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五、如何让主图脱颖而出
要让主图脱颖而出，既要掌握道的方法，又要掌握术的方法，这里就用两个关键词来概述脱颖而出的主图怎样做到最好。（1）场景化。什么是场景化？说白了就是让客户一看到这个图片中的场景就能知道这个产品怎么用、用在什么地方。或许有人不明白做场景化的作用，其实现在的客户非常“懒”（不愿动脑筋思考，巴不得卖家直接告诉他该产品适用于什么场合），做场景的目的是告诉客户产品所用的地方或者环境。图7-8是一个挂钟，用场景化的方式展示出这个挂钟放在什么位置、怎么展示，这个家庭的高档装修也显示出来了。图7-9的储物筐，所使用的场景也通过一个画面展示出来，那就是一个人站在储物筐上面也没压坏，告诉客户这个储物筐的承重量非常大。这就是主图场景化的展示！图7-8挂钟场景化图7-9储物筐场景化（2）找锚点。锚点可以简单理解为能提升自己产品档次的参照物。为什么要找锚点？找锚点有什么好处？有锚点的主图既能让产品有档次。举个例子：找到锚点的主图类似于进高档商场看品牌，找不到锚点的主图就类似于在农贸市场档口看品牌。锚点主图既能让产品有档次，又能让主图的转化率高于同行。很多人之所以不会做或者没做好主图，是因为很多时候想当然，认为别人都是这样做的，我也可以。从目前1688市场的主图来看，真正转化率高的主图基本都是懂锚点的，或者知道要这么做但不知道怎么形容这种做法。懂锚点的商家占有率仅为15%左右，也就说只要你掌握了锚点技巧将跻身15%的高手行列。我们来看下面的两张图，对比之下就知道锚点的作用。（图7-10是正常拍摄，图7-11为利用锚点的主图）图7-10正常拍摄的主图图7-11利用锚点的主图同样是袖套，图7-10的主图与图7-11的主图的点击率相比，图7-11比图7-10至少要多5个百分点（假如价格一样）。为什么会这样呢？这就是锚点的作用。在人们头脑中，产品价值基本固定，但是通过锚点（或者参照物，也有的说是包装）所呈现出来的价值就可以远远放大，甚至放大无限倍。在图7-11借用锚点（参照物是奔驰车及美女），产品本身不值钱，可是搭配这个锚点，给人感觉价值瞬间放大N倍。做电商一定要重视主图的作用，一定要做差异化主图，消费者喜欢的主图，如果你能体会，那么一定要仔细思考锚点。利用锚点将会给主图带来无限的潜力，大大提升你的展现量、曝光量、转化率及成交量，务必理解透锚点主图的作用及使用技巧。
四、“再来一瓶”风行的营销原理探析
“再来一瓶”——看似简单的促销方式，却在市场上和消费者中产生了强烈的反响。康师傅、统一等茶饮料的“大鳄”都在开展“再来一瓶”的活动，基本没什么变化，活动形式和内容都一样，只是康师傅茶饮料系列产品的中奖率似乎更高。“再来一瓶”并不是康师傅、统一的原创。从20世纪90年代中期开始，啤酒企业就已开始做开盖有奖活动。虽然啤酒行业的开盖有奖活动进行得很早，但影响力远远没有现在的大。究其原因：一是啤酒行业当时的集中度不高，往往是以区域市场为主，从营销角度看，仅仅是一种竞争战术。二是从市场环境看，互联网的发展远没有今天发达，这种促销方式只是单方面进行，不能形成互动效应。三是从形式上看，啤酒行业的开盖有奖活动是消费者活动，但从实际效果看，却变成了终端的进货激励、人员促销的推动政策。也就是说，在终端竞争白热化的阶段，开盖有奖活动可以提高终端进货和酒店、餐馆服务员推荐的积极性。一个瓶盖中奖的金额不等，大奖很少，大多数瓶盖都被小店老板或服务员在打开瓶盖的时候截留了。关键是啤酒和茶饮料的消费方式和消费心理有很大差别，大家都知道，朋友聚在一起喝啤酒，一般不会只喝一瓶，反正都要喝，大家都会点有奖的啤酒喝，试试运气；而喝茶就不同了，很少有人连喝几瓶，中不中奖，关注度不高。