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2.维意不走宜家的老路
《执行官》：在家居行业，维意定制似乎是一个天生的孤独派，令很多行业企业看不懂，也学不会。从过去的衣柜到橱柜再到整体家居，维意定制的产品不断扩展，不但销售自有品牌的产品，而且还在销售跨品牌的沙发、厨电等产品。多元化扩展，似乎会导致定位的不清晰。维意如何定位自己未来？欧阳熙：国内的家居定制行业，首先是从橱柜的革命开始的，之后慢慢延伸到了卧室，而卧室又是先从衣柜开始走上定制的。目前，绝大部分的定制类企业，仍然在做橱柜和衣柜这样的定制产品。真正的全屋定制本身有一定的技术门槛和难度。从销售端设计而言，做卧室、书房、厨房、客厅、门厅全套的设计，比单独做衣柜或者橱柜难得多，生产的难度也更大。而维意定制从软件公司转型而来，可能是行业当中唯一一个跨界者。跨界者往往不会遵守行业里传统的条条框框，我们会有一些自己的做事方式。比如，维意定制在2006年的时候就突破了生产的壁垒，把前端的设计跟后端的生产打通，因而我们的流水线上可以实现个性化定制产品的大规模生产，具备进行全屋定制的能力。虽然我们也销售跨品牌的沙发、厨电等产品，但我认为维意的定位一直非常清晰，即家居行业。我们致力于“成就你我的家居梦想”，把少数人的定制变成多数人的生活，所以我们不能只给客户提供橱柜产品或者衣柜产品，必须给客户提供所有生活空间的产品。在周年庆时，维意一次性推出了几十款客厅和餐厅产品，不仅为客户解决了卧室、书房、厨房的定制，也把客厅、餐厅的定制一并解决。我想，客户期望一站式拎包入住的痛点，就是我们的突破点。《执行官》：今年（2017）维意定制所在集团上市时连拉了11个涨停板，受资本的欢迎程度可见一斑。从财报上分析，产品的销售的毛利非常高，但是净利润相当低，而且店面的数量不及同行，未来是否在渠道上进行变化？另外，维意有一本书叫《定制》，把维意和宜家进行了详细的对比，这是否意味着你们有可能像宜家一样演变成一家流通性企业？欧阳熙：这个问题一针见血。上市之后，很多财报分析看到，维意定制的毛利高、净利润低，实际上我们并没有追求很高的利润，因为我们不仅在产品上投入，而且在服务上投入。我们应该是全国唯一一家开展大规模直营体系的家居企业，其他的家具企业基本上采用经销商的模式。这样也就导致我们的运营成本较高，特别是直营店前期投资时，利润相对较低，但随着门店的成熟，利润情况将会越来越好。在对比分析上，我们的店面数量确实不及同行，因为同行绝大部分采用连锁加盟的形式，在全国各地发展加盟商，实现快速扩张。我们更希望先在一些城市打造标杆，再向全国进行复制，因为做连锁加盟标准非常重要。现在维意定制已经开始准备在渠道上进行大的变革，全面采取加盟连锁的模式。我们现在在设计、生产，以及模式和服务有了一套自己的标准，比较容易进行复制和扩张。接下来，就是看谁跑得更快，跑得更远。虽然，维意定制店面较少，但是我们的销售额比较大，这意味着我们的单店产出在行业内是相对较高的。到了今天，我们更可以在各个渠道上同步发力。《定制》这本书是段传敏老师对维意进行跟踪、深入了解采访，并和宜家对比之后写成的书，非常有深度。不过，这并不意味着我们要和宜家一样走流通性的发展模式，恰恰相反，我们和宜家完全是两种模式。当然，我们也希望能成为像宜家一样伟大的家居企业。
九、培训师的职业能力评价模型
关于培训师的能力要素，业内的专家学者已经有过很多的论述，并且也建构了很多的模型。撇开冰山模型中隐藏的、内在的、看不见的，比如，除了内在驱动和自我角色认知与定位等要素外，根据作者在实践中的观察、体会，应培训师“编、导、演”三个重要的职业角色，下图15个方面的能力都是一名追求卓越的培训师应该孜孜锤炼并且持续提升，如图8-6所示。图8-6培训师职业能力评价模型下面分别就每项能力的基本含义及其作用做简单阐述。首先，任何一名培训师，即使是刚入行的培训师都应该具备逻辑分析能力（指能够运用相关分析手段找到问题或现象背后的逻辑链条）。因为培训师的一项重要职责就是引导并帮助学员解决实际工作中的问题。然后应该是所有培训师都会非常重视的专业表达能力（指能够清晰叙述一件事情的始末或传递某一确定的意思）。我们知道，培训师在授课过程中，语言是其传递信息及其理性观念的重要渠道和载体，所以，如何更加准确、有效地表达，必定是每一位培训师始终需要修炼的功课。