热门：快消品零售营销老板
一、基于成本的定价
基于成本的定价是一种自下而上的策略，要计算基于成本的价格，你只需获取产品的销货成本COGS并增加利润：基于成本的零售价格=销货成本+利润作为新兴硬件企业和新产品的初次设计制造者，你可以侧重这种定价方式。你希望产品上市之后大家支付得起，但是选择一个能让你在市场存活的零售价格更加重要。对于硬件产品而言，在大多数情况下，零售价格将需要介于COGS的2~4倍之间，理想情况下至少应为COGS的3倍。不过对于早期小批量生产来说，成本一般偏高，如果你在早期的生产运行中没有达到此利润水平，也不需要担心。同样，不要为了获得更好的价格而订购大量产品。最初，你应该始终将最小化风险放在优先于最大化利润上。你需要从小处着手并逐步增加产量，确保产品能按预期销售并解决所有的问题。考虑到竞争情况，无论产品有多独特，你都会受到竞争对手的限制，从而限制你可以收取的费用。如果你基于小批量生产价格为产品定价，那么将无法获得竞争优势。相反，当你要提高产量时，必须根据COGS对其进行定价。单独使用基于成本的定价来设置产品价格不是一个好主意，这是因为它忽略了两个非常重要的事情：竞争和买方。这就是你需要结合三种定价策略的原因。要计算自下而上的定价，你需要从制造花费开始，向上直到算出零售价格是多少。算出来的价格可能会很高，让你觉得不会有人花这个价钱，但刚开始的时候要聚焦的是几百几千的种子用户。如果没有种子用户，只能说明你没找对产品方向。初始用户是早期的使用者，如果他们都不愿意花高价，那你也不太可能做出一个他们不可或缺的产品。继续上面预设的例子，假设需要50%的毛利，核算出的零售和非零售价格表7-7所示。表7-7自下而上定价零售非零售物理成本COGS58.1058.10增加毛利润50%58.1058.10从用户收到的资金116.20116.20增加信用卡费率3%3.493.49加物流费55.005.00加退返津贴3%3.49加销售佣金10%11.62批发价格139.79124.69加零售利润40%93.19最终定价232.99129.69从表7-7就能看出如果你为一个好的零售渠道留出空间，会对线上价格产生影响。这也是很多硬件公司都从线上开始的原因，这会让公司建立现金流、降低成本，最终影响零售价格。
5.2 中小企业要先解决生存问题
民营中小企业生存下去不容易。在中国当下的经济环境下，几乎没有任何一个行业不存在激烈的竞争。中国十三亿人，几乎每个人、每天都在苦苦搜寻竞争的低洼地和尚未被发现，或者发现的人还不多的商业机会。企业家、潜在的企业家、利用业余时间想做点生意赚点钱的“兼职企业家”共同汇聚成追逐商业机会的洪流，一旦出现些许机会，他们会像汹涌的波涛奔腾而去，瞬间把低洼地填满，不留任何缝隙。行政垄断和资源垄断的领域，通过自由竞争是进不去的，即使这样，但凡有点资源、有点人脉的也都不会放过，通过权力寻租攫取任何可能的机会。在这样的环境下，对任何一个没有特殊资源和特别关系的民营中小企业来说，能生存下来都已经是个不小的奇迹了。对于中小企业来说，外部环境不允许在管理上过于规范。中小企业的首要问题是生存，是业务问题，而不是管理问题；中小企业老板首先考虑的事情是企业怎么生存下去，客户在哪里，生意从哪里来，而不是管理上要多规范。一笔生意签下来了，下一笔生意在哪儿呢？一个客户拿下来了，下一个客户在哪儿？要不停去找，谁也说不好未来的生意具体是什么样的，谁也说不好下一个客户是谁，所以在企业内部管理上，没办法为未来的生意和未来的客户做过多准备，因为大多数时候，这种准备是徒劳的。越小的企业，业务和客户的随机性越大，它也越没有权力选择业务和客户，所以越小的企业越不需要为未来做出准备，当然也就越不需要管理的规范。不但不需要，管理的规范可能反而是有害的，因为规范意味着束缚，意味着当未来不得不打破既有管理制度时，现在越规范的企业打破既有制度的成本越高，企业生存下去的机会越小。对于中小企业来说，内部环境更不允许在管理上过于规范。在中小企业，老板本人是顶梁柱，老板必须带头做业务，基本都是公司最大的业务员。除了业务开发，老板也是公司最大的公关经理，地方政府的大事小情、企业对外的出头露面必须都要老板本人出面，这些事情老板无论如何推脱不掉。但老板再能干、体力再好、精力再旺盛，他毕竟是个血肉之躯，不是部机器。只要是人，精力和时间就总是有限的，业务开发的事、处理对外关系的事既然无论如何也不能耽误，那耽误的就只能是内部管理了。这不是说哪个老板不希望自己的公司管理更规范、制度更成熟，而是他在现实选择面前不得不做出的权衡取舍。从另外一个角度来看，想单干、想自己当老板的人很多，这当中有善于做管理的，也有善于做业务的。但是能挣到第一桶金，能把企业先做起来的人都是善于做业务的人。那些善于做管理的人连开始的机会往往都没有。所以存在在这个商业社会上的企业老板，90%以上都是做善于做业务的，这其中业务和管理都兼备的人就很少了，所以中小企业在管理上混乱也就是自然而然的事了。
七、6S管理常犯的误区