这就是饮料很难通过开盖有奖活动取得良好的效果的主要原因，但随着市场环境的变化，尤其是茶饮料行业的品牌集中度不断提高，康师傅、统一、可口可乐等饮料行业巨头改良开盖有奖活动，不以现金奖励，而是用奖励同类产品的方式取得了成功。（一）“再来一瓶”是一种营销战略康师傅“再来一瓶”的最终用意，绝不仅仅是用促销的方式赢得消费者、赢得市场、制造壁垒，因为统一、可口可乐也在做这样的促销活动。如果仅从营销战术上看，这种方法无疑是“不可取”的，企业存在的根本是盈利，按照康师傅公布的茶饮料20%的中奖率来算，其产品相当于打8折，康师傅15瓶装32元/箱，每瓶2.13元，8折就是1.71元/瓶，能赚钱吗？我们要弄明白两个问题：一是兑奖率有多高？这是康师傅打击竞争对手和打击二三线品牌的撒手锏。据行业内资深人士说：“一般的开盖有奖、‘再来一瓶’活动的兑奖率在50%以下，甚至某些品牌的有奖活动的兑奖率在10%以下。”二是从战略层面看，在旺季，茶饮料占据市场半壁江山的康师傅压力巨大，不进则退，要想稳固领先的地位，就必须遏制竞争对手。这是一种以攻为守的战略。领导品牌有两次抢占市场的机会，但先发制人，就会让处于市场弱势地位的品牌“风雨飘摇”。道理很简单，就是让对手的渠道受阻，货进不了终端，试想压力有多大。就算短期内不赚钱（前面已经分析过，不可能不赚钱），也要让竞争品牌或“杂牌军”分不到一杯羹。（二）“再来一瓶”的营销原理如果在10年前做这样的活动，不论从创意还是从营销战略看，都是很难成功的，但现在的营销环境已经发生了变化。所以，整合营销传播之父唐·舒尔茨说：“互联网已经改变了传统营销，互联网营销的本质是人际关系营销……”汤姆·海斯和迈克尔·马隆在《湿营销：最具颠覆性的营销革命》一书中说：“回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。”他们预言：随着互联网的深刻变化，营销已由“干”营销，变成了今天的“湿”营销。“湿”营销是指借由互联网上的社会性软件（SocialSoftware）聚合某个群体，并以温和的方式将其转化为品牌的追随者，赋予消费者力量，鼓励他们以创造性的方式贡献和分享内容，从而影响商家的新产品开发、市场调研、品牌管理等营销新战略。当你打开一瓶饮料的时候，想想“再来一瓶”，是不是希望碰碰运气，是不是觉得有小小的乐趣，与那种冷冰冰的理性营销形成鲜明对比。（三）没有真相康师傅这么做的目的，我们大致可以推断出来，无非是继续巩固茶饮料的领导地位，打击二三线品牌在旺季上量。但在这场声势浩大的促销大战中，康师傅大获全胜。凡事有利必有弊，此活动也不是没有负面影响。可能会因为兑奖不到位而落下“不诚信”的口实，有“不正当竞争”的嫌疑，成为行业的“营销公敌”。我倒不是因为想知道这些所谓的“真相”，而是希望任何营销方式都有可持续性，而不是损害和透支企业和行业的未来。
第二十四节司歌唱响企业文化
五、渠道签约与政策设计要点 时间 52:04
（一）签约环节的关键动作1、正式预约与专业形象每次拜访代理商均需正式预约并注重仪表，传递对合作的重视，避免因随意态度导致代理商忽视厂家政策。2、沟通备忘录与投资建议签约前需明确合作细节，包括产品品类、年度目标、毛利率、投资金额、ROI等，以书面形式形成沟通备忘录，确保双方对“挣钱逻辑”理解一致。3、高层介入与限时激励若合作谈判陷入僵局，可邀请双方高层会晤，通过战略层面的沟通促成签约。同时，设定市场开拓时限，暗示代理商“错过机会将失去合作资格”，推动决策。4、合作还是对手：签约后的关系定位代理商与厂家要么成为合作伙伴，要么成为对手，因为代理的产品存在竞争。