但问题是，在培训现场，除了语言本身能够传递有效信息外，很多时候，培训师更需要通过某种场景再现的方式，引导并启发学员经由感性体验触发其理性思考。这就需要培训师具备演绎呈现的能力（指能够运用语言和其他非语言手段生动再现某种场景或氛围）。此外，如何提炼一些感性的素材，向学员提供一些理性的观念或表明某种观点，就要求培训师能够很好地发挥归纳总结的能力（指能够从多层次、多维度的信息中梳理提取其中的共性）。上述这些能力的发挥，最终是否能够作用学员身上，开启学员的心扉。感召影响能力（能够带动、激发别人参与某件事情或付诸行动）的强弱，将会直接影响到现场的效果，或影响到学员的接受程度。以上的5项能力恐怕即便是初入门的培训师，都应该均衡重视并持续提升，以确保一堂培训课程能够较为有效地实施。其次，在培训实践中，我们发现一个特别有趣的现象，那就是几乎所有的培训师都非常在乎课堂进程的掌控。因为一堂培训课程的现场能否按计划逐步推进，并且最大限度地吸引学员的注意力，带动学员思考，的确是评判培训课程质量的重要依据之一。如果从这个角度考量，培训师的洞察判断能力（指能够依据某种现象找到其背后的规律或某一经验性特征）就是培训师能否有效掌控现场的关键因素，只有培训师能够在现场非常敏锐地洞察学员的状态，才能及时、有效地调整课堂的进程、把握课程推进的节奏，将学员的心思牵引到课堂现场中来。但是，最终真正影响学员状态的根本在于，培训师是否有价值提炼（指能够从事件中发现对后续行为有指导意义的方法或思路）的能力，因为成人的学员对象最关注课程内容是否真正能够对其实际工作起到一定的指导作用。而在这一过程中，培训师能否与学员在平等氛围中交流、探讨，又受培训师沟通分享（指能够准确解读别人的意思并与对方达成某种共识）能力的影响。当上述各项能力都得到有效释放的时候，培训师的组织掌控（指能够有效调动现场各种要素按设定的思路或方式运行）能力才能找到活水源头，最终发挥出正向的效果。值得培训师警惕，如果仅停留在这种层面的培训，现场气氛也许能够很活跃或热烈，学员也许能够有所收获，但是，学员是否通过课程内容的学习进入举一反三的自觉思考，然后扩展自己未来面对问题的思路，从而在实践中尝试行为的调整甚至改变，就必须依仗培训师的链接触动（指能够找到事物或行为之间的内在联系并引发别人思考）能力了。与此同时，虽然任何一名负责任的培训师都会做好充分的课前准备，但是在课堂现场，包括学员在内的很多因素，都有可能引发一些突发状况，所以，对一名成熟的培训师来说，应急变通（指能够在外在条件突然变化时选择或调整相关策略和方法）的能力也不可或缺。当然，对愿意在职业道路上走得更加久远的培训师，都会有自己专注的课程领域，甚至十数年如一日地潜心唯一课程（比如，本人专注《TTT》课程已经有十几个年头了），如何在既有的理论框架基础上，不断地推陈出新，这就要求培训师具备一定的自主创新（指能够发现新的观察角度并找到新的策略思路及方法手段）能力，通过持续创新，一方面可以让培训师保持比较好的职业状态（毕竟，长期没有新意的重复，必定会消耗人的激情），另一方面，也能够让学员有常听常新的感受。最后，需要进一步强调，培训师作为专业要求很高的职业，如果没有良好的自我管理（指能够围绕职业发展方向合理设定目标有效分配精力和时间）能力、持续学习（指能够不断发现自身的盲点或未知领域并主动改善或吸纳）能力，及随顺应化（能够把理论与自身实践进行融合并以之与外部环境互动）能力，或许永远都只能“工”与“匠”的层面上循环往复，进入职业成长的瓶颈，甚至产生严重的职业懈怠感。以上是作者对培训师职业能力要素的一些看法，从学术规范的角度看，很多表述都不一定准确或符合规范，请读者诸君海涵。同时，培训师与其他很多职业一样，会有一些不同的成长阶段，而不同的成长阶段所要求的职业能力要素也必定有所不同，只是每一项职业能力都会随着经历、经验的累积得到逐步的提升。
第1节好的开始是成功的基础：绩效计划的制定
