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30.​ 企业家要心怀敬畏：汉代罪己诏的治国功能

罪己诏是对天谴的回应。对充满了合法性的统治者而言，所得到的实际效果则是天佑；而对不具有合法性的统治者而言，罪己诏有可能带来天命转移。在中国古代的帝制时期，针对政策失误、天灾人祸，皇帝往往要下罪己诏，以示自己对政治责任的承担。这种做法是从汉文帝开始的。文帝前元二年十一月，以日食为由下诏罪己，而且语气诚恳，情真意切，辅之以“举贤良方正能直言极谏者”，同时省减宫廷守卫部队，把多馀的车驾马匹移交给驿站，由此开了一个很好的范例。此后的帝王，一旦要下罪己诏，无不以文帝为楷模。汉文帝创立罪己诏这种方式，与他当皇帝的偶然性有极大关联。正常情况下，文帝是得不到帝位的，但由于吕氏专政弄得天怒人怨，一帮子元老重臣收拾了诸吕，迎接当时还是代王的文帝入京即位。文帝对是否接受这种“邀请”心怀疑虑，不但同手下讨论是否去长安，而且用占卜来决吉凶，走到高陵，还要先派个下属去打探情况，直到大臣们在渭桥献上天子玉玺，才算定下心来。但是，朝中没有自己的亲信，大臣多有开国之功，文帝的皇帝做得十分小心谨慎，唯恐有半点差错，罪己诏就是在这种背景下形成的。所以，罪己诏的首要功能，是皇帝对自己的自我约束。这对于大权独揽的帝制体系而言，在保持政治清明上具有重要意义。一般来说，能够下诏罪己的皇帝，肯定要表达出某种畏惧，行为上也不会过分离谱。反过来，凡是能够下诏罪己的皇帝，其品行一般无大的过失才敢于自损自贬。所以，清人赵翼观察汉代诏书的言辞后认为，这些下诏罪己的皇帝，都是“继体守文”之君，“不能有高、武英气，然皆小心谨微，故多蒙业而安。两汉之衰，但有庸主，而无暴君，亦家风使然也。”（《廿二史札记》）尽管汉朝不是文帝开创的，然而，这种“如履薄冰，如临深渊”的家风，却是文帝树立的。由此可见，罪己诏的首要功能，是皇帝自己给自己设定行为边界。但反过来讲，只有统治权的来源具有正当性的皇帝，才可下罪己诏。汉文帝之所以敢于下诏罪己，是因为在平定吕氏之乱后，作为刘邦的儿子，具有无可争议的权力正当性。正当性又可称为合法性，马克斯·韦伯对此有深刻的论证。汉文帝对帝位的焦虑，是出于对皇室内部争夺的担心而不是对自己有无资格的担心，恰恰相反，大臣们诛吕拥刘的行动，极大地增强了他的正当性。所以，当他的地位稳定下来后，下罪己诏，正好能够反映出他在谦卑后面的底气十足。从另一个角度看，凡是开国皇帝，哪怕是十分了得的英雄人物，往往不会下罪己诏。因为开国之初，前朝是否真的“气数已尽”，百姓是否“箪食壶浆”，尚在两可之中。开国君主拼命宣扬自己的正当性，正是其统治正当性尚未确立的写照。由此推论，即便不是开国君主，那些来路不大光明的君主，尤其是那些逼着别人禅让的君主，则很少有下罪己诏的。可见，罪己诏的功能，是彰显统治正当性，而不能从无到有创造出正当性。进一步推论可以说，别指望自己底气不足的领导人下罪己诏。如果统治者知道自己缺乏正当性，那么，乞求他对自己的不当行为下罪己诏，等于变相号召“改朝换代”，这是古代的帝王绝不允许的。在权力具有正当性的基础上，皇帝下诏罪己，具有极大的积极效应。这种罪己诏，本质是一种责任担当的表示。明茨伯格的管理角色理论，把“挂名首长”列在首位。对于中国人来说，可能会感到不好理解。因为在中国人心目中，一般把挂名看作是不承担实际责任的一种方式。至今在管理活动中，一旦说某人是挂名的，就意味着他可以对此不负责任。然而，明茨伯格把挂名作为管理的第一角色，实质就是要告诉大家，挂名是责任的宣示。如果把挂名看作责任而不是看作“荣誉”，就能很好地理解明茨伯格的用意。弄清挂名的本质，对于落实管理活动中的相关责任十分重要。起码要认识到，即便挂名是荣誉，那也是一种包含有同等责任的荣誉。罪己诏在具体的国家管理上，往往起着调整政策的功能。通常，这种政策调整涉及到执政方针的变化，哪怕方针依旧，也会有较为重要的政策内容变化。这种变化，以赢得臣下和民众对皇帝执政正当性的确认为宗旨。所以，在罪己诏中附带宣布的政策，多数包括求贤纳谏、赦免天下、赈济灾民、减免赋税徭役、省察冤狱、减省宫室用度等内容。所有的内容，不外乎争取官员集团对皇帝的认可和争取庶民百姓对政权的支持两大方面，而绝没有加大管制力度的措施。所以，罪己诏往往强调“罪在朕躬”、“朕之不德”，并由此表现出改变政策的合理性。但是，这样的罪己诏在逻辑上是有漏洞的。汉代流行天人感应学说，下罪己诏往往同天象变化相关。问题在于，从西周开始，就有了“天视自我民视，天听自我民听”的说法。皇帝下诏自述德不足以治天下，能不足以理民众，那么是不是就该换人了？所以，罪己诏有可能引发天命转移的论调。宣帝中兴以后，天命转移的说法就隐隐呈现。对于皇帝来说，牢牢掌握统治权是第一位的。当天命绝对属于自己的时候，皇帝可以说“天下治乱，在予一人”（文帝语）；而当天命有转移危险的时候，皇帝就开始说“朕之不德而股肱不良”（成帝语），把引发灾祸的责任转嫁到股肱大臣。尽管如此，也未能阻挡王莽由安汉公到假皇帝再到真皇帝的“受命”过程。所以，到东汉以后，皇帝再下罪己诏，承担责任的方式就基本定位在“策免三公”上。当然，只要天命不转移，皇帝的自我批评还是要做的。帝制时代已经远离我们而去，但罪己诏的治国功能依然值得今人思考。当今的企业治理完全可以放弃罪己诏这种方式，但它包含的内容依然存在。首先，领导人必须给自己设定行为边界，小心翼翼，有所敬畏，时刻警惕那种“无所畏惧”的自负。当追求天佑的同时，必须先承认天谴；如果天谴不存在，那么天佑也随之消失。其次，领导人必须承担责任，权力和责任从来都是孪生的。那种不能赋予责任的挂名，没有责任约束的权力，对管理造成的危害往往会超出人们的善意。再次，领导人要学会使用感召方式，以员工的心理认同来增进自己的影响力和正当性，而不是单一使用权力。最后，今天已经不再是帝制时代，民意已经无须转化为天意才可发挥作用，所以，问责部属通常不能增进自己的正当性，只有获得民意支持才可保持权力的正当性。在历史上，罪己诏也是不断变化的，到后代，罪己诏已经与汉代有所不同，像明代崇祯的罪己诏，已经不再是“罪己”了。这需要进一步考辨。
