行动，建立信心，三是现在不够好也可以持续完善。“快行动”原则，就是“快”+“行动”。
一、企业利用微信做什么
主要有四个方面，即工作沟通、公众号宣传、小程序体验、微信营销和社群运营。1.哪些工作卓有成效首先是工作沟通提升了效率，现在每家公司都建了很多群，方便移动化和碎片化交流与沟通。2.公众号和小程序宣传效果怎样大部分公司的公众号取代了官微、微网，成为和企业官网同等重要的宣传窗口。从流量的角度看，公众号的流量超过了企业官网。3.微信销售效果怎样很多公司寄望于通过微信实现销售盈利。事实上，如果不能提供微信商城和购买交易这样的流量和销量转化，那么公众号很难带来业绩。如何实现流量和销量的转化呢？可以将这些潜在的顾客粉丝邀请到群里，或者加客服私人号。少部分企业在这方面做得很好，通过微信营销带来了很多客源；大部分企业对这块的投入不足，耐心不足，最终的销售业绩不甚理想，如图1-12所示。图1-12微信快营销教程4.社会化运营效果如何社群运营是什么？是公司为品牌和粉丝之间建立的交流社区，是粉丝与粉丝之间、品牌方和粉丝之间围绕产品与体验的网络民主式沟通。在这里，粉丝可能是产品使用者、新品体验者、意见反馈者。将社群运营好的企业不多，社群的运营是个专业活，也是个用心活，两者缺一不可。群员通常处于潜伏状态，不喜欢互动，但是，一旦有息息相关的利益时，就会跳出来沟通，如红包，如优惠，如线下体验等。当然，对于售后服务，粉丝还是踊跃来咨询的，这也是因为和利益休戚相关。
新品上市：酒店终端的动销
酒店渠道是实现产品与消费者沟通最有效的场所，它不仅是白酒消费潮流的领导者，而且能直接反应区域市场的竞争水平、品牌分布和销量大小的销售终端。与其它渠道不同的是，它是唯一具有产品现场消费的终端。随着终端零售和自带酒水现象的兴起，酒店渠道的结构和作用也随之发生了变化，造成酒店投入费用日益飙升，终端操作难度越来越大。笔者通过多年的实践总结，认为要实现动销，可以从以下方面着手。
字释
判：破碎。判，分也。微：衰微。散：零落。层：帛书甲本作“成”，即“重”，九成，即九重，九是级数，与通行本九层意思一样，从通行本。累：帛书乙本作“蔂”，指盛土筐，与累土意思一样，从通行本。百仞之高：仞是古代的计量单位，八尺为一仞，或七尺。通行本作“千里之行，始于足下”，意思也通，但与前面九层之台无语意承接，从帛书本作“百仞之高”。恒于其成而败之：通行本作“常于几成而败之”，从帛书本。纪：《说文》：纪，别丝也。啥叫别丝呢？《礼记·礼器》“众之纪也”注曰：丝缕之数有纪。《墨子·尚同上》：譬若丝缕之有纪，网罟之有纲。可见，所谓纪，指的是区分开丝缕、不使之混乱的“记号”。所以，纪也就引申为散丝的头绪，即理：纪者，理也（《白虎通》）；开端、头绪：纪，绪也（《方言十》）；要领：义也者，万事之纪也（《吕氏春秋》）；纲领：纲纪四方（《诗·大雅·棫朴》）；道者，万物之始，是非之纪也（《韩非子·主道》）。临事之纪，即临事之头绪、开始的意思。教不教：通行本、帛书本作“学不学”，郭店本释文为“教不教”，从郭店本。众：郭店本、通行本均作“众”，帛书本等作“众人”，与众是一个意思，从通行本。弗能为：通行本作“不敢为”，帛书本均作“弗敢为”，郭店本作“弗能为”，从郭店本。
5.1 人员节奏：根
当我们看到一棵树能结满丰硕的果实时，一般很少会在第一时间感叹这棵树的根，而是感叹这棵树的果实，还会来一句“哇！这棵树的果结的真多啊！”就像你在上面看到我说的娃哈哈集团公司和豫北市场的销售额，你会在第一时间感慨地说娃哈哈真牛，半个省级市场能做这么多的销售额。常言说，事在人为！娃哈哈豫北市场的销售额，都是靠人员一点一滴地做出来的，所以，要做出成绩和做出一点事情，人才是关键。就像一棵树，能挂满沉甸甸的果实，与这棵树的根系是否发达有非常重要的关系。2000年时娃哈哈豫北市场还不到10人，销售额才几千万元，发展到2014年时，豫北市场销售额的最高峰值达到了30多亿元，这是由近1200名业务人员做出来的，还不包括经销商合作伙伴。这么大的根系队伍是如何发展起来的？这些根系都各自担当着什么样的角色？都做出了什么样的贡献？主管对根系的管理都有哪些方法节奏值得我们学习借鉴？在这里我讲述我的一些阶段性成长经历，以及在此过程中人员随着豫北市场销量增加而增加的故事。
  
    
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