热门：快消品零售营销老板
二、上市公司的持有方式
三、开拓缘故客户之前我们要做什么
八个字：做好准备，我一直在。第一个准备就是心理上的准备。从任何职业转成保险经纪人，都需要做一个心理建设：一定要认可这个职业，认可自己所在的公司，认可自己可以做好。第二个准备是做好宣传准备，你打算以什么方式官宣自己，我建议每个人都有自己的公众号。第三个准备是服务准备，如果有客户咨询你，你打算怎么服务。如果你还是一个新人，是不是有一个强大的后盾能够帮你。我经常跟团队成员说：“如果你有缘故客户找到你，你觉得自己的水平还不足以配置完美的方案，可以找我，我们一起服务他。”我一直在，这不是一个口号，而是从事这个行业的服务底线。客户配置的保险基本上都与生命等长，而我们的服务也应该是。一日签单，终身服务。不管你是大咖还是小咖，或者是否还在这家公司，甚至你不在这个行业了，也一定要做到只要客户需要你，都尽最大努力服务，不管任何时间、任何地点、任何身份。
三、测评指标
测评指标是素质测评目标操作化的具体表现形式，是对测评项目的具体分解。（一）测评要素=测评对象的基本单位例：领导干部的管理能力可以拆分为感召能力、协调能力和决策能力三个要素。（二）测评标志=揭示测评要素的关键可辨特征测评标志是为每一个测评要素确立的关键性考核标准，要求必须是可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要有多个测评标志来说明。Tip：标志的形式1.等级评定式这种标志是针对所测评的要素，做出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的句子。2.要点提示式这种标志是以要点形式提示测评者来把握测评要素的特征（如表3-10所示）。表3-10要点提示式标志示例3.方向指示式在这种测评标志中只规定了从哪些方面去测评，并没有具体规定测评的标志与标度，而是让测评主体自己去把握（如表3-11所示）。表3-11方向指示式标志示例（三）测评标度=测评要素或要素标志的程度差异情况测评标度是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。1.量词式标度这种标度是带有一定程度差异的形容词、副词、名词修饰的词组，刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化的分布形式。2.等级式标度这种标度是用于一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化等的刻度形式，等级数一般不超过9，如表3-12所示。表3-12等级式标度示例3.数量式标式这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种标度，它有离散点标式与连续区间式两种（如表3-13、表3-14所示）。（1）离散点标式标度表3-13离散点标式标度示例（2）连续区间式标度表3-14连续区间式标度示例4.定义式标度这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异，实质上也属于说明型标度（如表3-15所示）。表3-15定义式标度示例
八、企业业务创新管理模板使用说明
模板覆盖企业战略规划、市场洞察、产品规划等领域，不限于本次研发创新内容，核心分为四大模块：（一）业务组合创新核心逻辑：梳理企业三大业务曲线，确保长期可持续发展；核心业务：当前盈利主力；成长型业务（第二曲线）：未来3-5年将成为核心的业务；新兴业务（第三曲线）：未来探索的新方向。2.  填写要点：列出三大曲线的业务名称及描述；分析业务策略：核心业务如何维持优势、成长型业务如何加大投资、新兴业务如何探索；风险评估：三大业务是否存在协同性、是否过度依赖单一行业（如光伏企业三大业务均聚焦光伏，行业波动将带来巨大风险），需补充跨行业业务对冲风险。（二）技术与产品方案创新结合本次分享的八大原理、36计、TRIZ方法，分析企业产品的创新方向，无固定模板，需根据企业实际情况，参考上述方法制定具体方案。（三）商业模式创新用商业模式画布九宫格梳理创新点：研发模式：自研替代外包或外包降低成本；营销模式：线上营销、线下推广、直播带货等组合；交易模式：从“一锤子买卖”到租赁、按用量付费、合营分成等；参考皮萨诺的创新四维度：架构式创新（技术+商业模式双创新，如AI自动化营销）、技术创新（核心技术突破）、商业模式创新（纯盈利方式变革）、迭代式创新（小步优化，如手机系统更新），优先布局架构式创新。（四）管理变革创新从管理制度、流程、方法入手，对标华为、腾讯、阿里等先进企业：企业发展三阶段对应的管理重点：早期：聚焦定位，找到赛道并做实产品；成长期：建立完善管理体系，从“草莽模式”转为“正规军规模化运作”；成熟期：再定位，投入资源到新领域，提升变革能力（诺基亚、柯达失败的核心原因是成熟期变革能力不足）。2.  填写要点：分析企业当前发展阶段，明确管理创新的核心方向，确保管理体系匹配企业发展速度。