5. 并购整合必须先下手为强
机会不多了，并购需加速；时间不多了，整合要抓紧。有数据显示，排名前20位的主要国有企业仅在2010年收购的成长型药企数量就超过了100家。而被收购的企业规模，从年销售额1亿左右的区域型企业，到年销售规模近百亿的地方龙头企业都有。本着“大鱼吃大鱼、迅速抢夺最优资源”的原则，不少有意出售的地方龙头企业都被收购，剩下的都是不愿意被并购的地方龙头了。资源是稀缺的，当您回过神来，觉得也应该在这一次资本大战里抢一两块地盘的时候，你会发现为时已晚。即使手里攥着钱袋，也没有地方可用，因为在您观望的时候，别人已经完成了新的产业布局。因此，那些有资金的企业，请赶快行动起来，务实地选择和自己相配的企业吧！不要再左顾右盼，挑三拣四，没有完全合意的企业了！能够把资源型企业整合好才是真本事。那些没资金也想并购的，就赶快上市，获取资金，然后马上回来参战。也可以先挤进去，和多家企业组成产业并购基金，或联合金融资本，利用杠杆效应，以小博大。先把资源控制起来，将来再把已参股、控股的企业拿回来。找靠山也必须趁早，不要错过时机。在医药政策波动性大、情况不明朗的条件下，在地方具有渠道优势、品种优势、人员优势和发展潜力优势的中小型企业最好找个好的“山头”靠过去，以此来规避行业内外的各种风险。其实，中小企业，不论是国资还是民营都希望被兼并或资源整合，这也是为什么我一提到兼并整合各位老总的眼睛马上一亮的原因。但是，资本并购整合毕竟是商业行为，它需要符合双方的利益，并不是你有这个意愿，人家就买你的账。而如果企业具备笔者上述的核心竞争力，我认为应该尽早参与到这次整合过程中，从中寻找发展的可能性，借整合兼并的“东风”发展起来。
四级文件××-04-014培训计划
××部××年度培训计划
系统思维与决策
【课程背景】本课程将帮助学员培养和建立系统思维这样高级思考方式，看问题不再停留于表面、短期和静态，而是深度、长期和动态看问题，进行决策也更加全面和科学。系统思维将帮助管理者极大地提升决策判断和解决复杂问题的能力。【课程收益】充分掌握系统及系统思维的原理、方法和相关技能掌握系统思维判断、决策和问题解决的方法/工具，提升工作效果和效率打开视野，扩大格局、破除本位主义、局部视角，短期视角，建立大局观，成为举重若轻，洞察力强大的管理者【课程特色】从观念、思路、方法、技巧多层次推进，思维结构性强课堂讲授+案例分析+小组讨论+现场演练+多媒体教学+游戏互动，多种方式教学，有利于学员的理解、参与和吸收课程核心理论和方法技能历经实践检验，卓有成效【课程对象】企业管理人员、研发人员【课程方式】案例分析+互动讨论+互动游戏【课程大纲】第一讲：认知系统的重要性一、漠视系统一一现代企业问题频发的根源二、系统的主要运行特征第二讲：提升系统思维能力一、什么是系统思维二、系统思维的思考方式三、系统思维的应用策略四、通过系统归纳解决问题第三讲：结构化思维的特点与原则一、结构化的力量二、结构化与金字塔原理三、结构化思维的四大原则第四讲：系统思维用于高效决策一、系统思考下的决策原理二、决策的科学方法
二、产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的营销组织
我们就产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的营销组织举例进行分析。（一）产品复杂程度高、客户需求复杂程度低的企业的营销组织设计要点标准化多产品意味着产品线复杂，而且是在独立基础上的规模化，一个企业拥有多个标准化、规模化的产品线，对于组织结构而言，有两种类型的选择，一种是研产销一体化的完全事业部模式，一种是和总部一体化的区域营销公司模式，最恰当的案例就是美的事业部模式和海尔的工贸公司模式的对比，美的是抓住了标准化多产品模式的营销组织设计要点，从而取得竞争优势。（二）美的和海尔的营销组织设计对比分析案例美的事业部模式充分利用机制，海尔的工贸公司模式是利用综合化管理体系进行一体化的模式。实践证明，在标准化的多产品经营中，要利用规模优势快速上量，机制优于管理。美的营销组织设计如图2-12所示。图2-12美的营销组织设计示意图{图中压字}海尔工贸公司的组织架构如图2-13所示。图2-13海尔工贸公司的组织架构美的与海尔营销组织设计和管理各个环节对比（1）中台与总部的关系：1）美的对于区域分公司的要求是按照年度预算完成单一品类销量规模目标；2）海尔对于工贸公司的要求是完成区域内所有海尔品类的销量规模目标。（2）中台市场部与总部市场部门的关系：1）美的分公司的市场部除了承接总部的职能以外，还要根据自身市场的不同特性，进行活动的创新，在分公司预算范围内部进行统筹的安排。2）海尔的工贸市场部除了承接总部的职能以外，也会对总部策略进行区域创新，但是受限于区域资源限制，很多策略不容易落地，策略性质的资源也会集中于销量规模比较大的品类。（3）中台运作：1）美的的中台建设是分公司拥有相对独立的人、财、物的权力，对于分公司内部的运营，总部及事业部不过多干预，分公司便于集中资源在单一品类进行深耕。2）海尔的工贸公司虽说也属于独立核算，但是这个平台上运营的产品过于繁杂，工贸公司出于利益等诸多因素考虑，资源肯定会向着易于完成销售指标，获得规模效应的品类倾斜，致使一部分品类的发展被忽视，发育不良。（4）中台对于经销商的运营：1）美的按照区域精耕的原则将原来的区域代理提升为区域服务商，降低代理商的销售毛利，预留一部分利润用于代理商服务终端，将大部分毛利转移至经销商手中，提高终端毛利率，增强品类竞争能力。2）海尔将销售触角直接垂直到零售商，零售价格等销售主要因素由工贸公司直接控制，经销商的毛利更多的不是来自零售贡献，而是来自于完成销量规模的工厂返点，加剧渠道库存积压，动销不畅，经销商大量流失。（5）经销商开发：1）美的是分公司选择区域代理商，代理商进行区域的开发与维护，分公司的营销成本比较低，资源更多集中于渠道政策。2）海尔主要是直接面向终端零售商，人员成本比较高，而且按照产品品类进行运作看似更加精细化，实质上还停留在压货层面，终端动销的动作没有执行下去。（6）中台对于经销商的支持：1）美的在销售支持上，分公司会根据区域不同的特点，形成有针对性的政策进行投入，由于是单一品类，运作更容易聚焦。2）海尔的客户相对分散，并且经营的海尔产品品类也比较多，往往会形成多品类打包的政策投入，政策性投入不聚焦，没有形成真正的主推概念。面对互联网时代，两家公司都在进行整合创新或分散经营，美的在整合小企业病，而海尔在治大企业病（现在已经是小微模式），但是在主体的营销模式和组织管理上还是依据以上总体的模式，我们也期待能看到两家企业的持续创新，标准依旧是能否适应环境，业绩持续增长。
