热门：快消品零售营销老板
七、开拓网络服务——线上+线下
近年来，医疗服务的线上与线下的融合将成为一种新的趋势。这种融合有两种类型，一种是诊所的市场推广大量往互联网靠拢，部分医疗服务也放在线上，另一种是互联网医疗企业开线下诊所，由线上往线下拓展。第一，线上的流量容易汇集，通过互联网的市场推广形成流量，将用户导流到线下。通过和地域性网络社区合作，在妇女节、儿童节、重阳节等节日，通过一些简单的活动宣传，吸引特定的用户群来诊所参加体验活动。第二，将医生预约、报告单、随访等医疗行为移植到线上，可以改善用户的体验，对提升线下诊所的服务水平有帮助。第三，互联网医疗企业需要涉足医疗核心完善商业模式，诊所是相对投入较小的方式。互联网医疗企业的巨大流量也可以对线下诊所的业务带来帮助。因此，线上与线下结合是必然的。因为诊所的覆盖范围有限，传统的市场推广主要在线下。然后在互联网医疗时代，不少诊所在市场推广中，通过互联网做了很多的工作。部分诊所让自己的医生在网络上进行课程教学，在网络社区进行宣传，提高诊所的知名度。最早正式提出“注意力经济”这一概念的是美国的迈克尔·戈德海伯（MichaelH．Goldhaber）1997年在美国发表了一篇题为《注意力购买者》的文章。文章中这样写道：“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下，这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此，注意力本身就是财富。”在市场经济的高度竞争态势下，医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌，通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。和睦家医院通过崔玉涛和翼连梅在微博上的长期科普，建立了品牌，收获了患者，也让这些专家成了网络大V，最后又离开和睦家创立了自己的品牌。欧茜、于莺、崔玉涛等在互联网上有较高影响力的大V医生，他们离开体制后的第一选择就是开办诊所，利用网络影响力获取用户的信任，获取第一批种子用户。他们更了解互联网的影响力，很容易将这种影响力转化为线下的流量。对诊所来说，传统的发展路径是从线下门店开始，一家一家逐步扩张。部分诊所的发展路径，却是先在互联网医疗领域发展，在线上积累了大量的用户后，再向线下落地诊所。比如丁香诊所、杏仁医生、妈咪知道等。妈咪知道原本是母婴问诊平台，开办诊所前已经在线上有一定用户基础，诊所的第一批种子用户就是从互联网上转移而来，主要的导流方式包括自有流量上的推送、问诊、邀约、课程及与其他母婴线上社区合作等。还有些诊所将部分医疗服务和医疗流程也移植到互联网，比如泓华国际诊所、邻家好医等。泓华国际诊所在其线下诊所的基础上，线上开通了泓华医疗、泓华医生、泓华护士APP，为患者提供互联网医疗和医护上门服务，帮助诊所提高效益，优化医疗资源配置。无论他们是先有线上还是先有线下，但是都殊途同归，通过线上线下的结合一起推广。
第一节包装桶形的选择
第三章产品驱动三阶段
M034从无到有阶段的企业特点产品从无到有，要完成从激情、想法到商品、销售的“惊险一跳”，首先需要解决的是向顾客与市场提供什么产品或服务的问题。在这个阶段，产品战略是企业战略的核心。有人说创业企业不要谈战略、更不要讲产品战略，什么产品赚钱就做什么。说这些话的，要么是小商人，赚货物倒手的差价，要么就不是做企业的人。作为向顾客及市场提供产品或服务的企业，没有对企业战略特别是产品战略的思考，企业投资与营销做什么呢？任何创业者都会知道向谁、提供什么产品或服务、自己的竞争优势是什么以及如何去接触或说服客户，即使这些认识是错误的。上述要素，是产品战略的核心结果——不仅是内容，而是产生或好或坏结果的判断及行动。战略不是必须有专家分析报告、漂亮的PPT形式等，战略是企业的经营决策，一种取舍，一种确定之后的坚持，这种坚持中包括投入企业所有可能的资源，即承担风险，去创造市场价值，最后体现为企业资产的增加。