厂家不希望与有实力的代理商成为对手，因此需要通过比较和竞争来促成合作。（二）渠道政策的四大类型1、价格政策差异化定价：对不同规模代理商设置阶梯价格，激励大代理商扩大销量，但需防范其利用低价串货。例如，小企业初期可对大代理商给予价格倾斜，快速打开市场；成熟品牌则实行统一价格，维护市场稳定（如可口可乐对大小代理商一视同仁）。防反控机制：避免单一代理商规模过大，通过引入竞争或细分市场削弱其议价能力。2、返利政策销量返利：设置台阶式返利（如年度销量超100万返5%，超200万返8%），刺激代理商冲量，但需警惕年末低价串货。组合返利：结合现款返利（鼓励及时回款）、专营返利（禁止代理竞品）、客户满意度返利等，引导代理商关注长期合作质量而非单纯销量。3、信用政策谨慎提供账期支持，优先给予信誉良好、资金周转需求明确的代理商，避免坏账风险。4、区域政策初期宽松，后期收紧：新市场可给予代理商较大区域权限，快速覆盖；市场成熟后逐步缩小区域，引入新代理商形成竞争。独家代理的风险控制：尽量避免签订书面独家代理协议，若必须独家，需在合同中明确销量、市场开发等考核指标，设置半年评估周期，保留终止合作权利。
16.3.4做到这5点，传统企业并购创新企业不再难
黄富青【经验关键词】传统企业转型创新增长点业务协同市值管理估值预期文化融合组织结构投后管理目前对于传统企业而言，受到了很多新模式新业态的冲击，而如何在这个过程中寻找未来的增长点，很多传统企业选择了对创新企业进行投资甚至并购，从而曲线进行战略布局。我在金融行业这些年，先后做过VC、PE，现阶段更多的在为上市公司寻找并购的标的，因此对于财务投资与战略投资有比较多直观的感受。上市公司并购的标的业务模式成熟，一般要求有过亿的收入和过千万的利润，并购的目标往往是服务于现有生态体系或进行市值管理，因此估值上也比较公允。但更多的创新型企业还是处于业务增长阶段，利润往往比较少甚至为负。面对尴尬局面，如何达成并购交易？我有以下五点思考，供大家参考。（1）了解企业双方的战略定位及增长诉求，特别是对于未来3~5年的发展思路。如果未来战略定位不清晰，很难匹配合适的标的和收购方，同时要有战略投资的耐心与决心。（2）合理看待估值。从行业对标企业，以及未来企业增长、现有用户规模等指标上综合进行考量，而不仅仅从收入和利润的角度考量。（3）量化协同效应。如何在synegy协同上产生业务的增量，而且能定量的分析。当然，这个过程中重要的不是数据的呈现，而是更多的底层逻辑的展示，从而让双方决策层面看得清。更实质的是商业模式上带来的变化和创新。（4）对于收购方还是要有一个积极开放的心态，对创新业态有包容和平等的对话机制，否则因为文化的冲突，很难融合。充分考虑被收购企业的现有管理层利益安排及留任机制，这也是保证企业在收购后可以稳定运行的关键，同时也是对方管理层积极配合的关键。（5）搭建创新性的交易架构，可以采用基金的模式，先将创新企业装入基金，待成熟后再装入传统企业主体，从而减少现阶段对主体的利润冲击。同时，可以在基金的框架下引入其他财务投资人，减少一定资金的压力。传统企业并购创新企业，对于双方都是一个挑战，在传统式企业的管理土壤下，如何培育孕育出新的增长极，需要在战略、文化、交易架构、组织模式、商业模式上充分考量，真正的挑战是在收购后的投后整合、融合，所以并购不易整合更不易，需要有足够的眼光和耐心、魄力才能获得成功。【作者小传】黄富青，MEETCAPITAL创始合伙人，先后任职于海航教育医疗产业投资、海航创投、创业家、中华英才网、戴尔中国，拥有北京大学光华MBA、南开大学本科学位，具有基金从业资格。
1、​ 辨本末