第二章 如何说服销售团队
本书的第二到十章节，会重点阐述推广经理的工作内容。大多数在转型期的国企，应该更加重视推广工作，发挥我们自身的特色。既然在医学和产品上我们不占优势，那就应该考虑如何调整现有营销团队结构。我建议成立推广部门，培养大批推广经理，真正做到合规化处方药推广。学术定位策略需要集群式专业团队进行推广，而很多企业现有编制只有市场部，其主要的工作是基础物料制作，以及开展少量的学术活动。这使得企业既缺少了针对产品基础性研究的分析，又没做好国家级网络专家的维护工作，学术定位也没有充分下传到基层客户。要改变这种情形，企业必须有一批专业的一线推广队伍，依据定位策略，充分做好市场分析，制定区域学术推广计划，针对区域的专家网络、活动开展、培训体系、整改医院帮扶等工作，进行体系化推进。学术推广经理都要做哪些事情呢？总结来说，可以分为八项重点工作，即说服销售团队配合开展学术推广工作、制作学术推广策划案、开展代表培训会、组织开展科会、制作医院的整改方案、协访代表拜访医院、开展综合性学术推广活动、建立专家网络及学会推广平台。下面，我们先来看一下，推广经理应该如何说服销售团队开展学术推广工作。
二、命名
很多时候，新产品需要命名。1.名称一个产品的名称由品牌名称、类别名称、产品口味名称组合而成。如果已经有主品牌的话，可能就直接采用主品牌名称，或者建立副品牌名称，采用主副品牌方式，或者采用独立新品牌名称。同时，还要兼顾建立的新类别名称，以及由类别细分出的口味系列名称。口味名称，一定要与类别大名称联系起来，是这个类别的产品系列化的分类。比如康师傅红烧牛肉面方便面，康师傅是品牌名，红烧牛肉面是产品口味名称、类别名称，方便面是国家法定法定类别名称。康师傅海陆鲜汇鲜虾鱼板面方便面，主品牌：康师傅；副品牌在：海陆鲜汇，口味名称：鲜虾鱼板，方便面：国家法定标示类别。海陆鲜汇是康师傅在消费者心智中独立出来的新类别方便面海鲜类面的名称，也是副品牌，鲜虾鱼板是海鲜类别的细分口味。蒙牛大果粒整颗蓝莓酸牛奶风味发酵乳，大果粒也是蒙牛当初建立了一个新的类别名称，大果粒下面又加了不同的口味名称整颗蓝莓，酸牛奶是大类别，风味发酵乳是国家法定法定类别名称。我们来看，大果粒既是产品概念也是消费者心智中酸牛奶的新类别名称。整颗蓝莓是口味名称，也代表着大果粒概念的细分。还有，农夫山泉水溶C100青皮橘味复合果汁，大家可以自行去分析一下。名称是消费者对这个产品良好形象的第一次认识，这是××的产品，存储在消费者的脑海中。2.类别名称是建立新品类的关键产品可以用不同的原料等叠加，来创造额外价值，如果仍然计划在本品类里竞争，堆积竞争优势，产品额外添加属性后，不去额外建立新类别，也可以让产品具有额外的价值。但是，如果想要做强做大，就必须重视，考虑是不是建立一个新类别，新类别才是新产品做大的关键。前面提到过，人的心智对信息的处理方式就是把一系列相关联信息归类，然后加以命名，最后存储的信息是这个名称，来统领大量信息本身，因此命名就是核心关键！类别命名非常重要，是建立新品类的核心关键，类别名称，在这里不是指国家法定规定的产品类别，而是指从消费者心智中重新建立的分类体系。只有建立起新的类别名称，才可能说是在消费者心智中确立了一个新的心智空间，占有它，成为第一。新类别名称就绝非两个简单类别或原料名称的叠加。比如用水果与茶结合，就叫果茶，估计消费者没什么感觉，反而觉得很不舒服，因为消费者在脑海中就会出现一边喝茶，一边吃水果，滋味确实不会好。娃哈哈营养快线如果叫娃哈哈果汁牛奶，估计也不会大火，但叫营养快线乳酸菌营养饮料，就不一样了。新类别名称必须与前面提炼的概念密切相连，存在于消费者的需求、利益与心智里，消费者一看到名称，立马会说：“对，我就是要这个！”类别命名必须结合消费者的需求、痛点来，一看到名称能够联想到消费者的渴求，那么就是好名称。比如今麦郎凉白开，凉白开就是新类别名称，联想到烧开的水，符合习惯；五谷道场的非油炸，非油炸就是新类别名称，联想到健康；等等。竞争对手会很快进入类别名称，这是好现象，可以快速扩大市场容量。只要你是这个类别的第一名就可以。主品牌与这个类别牢牢联系，没有进入额外的类别，可以用此品牌名称加类别名称的方式。主品牌跨度品类太多，此时一定要启用新品牌名称或副品牌。最好不要直接采用主品牌加类别名称的方式，品类太多，消费者对主品牌有太多的记忆点，不容易将品牌与单独类别产生第1名的紧密联想。一旦被大量模仿，就会被稀释掉第一的定位。蒙牛大果粒、伊利大果粒、光明大颗果粒，大果粒成为了产品类别通用名称。你觉得第一个推出大果粒的是哪个品牌呢？最好推出独立新品牌名称，因此最好用新品牌+类别名称。次一点，用副品牌名称也可。消费者可以将新品牌与这个类别紧密相连，成为这个类别的代名词，就很难被攻破。当初，康师傅创立红烧牛肉面这个新类别时，市面上是没有这个口味的，选用了主品牌+口味名，后来各大品牌陆续推出红烧牛肉面，红烧牛肉面沦落为通用名称。海鲜面就启用了“海陆鲜汇”副品牌，辣味道的面启用了“辣旋风”副品牌，后面再各自有口味名称。3.利于记忆如果名称不利于消费者记住，就是个大问题。所以产品名称的第一要义就是容易记忆。简练、简单、词汇在2～4个字内最佳，越多越不容易记忆。比如天猫、淘宝、阿里巴巴、搜狗、红牛、统一、康师傅、六个核桃、瓜子（二手车）、赶集网、蒙牛、光明、农夫山泉、娃哈哈等品牌，太多了。非油炸、凉白开、大果粒、果粒橙、原叶茶等，也是如此。4.有意义的联想名称最好从字义就有好的联想，在消费者脑海中建立与原有的知识紧密结合的联系。牢牢把握住这点，就不失为成功。蒙牛，联想到蒙古大草原的绿色、健康；康师傅，联想到中国淳朴、善良、热心的民风；淘宝，联想到遍地宝贝；等等。