1、认为6S是大扫除，搞卫生；如果你是认真读懂了本书的内容才去实施6S的话，就不会有这种认为6S仅仅是搞大扫除的想法了。6S管理是现场管理中最基础的管理，是解决现场问题改变员工改善意识的一项管理活动。2、认为6S是搞形式主义，做面子工程；如果只是在地面、表面划划线，贴贴标识，那说是面子工程也不为过。但如果是通过认真思考，用好的方法放到最方便拿取、最安全的位置，才划线贴标识，那么它才是真正的6S。能取得快速、准确、安全、节省空间、避免失误等效果的6S，自然不是“做面子工程”了。3、认为6S是各推行委员和推行干事的事，跟自己没关系；6S管理中有一个关键点：全员参与。问题是有归属的，不属于你的问题，你解决不了。所以，只有大家一起参与进来，贡献大家的智慧、经验及时间，才能解决现场中存在的许多问题，才能享受成功的满足感、才能很好地维持下去。也许有人认为全员参与不可能。是的，万事开头难，只要思想、方式方法正确了，6~12个月内，参与率从20%大幅度提升到80%是很多推行6S的企业的实际数据。4、认为6S与自己本身工作没关系，有时间就做，没时间就算；6S管理能很好地改善工作效率、工作环境，让环境更加安全、舒适，使得各班组、各岗位的作业更加快速、安全、不容易出错，当然跟每个人的工作有很大的关系。5、认为6S与私人物品没关系，私人的东西可以随便放。6S最终目标是全员养成良好习惯。如果大家只对工作中的物品、作业整改，放在公司各处的私人物品可以随意乱摆，注重细节的习惯又怎能养成呢？劣币逐良币，“坏的习惯”会让“好的习惯”逐步消退，导致前功尽弃。6、公司一把手并没有完全了解或认可6S对策：参观优秀企业或本集团先行的样板区域，或者借助上级单位的统一布置，几家企业同时推进，产生不能落后的压力。7、推行办缺乏精通6S的人员对策：光有红头文件是无法有效推行的。靠各部门自己推行也难以获得良好的效果。一是送出去多参加学习及标杆企业观摩；二是招聘6S做得非常好的企业的推进人员；三是借助专业机构，专业人做专业事，往往能快速、全面地取得成果。8、操之过急，红头文件一发下去就要考核、处罚对策：样板区先行。样板区要做出较大的效果且通过评审，才企业内部全面展开。9、整体氛围不足对策：充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、发表会、创新激励等手段。高层领导尽量参加相关活动。10、6S的效果维持困难对策：每月定期考核是需要的。另可以考虑三个月一次红牌作战。但最好，也是最根本的方式还是继续提升管理水平。一个人从小学升级到初中、高中、大学，对学过的知识理解的更好、知识面更广、解题能力更强，且大学毕业后，其综合水平无论如何也不可能退回到小学阶段。企业进步也是如此，各级管理人员、一线员工推进6S之后，继续推进TPM、精益生产、精益供应链、精益研发等内容，尤其是以焦点课题制度贯穿始终，每个部门围绕公司目标每半年设定一批焦点课题，能激发各级职工投入到大小问题的分析、对策、实施、总结之中，持续获得成长及成就，才能持续提升企业经营管理水平，及维持在一定的高度。从做焦点课题中得到的一些启示当部门领导把首期的焦点课题定在制麦塔机修班组时，我心中便一直忐忑不安，焦点课题到底怎样去做？怎样才能将焦点课题完成并做好？这些问题像一块块巨石紧紧压在我的胸口，让我愁眉不展，焦虑不已。就在我心中的疑惑纷纷扰扰时，焦点课题已按部就班地展开了。首先是问题点的调查，这点对于我来说没什么负担。此项工作早在几个月之前我们就已经收集了，并且有具体的数据，但接下来的头脑风暴着实让人感到暴风雨真的来了。第一次运用鱼骨图分析，照葫芦画瓢，分析了一大堆原因，不知从何下手，经过了和3A老师的反复交流，才终于明白了鱼骨图的真正用法，此时也才正式确定了我们的行动计划。而此刻，时间已过去了近1/3。但既然目标已确定了，我们便快马加鞭朝着既定的目标前进了。在焦点课题的推进过程中，我们明显感到平时工作中的一些难点随着焦点课题的推进，轻而易举的解决了。比如我们这次焦点课题的题目是《提高制麦塔机修实际完成机修计划的百分率》，首先就是计划的制定，以前虽然也有计划，但由于科学性不够，常常由于各种各样的突发情况而不了了之，但这次我们首先就针对计划的订立展开了讨论，并最终出台了一个计划制定的标准。使计划制定的科学性大大提高，从而为我们有计划的工作打下坚实的基础。例如标准中规定，凡生产部要求做的事情除应急设备维修外，其余均应列表报于保障部，由保障部领导酌情分批放于我们的日常检修计划中，使我们在执行计划的过程中掌握了主动性。目前此标准已推行至整个机修班组。随着焦点课题一天天的深入，我感到我们完善的事例就越多，成就感就越强。例如：针对每台设备维修所需工具的标准制定，每台设备螺栓紧固的扭矩标准制定，每台设备加油品种及量的标准制定，每台设备润滑周期的标准制定，每台设备配件规格的统计成表，以及专门组织的对全体班组员进行的电磁阀原理知识的培训，氨管路常见故障处理的培训，辅楼风机电机联轴器的校正的培训等，正是由于这一系列的标准制定和知识培训，给了我们工作很大帮助，让我们的工作变得越来越有秩序，越来越简单了，效率也就越来越高。然而在欣喜的同时，我感到课题牵扯的范围也越来越广，有点力不从心的感觉，通过和3A李老师的沟通，李老师认为我们的课题题目比较大，不适合周期比较短的焦点课题。然而李老师最后的一段话让我又重拾信心，他说：不管你们的焦点课题目标能否完成，只要你们掌握了焦点课题的运作流程，并从中得到进步即可。正是在李老师的鼓励和部门领导的支持下，我们最终将焦点课题运作结束。当我站在第一期焦点课题的汇报会上，满怀激情的把我们所做的焦点课题内容向众位领导汇报时，我已没有了忐忑，没有了疑惑，因为我所汇报的正是我们小组平时一点一滴的汗水所累计的，虽说最终未能赢得最高大奖，但我和我们组员们都已问心无愧，因为我们都在这次的焦点课题的活动中成长起来了！中粮集团江阴麦芽保障部：程军