二代创业家可以从前辈的资金、产品、人脉等起步，更多的创业者则需要从零起步，从零资产甚至负资产起步。无论起步时的背景及资源状况如何，创业者都必须具备经营价值链任何一个环节上的独特能力，这种能力不是只有物质或有形资产，个人思维、个人勤奋、家族支持、社会关系等都可以变为资源。企业经营成功的标志都是用个人资源（Resources）创造出企业资产（Assets）。实现资源到资产转变的神奇工具，不仅是资源本身，更需要创业者（未来企业家）的战略思维能力与战略行动能力。正是创业者的战略思维，才能围绕企业的产品与目标，将个人资源转变成企业的战略性资源（经营性资源），从而驱动企业增长。战略性资源，指那些为实现战略目标保驾护航的优先性选择。硬资产——企业资产负债表里的项目，恰恰大多不是战略性资源；软资源——经理人团队、领导人、社会关系（人脉、口碑）等，才是战略性资源。企业战略即使不是关系生死存亡，也是决定着增长或衰败、盈利或亏损的分界线，绝不是装点门面的书面文章。当企业在谈到战略这两个字的时候，至少让自己处于这种临界性的决策状态，才能知道战略究竟意味着什么。从无到有阶段的产品战略决定企业生死，这个阶段的产品智造方法，不是结构化或长寿化方法，是在策略性方法与创新性方法之间作出选择，然后选择具体的产品智造方法。 M035从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦我们将这个阶段的产品战略分为以下三个关键要素与步骤：1洞察明大势洞察不是市场调查，不是专家研究，也不是规范分析，而是在基于市场调查、运用专业工具、经过科学分析之后的判断：与自己的产品及服务有关的机会洞察。机会洞察的核心，是通过对产品的品类规模、行业结构等的分析，确定自己产品所在市场的类型以及是否存在重大的机会。具体地说是从下面五个方向上确定产品的突破口：一看竞争机会：自己的产品与同类产品相比，有什么竞争优势，如价格、品质、顾客服务、产品概念等。二看行业趋势：行业所处阶段是规模化驱动还是价值化驱动，或者存在创新性驱动的机会。确定行业驱动力的重心，才能作出正确的产品定位。在规模化趋势下，高价产品难以生存，如电子书市场；在价值化趋势下，走价格导向的产品，不是明智的选择，比如烘焙（面包房），消费者对产品创新、品种丰富及口味的需求远远高过单一产品的价格。掌握了新技术、新工艺、新材料等，则可以采用创新产品智造方法。三看驱动引擎：产品不具备独创或超性价比的时候，渠道运作能力往往是产品进入市场的关键引擎。金丝猴奶糖没有大白兔知名度高，金丝猴选择了避开一线城市、投入更多的销售人员、加强三四级市场的服务与销售，做铺货、做终端，持续稳健成长为综合性食品集团。四看顾客需求：在这个阶段，个别企业会采取创新性产品进入市场，这就需要从顾客未被满足的需求入手，制定产品战略，如五谷道场的非油炸方便面。五看商业模式：销售模式、收入模式、业务模式等。好想你枣业的连锁专卖店模式、凡客诚品的平台整合资源的电子商务模式、动漫产业卡通形象授权收入模式等。在8848宣告电子商务失败、互联网进入低潮的时候，马云认为电子商务=鼠标+水泥是一个错误概念。马云的洞察是：电子商务在早期，必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家（网购迷）这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家（网商）则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购迷规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。于是先有B2B的阿里巴巴，又诞生了C2C的淘宝。获得大胜的企业在创立之时，都是从一个与众不同的产品洞察开始，逐步建成完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等等，最终这个商业体长成参天大树。洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。