第二节 新农资厂商如何开展“据点营销模式”
3、​ What：做什么
访谈方式：主要采用了BEI访谈和焦点小组访谈两种访谈形式。如图6-3所示。图6-3实施访谈---BEI访谈和焦点座谈会访谈对象：总共选了12名访谈人员。8名基层主管的绩优代表，1名项目负责人、1名高管、2名基层主管的上级代表（即中层管理者）。我们采用BEI访谈的方式访谈了高管和项目负责人业务、战略和文化的相关信息及他们对项目的期待和目标产出；访谈了2名上级代表，了解了他们对绩优基层主管的期待和要求；采用了焦点小组访谈法，访谈了8名绩优基层主管，收集他们之所以成为绩优人员的关键成就事件和关键行为要素。细心的读者会发现，这里的访谈人员比例没有完整版建模那么高，选择20%左右的比例。相对于100+名的基层主管来说，我们只访谈了8位代表。主要原因有两个：一是YM公司已经有了基层管理者的潜才池，共60位，在前期项目沟通时，YM公司希望绩优人员从潜才池的60人中去挑选（如上图1-1所示）；二是很多基层主管是刚从技术骨干的岗位被提拔上来的，还有一些是进入公司时间不长的，所以在60位潜才池里被认为“成熟”的基层主管并不多。最后，经综合考虑和沟通后，内部项目负责人指定了8名人员作为访谈对象，访谈比例大约在13%左右。访谈内容：针对不同的访谈对象，需要有不同的访谈内容，参考图6-4访谈问题清单。图6-4访谈问题清单以上BEI访谈4人及焦点小组座谈会访谈8人，总共用时1天。每个人BEI访谈的时间为1~1.5小时，而焦点小组座谈会一次一般为1.5~2小时。访谈结果分析：访谈结束后，我们针对访谈结果做了分析编码，根据行为点出现的频率提取了可能出现的12项胜任力指标项，为接下来的建模共创会做准备。这部分用时0.5天。这里访谈结果分析的具体操作，与前面章节完整版建模的做法基本一致，就不再赘述了。
5、60万的销售任务怎么谈
——制定任务不是数字分解，而是要落实到一个个客户身上。我遇到的销售，几乎都是这么给经销商谈任务的：您的城市经济发达，GDP多少，车辆多少，只要我们做下1%的客户，一年就是一两百万，考虑我们是新品牌，就定60万吧。口气中，经销商还要感激他。这样说，经销商会接受吗？不可能。这就像我们常说的：只要每个人给我一块钱，就是14亿！问题是，你如何让14亿人给你钱呢？凭什么给你钱呢？同样，车主，即使是1%的车主，经销商怎么达成呢？这完全是纸上谈兵，站着说话不腰疼。我怎么谈呢？我从他的能力出发，询问他一个人，在修理厂站站的话，一星期能否把货卖出去？终端老板看到货卖出去后，是否会接受产品？等你对产品熟悉后，两三天能否帮助一个终端形成动销？顺利的话，第一个月搞定5-6家，第二个月熟悉了产品、套路，搞定10来家不成问题，这样，坚持上三个月，30-40家客户基本没问题。汽机油终端，每月卖几件，就是1500左右，40家，就是6万多；柴机油终端，销量更大，40家，基本上能达到15万以上。这个不算方法的方法，其实就是我以前做终端的方法，每个人都会，但能坚持下去的人寥寥无几，因为，大家都在找捷径，找事半功倍的方法。可惜，没有！用这个土鳖方法，一年下来，销量是多少？怎么也要在60万以上吧。做市场，不是一蹴而就的，需要沉下去，帮助终端动销。至于销量，则是水到渠成的。谈任务，不要分解数字，而是要告诉经销商，销量从哪里来。
2.要有产品性能演示的道具
就是把产品卖点通过道具、工具、性能指标展示出来。产品性能到底如何，口说无凭，要“有图有真相”。这是让顾客信任产品的重要环节。产品性能演示的道具是需要创意的，形式也多种多样。一个地板品牌，为了演示其防水，在过道的橱窗里斜着放置一大片产品，上面的流水涔涔不断，产品的防水功能无需多言，凡路过者皆有深刻的印象。还有某板材为证明产品耐水性好、不会被水浸泡、无毒，就在门店的鱼缸里放一块，鱼儿游来游去，也是很好的性能演示方法。为了证明门窗双层玻璃不透水、潮湿不起雾，也可以放鱼缸里展示。证明产品结实耐用，笔者想起了服务东鹏瓷砖时，为了证明瓷砖结实，给顾客直接演示竖立后推倒，随着“嘭”的一声响，瓷砖毫发无损，给顾客带来震撼。