一、绩效管理概述绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，使之与组织的战略目标保持一致的持续改进过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者的共同任务。【知识拓展：公司高管对绩效管理的看法】GE杰克·韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”意思是绩效管理更重要的是要怎么把员工的积极性调动起来，去做更多。因此，他强调“无边界管理”通过打破部门墙达到公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。IBM路易斯·郭士纳说：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”意思是绩效管理要引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。华为任正非说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”虽然企业家对绩效管理的看法都不同，但底层逻辑还是一样的：绩效管理既要注重过程，又要与战略协同、匹配，更要去激发员工，实现组织与员工的共同成长。（二）绩效管理方法与企业发展阶段的关系企业发展阶段大致可以分为初创期、成长期、稳定期和衰退期，在每个发展阶段都有其独特的特征和挑战，应根据实际情况采用合理的绩效管理方法来契合企业发展。1初创期创业初期是企业发展的起点。企业最重要的任务是活下来，只有存活下来后才能有自己的未来。在此阶段，管理者充满激情和信心，但如何在激烈的市场竞争中脱颖而出将面临着诸多挑战。对于初创期企业，目标是求得生存与发展，考核指标要看得到才能够管得好，不需要做得太复杂，重点要关注：销售收入、回款、客户数量、成长速度等KPI指标。当企业发展到一定规模之后，设立追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标），通过KPI集中配置资源，牵引组织和员工的行为，使战略有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。2成长期随着企业的产品或服务逐渐被市场接受，意味着已经找到了合适的商业模式，市场需求旺盛，进入成长期。在此阶段，企业应趁机扩大自己的客户群体，快速抢占市场占有率，保持高速增长模式。随着企业的快速发展，会出现诸如管理混乱、资源浪费、组织效率、团队协同等问题，应尽快优化与改善。对于成长期企业或相对成熟的企业，可以运用平衡计分卡构建战略绩效思维框架，把组织的愿景和战略转化为有形的目标和衡量指标。比如通过建立公司战略地图，落实部门战略地图，构建部门平衡记分卡，设计部门与岗位的KPI绩效评价指标，有利于落实各部门之间的纵向管理与横向协调，将战略目标真正转化为员工的日常行动。对于处于成长期且追求持续做大增量的企业或持续突破的业务领域，可以引入OKR作为KPI的辅助工具，有利于员工激发潜能。3成熟期企业进入成熟期之后，在市场上占据了一席之地，拥有了稳定的客户群体和市场份额。随着市场环境的变化，可能会出现以下情况：①经过短暂的繁荣后迅速进入到老化阶段；②对企业内部进行微调尽可能延长企业的成熟期；③积极而稳妥地推进企业内部变革，积极拓展新的业务，发展第二曲线，进入到新一轮增长。对于成熟期企业可以采用BSC+KPI，OKR等方法。对于成熟期的大型业务多元企业组织来说，组织复杂化决定了绩效考核复杂化。只采用一套绩效考核工具往往无法合理科学地帮公司解决绩效管理难题，需要配套相应的激励机制来配合绩效目标的实现和改进，可以采用OKR与KPI并行管理，通过利益捆绑，实现公司与员工的目标一致。4衰退期对于衰退期企业可以采用BSC、KPI、EVA等综合绩效管理方法。EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，可以针对贡献度大、价值创造高的业务模块设计EVA增加值的奖励方案。二、绩效计划概述绩效计划是基于公司战略和总目标，通过层层分解，由管理者与员工通过沟通协商共同制定的绩效目标、评估指标和实现绩效实施方案的过程。绩效计划是双方在明晰责权利的基础上签订的一个内部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。制订绩效计划应遵循以下原则：1目标导向原则。为了保证组织和部门目标的实现，必须以目标为导向，将目标自上而下逐层分解、设计和选择；绩效计划要定期检查，随着目标的变化适时调整和变更，使绩效计划能够适应不断变化的目标要求。