没有实际的联想，也可以成功。至于名称带来的联想意义，可以依靠广告的力量去打造，不断去赋予名称好的内涵和意义。比如天猫、瓜子非常普通，有什么实际的联想意义吗？但在强大的产品力和宣传下，这两个品牌几乎家喻户晓。就比如一个人的名字一样，可能你的名字很平凡，但只要你人努力去打造一个形象，那么未来别人一提起你，记忆很深，“那个人很不错的，是个讲诚信、务实、热心肠的人。”至于想完全凭借一个好名字就想让产品成功，那却也不现实。好名字加上好产品力，二者相结合才是王道。5.与产品概念相联当然，一个好的品牌或副品牌名字可以与产品概念不相关联。也可以与产品的核心概念紧密相连，尤其是资金有限时，这一点更为重要。消费者立刻联想到产品带来的核心利益。比如六个核桃、大骨面、凉白开、小罐茶。缺点是这个产品未来可能无法再扩展到别的利益点和概念点上去。6.与文化、地理意义相联名称可以与文化、地名等意义相联系，赋予它更强大的内核。文化价值观是历久不衰的强大心智力量，比如五谷道场的“道”字，胡姬花古法小磨的“古法”，等等。7.命名基本方法命名是前期的产品定位努力与文学功底的结合碰撞才会出来的创造性火花，是理性与感性的结合，要想有一个好名字，二者缺一不可。名称是词汇的凝练，词汇的凝练有很多方法可以采用，如下所列，每种方法的具体使用，请参照相关书籍，这里不展开。①语义凝练法：将要达到的主要目的、概念等用文字写出来，根据进行凝练，提炼出有意境的文字。②文字交叉联想法：将想要表达的核心概念，分两列或多列列，将同音的每个词列出，强制连线交叉组合。③语义关联法：类别、属性、个性等。④谐音法：网络查询。⑤同义、近义词法：网络查询。⑥隐喻法：表达一件事，仿佛它就是那件事。⑦转喻法：用别的物体来比喻。⑧提喻法：以部分来代替全部。⑨化身法：对非人类的人性化表达。⑩双关。⑪混合使用以上方法。通常做法是将产品定位、消费者需求、利益的字、词列出来，沿着这些名词去联想消费者最常组合在一起用的关联字、词，这些字词运用近意、同意、谐音、比喻、转喻等方法仔联想出相应的字词。最后，将这些所有的字词，进行强制交叉、进行关联组合及联想。字词的寻找除了本身的文学储备外，利用互联网进行搜索相关联的词汇是比较好的方法。除了单独搜集词汇外，还要将词汇与关键词“文章”、“诗词”、“散文”等进行关联搜索。将初步筛选的字词组合列出，评价其表达意思的优劣势，有些是属性类的，意思比较直白，容易理解，适合作为类别名称，不适合作为品牌名称。有些是文化色彩比较重的，意思不够直白，不容易理解，比较适合做品牌名称。将这些词汇按照品牌名、副品牌名、产品类别名、国家法定强制名的顺序组合起来，评价整体意思，试着从消费者角度来联想，看能否联想到新产品的概念文案。此外，去寻找与关键原辅料有关的其他类别产品的包装、宣传，或寻找已经被消费者熟悉的字词描述也是比较常用的方法。
10.目标用户
在目标用户这部分，需要向投资人展示你知道目标用户是谁，他们在哪里，对用户而言重要的是什么。如何准备这部分内容呢？(1)你们公司的产品或服务主要是为了满足哪些用户的需求？(2)你对这个群体的了解有多少？(3)你的目标用户主要是男性用户还是女性用户？(4)你的目标用户主要是哪个年龄段？(5)这个目标人群大概有多大规模？(6)目标用户主要住在哪里？(7)他们大概处于什么样的收入水平？(8)在购买产品或服务时，他们是否有偏好或顾虑？11.营销策略(1)你如何获取第一批用户？(2)你首先瞄准哪些用户？(3)你会在一些关键的市场推出你的产品吗？(4)你是否打算与一些现有的品牌进行合作？(5)你打算如何提高公司产品的品牌知名度？(6)你打算用哪一类媒体，为什么？(7)你会利用社交媒体吗？你主要用哪些社交媒体平台，为什么？(8)从本质上说，你的营销策略是什么？12.未来的增长和发展(1)你计划未来推出一些新产品吗？(2)这些新产品将如何进一步完善公司目前的产品矩阵？(3)你是否打算向全新的市场扩张，如新的城市或新的用户群体？(4)你能不能提供一个时间表，让大家了解你期待未来的新突破会在什么时候发生？(5)什么指标或条件能帮助你决定何时继续向前发展？(6)未来你的公司有哪些潜在的退出策略？你会寻求被大公司收购吗？你打算带领公司IPO吗？13.财务模型与融资需求财务图表、表格和公式能够让投资人了解你的公司目前的业务表现情况，以及你们公司生存下去的概率。这部分内容需要包括以下三点最重要的信息：现金流量表、损益表和你的资产负债表。估值要相对合理，这相当重要！◎怎么写出让投资人主动联系你的BPBP写不好，投资不好找。BP不是万能的，但没有BP是万万不能的。很多创业者自以为在网上下载一个BP模板，把WORD文字复制一下就可以了，其实不然。BP还是一个很专业的活，创投智达认为，专业的事要找专业的人做。怎么才能写出吸引投资人的BP呢？如表2-2所示。表2-2吸引投资人的商业计划书主要内容1封面用一句话介绍清楚你的项目2你是谁把你的团队成员和特长写清楚3你的项目是什么详细介绍清楚你的项目4项目有多大的市场市场规模和未来趋势5你的竞争对手是谁优劣势分析对比6你的市场竞争手段什么方式打败竞争对手7你现在的经营数据用图表一目了然8未来3~5年的规划数据要可信、可证9你要多少钱？出让多少股份投后估值10钱怎么花钱要用在刀刃上11退出机制IPO或并购重组，要可行12财务预测BP大纲要明确，甚至给投资人发BP，称呼、标题和内容也要考虑好，主要的投资亮点要说清楚。不要套用网上下载的模板，尤其是十分花哨和有很多动画的BP，这样适得其反，效果反而不好。BP的初稿一定要自己先写，因为自己最了解创业的逻辑与业务流程，但是细化与优化的工作可以交给创投智达来做。用数据来说话，早期项目更要注重数据，即使没有具体的数据，也要把详细计划做一些预测。一般来说，22页左右足够了，太多了没有人看。尽量采用高清的图片，网上可以购买正版图片，团队的照片一定是职业照。有时候，可以采取倒叙的方法，先说给投资的回报，然后解释为什么能做到。也就是这个逻辑：感谢-融资-团队-预测-数据-产品-模式-市场。 核心内容是：商业逻辑、定位、产品、模式与优势，要说出你的团队为什么能成功？