1.美敦力
美国美敦力公司（Medtronic,Inc.）成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，全球500强集团，2017年营业收入为297亿美元。美敦力CEO奥马尔·伊什拉克认为，美敦力在中国的投资增长非常迅速，这些投资主要集中在三个领域，包括对中国医生进行培训、开展医疗基础设施建设，以及加强研发能力和制造能力建设。人才素质的提升也越来越成为中国吸引外资的一大优势，目前美敦力在华拥有的中国工程师数量超过400人，这些高水平的技术人员为美敦力拓展在华业务提供了巨大助力。与此同时，外资企业在中国开展业务的舒适度也在提升，比如更好的英文环境使得外企在华开展业务更加便利。美敦力亚太区总裁李希烈认为，员工是企业最重要的资源，让员工感到快乐、幸福、有归属感，为员工营造一个宽容的环境，是激发创新能量的基础。美敦力每年将收入的10%用于新技术和新产品的开发，保证其医疗行业先锋的地位。而这些新技术、新产品大多来自员工的个人创造。研发是我们的生命线，要让企业更有竞争力，创新非常重要。但我们也应该看到，创新和失败是同在的，有创新就一定有失败。我认为，在鼓励员工创新的同时，管理者一定要鼓励员工多尝试，允许他们犯错，并谅解他们的失败。这样，员工才会有更积极的态度去创新。我希望在将来，人们能在总公司的那面墙上看到中国员工的面孔。
三、制定产品采购计划
当买手成完成采购预算后，会根据各个品类的销售情况及销售预期将预算进行细分，把预算分配到各系列和品类里。在将预算分配给系列和品类货品前，买手需要从多方面对货品进行分析，才能准确地将每家店铺的预算分配到各个系列和品类的货品中。从系列角度分析，如表3-9所示。表3-9X品牌的上一季系列销售分析{无单位}乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）9258347362495占比37%33%29%金额（元）183152221015125861530028占比35%42%23%平均价（元）198265171销售件数（件）6262155081349占比46%16%38%金额（元）1421095267998044292832占比49%18%33%平均价（元）227245193备注：此处的金额为订货价格从以上数据可以看出，商务系列的订货金额占比最高，达到42%；但是销售金额却是最少的，只占18%，销售金额比订货金额减少24%，订货平均价也是三个系列中最高的，并且销售平均价是低于订货平均价格的。休闲系列的订货金额只有35%，但是销售金额却是三个系列中最多的，占总销售金额的49%，销售金额比订货金额增加14%，并且销售平均价高于订货平均价；度假系列的订货金额是三个系列中最少的，只占总金额的23%，销售金额占总销售额33%，销售金额比订货金额增加10%，并且订货销售平均价高于订货平均价。从以上分析可以看出，乐风店的顾客倾向于购买休闲和度假系列，商务系列在这家店并不畅销，订货多但是销售很少。休闲系列和度假系列的销售平均价都高于采购平均价，反映出这家店的客人购买能力不错，可以接受高价值的产品。根据这些分析，买手在制定新一季采购计划的时候，对该店铺的订货计划进行了调整。如表3-10所示。表3-10X品牌的新一季系列订货计划乐风店/系列休闲系列商务系列度假系列总计订货件数（件）122557510252825占比44%20%36%金额（元）257250135125185525577900占比45%23%32%平均价（元）210235181备注：此处的金额为订货的价格可以看出，根据上一季的分析，买手在制定新一季的订货计划时增加了休闲系列和度假系列的订货预算，也提高了休闲系列及度假系列的平均订货价，同时降低了商务系列的订货预算及平均订货价。品牌公司的买手在做系列采购预算分配时，除了要考虑上一季的销售情况，还要考虑品牌的形象及店铺的陈列效果。例如不能因为某一个系列卖得好，订货时就完全倾向某一个系列，需要做系列与品牌风格的平衡，避免因为订货结构的变化而破坏品牌的整体风格。买手完成系列采购计划后，还需要将采购金额分配到各个服装品类，在做此项工作之前，同样需要对上一季的品类销售数据进行分析。如表3-11所示。