2全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，只有让管理者和员工都参与进来，才能在沟通交流中更多地激发大家的主动性、积极性和自主性。3系统性原则。不论是各层次的计划还是各时间段的计划都必须服从系统性原则，即个人绩效划不仅要服从部门和组织的战略规划，还要服从公司总体规划，脱离公司总体目标而“脱颖而出”的个人计划是不可取的。4可行性原则。绩效计划的制定应考虑组织和员工的实际情况和能力，以确保绩效计划的可行性；应设立与工作本身紧密相连的绩效标准、重点突出、精确可度量，让员工在执行计划时有章可循。5承诺原则。任何计划都是对完成目标所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。因此，一旦发现承诺必需的时间比本人可能预见的未来期限还要长，就要减少承诺，缩短计划期限。6灵活性原则。计划的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。在制定计划时应留有余地，在资源安排和使用上预留一定的后备力量，以备不测之需。三、绩效计划的制定流程（1绩效计划的准备阶段1组织信息准备。管理者与员工就公司战略目标、年度经营计划进行有效沟通，并确保双方对这个问题的认识没有分歧。对员工来说，了解越多就越能自觉地朝“主航道”前进。2部门信息准备。各部门在绩效计划中扮演着承上启下的角色：①公司目标要层层分解成部门目标继而层层分解到每位员工身上，而员工个人绩效计划又必须与部门乃至公司目标始终保持一致；②绩效计划面谈之前，管理者要准备好充分的部门信息，让员工充分了解部门的动态，大有裨益。3员工个人信息的准备。员工所在岗位的工作描述和员工个人的绩效表现，特别是上一年度的绩效表现及评估结果。主管要准备好与员工相关的个人信息并在绩效计划面谈的时候与员工进行沟通讨论。比如针对上一个绩效期间内存在的问题和改善事项，一是能够让员工重新认识自己的优劣势，二是容易与员工就这一年度绩效努力的方向达成一致。（2绩效计划的沟通阶段管理者与员工要在宽松的环境中经过充分交流，对员工在本次绩效周期内的工作计划、工作目标以及考评方法等达成共识。在双向沟通过程中做到：①回顾有关信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等；②确定关键绩效指标与评估标准，以及通过何种方式跟踪和监控这些指标的实际表现；③主管要了解员工在完成计划中可能遇到的障碍或阻力，及时提供帮助。（3绩效计划的审定和确认阶段为了确保管理者和员工双方是否达成共识，在沟通结束时应回答下列问题：1员工在本绩效期内的工作职责是什么？2员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？3如何判断员工的工作目标完成得怎么样？4员工应该在什么时候完成这些工作目标？5各项指标权重如何，哪些是最重要的，哪些是次要的？6员工的工作绩效好坏对整个组织或特定团队有什么影响？7员工在完成工作时可以拥有哪些权力，可以得到哪些资源？8员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？9管理者要为员工提供哪些支持和帮助？10如何获得员工在完成工作过程中的有关工作信息？11在绩效期内，主管将如何与员工进行沟通、培训等？如果管理者与员工都能就上述内容达成共识，组织目标与员工努力方向就会一致。当绩效计划结束时，应当取得以下效果：1员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，能够清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；2员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，能够反映本绩效周期内的主要工作内容；3管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、以及员工在完成任务过程中享有的权限都达成了共识。4管理者和员工都清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并清楚管理者所能提供的支持和帮助。