明主之听言也，美其辩；其观行也，贤其远。故群臣士民之道言者迂弘，其行身也离世。（出自《外储说左上》）君主只是喜好华而不实的言辞、好务虚的作风，群臣士民就会都变成言辞浮夸、行为迂远之徒。究其根因，在于君主自身不能辨自身利益之本末，不知道对于国家和君位而言那些是重要的、哪些是紧急的。故事1：田鸠论墨楚王对田鸠说：“墨子是个声名显赫的学者。他亲自实践起来还是不错的，他讲的话很多，但不动听，为什么？”田坞说：“过去秦国君主把女儿嫁给晋国公子，叫晋国为他女儿准备好装饰，衣着华丽的陪嫁女子有七十人。到了晋国，晋国人喜欢陪嫁媵妾，却看不起秦君的女儿。这可以叫做善于嫁妾，不能说是善于嫁女。楚国有个在郑国出卖宝珠的人，他用木兰做了一个匣子，匣子用香料熏过，用珠玉作缀，用玫瑰装饰，用翡翠连结。郑国人买了他的匣子，却把珠子还给了他。这可以叫做善于卖匣子，不能说是善于卖宝珠。现在社会上的言论，都是一些漂亮动听的话，君主只看文采而不管它是否有用。墨子的学说，传扬先王道术，阐明圣人言论，希望广泛地告知人们。如果修饰文辞的话，他就担心人们会留意于文采而忘了它的内在价值，从而造成因为文辞而损害实用的恶果。这和楚人卖宝珠、秦君嫁女儿是同一类型的事，所以墨子的话很多，但不动听。”【解】：墨子知本末，务本者必使末不掩本，所以不会把精力过多投放在细枝末节上，还会有意识避免因过多修辞分散了人们对事情本体的注意力。秦君不知本末，让陪嫁丫头夺了出嫁女儿的风头。买椟还珠的典故中，郑人看中了装主子的盒子而丢舍了珠子，也正是不知本末，才把本末倒置。故事2：墨子为木鸢墨子用木头制作了一只飞鸢，经过三年才制成，飞了一天就坏了。弟子说：“先生手艺真巧，竟能达到让木鸢高飞的境界。”墨子说：“我比不上制造车的人手艺高超。他们用细小的木头，不费一天功夫，就能牵引三十石的重量，走很远的路，出很大的力，并且可以用很多年。现在我做了木鸢，三年做成，才飞了一天就坏了。”惠子听到后说：“墨子真精明——他知道做车较是精明的，做木鸢是笨拙的。”【解】：在墨子眼中，功用为本，其余为末，此谓知本末。故事3：射稽唱歌宋王和齐国作对时，专为习武修建宫殿。讴癸唱起歌来，走路的人停下来观看，建筑的人不感到疲劳。宋王听说后，召见讴癸并加以赏赐。讴癸回答说：“我老师射稽的歌，唱得比我还好。”宋王召来射稽让他唱歌，但走路的人还不停地走，建筑的人也感到疲倦。宋王说：“走路的人还不停地走，建筑的人也感到疲劳，射稽唱得不如你好，这是为什么？”讴癸回答说：“大王可以检查一下我们两人的功效。”讴癸唱歌时建筑的人只筑了四板，射稽唱歌时却筑了八板；再检查墙的坚固程度，讴癸唱歌时筑的墙能打进去五寸，射稽唱歌时筑的墙只能打进去两寸。【解】：一个是让人们驻足倾听的动听歌曲，一个是让人们不知不觉中工作状态被激发的歌曲，孰优孰劣？讴癸知本末，以后者为优。这个故事还是反映了以功用为本的思想。
4.贪占便宜，往往吃大亏
很多家具经销商想利用家具工厂经理这个免费的“外脑”，把多品牌的自营卖场发展壮大，殊不知用这个免费的“外脑”成本是最高的。天下哪有免费的午餐！这些年，我见过太多的经销商跳过的坑，而这些坑都是由于自己过于依赖工厂经理这个免费的“外脑”造成的。现在仍然有很多经销商在跳坑，因为他们习惯了免费，习惯了让别人帮自己做决定，习惯了吸收众厂家经理之所长，把自己变成一个失去分析能力的骑墙派，在一次次的试错中寻找着成功的方法。多年来，经销商没有形成自己独特的系统思维方法和成功的运营模式，在一次次的切换品牌当中寻找着偶然的成功机会。在当前的市场条件下，偶然因素成功的机会不能说没有，但是越来越少。
绮回汉惠，说感武丁。俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。