一定要有说服力。大致思路是你在“做什么”“谁来做”“怎么做”“为什么会成功”等，最后发投资人要转成PDF格式，千万不要设置密码，还让投资人输入密码打开文件，人家没有耐心。对于投资人来说，他能预测公司赚多少，你不要夸大，不要忽悠他，很多数据他也需要了解的。千万不要说万事俱备，只缺钱，事实上你需要钱来启动项目、招团队、做推广，但你的项目没有真正启动。千万不要说市场上目前没有竞争对手，不少从业者认为自己做的东西前无古人后无来者，自己是全世界上独一无二做这个生意的，没看到不一定代表没有。在你没有弄清这个市场是否还有其他人在做的时候，要么直接说没看到，要么不写。清科排名TOP30的投资人都有圈子，找到一个投资人先交朋友，即使没谈成也会介绍很多做投资的朋友给你。建议创业团队内有一个人专门负责沟通融资，经常和投资人喝茶谈感情。其他团队伙伴专注各自的事情上，避免被融资这件事牵涉太多的精力。如果没有，由创投智达承担融资顾问角色，事半功倍。◎写BP常见的十一个误区写一份商业计划书不难，网上也有模板，但写一份投资人感兴趣的BP，这是比较有技术含量的，我总结了一些常见的误区，分享给各位创业者。（1）公司介绍及愿景的误区。展示公司厂房、办公区、公司注册资本、组织架构，这都是浪费时间。（2）管理团队的误区。一张大合影可以，但服装一定要统一，有的证件装，有的穿T恤，有的穿西服，这体现不出是一个职业化的团队。（3）解决问题的误区。看不出用户有多痛苦，而是创业者个人的一些独特需求而已，或创业者自己拥有某种技术，在市场上试图寻找可能的应用场景。（4）产品或服务的误区。产品或服务与市场上的并无差异，为了显示不一样，强行罗列一些可有可无的特色。在技术介绍方面过于详细，投资人并不想了解太多，过于细致也容易泄露技术机密。（5）收入盈利模式的误区。还没有一分钱收入，规划了八九种收入来源，财务上也算不过来账，这样投资人是很担心的。（6）市场分析的误区。没有足够信服力或权威性数据支撑的市场规模和发展趋势分析，把自身所在的细分市场拓展到不太现实的领域。（7）竞争对手分析的误区。刻意隐瞒竞争对手的实际情况，不了解市场真实的竞争情况，其实潜在的、准备的竞争对手都有，只是你没有发现。（8）市场及营销的误区。技术或产品出身的创业者，不知道如何做营销，认为好的产品自然会有用户。（9）发展规划的误区。发展规划过于激进和乐观，无法由过去的历史来证明，更无法合理推导出里程碑事件的具体目标。（10）财务状况及预测的误区。很乐观的想象，历史财务数据不真实，刻意隐瞒某些数据，收入、成本、费用都没有说清楚。（11）融资需求及用途的误区。融资额过大，与公司当前的规模不匹配，让投资人担心你会乱花钱。凡此种种，你是不是想找个融资顾问具体规划商业计划书呢？这样可能更加符合投资人的口味。◎给投资人发商业计划书有哪些禁忌好不容易做出一份商业计划书，结果因为一些失误而错失机会，有些创业者可能失败了都不知道原因，下面就一一列举，看看你有没有中招？（1）不要动不动就写“你错过了投腾讯，请不要错过我”这样故作高调的标题，以为会吸引投资人，其实很幼稚。（2）不要群发商业计划书，有的创业者有时群发几百个投资机构，邮件正文也没有任何改动，这是对投资人的不尊重，一般这样的邮件会直接被删掉。（3）不要用压缩包的形式发商业计划书，因为投资人经常在机场或高铁站，手机是打不开压缩包的。最好用PDF格式，PPT也会乱码。（4）文件容量不要太大，一般几兆就可以了，不要几十兆，因为出差流量耗费大，而且下载太费时，有时候投资人会先放弃，除非在PC端的邮箱里下载。（5）不要长篇大论，千字甚至万字宏论，有人习惯在前言里写上一篇论文，强调这个项目的来龙去脉，其实没有必要。（6）不要引用太多的媒体或研究报告的数据，以此来论证项目的可行性、先进性，只需要结论性的观点和数据。（7）不要发誓，如果不让投资人赚一百倍如何如何。（8）不要类比BAT、小米、京东之类的榜样企业。（9）直接发WORD文档是不对的，毕竟没有人会看一大堆文字，而且里面的逻辑性也不强，不利于理解你的创业思路与模式。（10）标题不要哗众承宠，一般标明项目名称、定位、融资轮，一定要留下你的联系方式。我在天使投资业务中，以上十条都碰到过，希望大家注意这些禁忌，让投资人眼前一亮，主动联系你洽谈项目，预祝大家成功。
2、​ OKR复盘会如何开
三、案例解读
（一）惠普的人才“狮子计划”在外企工作时间长的人或多或少都会感觉到，某一天会触到职业生涯的天花板，那么，能否实现突破呢？在众多全球知名公司中，惠普公司的人才培养体系，尤其是针对本土化职业经理人领导力的培训，解决了职业经理人的这一困惑，也使惠普公司一直在业界保持着很好的口碑和声誉，被誉为“中国IT黄埔军校”。明确定位。为了在国内培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。地位重要。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。流程清晰。准备阶段（组织优秀学员大量阅读，储备理论知识）——“一对一”（结合学员特点、公司需要，找到合适的资深职业经理人导师，告诉学员怎样管理员工、怎样给员工升职、加薪时如何给员工做评估等）——开展轮训，从带一个团队上升到带多个不同的团队，学习内容也从具体工作向策略制定转化。成效。员工在惠普公司的成长机会很多，对于立志成为职业经理人的人来说，惠普可以说是一家“没有职业天花板”的公司。21年来，中国惠普为中国社会培养了数以万计的中高级专业和企业管理人才，先后多次获得“中国最受尊敬企业”“中国最佳雇主”“最具责任感企业”“中国最具影响跨国企业”等称号。为了更好地满足了中国惠普快速增长的业务需要，更好地服务客户，提高研发能力，强化中国在惠普全球外包市场的领导地位，为“成长企业交付年”提供动力，中国惠普启动了“聚英1000”大型人才招聘活动，计划吸引千名业界精英和专业人才，区域分布在22个省市，涉及区域销售经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、软件工程师等岗位。