洞察需要直觉、用心，这个过程很难量化。大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始：运用产业营销战略思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。 图3-3商业洞察的五个突破口  2策略定方法洞察之后是确定自己产品的类型及进入市场的驱动力是什么，即看自己产品属于以下哪种类型，以确定相应的方法：（1）规模型产品：市场份额导向，产品的驱动力是成本优势、规模优势，如啤酒、大众饮料。（2）价值型产品：顾客综合体验导向，产品的驱动力是品牌风格、品质、服务等，如白酒、100%纯果汁等。（3）创新型产品：需求升级导向，产品的驱动力是超越性的顾客体验，如智能手机、互联网电视机等。（4）跟随型产品：模仿跟进上述三类领先品牌的产品，即“山寨”产品，产品的驱动力是渠道、价格、执行力等。重要的是不可采用策略错误的产品方法，即错误理解产品类型，从而采用了错误的方法。经常出现的情况是：（1）在规模化市场里做高价值产品：啤酒里的青岛坚持定位中高端，将最大消费规模的中档啤酒份额让给了华润雪花，实际上中国的啤酒消费并非差异化或价值化选择为导向的品类，坚持中高档路线，只会使自己失去销量放大的机会。（2）在价值型市场里做低价值产品：汇源的核心是100%纯果汁，沿着橙汁向全方位的纯果汁饮料前进，才是正确的策略，汇源却频繁投入低价值产品的竞争，真鲜橙、奇异王果、果汁果乐，最近收购的旭日升冰茶，都是错误的产品战略。（3）在创新型市场里追求规模：长虹在电子管电视机市场成为中国市场的领先者，采取囤积彩管的垄断上游供应的战略，试图进一步打压对手。殊不知一是自己无法垄断货源，二是电视机已经到了液晶时代的门口，现有的彩管电视机里的份额很快就一文不值，这个产品即将被淘汰。企业必须为自己的产品确定所在市场的类型，才能制定正确的产品策略与方法。3聚焦产品卖点产品卖点是给产品一个顾客必须购买的合理的理由，包括感性的喜欢的理由。永远不要认为消费者购买一个产品是出于冲动。冲动性购物行为是消费者理性判断之后的一个行为表象，准确地说，产品的感性吸引力也是被设计出来的，没有消费者无缘无故冲动购买产品这回事：冲动行为发生的前提是消费者事前接收了该类产品及品牌的信息，形成了“预期的价值判断”，才会在随机逛街时发生冲动购买行为。理性的、逻辑的、有说服力的产品购买理由，是所有产品顾客购买行为的“逻辑认同”基础，感性的、创意的、吸引眼球的产品销售说辞（包括形象展示物料——POSM），是产品实现销售的“临门一脚”，前者是产品卖点，后者是对卖点的包装与强化，缺一不可。M036从无到有的成功心法：敢打型战略思维从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，即是创业者的激情与冒险精神，在支撑企业的运转，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要“敢打”的勇气与精神。商业上的“敢打”精神，不仅是胆大敢为的人格特质，而是指在信息不全、条件不足、资源匮乏等的时候，敢于投入“身家”去做一件事情。在市场早期（导入及成长）阶段、行业集中化程度不高、行业主导品牌“有名无实”等情况下，敢打型战略决策的胜算概率较大。过去三十年里大多数中国式企业家战略，都属于这种类型。这是市场机会大于行业壁垒的阶段，快速决策及行动更能把握住机会。同时必须明白，敢打精神重要，但决定最后成功的，不仅是执行力强的“最敢打”企业，而是对“打什么”对象的判断——必须符合（或至少没有违背）特定行业及市场演进阶段的本质特性。企业关键决策人（大多数时候就是企业家、老板自己），在这个阶段的直觉洞察，大多来自其个人的经验领域——市场亲访、读书学习、人际网络等。敢打型战略思维，是一种机会导向的决策，体现着决策者（创业者）以“结果求条件”的思维模式的感悟力、直觉洞察力及决策勇气。值得注意的是，直觉洞察的决策在“创新性产品”领域的胜算并不大，跟随型策略更容易成功——可以将创新创意的“试错风险”最大化降低。