表3-11X品牌某家店铺上一季品类销售表{无单位}订货销售金额售罄率品类件数占比金额（元）占比平均价（元）件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫29815%6347416.4%21326520%5856721.4%22192.3%上衣22311%3902510.1%175977.3%165856.1%17042.5%T恤20911%227815.9%10915211.5%168726.2%11174.1%吊带1085%76682%71292.2%21210.8%7327.7%夹克985%244906.3%255654.9%169686.2%26169.3%风衣1095%298667.7%274876.6%241038.8%27780.7%卫衣683%138043.6%203463.5%91043.3%19766%针织衫563%103602.7%185493.7%90693.3%18587.5%防晒衫452%89102.3%198332.5%62372.3%18970%连衣裙27514%7370019.1%26824618.6%6765824.7%27591.8%连体裤523%141443.7%272131%34971.3%26924.7%半身裙1879%334738.7%179544.1%101563.7%18830.3%长裤1256%221255.7%177967.2%169926.2%17776.8%七分裤774%137063.5%178544.1%97743.6%18171.3%短裤563%87922.3%157392.9%61292.2%15769.7%总计1986386318132527383270.9%备注：金额为订货的价格从以上数据可以看出，这家店铺的衬衫、上衣、连衣裙品类订货金额占比较大，分别占到16.4%、10.1%和19.1%，其中衬衫的销售金额占比为21.4%，比订货金额占比高5%；上衣的销售占比为6.1%，比订货金额占比减少4%，并且上衣的售罄率只有42.5%，可见本季上衣的销售并不好，连衣裙的销售金额占比为24.7%，比订货金额占比高5.6%，连衣裙和衬衫的售罄率都达到90%以上，说明这两个品类是非常畅销的。通过表格还可以看出，T恤、夹克、风衣、长裤的订货金额都占到5%以上，其中T恤、风衣、长裤的销售金额都高于订货金额，售罄率也都不错，说明这些品类虽然订货量不是最多，但是销量也很不错，新一季订货可以酌量加订单。半身裙的订货金额虽然占到5%以上，但是销售金额低于订货金额，并且售罄率只有30.3%，可以看出半身裙在这家店铺不是很受欢迎；卫衣、针织衫、防晒衫、七分裤这些品类虽然订货金额占比小于5%，但销售金额都略高于订货金额，并且售罄率也不错，说明这些品类的销量稳定，新一季如果加大订单，销售额还有提升的空间。吊带连体裤的订货量不多，但销售金额远小于订货金额，并且售罄率也不高，可以看出此两个品类在此店铺销量不佳，那么新一季可以酌情降低这两个品类的预算。通过以上的分析，买手可以将新一季的预算分配到各个品类中，如新一季财务给到的订货预算为463000元，那么根据上面的分析结果，衬衫、风衣、连衣裙、长裤的是很畅销的，可以先提高这几个品类的订货预算，将衬衫的订货金额占比由原来的16.4%提高到20%，风衣的订货金额占比由上一季的7.7%提高到9%，连衣裙的订货金额由19.1%提高到22%，长裤的订货金额由5.7%提高到7%。上衣、连体裤、半身裙和吊带的售罄率过低，因此将上衣的订货金额由上一季的10.1%降为5.5%，吊带的订货金额由2%降为1%，连体裤由3.7%降为1%，半身裙的订货金额由8.7%降为4%。通过以上表格可以看出风衣和针织衫的售罄率很高，但是上一季的订货金额却不高，因此新一季将风衣的订货金额占比提高到9%，针织衫的订货金额占比提高到5%，T恤、夹克、防晒衫的售罄率都在70%左右，还有提升的空间，因此将这些品类的订货金额率提升为6.5%、6.5%和3%；卫衣的售罄率一般，并且销售平均价低于订货平均价，因此维持卫衣的订货金额占比为3.5%。完成订货金额分配后，根据财务给出的预算就可以计算出各个品类的订货金额。如以衬衫品类为例，新一季的金额占比为19%，那么衬衫的订货金额为总的订货金额×品类金额占比=463000×20%=92600（元）。接下来可以根据上一季衬衫的平均价及销售状况预估新一季衬衫的平均价格，如上一季衬衫的订货平均价为213元，销售平均价为221元，说明此店铺的客人倾向于购买高价值的衬衫品类，结合通胀的因素，可以将今年衬衫的订货平均价定为218元，得到订货金额和订货平均价后，就可以计算出订货的件数为衬衫订货金额/衬衫平均价=92600/218=425（件）。再如上衣的订货金额占比由上一季的10.1%降为5.5%，那么可以计算出上衣品类新一季的订货金额为463000×5.5%=25465（元），上衣的销售平均价170元小于订货平均价175元，新一季本应减小上衣的订货平均价，但考虑到通胀的因素，这季的上衣的订货平均价仍维持175元，这样就可以计算出上衣的订货件数为25465/175=145（件）。以此类推，可以分别计算出每个品类的订货件数及占比，得到表3-12的新一季的订货计划。表3-12店铺新一季品类订货计划新一季订货品类件数占比金额（元）占比平均价（元）衬衫42519%9260020%218上衣1456%254655.5%175T恤27112%300956.5%111吊带653%46301%71夹克1165%300956.5%259风衣1497%416709%279卫衣814%162053.5%200针织衫1235%231505%188防晒衫703%138903%198连衣裙37016%10186022%275连体裤171%46301%272半身裙1004%185204%185长裤1808%324107%180七分裤894%162053.5%181短裤723%115752.5%160总计2273463000备注：此处金额为订货价格按照以上方法，买手可以将采购预算有计划地分配到各个品类中。制定采购计划时，除了分析以往品类的销售情况，买手还需要考虑流行趋势的影响。例如上一季某个品类销售情况一般，但是根据流行趋势预测，这个品类在新一季将会流行，那么买手也可以适当地加大此品类的订单量。做好采购计划，买手对新一季的需要采购的货品数量及采购金额有了清晰的了解，才能够在订货时按需按量地进行采买。