这次活动，为中国人才市场的发展提供了新动力，有助于更多本地化人才不断学习和成长，充分展现个人才华和人生价值，跨入事业进步的崭新阶段。（二）金腰带计划某知名医药企业实施“大品牌、大战略、大市场”发展策略，从国际国内知名企业引进人才，同时对两家外地公司实施兼并重组，该医药企业在短时间内迅速扩大规模，提拔了一大批优秀骨干担任中层。然而随着业务推进，这些中层出现不适应性，同时，能力强的得不到持续提升，以致很多中层骨干跳槽到其他企业谋求升职。在此背景下，该医药企业提出锻造金腰带计划。该计划是一项立足眼前、着眼长远的系统工程，更是夯实企业管理基础的计划。1.金腰带金腰带又称迎春花。此药为瑞香科植物尖瓣瑞香的干燥根皮或茎皮，因其根皮、茎皮韧性大，不易折断，平日捆在腰间既作腰带，又可治腰痛，因此得名。金腰带——拳手尊严和荣誉的象征。拳王阿里不仅是著名的职业拳击手，还是追求种族平等、祛除社会歧视偏见的精神偶像、人类的和平使者，曾经多次获得“金腰带”荣誉称号。企业金腰带——企业优秀中层骨干谓之“脊梁”。2.某医药企业中层现状何谓中层？相对集团高层来说，集团总监和子公司负责人；就管理团队来说，总监和子公司负责人及子公司其他核心岗位人员。该医药企业95%以上的中层管理者都是自己培养的，多为中医学院毕业，年龄30~40岁，基本都经历了营销员、客户经理，车间、职能部门、部门（公司）负责人等，知识结构、工作经验、个人能力等满足一定的要求。这些中层骨干忠诚度高，对企业感情深，工作有默契；企业自豪感明显，总体个性表现不张扬略显含蓄；对企业高层认同度极高，熟悉高层工作方法，具有一定的模仿性。3.存在的问题独当一面的能力还不够，尤其是实践能力、组织能力、协调能力和理论知识有待加强。高层拐杖式培育管理模式让中层无法迅速承担起责任，也无法“断奶”，从而使中层成长速度达不到企业发展需要。中层职业生涯设计不系统，上升空间狭小，发展通道单一，没有多元发展通道。缺少专业培训，培训内容不实用，培训成绩与考核、晋升联系不紧密。缺少岗位指导和一对一的带教，更没有拟定个性化的提升方案。激励手段有限，物质奖励激励作用有限，而精神鼓励和学习提升机会等创新激励办法不多。4.思路结合企业规划，有计划、有步骤、有目标地启动金腰带计划；围绕五年发展目标和业务发展需要，打造准高层经理人；选拔一批候选人列入金腰带行动组，通过业绩、潜质综合能力等参数进行考察；给位子、给票子、给面子，让“三给”成为打造中层的良好机制。5.目标在未来5年中，通过遴选6~8名优秀中层，经过系统培养，使其中3名优秀苗子在5年后成为综合素质和能力全面过硬的准高层管理能手。6.突破以培训为突破口，对现有中层骨干人员进行全面摸底，以期了解“当下集团中层人员整体情况”、近三年业绩表现和提升情况、个人爱好、培训需求等，规划五年培训计划，启动实施等。7.措施由主要高层领导牵头，组成专项小组，人力资源部负责具体实施；拨出专项培训、激励基金，用于保障计划实施；与相关咨询机构共同拟定具体实施方案，并提交企业高层会议讨论通过。作者：欧阳忠，高级企业文化师。
华为用端到端流程实现以客户为中心
 时间：4月3日周四晚上19：30专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、以客户为中心的时代必然性与现实挑战  （一）存量经济下的企业生存逻辑当下企业普遍面临增量市场收缩的困境，新增客户、商机及线索数量持续减少，这与整体经济环境变化紧密相关。在此背景下，老客户经营成为企业生存发展的核心议题。尽管“以客户为中心”是质量管理八大原则之一，且被众多企业频繁提及，但在实际运营中，真正能将其落地的企业却寥寥无几。（二）客户痛点的具象化呈现·   服务设计的双向失衡：许多企业的APP存在“开办业务便捷，取消业务困难”的典型问题。这种设计本质上是以企业自身管理流程为中心，而非从客户需求出发，反映出企业在服务逻辑上的根本偏差。·    投诉机制的梗阻现象：客户投诉号码获取困难，400电话在人工智能技术加持下，人工转接流程繁琐。这一现象凸显了企业对客户反馈通道的漠视，暴露出以客户为中心理念在执行层面的严重缺失。·  行业痛点的普遍性：增长压力与客户痛点相互交织，在家电行业表现得尤为突出。小米凭借以客户为中心的产品设计理念，在空调、彩电等领域迅速崛起，甚至使拥有多年积累的长虹沦为其代工厂。这一案例深刻揭示了传统企业在客户需求响应机制上的显著不足。二、以客户为中心与股东价值的辩证关系     （一）表面矛盾下的内在统一性·    认知误区的澄清：部分观点认为以客户为中心与股东价值存在冲突，但实际情况并非如此。在企业运营中，客户满意与股东价值存在深层的一致性。·  价值拉通的实践逻辑：客户满意必须与公司财务价值实现有效拉通。真正的客户满意并非停留在口头上，而是体现在客户愿意为所获得的价值付费。例如，在企业辅导案例中，某老板过度关注客户满意，却未能将其与财务价值建立联系，导致企业价值无法有效转化。（二）客户满意的三层价值转化模型·     新订单的获取：在初次销售过程中，客户对产品或服务表示满意，从而给予新的订单，这是客户价值转化的初始阶段。·    复购单的生成：当客户使用产品后，若体验良好，会进行重复购买，形成复购单。这一环节体现了客户对产品或服务的持续认可。·  转介绍单的形成：若客户使用产品后体验极佳，会主动将其推荐给他人，形成转介绍单。这是客户价值的深度转化，通过口碑传播为企业带来新的客户资源。这三层订单共同构成了企业与客户之间的利润分享模型，充分体现了客户价值与企业价值的统一。三、端到端流程：以客户为中心的核心落地载体  时间：16：45（一）端到端流程的本质定义·   内涵解析：端到端流程是一个从客户需求出发，最终实现客户需求满足的闭环过程。其核心目标是为客户创造价值，这一过程涵盖了从需求识别、产品设计、生产交付到售后服务的全链条。·    与组织的本质区别：为客户创造价值的主体是流程，而非传统的职能部门。职能型组织在运作过程中，天然以任务、领导或权力为中心，而流程则始终以客户为中心，这是两者的本质区别。（二）华为端到端流程的实践范式  时间：30:221.