娃哈哈宗庆后的亲访一线，体现的正是“要走平常路”，但后发先至的战略：娃哈哈的渠道执行力可以让同类产品卖得比对手更好。宗庆后认为，饮料市场没有绝对的创新，任何新产品都可以很快被复制，关键是运作市场的能力。别的企业还在试销的产品，娃哈哈在跟进模仿（山寨）后可以有70%以上的胜算，但娃哈哈能卖好的产品，对手只有30%的胜算概率。创业者在从无到有的阶段，要优先采用策略化产品，不要太追求创新性产品，即使真有能力创新，也最好从用户体验层面的创新入手，不要太自信自己的产品具有“划时代”的特性——除非掌握了技术专利、技术诀窍、新型装备、稀缺性原材料等。不具备这些创新产品价值链的关键要素，做出创新产品的概率极小。无论是创新还是“山寨”，策略性思考是企业所有产品的“准生证”。有策略的产品，即使不够创新，也会比创新但策略错误的产品，有更大的成功概率。洞察、战略对于创业者虽然是奢侈品，但产品战略思维是创业者开启市场大商机之门的钥匙。  产品营销箴言 从无到有，本质上企业处于“心力大于能力”的阶段，产品战略决定企业生死，这个阶段需要洞察、策略、创意，更需要敢打的勇气与精神。
一、背景：“招不来，请不走，留不住”带来的困惑
四、文化：做大枣文章
好想你作为中国枣业第一股，出彩之处不仅表现在产品研发、品牌传播与商业模式创新上，还把红枣的营销上升到文化层面，做到了对弘扬红枣产业文化的高度引领。好想你通过红枣文化的营销，实现了企业规模的不断扩大。好想你依托新郑红枣数千年的历史渊源，筹建了全国乃至全球第一个红枣博览中心；借助新郑18万亩百年古树和枣乡风情，连续举办了八届红枣文化节。典雅而有古韵的打枣仪式，与黄帝故里拜祖仪式遥相呼应，成为河南城乡游、生态游的一个特色游，结合现代化的生产车间，被国家旅游局认定为全国观光工业示范点。     好想你聘请能工巧匠，把大量废弃的大肚子枣树雕塑成一座座精美的佛像，号称“万佛苑”。参观者在佛像中穿梭，仿佛进入佛门静地，忘却了烦恼。这个举动，既是对枣文化的一种延伸，也使得新郑的枣文化旅游项目多了一个景点。  打造枣文化活动的背后，是好想你对于红枣文化的系统性梳理。红枣文化与好想你的高端化战略相得益彰，使得好想你的品牌知名度和忠诚度大幅提升，也促进了枣文化的传播，促进了红枣业的迅猛崛起。
第一节、运营手段
第三章 “经济战国”的选美SHOW
战国七雄纵横天下既是棋局谋略，更是国力选美SHOW。“经济战国”选秀场，实力担当你就来。选秀四部曲：自报家门、成长历程、身世背景、晋级大比拼。
第九章如何建立私域客户流量池
在江苏南京，有一位金牌导购员，年销售额可以做到1800万元，占店铺业绩的45%。原因何在？这位导购员手里有3000位客户，其中忠实的客户就有600位。3000位客户就是她的私域客户流量池。无独有偶，山东邹平市有家店铺有位金牌导购员，个人月销不低于80万元，高峰时可达200万元/月。她们卓越业绩背后的，都有一个属于自己的私域客户流量池。这些金牌导购员是如何构建私域客户流量池的？底层逻辑就是“傻傻地为客户做贡献”，培养口碑，让老客户介绍新客户，慢慢形成私域流量池。有人说，是不是这些金牌导购员都是社交达人，或者社会人脉广泛？笔者的跟踪研究表明，不是。她们都有自己的一套打造个人品牌和开展用户运营的方法论。本章重点拆解这些金牌导购员如何积累客户群体，如何开展客户关系经营的方法论，并详细介绍如何利用微信打造个人品牌，如何借助微信社群和单位活动来维系和加深客户感情，进而建立私域客户流量池的具体操作步骤和实践案例。
第八章 上传七卦，动静之枢机