第五节 百货店业态行业概况
一、百货店业态简介（一）百货店业态定义美国的定义：根据美国政府《零售贸易普查》中的规定，百货店至少要有25个雇员，是提供包括服装和纺织品、家用纺织品和布类产品、家具和装饰品及器皿等商品的商店。中国的定义：根据中国1998年颁布的《零售业态分类规范意见》，百货店是指经营包括服装、家电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，满足消费者对时尚商品多样化选择需求的零售业态。（二）百货店业态分类在我国，根据国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会起草的《零售业态分类》，百货店可以分为以下三种：高档百货店、时尚百货店和大众百货店。它们的区别如表1-1所示。表1-1百货店的分类及特征业态选址基本特点商圈与目标消费者规模商品经营结构商品售卖方式服务功能管理信息系统百货店高档百货店市、区级商业中心、历史形成的商业集聚地目标消费者以追求高档商品和品位的消费者为主经营面积一般在6000m2～20000m2高档百货商品采取柜台销售和开架面售相结合方式注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目和设施程度较高时尚百货店同上目标消费者以追求时尚商品和品位的流动消费者为主同上时尚百货商品同上同上同上大众百货店同上目标消费者以追求大众商品的消费者为主同上大众百货商品同上采取柜台销售和开架面售相结合方式同上从更细分的角度，百货业态还可以细分为：精品百货、流行百货、折扣百货、品类百货、物流百货。如表1-2所示。　表1-2百货业各细分业态目标客户群分析：细分业态目标客户群精品百货奢侈品消费需求流行百货时尚性消费需求折扣百货品质性消费需求品类百货功能性消费需求物流百货低价格消费需求（三）百货店业态特征根据我国原国内贸易局出台的《零售业态分类规范意见（试行）》，对百货商店的特点要求如下：​ 选址在城市繁华区、交通要道；​ 商店规模大，营业面积在5000平方米以上；​ 商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利；​ 商店设施豪华，店堂典雅、明快；​ 采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式；​ 采取定价销售，可以退货；​ 服务功能齐全。详见表1-3，百货店业态特点：表1-3百货店业态特点要素要求商圈城市核心商圈交通便利城市人口：40万以上物业要求建筑楼高三层以上面积5000-20000㎡，单层面积5000平方米左右中庭面积(包含电梯井)至少500㎡单层店面积：15,000㎡以上层高首层层高5m，二层以上层高4.5m；柱距8m×8m配套设施扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；电梯要双向每层4部以上，最好有两部观光电梯。楼板承重450kg/㎡停车场100个/10000㎡合作方式免租期1年左右租赁年限10—20年二、百货店业态发展历程（一）世界百货业发展史18世纪中期，欧洲重商主义思想形成，尤以法国巴黎为代表。1852年，百货店之父阿里斯蒂德与合伙人在法国巴黎创立了“邦·马尔谢”商店，经营面积仅100平方米，成为百货业的起源。1852~1880年是全球百货业的创办期；自19世纪80年代起百货业开始快速发展，百货形态与经营因各国的经济文化不同而存在差异。法国作为全球百货的起源地，在外观档次及艺术性方面位居世界之首。美国大都市中心百货在20世纪40年代快速发展，二战之后市民向郊区移动，大型城郊购物中心迅速崛起。日本由于面积小，以大都市（东京、大阪）核心商业中心大型百货的发展为主。（二）中国百货业发展历史国内现代零售业开始于20世纪90年代。从建国到1979年，在计划经济体制下，零售业态以中小型百货商店和杂货店为主，业态比较单一。从1980到1990年，经济逐步从计划经济向市场经济过渡，大型百货商店成为主要业态。1990年以后，综合超市、专业连锁店、购物中心等业态逐步涌现。短短的20年，走过了西方国家的百年之路。中国百货业大致经历了以下几个发展阶段：表1-4中国百货业发展历程时间时期特点1949—1989缓慢发展期短缺环境，垄断政策，中心地段，不需要采取科学的营销手段。1990—1995快速发展期新店数量迅速增加，老店改建风潮，高额利润。1996—2000快速成熟期亏损店铺逐年增多，微利，倒闭现象司空见惯，业态转型。2000年以后停留在成熟期市场饱和，商店过多，保持市场占有率与降低成本最重要。三、百货店业态现状百货店是历史最悠久的零售业态之一。在我国，百货店当前仍是零售业态的核心组成部分，并且有综合化、专业化、连锁经营、区域性扩张的发展趋势。