5形成了一个经过双方协商讨论的文档。文档内容包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占权重，并且管理者与员工双方要在该文档上签字。四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定东莞一家从事电子开发、生产与销售为核心业务的国有企业，成立于2000年，拥有500多名员工。随着公司规模不断扩大，为了提高公司的经营管理水平，人力资源部开始推展绩效管理工作，根据战略规划与年度经营计划制订绩效计划方案，该方案包括针对公司整体业绩的经营目标责任书、部门绩效的工作计划书和个人的员工绩效计划等内容。（一）公司经营目标责任书经营目标责任书一般以年度为周期来确定企业的经营管理目标，一般与企业负责人或领导班子签订，考核结果与签约者的薪酬挂钩，内容比较简练，以经营指标和指标预期目标为主，要少而精。表2-1年度经营目标责任书（示例）考核方（甲方）:责任方（乙方）:为了建立有效的激励和约束机制，明确乙方经营班子经营责任，确保202X年公司各项任务的全面完成，根据公司绩效管理制度的有关规定，特签订本经营目标责任书。一、责任方年度的业绩考核目标（一）综合计划指标1新签合同额：万元2合同到款额：万元3主营业务收入：万元4利润总额：万元5其他（略）（二）安全质量指标1不发生工伤事故2不发生有人员责任的火灾、设备事故3不发生有人员责任的治安案件4其他（略）（三）综合管理指标1中层干部及员工不发生违法违纪问题。2不发生隐瞒案不报、压案不查或责任追究不到位的问题。二、检查考核依据本责任书签订的指标和公司绩效管理制度有关规定进行检查考核，考核结果作为乙方兑现年终奖励的重要依据。三、责任期限自年1月1日至年12月31日四、考核管理与奖惩1乙方要按照甲方的工作要求和所签订责任书的目标，努力完成各项考核指标。2甲方按照公司绩效管理制度的有关规定，对乙方在责任期限内上述考核指标的执行情况进行考核，并在考核结束后根据考核结果对乙方予以奖励。五、附则1因不可抗力等因素影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方上报有关情况，所采取的措施及调整的申请等材料，经甲方批准后，对年度业绩考核指标可作调整。2本责任书经双方代表签字后生效。3本责任书一式两份，双方各执一份。甲方：乙方：总经理：总经理：董事长：董事长：年月日年月日（二）部门绩效计划书部门绩效计划书是对部门本期工作重点和工作计划的描述。在部门绩效计划书中要明确主要工作、工作计划、预期目标、工作任务的指标权重，协作部门等内容。表2-2职能部门的绩效计划书（示例）序号工作任务或项目任务指标、完成标准及时限指标权重（%）主要责任人协作部门12345......总经理签字:年月日部门负责人签字:年月日一般情况下，工作任务或项目的指标权重越大者，多为关键绩效指标。（三）员工个人绩效计划书员工个人绩效计划是部门绩效计划的分解，由部门负责人与员工经过沟通后协商制定。当遇到工作难以量化时，要把重点精力放在当期内要完成的工作任务上。表2-3员工个人绩效计划表（示例）职位名称：适用时间：月日至月日工作要项目的重要性指标权重（%）潜在障碍与阻力绩效目标可能的业绩评价指标行动计划上级管理者签名：年月日任职者签名：年月日
一、商业思维需要改变
一、商业思维需要改变2012年上半年，百度李彦宏首次提出“互联网思维”一词。他说，企业家们今后需要有互联网思维，未来企业做的事情就算不是互联网，但企业领导者思维方式需要靠近互联网，要用互联网方式去想问题。从此互联网思维一词开始传播。2012年6月，笔者在咨询广州中大布料市场一个B2B电子商务项目时（广州名仕魔方公司“买布卖布网”），也提出在电商运营中存在一种“互联网哲学”，包含“思维”与“存在”。“思维”指在电子商务运营的上层建筑规划，而“存在”即指电子商务实操，当然这只是一种关于互联网思维的早期思考。而在互联网思维的最大鼓吹者雷军看来，互联网是一种考虑未来的方法，开放、透明、合作，都是互联网的精神，这说明互联网思维是一种思维方式。如果说蒸汽革命（人类第一次科技革命）引发的是工业1.0，那么电气革命（人类第二次科技革命）引发的是工业2.0，战后新技术革命（人类第三次科技革命）引发的是工业3.0。那么“互联网+”引发的就是当前风靡全球的工业4.0。它所对应的思维就是互联网思维。相对于传统工业化思维而言，它是商业逻辑与规则的重新定义。是在（移动）互联网、大数据、云计算等技术背景下，对市场营销、商业模式、价值链、生态的重新思考。它否定了大规模生产、大规模销售（渠道、终端）、大规模传播（传统广告、媒体）这套体系，强调连接是基础，是前提。因此，它要求新的规则来与之相配。       图4-7互联网哲学