四大核心业务流详解l LTC（线索到现金）：该流程从客户明确的需求出发，直至实现现金回收，重点关注客户当前需求的满足，是企业现金流的直接保障。l IPD（创意到上市）：始于客户隐含的中长期需求，将创意转化为产品，并成功推向市场，追求“首单即畅销、上市即上量”的目标，旨在构建企业的未来竞争力。l MTO（市场到线索）：通过市场活动激发客户兴趣，使其产生购买线索，如同打开企业增长的“喇叭口”，为企业源源不断地输送潜在客户资源。l ITR（问题到解决）：专注于解决客户的售后问题，确保客户售后无忧，提升客户的忠诚度和满意度，是企业长期稳定发展的重要支撑。2.流程价值的综合体现：这四类流程全面覆盖了客户最关注的需求领域。若企业能够有效执行这些流程，将显著提升客户满意度。其中，LTC和ITR直接关系到企业当下的生存状况，MTO推动企业的增长，而IPD则为企业的长远发展构建核心竞争力。四、基于流程的权责利体系重构  时间：49:39（一）薪酬分配：向价值创造者倾斜·   传统分配模式的弊端：在多数企业中，销售部门由于提成机制的存在，收入普遍较高，而其他部门如研发、财务等，其价值难以通过量化指标进行准确测量，导致薪酬分配存在明显的不公现象。·  价值导向的分配原则：薪酬分配应基于价值创造，而非岗位级别或职能属性。以华为为例，项目经理因负责上亿美金的项目，其收入可达接近总裁级别的水平，这一现象充分体现了企业对高价值创造岗位的认可和激励。（二）权力结构重构：客户赋予权力的逻辑·   权力来源的根本转变：权力的本质来源是客户，而非传统意义上的领导或董事会。在流程型组织中，权力应赋予那些在价值创造流程中处于关键地位的人员，如产品经理、项目经理、铁三角的客户经理等。·   传统与现代权力模式对比：在传统职能型组织中，权力高度依赖职位，例如在国企中，领导凭借职位拥有绝对权力。而在现代流程型组织中，更注重专业力和影响力，权力逐渐向一线指挥者倾斜，体现了“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念。（三）责任观升级：从任务执行到价值创造·   责任认知的转变：企业员工应摒弃仅满足于任务完成的思维模式，树立“人人都是CEO”的责任意识，更加关注最终的价值产出。例如，在传统国企中，存在员工绩效拿A但工作成果缺乏市场价值的现象，这种情况需要得到根本改变。·   互联网企业的启示：腾讯等互联网企业强调基层员工要像高层一样思考，关注价值创造，而不仅仅是完成具体的工作任务。这种责任观的升级，有助于企业在整体层面提升价值创造能力。五、客户成功与需求洞察的实践要点  时间：54:19（一）客户成功：从交易思维到共生思维的升级·   ToB业务的核心关键：对于ToB企业而言，关注客户的商业成功至关重要。企业不仅要销售产品或服务，更要帮助客户将其转化为生产力，实现与客户的共同成长。例如，华为通过提供解决方案，帮助运营商提升竞争力，从而实现了双方的共赢。·   价值决策的导向作用：企业应深入分析产品如何帮助客户挣钱。例如，在销售设备时，不仅要关注设备本身的性能，还要关注客户使用该设备后，其产品的成本、质量、效率是否优于竞争对手，以此作为价值决策的重要依据。（二）需求洞察：超越客户表述的深层挖掘·   需求的本质特征：研究表明，80%的客户需求是隐含的，客户往往无法清晰、准确地表达自己的真实需求。例如，在售前咨询过程中，直接询问客户“在业务和管理过程中，流程方面存在什么问题”，可能会导致客户因无法准确表述而使沟通陷入尴尬境地，这就需要企业主动引导和挖掘客户需求。·   华为的实践方法：华为通过大量销售人员包围客户，及时捕捉客户的需求信号。同时，要求研发等部门人员定期到客户现场，与客户进行深入交流，以更好地了解客户需求，为产品设计和服务优化提供依据。六、流程重构的挑战与正确路径  时间：1:04:10（一）快速重构的认知误区·  变革的基本规律：流程重构涉及企业的深层次变革，不能追求快速完成，而需要进行科学规划，分步骤实施。“高估一年可做的事，低估十年可做的事”是企业在进行流程重构时常出现的认知偏差。·  老板思维的调整：企业老板需要改变急于求成的心态，充分认识到流程重构的复杂性和长期性，采取“小步快跑”的策略，逐步推进流程重构工作，避免因盲目追求速度而导致重构失败。七、读者提问与解答汇总（一）销售出身的领导如何理解流程的价值？·   陈立云：销售出身的领导通常更关注结果，而非过程。因此，要让其理解流程的价值，需要建立结果与流程之间的紧密联系。通过实际案例证明流程能够帮助企业降本增效、改善客户体验、增加订单数量。例如，某企业通过对生产线流程进行优化，在人员减少近一半的情况下，产能不降反升；另一家外企通过将分销流程标准化、自动化，每年节省了大量人力成本，提升了企业利润。（二）如何快速进行流程重构？·   陈立云：流程重构本身就是一个复杂的系统工程，“快速重构”的想法本身就存在问题。流程重构不应追求速度，而应注重质量和效果。企业需要制定详细的重构计划，分阶段、分步骤地推进。急于求成往往会导致重构工作混乱，无法达到预期效果。因此，企业应摒弃快速重构的想法，采取“小步快跑”的方式，逐步优化流程。（三）流程管理的职业发展前景如何？·  陈立云：流程管理在企业中具有重要的战略地位，它是整合各个职能部门的重要方式。流程管理者有望成为企业的高管，是企业的“隐形架构师”。从事流程管理工作，能够帮助个人在职业发展中拉开与其他岗位的差距，是一个“难而正确”的职业方向。随着企业对流程管理的重视程度不断提高，流程管理人才的需求也将日益增加，职业发展前景广阔。八、陈立云老师著作· 《跟我们学建流程体系》：这是一本畅销书，书中系统地讲解了流程体系建设的方法和实践，帮助企业将以客户为中心的理念切实落实到流程建设中，为企业的流程化管理提供了重要的指导。· 《向流程设计要效率》：该书聚焦于流程设计与优化，深入探讨如何通过科学的流程设计提升企业的运营效率，为企业实现以客户为中心的流程落地提供了具体的方法和路径。·  《跟我们学做流程管理》：适合流程管理的初学者和从业者阅读，书中提供了流程管理的系统知识和丰富的实战经验，能够帮助读者快速掌握流程管理的核心要点.