同时，我国百货零售业的产业集中度正在逐年提升，但相对于发达国家的市场结构，仍然处于较低水平，存在较大的扩张空间。中国百货业目前正逐渐从高费用、强促销、一切从供应商要利润的竞争方式，走向注重内化管理和树立百货自身品牌的模式。进一步来看，一线城市中，购物中心的兴起对传统百货业的冲击很大，百货业的集中度不断提高，招商方式也从单店逐步转向区域总部；而二三线城市中，随着奢侈品消费的迅速延伸，一些实力雄厚的本土百货企业则采用自己代理高端品牌的方式来提高竞争力和利润水平。随着城市化进程的提速，未来中国百货业将面临更为广阔的市场。（一）规模与集中度中国近十年来经济持续高速增长以及“促内需”的经济转型战略，社会消费品零售总额一直保持着高速增长，过去十年复合增长率达到16%。从2008年开始社会消费品总额增速即超过GDP增速，消费崛起的长期趋势凸显。在需求持续旺盛的背景下，我国百货行业增长迅速。2002-2011年复合增长率达到12%；具体来看，从2004年到2011年，百货的门店数量从2637家一跃增至4239家，增速达60.75%。期间，一些企业借此扩张浪潮纷纷上市融资，刺激了百货行业利润的高速成长，2004-2011年平均营业利润增速达到了36.36%，平均营业收入增速达21.67%。2011年的营业利润已高达134.54亿元。但是从2011年开始，零售行业中百货零售份额一直呈下降趋势，其销售额占限额以上零售总额比十年前下降23个百分点。这说明百货业已经走过了快速发展的阶段，进入到了成熟整合升级阶段——从单方面向外追求规模到多方面的向内求质量。如图1-1所示。图1-1近十年来我国百货门店总数及增速（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）从行业集中度方面看，百货业仍是：区域划分，群雄割据，整体分散。因此当前集中度还很低。2011年我国百货业CR4（行业前4名份额集中度指标）仅为7.5%，CR8（行业前8名份额集中度指标）仅为12.6%。同百货业相对发达的美国、日本相比，这些国家的集中度指标达到41%~88%的范围，说明中国百货行业的市场集中度同发达国家相差甚远。如图1-2所示。图1-2中国百货行业集中度（左）美国/日本百货行业集中度（右）（数据来源：Wind，中信证券研究部，和君咨询整理）（二）发展阶段传统单体百货业态整体由成熟期走向衰退期从发达国家零售业态的演变历程上来看，人均GDP的增长是零售各子业态演变的决定性因素。一般而言，人均GDP:​ 突破1000美元至3000美元是现代百货业的高速发展期，​ 3000美元以后大型综合超市开始兴起，​ 6000美元以后便利店业态流行，​ 10000美元及12000美元以后仓储式商店和大型购物中心逐步繁荣。从这个角度来看，由于我国大多数地区的当前人均GDP已经超过3000美元，百货业态正由成熟期向衰退期过渡，销售利润率持续降低，进入微利时代(利润率1.7%左右)。如图1-3、1-4所示。图1-3百货店业态的生命周期图1-4中国各省直辖市2011年人均GDP比较（数据来源：国家统计局，和君咨询整理）一线城市过剩，二线城市饱和，三线城市还有空间我国大型百货公司主要分布在北、上、广、深等一线城市，密布于各大核心商圈；天津、武汉、成都、重庆等准一线/二线城市也拥有较大保有量。在购物中心大肆扩建、网购潮流兴起之势下，一二线城市的百货业竞争激烈，处于下滑阶段。部分三线城市由于受网购的影响较小，并且受到区域消费方式与文化的影响，百货业还有部分发展空间。从数据指标来看，与美国、日本等发达国家相比，我国的人均百货面积整体还很小，但不同区域发展不均衡。以日本人均百货资源面积十年平均水平为参考标准，一线城市人均百货资源面积占有量平均为0.17平方米，高于日本（0.13平方米）；二线城市中合肥、长春、武汉接近日本水平；三线城市则均低于日本水平。如图1-5所示。图1-5中国各区域城市人均百货资源面积与国外对比（数据来源：Wind资讯，和君咨询整理）（三）运营模式中国的百货业走过了计划经济时代的统购统销、改革开放初期自营、20世纪80年代后期和90年代前期的出租经营、1998年后至今的联营等几个经营模式。在运营模式上主要分为：自营模式、联营模式、租赁模式、“买手”模式、自营+联营综合的模式以及连锁规模化等几大主要模式。如表1-5所示。表1-5各种运营模式的对比特点物业方收入及盈利来源存贷风险产品品牌运营经营能力要求风险周期性出租纯商业地产租金收入：物业持有者当期收入与经营方销售及盈利情况不直接相关不承担存贷风险不参与品牌运营低风险低，周期性弱联营明显商业地产属性当期收入与品牌经营方销售收入密切相关，但与销售利润关联不大不承担库存风险基本不参与特定品牌运营，但需要选择品牌商较低风险较低，周期性较弱买断典型零售企业当期收入即为产品销售收入，销售毛利即为购销差价承担存贷风险“买手”模式，严格选择采购产品及品牌高风险较高，周期性较强专营具有品牌运营特点当期收入即为产品销售收入，销售利润为购销差价扣除品牌运营费用完全承担存贷风险及品牌运营费用需积极参与并运作经营，承担大部分运营费用，完全拥有品牌较高风险高，周期性强自有品牌完全自由品牌产品的零售当期收入即为产品销售收入，销售利润为购销差价扣除品牌运营费用完全承担存贷风险及品牌运营费用具有品牌经营的决定权很高风险很高，周期性很强目前，国内的百货业都以“联营”模式（也称作“品牌联营”或“扣点联营”模式）为主，是我国百货业态的主流盈利模式，但个别品类也存在买断、专营等模式。