圣人有以见天下之赜，而拟诸其形容，象其物宜，是故谓之象。圣人有以见天下之动，而观其会通，以行其典礼，系辞焉以断其吉凶，是故谓之爻。言天下之至赜而不可恶也，言天下之至动而不可乱也。拟之而后言，议之而后动，拟议以成其变化。“鸣鹤在阴，其子和之。我有好爵，吾与尔靡之。”子曰：“君子居其室，出其言善，则千里之外应之，况其迩者乎？居其室，出其言不善，则千里之外违之，况其迩者乎？言出乎身，加乎民；行发乎迩，见乎远。言行，君子之枢机。枢机之发，荣辱之主也。言行，君子之所以动天地也，可不慎乎！”“同人,先号咷而后笑。”子曰：“君子之道，或出或处，或默或语。二人同心，其利断金。同心之言，其臭如兰。”“初六，藉用白茅，无咎。”子曰：“苟错诸地而可矣，藉之用茅，何咎之有？慎之至也。夫茅之为物薄，而用可重也。慎斯术也以往，其无所失矣。”“劳谦，君子有终，吉。”子曰：“劳而不伐，有功而不德，厚之至也。语以其功下人者也。德言盛，礼言恭；谦也者，致恭以存其位者也。”“亢龙有悔。”子曰：“贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅，是以动而有悔也。”“不出户庭，无咎。”子曰：“乱之所生也，则言语以为阶。君不密则失臣，臣不密则失身，几事不密则害成。是以君子慎密而不出也。”子曰：“作易者，其知盗乎？易曰‘负且乘，致寇至。’负也者，小人之事也。乘也者，君子之器也。小人而乘君子之器，盗思夺之矣。上慢下暴，盗思伐之矣。慢藏诲盗，冶容诲淫。《易》曰：‘负且乘，致寇至。’盗之招也。”——《系辞上传》第八章
三、某生物科技公司流程治理实践案例
案例背景：某生物科技企业由于近几年发展迅猛，管理体系已经跟不上经营发展规模，于是该企业开始筹备导入流程管理体系。案例详述：为了顺利导入流程管理体系，该公司采取了以下措施：第一，聘请了一位从华为离职的高管担任管理顾问。公司老板通过个人关系聘请了一位从华为退休的高管，这位高管曾经是华为生产部部长，并在华为轮岗过不同部门的总监，可以说是非常了解华为管理体系的资深员工，在华为工作了二十多年。在顾问的帮助下，公司开始了从战略到组织的各项管理改进，并对流程管理提出了要求。以此为契机，公司才开始规划导入流程管理体系，组建流程管理部门；第二，在公司运营管理部之下，组建流程管理部。公司原有运营管理部，承担了部分运营管理工作，因此高层决定将流程管理的职能划归到运营管理部下。这标志着公司层面有了明确的流程管理职能组织，承接了流程管理的具体工作任务。不过，该公司虽然成立了流程管理部，但是并没有投入太多资源，仅仅招聘了一个人来应对相关工作，高层也没有明确具体的工作目标；第三，请了一家咨询公司来辅导流程项目工作。在顾问和负责运营的高管推动下，公司找了一家上海的国内民营咨询公司做流程项目咨询。当时的业务咨询包含了公司一级流程架构以及以采购模块为试点的流程建设项目。后来在咨询公司的帮助下，公司发布了一级流程架构，不过架构并没有产生实际作用，仅仅是作为咨询公司的一份交付件而已。采购模块的试点项目也可以说是相当不顺利。由于缺乏流程建设的机制和文化基础，很多流程的设计都是咨询公司一手操办的，最终虽然发布了一些流程文件，但是都没有落地实施。实施成果：成果一：输出了适合公司业务发展规模的一级流程架构。虽然该流程架构并没有产生实质作用，但是对于一个从未开展过流程管理的公司来说，做好架构规划等于迈出了流程建设的第一步，对于后面开展流程建设项目，有了明确的指导作用；成果二：通过采购模块流程变革项目进行了第一次流程建设的试点，虽然短期内没有取得明显效果，但是后续经过流程管理部和采购相关负责人的推动下，这些成果终将会慢慢落地，促进业务改进产生实质效果。哪怕这些效果呈现较慢，至少给一片死水的池塘里投进了一块石头，让大家看到了一条新的管理路径；成果三：初步构建了流程管理的组织。虽然流程管理的职能还比较弱，但是至少有了一个起步，后面在流程管理部的推动下，还是可以做一些流程治理的基础建设工作的。只要这个部门不被取消，经过持续不断的投入下去，终会有产生效果的那天。案例分析：在案例详述中，我比较客观正面的对这家公司的流程治理案例进行了介绍，而实际上，我认为这家公司的流程治理，或者还谈不上治理，就说流程管理也是非常失败的。然后我在不断反思，为什么这家公司难以在流程治理上取得成果呢？我的分析总结如下：第一，公司管理层缺乏对流程治理的基本认识。如果没有顾问的推动，这家公司恐怕永远都不会成立流程管理部。公司整个管理层都缺乏对流程的基本认识，这也是大部分国内民营公司的普遍现状。但这家公司其实同国内民营企业还是有一些区别的，老板和几位创始人都是美籍华人，整个公司都非常西化。