一、互联网营销的底层逻辑：认知能力
传统品牌营销时代，有一句非常知名的话：认知大于事实。这句话的意思是：消费者只关注自己内心认可的事物或者已经在心智中形成的概念，而不管这个概念是不是事实。这个概念形成了定位和品类理论的底层逻辑，即，不要试图改变消费者，也不要轻易地去教育消费者，而是找到消费者心智中最容易感知或者还没有意识到的部分，去发掘、引导和激发。不管怎么说，这样的概念还是跟当时的营销水平相适应的，“认知”这个概念值得好好研究一下。认知是什么？我简单地总结为：对事物表象的深刻洞察，总结出规律和方法，用以指导实践和行动。认知是一种能力对事物的认知，是人与人之间的本质区别。很多人说，在中国，白手起家基本是不可能的，你看当下的那些大佬们，谁不是靠看不见的那些背后的“能量”制胜！尽管，我们不能忽略这些因素，但更为重要的是，我们要看到大佬们异于常人的认知和洞察能力。当然，我也不是研究理论的，以下举几个例子加以说明。王石能让万科成为中国地产龙头，难道仅仅是他老丈人的能量？我想，更是他对于中国市场经济的趋势把握；史玉柱从高峰跌落谷底，又能够快速东山再起，难道是因为有什么权贵帮忙？我想，更多的也是他对中国落后的营销和产品策划的洞察，他确实高出了一个时代······娃哈哈，20年前校办产业成长为中国食品饮料大佬，都是来源于宗庆后对那个时代的市场和营销的理解和认知。现在，互联网时代，娃哈哈很多新老产品出现问题，原因也是一样的，是对这个时代的消费、市场的认知出了问题······这就是认知的能量和力量吧。知易行难和知难行难知易行难可能是我们听得最多的教育性词汇。就是说，知道一个概念和道理很简单，但要去做，去行动很难。也许，这句话放在10年以前，非常有说服力。但如果放到现在，恐怕就值得商榷了。胆子大、有关系、有资源，就可以成功的时代已经远去。当然，不管什么时代，这些还是很重要的，但仅仅是这些，恐怕难以维持持续的成功了。互联网时代，竞争更加残酷，关系、信息、资源更加透明，核心能力、技术要求更高。而且，现在难的是，你不但要有更深刻的认知和洞察，还需要找到破局的方法和行动的路线图。这就是我说的，知难行难。任何事情，如果仅仅在事物出现的层面考虑，确实无解，但如果从高一个维度去想，可能就很简单，这是策略和方法论，这就是破局。什么是路线图？破局之后，用什么整体的打法，去执行并达成目标，这是路线图，要模块化、标准化，提高效率和打击力度。尽管很难，但只要找到破局点和路线图，还是能够达成目标的。认知大于行动以前，我们经常辩论这样的问题，现在依然不绝于耳。如做销量还是做品牌？品牌重要还是产品重要？互联网经济还是实体经济重要？单一品牌好还是多品牌更好？其实这些问题一点也不重要。品牌重要，销量也重要，互联网和实体并不是水火不容，而是相互融合，单一品牌可以做大，如果你有做更多的能力，也不错嘛。之所以产生这样的疑问和不同观点，就是认知的问题，大家看待事物的角度以及体察事物的本质不同罢了。以前是执行力第一，只要去做就能成功。互联网时代，单靠大胆应该不够了，去中心化，信息过载，注意力稀缺，你要想通过大量重复的工作获胜，几无胜算。这就需要提升认知和洞察能力，见所未见。那么，互联网时代的小而美、单点突破、极致产品就是洞察到了与传统企业营销的本质区别，不是靠重复，而是靠差异和与众不同，不是靠单纯的物质而是靠体验和心情的愉悦，以及精神和心灵的感应。因此，现在不是执行力第一的时代了，而是提升认知能力和洞察力，思考能力升级的时代。不信，你看看现在的培训业，还讲执行力的课程吗？当然，我并不是否定执行，没有执行，再高明的认知也是纸上谈兵、空中楼阁；而是在执行之前，要把自身的认知能力升级，所谓的升维思考、降维攻击，就是这个道理。认知可以升级从上面谈的内容，基本可以看出，我赞同认知大于行动。互联网时代，知难行难，很难一味地通过提升执行力达成目标。认知要怎么升级？第一，要有足够的信息量。信息怎么来？学习不可少，要不断学习，这一点，罗胖值得学习和敬佩，终生学习这个概念好啊。很多人说罗胖是生意人，生意人没什么不好，挣钱光荣，有人说，他不断给我们“挖坑”，其实没啥，你要有分辨能力嘛；至少一点，他给了我们很多新的东西，启发了我们，足矣。第二，要有思考的技术。保持思考的习惯是很重要的，甚至是第一位的。凡事都有规律和方法，学习、创意、生活等，又应该有技术和方法。从中总结和提炼，触类旁通。卖油翁的启示。当然，你还可以看一下《思考的技术》这本书。第三，跟上大趋势。马云看到了电商和互联网的趋势，他相信，互联网能改变人们的生活方式，他成功了，这是相信趋势的力量，也是相信“相信的力量”。互联网以迅雷之势冲击社会的各行业，如果再等待和观望，恐怕就不是冲击的问题了，应该是消失和毁灭。认知大于行动，认知为先，行动助力，祝愿大家升级成功！
  
    
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