三、美的太阳能热水器项目思考
1.美的太阳能项目亮点（1）项目快速启动，进度高效运转。从项目启动到总部营销团队搭建仅用了不到10天，营销团队搭建历时不到一个月，体现了美的的资源协调能力与团队的执行力。（2）产品精准定位，推广特征突出。“用水”概念的提出，承接于“制热”“保热”，立意又高于前者，在推广格局上站在行业高点，有效结合了美的品牌优势，“家文化”的推广概念深入人心，渠道与用户都能认可接受，有效避免了后进者的认知劣势。（3）培训开路，迅速落地。通过培训宣贯策略、统一思想、培训操作、确定方法与节奏，保障了新团队阶段工作的顺利开展。（4）招商标准化，有效破局。-118-第八章　美的太阳能热水器案例反思标准化的流程、课件、物料，结合区域产品经理的专业与执行能力，确保了招商工作顺利启动，实现了良好开局。（5）节奏明确，有的放矢。全年12个月5个阶段节奏紧凑，动作重心逐步下移，有效衔接，每个阶段都能做到有目标、有方法、有保障、有考核。2.美的太阳能项目运作中可能存在的问题美的太阳能项目失利最终被停止，除了行业下滑影响、集团战略调整等客观问题外，在项目运作上，存在如下问题：（1）切入时机问题。美的2009年年底正式启动项目，在2010年起才正式进入市场，错过了市场最好的沉淀期。太阳雨等品牌已经将优质的底部资源（水电工、意见领袖等）抢占完毕，借用社会资源形成了人海战术，短期内无法扭转格局。（2）战略规划与节奏问题。3年5亿元，连续翻番，虽然从行业容量格局上，以及美的的操作能力并不是无法实现，但是必须确保整个执行过程中高效运转才能实现。事实证明，2010年下半年的磨合调整期，影响了整个节奏推进。（3）资源配置问题。2010年年底总结显示，由于缺乏执行主体，公司预算的资源很大部分并没有花掉，市场动作没有开展，推广资源没有落到实处。全盘铺开是基于三年目标倒逼的结果，但是在执行过程中，对于聚焦区域并未倾斜式投入太多资源，希望扶持的标杆并没有出现，项目组并没有形成多点引爆的结果，迟迟没有将销售推上正轨。（4）优势利用问题。美的“大制造、大分销”的策略一度无往不利，高性价比的产品、密集的渠道网络、强势的促销推广拉动是美的操作产品的基点。然而对于太阳能项目，产品不具备性价比，渠道没有有效嫁接，促销推广最终也未能落地，美的太阳能在市场实操过程中成为“非典型美的打法”，美的的优势并没有发挥相应作用；（5）产品线问题。第一代产品线贴近太阳雨本身没有问题，但是在实际操作过程中，特价产品配置过低，利润产品系列虽然配置全，但性价比不高，主销走量的产品只有-119-大单品时代3个规格，整体出现无效产品多、有效产品缺失的局面，无法满足市场实际需求。（6）渠道空间问题。渠道空间问题应该是后期进度缓慢的根源。太阳能项目组“低重心”的策略没有问题，销售重心是在乡镇市场，但是美的销售团队无法支撑直接进入所有乡镇开展工作，前期开拓网点，后期引导支持乡镇开展活动，相关工作都需要县代来主导完成。代理商空间过低，积极性不足，宁愿将自己定位为“专卖店零售商”，不愿意配合开展乡镇工作，使得策略无法落地。3.美的太阳能案例给企业的启发（1）产品定位需有效结合自身优势。以美的太阳能为例，既然立项理由是美的具备大制造的成本优势，那么一开始哪怕是OEM，就应该假设优势存在，利用公司给予的战略预亏计划，直接摆出“价格屠夫”的姿态，在预算允许的情况下，真正推出能实现主流销售、价格具备足够穿透力的单品。美的喜洋洋系列特价产品，本身配置过低，不能满足用户需求，属于无效产品。（2）先聚焦局部形成方法后再全面铺开。