高管普遍都是高学历，很多高管都有博士学历或者留洋背景的。这也是我非常困惑的地方，如此高学历背景的高级人才组合在一起，怎么会缺乏对流程的基本认识呢？而一些国内民企，虽然没有如此高素质的人才，却也能成功的导入流程治理。原因在哪里呢？或许环境氛围、管理体系的影响才是最重要的，高素质高学历的人才，在这样的环境氛围下，恐怕是难以发挥作用的。由于高层缺乏对流程治理的基本认识，那么这就同我们前面章节中介绍的流程治理实施步骤不符，流程治理实施的前提是高层领导的理解和支持，缺乏了这个基础，对流程治理团队来说将会是非常困难的，这就需要一个非常优秀甚至是杰出的流程治理团队来推动；第二，文化氛围的问题。基本上我每谈到一个案例都要提到文化的问题，对这家企业来说，文化也是影响流程治理的一个重要因素。该公司的文化中我记得有一条，至今让我印象深刻。那就是“返求诸己”。也就是说，不管是什么问题，先从自己身上找原因。这样的要求对于做人来说我认为是非常有必要的，与人相处，多从自身去找原因肯定是正确的。但是对企业经营来说，这样的文化影响下，大家要么就不敢暴露问题，因为一旦暴露问题，首先就要自己背锅。要么暴露问题前先想好应对措施，解决方案，因为文化倡导自己反省，自己解决问题嘛。所以，该企业创始人将做人的要求融入企业文化中，实在是不可取，这样的文化氛围下，如何能客观真实的反映问题呢？如果不能基于问题驱动，流程治理前进的动力在哪里呢？第三，管理基础太过薄弱。公司成立十多年，虽然已经在港股上市，但是其管理模式仍然是人治模式，不管是硬件还是软件，管理基础都太薄弱。对管理体系的建设，仅仅是按照质量管控的要求，包括制药行业GMP的要求有一些管理制度，其他方面的管理制度基本上是空白。由于管理制度没有明确化，很多日常操作就要依靠习惯和大家长期以来形成的潜规则来进行，这样的规则或许勉强可以运行业务，但一定不是最佳的管理规则，所以该公司的运营效率很低。不过唯一可以谈得上优秀的管理模块是人资模块，因为该模块的负责人是一位华为出来的高管，将华为的管理经验融入到了人资管理中，这也是我唯一感受较深的管理模块。其他业务模块，基本都陷入了人盯人的模式来完成业务，大家迫于绩效考核的压力都在忙于日常业务救火的事情，根本没有闲暇来做管理体现建设工作；-----------------------------------------------------------以上是关于这家企业的案例介绍，虽然这家企业的管理上存在诸多问题，但是目前来看，这家企业的经营状况还是很健康的。这得益于其战略正确和商业模式的领先。但这种领先是不可持续的，一旦市场变化，危机到来时，管理薄弱的企业会面临巨大危机，因此不能完全以企业经营状况来判断管理的强弱。企业高层，特别是决策层应该多在晴天的时候修屋顶，这才是我们构建流程治理体系的目的，让企业能安全度过每一场风雨。
二、人力资源体系文件标准化

第1节​ 令沉闷的产品起死回生

每次读到伯恩巴克这句话都令人精神一震：我们当务之急是要令沉闷的产品事实，起死回生，充满生命。伯恩巴克的思想代表了广告创意的“主流派观点”：说什么不重要，重要的是怎么说。这一派创意观点与李奥贝纳、奥格威等“科学派”正相反，被称为广告创意的“艺术派”，前面提到的乔治路易斯也被归入这个流派，且路易斯本人创业前就曾任BBD公司的艺术指导。广告创意本来就需要天马行空的想象力，因此，强调“用什么方法来说去感动受众”，就像说需要按格律、押韵写才能称之为诗，与路易斯讽刺“定位就像撒尿前要拉开拉链”一样，是自明的真理。伯恩巴克最著名的两个创意都被里斯&特劳特认为是“定位”的最典型代表：一个是60年代为大众甲壳虫汽车创意的“ThinkSmall”。这个创意被定位论认为代表了定位的精髓：找到现有产品（美国式长宽大汽车）的不足，然后将自己看似弱点的特点，变成对手无法竞争的优点。图5-160年代为大众甲壳虫汽车创意的“ThinkSmall”《想想小的好处》：“当你挤进狭小的停车场时，当你更换那笔少量的保险金时，当你支付修理帐单时，或者当你用旧大众换新大众时，请想想小的好处。”