服务皇派门窗时，为了证明玻璃坚固耐用，把门窗双层夹胶玻璃置于入口处，可以用脚随便踹，再用橡皮锤猛砸玻璃，咣咣作响，玻璃却完好无损。谁在现场估计都会被声音吓到，但这恰恰达到了演示的目的。产品隔音效果演示，如门窗产品，有的专门用产品制作一个密闭的箱体，里面放上音响进行打开、关闭的演示。其实这样做浪费精力，又占用销售空间。完全可以在店面设计时，利用店面的自然布局，在合适的墙体部分，向内挖出或者设计出一个空间，外面再装上产品，这样密闭空间就形成了。可以将自己的手机放在样板间里，用顾客的手机拨打该手机听铃声，就能很好地展示隔音效果（顾客的电话也拿到了）。至于耐刮擦的地板、耐擦洗的壁纸、墙面可擦写的涂料就更容易了，只要准备好坚硬的钥匙、笔、板擦等就可以了。至于有些企业为了证明涂料环保而喝涂料的，这样就有些过火了。道具要与环境融为一体，不要因道具破坏了整体的店面形象，那就得不偿失了。还有一些证明材料材质的对比道具，笔者想提醒的是不要过多，不能到处堆放、放置散乱，甚至上面布满了灰尘。可以将材质的对比道具放置在隐蔽的地方，不影响店面的整体形象。
把握机遇增长，创造战略增长
如果说告别野蛮生长，继续生猛成长是一次“观念跳闸”，那么创造战略增长，就是中国企业二世代心智模式的真正内涵。这个心智内涵就是：理性认知企业战略的本质、掌握企业战略思维、了解企业战略方法论。尤其是企业家（安危之主），将理性、专业、客观的决策与管理作为企业之“正道”。博纳睿成对于这种企业战略方法论的定义是：企业的正道是从行业机会与趋势开始定位企业的战略（包括突破口），结合行业/市场竞争形态与企业资源、企图心，最终形成企业的完整商业模式（目标、战略、产品、渠道、定价、推广、传播、组织、团队等一揽子价值链元素）。然后在这些价值链环节里，以专业化素养的提升为主轴，持续促进效益与效率的改善。企业战略的形成路径如图2-2所示。图2-2企业战略的形成路径核心还是在源头：战略增长的根基是对行业机会与趋势的把握。认识中国企业环境之天：中国企业正面临新一轮市场竞争环境——全球化、全产业链、全价值链、全方位的“四全”竞争格局，企业运营的环境更加复杂。了解中国企业运营之地：中国市场营销的环境的变化产生并形成了三大新的现实：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C的崛起；中国制造（产能）的崛起。知天知地，胜乃不穷。正如中国宏观经济也在进行结构调整、增长模式转变，中国企业的微观经营行为同样面临结构升级、增长模式转变的挑战。这种挑战的本质，就是要求中国企业从机遇增长模式转向战略增长模式，但是战略增长不是对机遇的放弃，而是在更加现实、客观、可持续的行业高度实现“战略性机遇”的增长。从产业、行业、市场与企业角度看，全球产业价值链分工格局、每个行业内部的价值链结构、企业/品牌的集中化趋势（行业竞争与整合）给中国企业的未来运营提出挑战。中国企业需要改变自由市场经济概念下的简单的行业竞争思维，即过去20年里主导中国企业行为的一些主线：价格战（如家电、个人电脑）、并购战（啤酒）、多元化（海尔）等，转而建立从全球产业链、行业价值链、行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，从而准确找到自己企业的定位（行业的、市场的）。中国企业，不能再做埋头拉车、不看前路的马车夫（这种精神仍然是企业家素质的优秀品质），而必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业的行业定位与发展战略，不仅要关注行业集中度趋势、速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是“中国制造、内需转型”大背景下的企业都必须认真面对的问题。这是博纳睿成所倡导的“产业营销思维”。我们在上述认识的基础上，提出中国企业必须进行战略思维创新，以及加强企业战略方法论建设的呼吁。5E模式，是我们对中国企业战略增长思维与方法论一体化的总结。今天的商业竞争正在进入“专业通吃”的时代，不是撑死胆大的，饿死胆小的草莽时代，专业化——Expertizing——是企业决胜市场的必需素养。中国企业需要通过专业化管理能力的提升，培养理解中国“新商业社会”的战略思维，磨炼新一代企业家的心智模式，从而实现企业增长方式的转变。战略思维不仅需要跨越企业、行业、产业，也涉及对人生、社会、历史、人性的思考，真正的战略思维本质上是一种心智模式。表现方式与本质把握之间没有必然联系，有的人可以用书法、绘画、音乐甚至沉默而不是语言、文字，来表现其思想之境界、心智之结晶。德鲁克说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”我们认为，中国企业解决“创造战略增长”之空间及驱动力问题，是企业发展的大机会、大未来。把握机遇增长，创造战略增长。这是企业实现可持续快速增长、成就卓越企业之正道。