美的2008—2009年虽然在广西、江西、山东开展了试销，但是在局部区域并没有形成成型的操作方法。2010年项目铺开后，通过招商竞赛铺开了第一批网络，但基于网点各地没有形成统一的销售模式，导致后期茫然，工作无法顺利开展。（3）渠道运作要找准立足点，并给予其合理利润。一开始美的就认识到县代是操作关键主体，但是在空间设置上没有给予县代合理回报，方法上没有给予县代支持，县代开展工作的专业性、积极性都不足，从而使得市场动作不能落地。（4）战术主体上要找准引爆点，专业运营。既然安装工和地方意见领袖是销售主体，美的应该尽早发挥资源整合优势与地方代理商的沉淀，先在局部形成整合性的安装工联盟方案，开展专业化运营方式，从而实现根部的引爆。（5）遵循行业玩法，在既有玩法上导入优势资源，而非按照自身历史习惯运作。做地产的方案不能卖水，做内容的厂家不会卖手机，甚至做家电的企业也玩不好建材。操作一个品类，在战术层面必须遵守行业玩法，管理能力和体系能力只能用于战略主导和高屋建瓴的作用，现有行业的相关资源只能作为助力，-120-第八章　美的太阳能热水器案例反思不能作为主力。（6）控制好动作节奏，充分考虑各种变量与备用方案。美的太阳能2010年度动作节奏划上不存在问题，但是每个阶段节奏过紧。一方面忽略了春节假期与新项目的接受期；另一方面由于产品线、空间设置等问题，导致期间经历了2个月左右磨合调整期，整体节奏延后了2个月，影响了第二年的市场基础。虽然2010年销售进度基本达成，但是2011年开始就没能跟上规划进度。（7）大单品的切入市场动作模型。确定竞争定位：结合竞争格局与自身优势确定目标市场与竞争定位，是贴近领导品牌还是打击杂牌，是跟随者还是进攻者。确定产品线：首先以竞争标杆为基点设计产品配置，然后布局特价、走量、利润、形象产品的配置差异，需确保每一款产品都有精准定位，不能为了掩护而掩护。确定价格体系：“定价定天下”，价格体系遵循自身竞争定位，即使是特价机也必须满足产品使用需求，不能为了特价而特价；要结合渠道认知、产品竞争力与溢价能力考虑溢价。确定行业参与者贡献：明确各个阶段开展主力工作、发挥价值的主体，给予其合理的利益保障。了解行业玩法：从行业特征出发，逆向推导公司现有资源如何匹配与适应战术策略。聚焦局部市场，打造标杆：磨刀不误砍柴工，只有在局部实验出成功模型，形成操作手册，并匹配相应资源，才能铺开推广。
第一节如何掌控开局的谈判氛围
谈判氛围的运用与控制是一种高超的谈判策略，谈判氛围应服务于谈判者的谈判目标和博弈策略。在谈判开局阶段，高明的谈判者往往会根据谈判目标和博弈策略的需要来主动营造不同类型的谈判氛围进而控制谈判节奏与谈判局势。一般来说，谈判氛围主要有以下三种类型：低调的谈判氛围、高调的谈判氛围和自然的谈判氛围。
5.5.2 计算关键的工作中心负荷和可用率
在寻找到关键资源后，需要设定对能力进行测算。测算的时间区间划分包括月/周/日三个维度，国内很多企业是测算月需求和月负荷，笔者建议关键资源的能力测算要测算到周，按周测算关键资源的产能负荷，如果某一周负荷超产能，可以采用应对措施。在做能力测算时，对于短制造周期的企业如汽车和家电，可以假定成品交付和制造工序是在同一周，但对于长交付周期的行业，成品的交付周和部件的关键工序制造周不在同一周，需要基于部件制造周期表来计算。首先，需要建立部件制造周期表。如表5-7所示。表5-7部件制造周期表产品工序1期量描述A120一般A210一般A35关键A412一般A55一般其次，整理好产品的交付数量和日期，计算出每种产品的关键工序的要求交付日期。如表5-8所示。表5-8交付日期成品数量交付日期周工序完工日期周A1809月8日368月9日32A1809月15日378月16日33最后，生成粗能力计划和负荷表。粗能力计划表示例如表5-9所示。表5-9粗能力计划表示例产品工时32周33周34周35周全部A0.342180180　　360B0.294　　18036216C0.21　　　144144全部　180180180180720需求工时　61.5661.5652.9240.824　能力　58585858　