据参与这个广告创意的路易斯说，当时德国“大众”汽车在美国尤其是美国犹太人的印象里，就是“纳粹”的残留物。必须让顾客的思维“转个弯”才能解决大众甲壳虫汽车的行销问题。我们现在看，甲壳虫汽车“想想小的好处”，与上海人的精于计算、喜欢买到便宜货等思想，何其相似乃尔！英国经济学家舒马赫(E.F.Schumacher)于1973年出版的《小即是美》（Smallisbeautiful）一书，“小即是美”成为一种现代哲学观念。如此看来，不管伯恩巴克或BBD（BBDO天联广告前身）的创意思想为何，ThinkSmall这个产品广告创意，已经足以成为一个天才的创见与观点。对此，广告教父大卫·奥格威喟然长叹：“即使我活到100岁，也写不出这样的广告。”另一个是艾维斯出租车的“行业第二位”定位：我们是第二，所以我们更努力。在《定位》一书里有相当大篇幅讨论了艾维斯这个定位的绝妙之处：比附老大，自己就是第二。这是避开行业巨头、但是从其他竞争者中脱颖而出的策略。图5-2《定位》--艾维斯定位论“艾维斯在出租车行业只是第二位，那为何要与我们同行？ ”广告正文：“我们更努力（当你不是最好时，你就必须如此），我们不会提供油箱不满、雨刷不好或没有清洗过的车子，我们要力求最好。我们会为您提供一部新车和一个愉快的微笑……与我们同行，我们不会让您久等。” 到目前为止，自己定位“第二”而成功的品牌，还是只有艾维斯出租车，似乎这个天才的创意，已为绝唱，更加映衬出艾维斯的空谷余响。伯恩巴克“艺术派”创意案例，为什么会被科学派的定位论所推崇呢？从上面两个经典案例，是否可以印证伯恩巴克的观点：不是你的广告说什么感动了观众，而是你用什么方法去说来感动他们？伯恩巴克并无专门著述，仅有一些谈话记录。从上面两个案例来看，我认为伯恩巴克是天才的实践派，而不是理论家。伯恩巴克虽然自认为是站在艺术的一边（我奉劝你一句，切勿相信广告是科学），我们大可不必太当回事。但其传世之作竟成不可复制与企及的绝响，说明伯恩巴克在广告创意上的方法论具有学习的价值：忘却与永存的区别是艺术技巧。 令一个广告，一个人或一件商品起眼，成功，先要替它建立自我的独特个性。否则，它永远都不会被人注意。我毫不犹豫地，宁愿选择一个平凡简单但却活泼，充满意思和生命的广告，也不愿选择一个美丽而无头脑的广告。要相信你的直觉，注意倾听你放松时、散步时或者睡觉前弥漫于意识中的想法。规则正是艺术家所要突破的东西，值得记忆的事物从来不是从方程式中来的。所谓市场调查、选择媒体以及广告公司中的一切其他活动，都不过是最后执行（说服艺术）的前奏而已。适当地动用创作力，能够使你的“说辞”脱颖而出，使其能够被接受、被相信、有说服力、促成购买。威廉·伯恩巴克WilliamBernbach(1911——1982)被誉为本世纪60年代美国广告“创意革命时期”的三位代表人物和旗手之一（另二位是奥格威和李奥·贝纳），1947年，DDB公司成立之初，全部资本只有区区1200美元，而到了1982年，当公司庆祝自己的35周年诞辰时，DDB已是世界第十大广告公司，年营业额超过了10亿美元。这一年，伯恩巴克病逝。在此前不久，有人曾问他80年代的广告变化会是什么，他回答说：“十亿年来，人类的本性从没有改变过，再过十亿年，也是一样。只有表面的东西会改变...一个传播人应注意不变的人性...创作人员若能洞察人类的本性，以艺术的手法去感动人，他便成功。没有这样，他一定失败。”图5-3威廉·伯恩巴克WilliamBernbach值得一提的是，伯恩巴克具有独特的职业尊严和道德底线。在他主持公司的23年期间，没有接受任何一家烟草公司为客户，始终拒绝庞大的广告费的诱惑，坚持不做香烟广告。伯恩巴克为人谦逊朴实，穿着随便，从不夸耀自己的生活。伯恩巴克奠定了DDB广告创意标准，被称为广告“鬼斧”的ROI原则：一个好的广告应当具备三个基本要素，即ROI：相关性原则（Relevance）、原创性原则（Originality）、震撼性原则（Impact）。所有的营销举措、所有创意方法，殊途同归。
  
    
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