第一章 如何正确阅读三张表
买股票、做投资、学管理、去创业，哪怕只是为了做好一份工作……如果想要做好，就要学会一个本事，即看表，看懂三张财务报表：资产负债表、利润表和现金流量表。本章将告诉你怎么读懂财务报表，打开心灵之门。
第五章 如何应对未来的挑战
延伸阅读
五、古代中国“神”（天）论的特点
综观中国古人关于“天”和“神”的看法，可以发现，古代中国关于“天”或“神”的观念有以下特点：首先，中国古人对“神”有认识，有体验，而且其认识、体验，隐约地、浑朴地与西方基督宗教所谓“神”并无本质的不同，反而有很多的共性，有很深刻的契合处：即中西宗教思想不约而同地断定，天或神是宇宙的根源、主宰和归宿。其次，中国古人对于“神”的观念零散，不系统，没有发展成为西方基督宗教那样的神学。这一点，对中国古代思想文化、人的精神都有重大影响。比如，宗教较高的文化地位，一直不能获得学术思想的证明。在学者们的心灵生活中，宗教文化应有的功能，被形而上学所取代。在思维形式上，形而上学长期处于朴素、自发的发展阶段，不能从宗教思想中获得超越性、形式性等思维方法的刺激和帮助，形而上学的发展，也难以获得现实社会成员精神上广泛有力的支持。古代中国人长期缺乏为真理而生、为真理而死这种传教士般的献身精神，甚至对后来民主、科学的产生和发展，也产生了间接的制约作用。换言之，如果以西方文明史为参照，可以说，应该由神学完成的历史任务，中国古代宗教思想史却没有诞生出神学来完成，给后来的国人留下了许多历史性问题。比如，人的信念如何确立，一个社会的价值标准如何确立，一个国家的民族精神如何体现在日常生活实践中或国际交往中等，这些社会精神文明建设的重大问题，还需要后人另起炉灶，重新思考，筹谋解决之方。其三，中国古代宗教思想与学术思想没有分家，“神”与“道”没有严格分开，神几乎就是“道”的人格化，“道”几乎就是祛除人格化因素的神。“道”与“神”在思想上长期一体不分，为中国古代宗教思想在春秋战国时期，在中华文明第一个高峰时期就理性化、学术化提供了可能，致使后来“神”的观念愈益不能发展成为神学系统。其实，在古代中国宗教思想中，“神”的观念发展的历程，大体上一直被理性的学术思想史历程所支配，甚至没有反复。在古代中国，理性的学术思想很早就登上历史舞台，构建起古人的信念世界，成为古人的精神支柱。“神”的观念托庇、依附于理性的学术思想，才求得狭小的生存空间。如此看来，古代中国人可以说是理性的，欧洲中世纪的黑暗悲剧不会在中国上演。理性的学术思想一直支配着宗教思想的发展，支配着“神”的观念的变化，这种情况对中国古代思想的影响十分深远。从神学角度看，一方面，不同的学派，可以有不同的“神”的观念，比如，以《周易》为代表的“气”之神，以董仲舒为代表的有主宰功能的人格神，经验主义者以人的心理活动为基本内容的所谓精神，以二程、朱熹为代表的“天理”之神等等。不同学派就可以有不同的“神”的观念，结果，使“神”的观念更加难以形成系统。另一方面，不符合各派学术思想的“神”的观念，则流落于缺乏文明素养的民间，演变成为鬼神崇拜、占卜算卦等迷信活动。鬼神观念，是古代中国民间宗教的基本观念内容。由于缺乏理性的眷顾，有人格色彩的“神”，以及有关这种“神”的观念、信仰，只能依靠民间宗教形式流传下来，宗教思维形式始终处于朴素状态，有些观念内容甚至与迷信纠缠在一起，始终不能成长为系统的、有理性色彩的神学。从学术思想看，由于古代中国缺乏系统的、有理性色彩的神学，于是，理性的学术思想实际上不得不担当起神学未能尽到的职责，而努力“兼职”于教化众生、安慰人心、引导人积极向上等。理性的学术思想被迫兼具宗教神学功能，发挥宗教的“希天”和科学的入世双重作用。