二、胜任力和任职资格的区别
了解任职资格以后，它和胜任力又有什么区别呢？想要弄清楚胜任力和任职资格之间的区别，我们首先来明确一下关于胜任力的观点在学术界和企业界存在两种不同的观点。第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、技能、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分，即很多人经常说的冰山下的能力素质部分。第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖了冰山下不可见的能力、个性、动机。这两种观点的区别在于胜任力是否涵盖了冰山以上的素质。这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部内容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识和技能，只包括冰山下的内容），却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：一是如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力，从另一个角度界定和完善岗位的工作要求。这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的关键内容。二是如果公司已有完善的岗位说明书，特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等内容。因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的冰山下的内容了。关于任职资格，有的观点认为任职资格包含了“胜任力”，除了强调“显性”的知识、经验、技能外，还包括胜任力模型的内容（能力素质）。我的观点是：任职资格和胜任力都是建立人才标准非常有效的工具，各自完整独立，系统有效，不存在谁包含谁的问题；但是相互之间又可以互相借鉴，相互融合共通。原因如下：（1）从概念上追根溯源关于胜任力的概念，我们在上篇明道篇里追溯了胜任力的起源以及胜任力的概念，普遍认可的胜任力的概念是斯宾赛于1993年提出的。胜任力指能够将某一岗位（或组织、文化）上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个性特征。所以，从胜任力起源的概念来看，胜任力既包含冰山上又包含冰山下。而关于任职资格的概念，前面说到任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。从表3-1质量序列的任职资格样例也可以看出，任职资格也是既包含冰山上又包含冰山下的。所以，从追溯二者的概念源头来看，不存在谁包含谁的问题；都包含了冰山上的知识、经验、技能等和冰山下的能力、个性动机、价值观等；所以我们认为任职资格和胜任力各自完整独立，系统有效。(2)从应用范围和侧重点来看我看到国内很多企业构建任职资格体系是为了评定专业序列人员的资格条件及打通专业序列的职业发展通道，以期保留好的专业技术人才。当然，这不代表任职资格只能用在专业序列，我们也看到很多企业建完专业序列的任职资格体系后，也构建了管理序列、综合序列的任职资格体系。从应用范围看，我们看到的任职资格用在专业技术序列更多一些。而胜任力，我看到最多的建模需求是来自管理通道，需要建立每一层级管理干部的能力模型，明确企业对每一层级管理干部的人才标准要求。当然，这不代表胜任力模型只能用在管理岗位的建模。前面说了，胜任力模型有三种分类：领导力素质模型、专业序列素质模型和全员通用素质模型；从应用范围看，我们看到的胜任力建模用在管理序列更多。从侧重点来看，任职资格更侧重冰山上的知识、经验、技能等“硬性”条件，而胜任力更侧重冰山下的能力素质、个性特质等“软性”条件。（3）从应用价值来看我认为，工具只是工具，用得好才是最重要的。究竟使用哪一种工具更合适呢？答案就在于企业引入任职资格或胜任力的初衷和应用目的是什么。另外，我认为一家企业用一种工具就可以了，不太建议既用任职资格体系又用胜任力建模。从管理的角度来讲，每个企业是有自己的管理语言的，有的企业把人才标准叫作“人才画像”，有的叫“人才观”，有的叫“人才模子”，我觉得都可以，只是这个人才标准最好指向一种工具就好，或是胜任力模型或是任职资格体系，这样可以降低管理和沟通的成本。总结一下，我认为明确企业的痛点和需求，灵活应用好任何一种工具，帮助企业建立起自己的人才标准才是根本。我想用好工具本身比讨论哪一种观点是对是错更有意义。以上观点是一家之言，仅供参考。