“联营”模式的收入比例一般占到百货店总销售额的80%以上，导致各家百货店品牌同质化较为严重，百货商店在自营商品的经营能力上退化，缺少买手的人才准备。如图1-6所示。图1-6目前中国百货业盈利模式（四）行业竞争状况由于中国区域消费习惯、南北气候差异巨大，再加上运输成本高昂，形成了物理上自然的市场分割，这些的因素导致百货业目前的竞争状况是“群雄并起，诸侯割据”，形成诸如东北大商、上海友谊、江苏金鹰、北京王府井、浙江银泰、重庆重百、湖南友阿等区域为王的局面。如图1-7所示。图1-7中国百货行业区域竞争状况（数据来源：网络，和君咨询整理）
第二节销售订单和发货流程管理
订单的处理其实是个多部门、多问题交织在一起的系统型工作，必须用系统性方法来解决。经常碰到的问题是如果缺货，订单该怎么处理。很多人的做法是等待、跟催、协调，这里涉及生管排期、库管协调，处理起来是很复杂的工作。由于销售人员的订单往往与业绩达成有关系，发不出去货，意味着销售的达成会出大问题。营管部下达订单，订单准确及与库存的吻合性，关键在于销售人员计算订单这一环节。
三、支付方式
并购支付方式，是指并购方通常以不同的并购方式得到对目标公司对应的权利（控制权或资产拥有权等）而采用的支付手段。实务中常见的有：现金支付、股份支付或者无偿划拨方式及一些创新支付方式，如认股权证、优先股、可转换公司债券支付或资产置换、混合支付等。（1）现金支付现金支付，是指并购方直接以现金形式并购目标公司的股权或资产。现金支付的好处是操作起来比较简单，无须进行支付手段（如证券）的价值评估，有利并购交易的快速促成，并且出让方也可以快速获得流动资金。不足之处在于出让方缴税方面及并购方面临较大的现金压力。（2）股份支付股份支付，是指并购方通过换股或增发新股的方式支付给目标公司股东，从而按一定比例取得目标企业的股权进而完成对目标公司并购的一种支付方式。股权支付的好处是：一是并购方不需要支付大量的现金，缓解短期内现金支出的压力。二是采用股份支付方式，把目标公司的出让方转化为并购方的股东或者并购持有的其他公司的股东，可以在一定程度上降低因并购双方信息不对称，而导致的并购交易的风险，尤其并购是后期整合与运营风险。三是股权支付对目标公司的股东的税收缴纳方面也存在的好处。股权支付的不足之处在于容易导致并购方股权的稀释，且目标公司股东不能立刻获得现金。【案例8-1】向目标公司股东增发新股换股并购并购企业向目标公司股东增发新股，实现换股并购北京LC科技股份有限公司（简称LC科技），创立于1999年1月8日，总股本23658.75万股，总部设在北京。公司注册资本为1577.25万元，2009年10月，在创业板上市。上海YW科技有限公司（简称YW科技），成立于1999年5月5日，注册资本1000万元。按照YW科技估值2.95亿元，LC科技以每股定价12.25元作价，通过向特定对象（YW科技原股东）发行股份24,081,631股（新发行股份将在创业板上市）的方式，购买5位自然人股东合法持有的YW科技合计100%的股权，完成换股并购，合并方式为吸收合并。合并后，YW科技原股东将合计持有合并后的LC科技13.34%股份，YW科技成为LC科技的100%控股子公司。（3）无偿划拨无偿划拨支付方式，一般是指国有资产管理部门，根据国家资产管理的相关规定，直接将一家国有企业的股权直接划拨给另一个国有资产管理单位，无须支付现金、有价证券等任何对价。（4）资产置换资产置换即并购方通过一定的资产并购目标公司等值的优质资产，从而实现双方资源双向优化的一种方式。资产置换包括整体资产置换和部分资产置换等形式。资产转换好处在于无须支付现金，减轻并购方的现金压力；通过资产转换可以优化企业的资产结构，提升企业整体竞争力。不足之处在于转换的资产需要进行价值评估，评估的结果会对交易的达成有较大影响。（5）其他创新支付方式其他创新支付方式主要是指通过认股权证、优先股、可转换公司债券支付、混合支付等方式进行交易支付。由于国内证券金融市场监管制度等方面还不太成熟，因此创新支付方式在国内使用得不多。
2.准确定位包含的八大主要内容
（1）定地址。一个地块在一段时间内做特定的商业就能获得成功，决定做什么，根据位置定位，或者根据商业定位置。“一步差三成”、“隔街死”，说明位置非常重要。（2）定功能。确定规划建筑的用途及作用，在区域功能上进行衔接，具有配套属性，比如，吃、住、行、游、购、娱。我提出第七个要素：“祈”，是否在一个商业项目体现，体现多少。如果是产业园区，相关产业的直接功能能否对接，能否因此降低生产成本等。（3）定消费者。确定消费者，即所属商圈有什么样的消费者，需要什么样的潜在消费者，能否培养潜在的消费者。（4）定客户。比如，沃尔玛针对大众客户，如果配套大量的精品店，经营情况往往不太好。定客户也是定商业级别，中国（长沙）工程机械交易展示中心的“全球化、世界级”就是世界级定位。（5）定规模。购物中心规模不是越大越好，也不是越小越好。