5.销售预算的方法
编制销售预算的方法‍‍主要有定性分析法和定量分析法：（1）定性分析法判断分析法：指销售人员根据直觉判断进行预估，然后由销售经理加以综合，从而得出企业总体销售预测的一种方法。调查分析法：指通过对代表性客户消费意向的调查来了解市场需求的变化趋势，以此进行销售预测的一种方法。（2）定量分析法趋势预测分析法：将企业的历史销售数据按发生时间的顺序排列，然后应用一定的数学方法进行加工处理，按时间数列找出销售随时间而发展变化的趋势，由此推断其未来发展趋势。因果预测分析法：是利用相关因素与产品销售之间的函数关系进行产品的销售预测。其中的相关因素是对产品销售起着决定性作用，或与产品销售存在某种函数关系的因素。因果预测分析法最常用的方法是回归分析法，包括回归直线法和多元回归法等。6.销售预算的修正在销售预算的编制过程中，经常会出现各部门预算汇总，未达到公司总体目标的情况，这时候就需要对预算内容进行修正。表5-11给我提供了预算修正的基本思路：表5-11销售预算修正表（单位：万元）销售收入销售成本费用利润目标1000500400100预测90045039060差距-100-50-10-40路径：加大分销40201010增加渠道201073增加新的区域或产品10523加强对可控费用的控制-1010最后可达成的结果97048439986假设我们下达的经营目标是销售收入1000万元，毛利率50%，营业利润100万元（倒挤费用控制目标400万元）。在实际销售预测的时候，业务部门说做不到目标的金额，其中销售收入只能做到900万元，因为销售部门对产品成本影响不大，所以毛利率仍按50%预计，因为收入未达标，所以部分变动费用也有所节约，预计花费390万元，计算出预算利润只能做到900×50%-390=60万元。与公司下达的目标相比，收入少了100万元，利润少了40万元。初步预算出这个结果，财务部门就需要组织销售团队进行研讨，首先要确认的是，预测收入900万元、利润60万元的依据是什么，是否已充分考虑了市场环境与我们的能力，能否继续挖掘一些措施来提升销售收入和利润指标。经过讨论，销售团队针对原预测情况提供了充分、有效的情况说明。在此基础上，仍继续提出了四项改进措施，以弥补预测与目标之间的差距：一是通过加大分销，预计多销售40万元，但需多开支费用10万元；二是通过增加渠道，预计多销售20万元，但需多开支费用7万元；三是通过增加新的区域或产品，预计多销售10万元，但需多开支费用2万元；四是通过加强对可控费用的控制，预计减少费用开支10万元。四项措施汇总计算后，预测销售收入达到970万元，与目标的差距减少到30万元，预测利润86万元，与目标的差距减少到14万元。经过这样充分地验证，得出的结果虽然仍未达到最初的目标，但差距已经缩小到了一个可以接受的范围。通过这个案例我们看到，对预算的修正不是就数字改数字，这样改出来的结果没有任何意义，根本执行不了，最终造成预算和执行两张皮。财务、业务应当深入沟通，找到影响目标实现的关键环节——这个案例中，主要是销售收入和费用开支——以业务部门为主对关键环节提出改进措施，逐渐缩小预算与目标的差距。
  
    
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