四、创造独特性/珍贵性/唯一性
（1）物稀为贵，强调珍贵性。（2）五行相生，创造唯一性。话术1：这款古法金是故宫联名款，全球只发行10000套，每套都有收藏证书，属于限量版产品。不管什么行业，限量版都应稀有而不断升值。话术2：我不知道您是否听说过五行八卦。古人相信五行和谐相生，能保一生幸福。你看，这个产品是绿色的，五行上属木，不仅象征事业发达，开枝散叶；如果五行缺火，这一款是最合适的，木生火，红红火火。火又代表事业和声望，助您事业兴旺火红，多好！
4.3确定质量管理体系的范围
组织应明确质量管理体系的边界和适用性，以确定其范围。在确定范围时，组织应考虑：（1）各种内部和外部因素，见4.1《理解组织及其环境》。（2）相关方的要求，见4.2《理解相关方的需求和期望》。（3）组织的产品和服务。对于本标准中适用于组织确定的质量管理体系范围的全部要求，组织应予以实施。组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，若组织认为其质量管理体系的应用范围不适用本标准的某些要求，应说明理由。那些不适用组织的质量管理体系要求，不能影响组织确保产品和服务合格及增强让顾客满意的能力或责任，否则不能声称符合本标准。4.3.1确定质量管理体系范围——补充支持职能，无论是现场或外部（如设计中心、公司总部、配送中心），都应包括在质量管理体系范围内。唯一允许删减的章节仅限于8.3条款中关于产品设计开发的要求，过程设计不能删除，删除8.3产品设计开发的要求必须是合理的且保持文件化信息。4.3.2顾客特殊要求必须对顾客特殊要求进行评估和确定并包括质量管理体系范围内。【理解】（1）外部支持性的场所要纳入审核范围。如公司总部的设计中心、营销中心、采购中心、其他行政办公，都要纳入审核范围，不管办公地方在国外还是国内其他地方。（2）顾客对过程和系统的特殊要求要纳入审核范围并形成文件，如顾客财产管理、PPAP提交、退货处理、签样的管理等，注意这个特殊要求不是指产品的特殊要求。特殊要求最好能弄个文件进行受控发行。某公司客户特殊要求清单文件编号：版本：A0制订日期：（1）关于制造模具及治工具的要求乙方因生产购入品的需要以其费用制造的模具及治工具的所有权属于乙方。乙方只要有与甲方交易，则该模具及治工具仅为甲方使用，不得用于甲方之外。乙方就前款的模具及治工具，未经甲方许可不得用于合同目的之外，不得转租或转让。就乙方以其费用制造的模具及治工具，甲方有要求时均应转让给甲方，并立即交付。此时甲方向乙方支付的购入费用为该模具及治工具在此时的折旧金额，折旧金额根据附件规定的方法计算。取得乙方或甲方的认可从乙方借入模具及治工具的第三方发生第38条第1款各项规定事由的，甲方可以要求购入乙方以其费用制造的模具及治工具，乙方应立即交付。此时甲方向乙方支付该模具及治工具在此时的折旧金额。乙方在购入品相关模具及治工具等（不论其所有权归属如何）的废弃、改造等可能影响其第５条第３款的供应义务时，应事先通知甲方，并在与甲方事先协商的基础上进行处理。（2）关于规格书等、认可图纸的处理甲方将规格书等借给乙方。乙方就规格书等及认可图纸应负责妥善使用及管理。乙方除甲方认为特别必要外，不得将规格书等用于规定用途之外，也不得向第三方泄露或转让。乙方不再使用的规格书等，应将其确实地废弃（烧毁或裁断）。即使在合同期间内，甲方有要求的，乙方应立即向甲方返还规格书等。乙方接到甲方要求其提供认可图纸及其详细图纸、详细规格书等要求，应尽力协助。甲方可以向第三方公开认可图纸或其复印件。但是，乙方事先另行表示的，甲乙双方另行协商决定其处理。产品标识：供方应对产品有明确的标识，做好批量管理，先进先出，发生变更时做初物标识管理。初物管理：零部件等的规格或制造方法发生变更时，供方按照需方的《供应商品质管理基准》进行初物的质量管理。编写：批准：
  
    
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