比如，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好在10万平方米左右。产业园区、商业街，甚至旅游地产项目都有特定的最佳规模，要分析规模的大小。（6）定业态。定业态也是定内容，经营什么，业态定位决定商业项目成功还是失败的80%，剩下的20%是必要的调整。特别是儿童方面的有关业态比例占多少，有没有可以创新的地方等。（7）定生态。所谓定位生态体系是商业地产在所处区域的客户组合群位置，他们应构成完整的商业生态价值关系群落，即成为商业生态价值链中必不可少的一环，具有商业性、整体性、系统性、共生性的特点。这也是我常把商业地产和城市战略定位放在一起讲的重要原因之一。（8）定味道。通过“人文”进行城市味道或者商业味道的定位，包括设计方面创新的味道、营销方面故事的味道。其实，还有很多方面的定位属于配角，比如，形象定位、服务定位、价格定位、技术定位（往往是建筑本身因素）、定位分析等，这些都是手段。
（一）建立关键目标管理机制
传统大型组织往往会存在层级繁多、体系复杂的目标设置，从而导致目标管理僵化，难以起到牵引和指导发展的作用。建立关键目标管理机制就是要化繁为简，从班组开放超链关系形成的“点—面—网—态”的群落型组织体系入手，以班组、班组群、班组生态、事业生态不同层面组织分别面对市场客户需求为目标切入点，以实现对应客户最优价值为目标标准，设定实现目标的关键指标，以及持续创造客户价值的发展指标。这样就形成了不同层面对应的关键目标，事业生态上关注事业愿景目标；产业平台聚焦特定产业如何支持事业愿景目标，以及特定产业上的业务创新和班组模式创新；班组群体（班组生态圈）目标定位在特定产业业务内容创新和终端市场客户价值需求的满足、班组目标定位在发掘市场客户价值需求，并完成围绕需求开发形成的特定任务。个体目标定位在班组任务完成中重要价值的功能承接。从而形成自下而上的目标支持。
四、价值链分析框架实战演练
（一）演练案例背景本次演练以某纺织机械配件制造企业为例，该企业成立30余年，技术导向型，主营棉纺厂配套设备及售后件，客户包括国内棉纺厂、纺机厂及国外代理商，年营业额3900万，拥有5个生产车间，核心竞争力在于技术研发与产品稳定性。（二）价值链分析框架核心成果1.一级价值链环节（7个）产品研发→营销接单→排产准备→生产制造→产品组装→订单交付→售后维护2.关键增值活动拆解（以核心环节为例）产品研发（A1）：包含15个二级活动（B1-B15），具体为：新品设想（销售建议、展会交流、客户图纸输入）→审批立项→开发设计→方案评审→样品试制（工艺设备开发、车间试采）→市场推广→客户试用→试用报告→量产输入（技术标准建档、ERP录入）→技术更改（新品修改、老品升级）→标准归档→技术支持（研发、生产、售后）→老品改进（问题发现、设计、验证、变更）→科技研究（基础材料、先进工艺、技术前沿）→专利申报。营销接单（A2）：包含10个二级活动（B16-B25），具体为：市场推广（线上+线下）→客户开发（国内棉纺厂、纺机厂、国外代理商）→客户试用（半年试用期）→客户下单（新客户签合同、老客户微信/电话确认）→销售接单→订单转换（统一格式适配ERP）→订单录入→订单评审（生产部、技术部联合评审）→订单跟进→订单变更处理。售后维护（A7）：包含4个二级活动（B55-B58），具体为：安装计划调度→上门安装（产品清单确认、安装记录）→客户投诉受理（原因分析、反馈改进）→老客户维护（档案规范、定期走访、满意度调查、改进总结）。3.配套流程与表单该企业通过价值链梳理，形成29道运营流程、180张管理表格，涵盖研发、生产、销售、售后全环节，其中核心表单包括：新品立项申请表、订单评审表、生产计划排程表、安装验收单、客户满意度调查问卷、技术变更申请表等。（三）框架使用关键要点适配性调整：不同行业、业态需调整一级价值链环节顺序及关键活动颗粒度，如外贸企业可强化“订单交付”环节的报关、物流流程，服务型企业可增加“客户关系维护”环节。责任到人：每个二级活动需明确主导部门与配合部门，如“订单评审”由销售部主导，生产部、技术部配合。动态更新：每季度根据订单执行情况、客户反馈优化关键活动流程，如缩短客户试用周期、优化订单转换效率。
四、电商公司也在变化
电商公司也发生了很大的变化，百度是过去的搜索巨头，占整个搜索里面的82%的市场，但是现在整体的搜索市场正在萎缩。过去我们通过百度打广告，引流到我们自己的官方网站，我们将在线咨询转化为销售，转化为订单这种模式今天不行了。因为成本太贵，没有效率了。像阿里巴巴、淘宝、天猫他们也在发生一些变化，最主要的变化你发现，马云一直想往社交领域去转型，过去推出了一个叫来往的社交软件没搞成。前几天通过支付宝又开始搞社交，搞校园日记，实际上也是一种尝试。也就是说淘宝、支付宝也在朝社交体系在努力转型。从传统的电商公司正在朝社交电商公司升级。而马化腾呢？他也在变化，他们在积极的推动整个微信生态可以成交、转化、打广告，所以我们看到像小程序、有赞，各种商城正在快速的崛起，他们在微信生态里面快速的发展。卖货体系也发生了巨大的变化，这个巨大变化是什么呢？就是微商常态化，卖货社交化。社交卖货飞速增长，传统的电商增长开始疲软。
  
    
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