如果将中国古代关于“神”的观念长期朴素的状况，对于中国思想史的功能，和西方基督宗教神学的思想史功能相比，可以发现：中国古代思想“大一统”，难于分工，各学科有机统一，具体观点大、全、深，可以有“无穷解释”，同时也缺乏专门的、精深的研究，思维上有分析不够细密谨严的弱点等等，这些特征，和古代中国缺乏真正的神学，当有一定的关系。关于古代中国没有系统的、有理性色彩的神学的后果，还有其他种种表现，需要进一步研究。著名宗教学者何光沪说：“在中国传统思想的学术门类中，最明显的缺门就是神学。如果在宽松的意义上，而不仅仅在基督教的意义上来定义神学，即定义为对宗教信仰的系统解说，那么中国学术中是含有神学成分的，这不但体现在佛教和道教的某些经论中，也体现在儒家学者的许多论著之中，尽管其‘信仰解说’的形式常常很不明显。但是，这种‘神学’在宋代以后日益世俗化的文化氛围中日渐凋零：佛道两教一面接受儒家的伦理影响，一面丧失自身的神学特质，有独创性的思想和经论越来越少；儒家学者一面专注于心性之学和经世之道，一面淡化了儒教的天帝观念和宗教特质，而心性之学与经世之道，遂越来越脱离其超越的根基。在这种情况下，儒、释、道之依附于政治权力并随世俗变化而浮沉，乃成为司空见惯的常态，这不仅导致中国人宗教信仰素质的低下，而且导致其超乎世俗社会之上进行独立批判的功能之下降。于此，已不难见出神学之阙如或凋零，不但对于学术之健全，而且对于社会之健全，都是一大缺憾。”510何光沪断定古代中国缺乏神学，所以“在宋代以后”，逐渐“导致其超乎世俗社会之上进行独立批判的功能之下降”，究竟是否如此，值得进一步研究。首先，就古代中国儒家学者的超越性或独立的批判意识而言，不好比较中、西学者超越性和独立的批判意识的强弱，但可以肯定，他们的超越性和独立的批判意识并不弱。因为，如果学者们缺乏足够的超越性和独立的批判意识，学术思想的历史发展将缺乏基本的主体条件。真正的儒家学者，如孔子、孟子，以及“在宋代以后”的二程、朱熹、王阳明、王夫之、黄宗羲等，无不本着他们对“天人合一”这一儒家精神的把握，有“超乎世俗社会之上进行独立批判”的言行活动，即使在生前遭受“世俗社会”的严厉而反复的打击，他们仍然不屈不挠，至死不渝。在中国古代思想史上，真正的儒家始终是有以“天命之谓性”为基础而“超乎世俗社会”的超越性的；事实上，这样的儒家也根据其超越性，而不断地“独立批判”着历史上的“世俗社会”，甚至“世俗社会”中的英雄人物，比如，朱熹批判秦皇、汉武，批判开创了“贞观之治”盛世的唐太宗李世民等。至于明末清初思想家对专制皇权私天下的猛烈抨击，对经典思维方式的理性批评，乾嘉学者实事求是的理性精神，近代以来“新学”对旧学的激烈批判，怎么能说中国知识分子“超乎世俗社会之上进行独立批判的功能”“下降”了呢？只不过，真正儒家学者所理解的超越性，并不只“超乎世俗社会之上”，而是既“超乎世俗社会之上”，而又在“世俗社会”之中。他们以“天人合一”、“体用合一”、“主客合一”的辩证思维，既坚定地站在现实世界上生活、实践、学习、提高，而又在“道”或“天命”的支持下，不受现实世界的局限，不断地批判现实，超越现实。现实与理想，世俗和超越，在真正的儒家那里，也是辩证统一的，没有被看成截然对立，不可过渡，不可统一的关系。这种思路，恰恰体现出古代儒家理性信仰蕴涵的辩证思维的特点。其次，古代中国即使没有西方基督宗教那样的神学，对“神”的讨论没有形成理论系统，但是，“天”的至上观念，却始终潜藏着；天人合一思想使古代知识分子可以顺畅地从“天”那里获得无尽的支持，古代真正伟大学者的超越性、批判意识并没有受到世俗社会的完全限制。在中国古代宗教思想中，“天”与“神”有很大不同。虽然有一些思想家直接将“天”理解为“神”，提出“天神”这样的概念来，但还有大多数学者并不这样看。在大多数学者看来，“天”是“天”，“神”是“神”，不能混淆。“天”是宇宙大全，“神”只是“气”或“理”或“心”的另外一种存在形式和功能作用而已。就古人的“天”论而言，确实存在着这样的情况：儒家主要关注的是与人本性相关的“道”，对“天”本身的探讨，却被悬置起来，不进行直接讨论。即使后来的宋明理学家热衷于讨论“性与天道”问题，提出“天理”、“天心”等范畴，但也是将它们作为人性论的基础而讨论的，他们讨论“天”的目的仍然在于讨论人。所以，古代儒家的“天”论附属于对人的讨论，是儒家整个人学思想的一部分。尽管如此，古代儒家毕竟也讨论到“天”的问题。将他们的讨论综合起来看，对于新时期思考“天”的问题，仍然不无借鉴意义。将古代中国人关于“天”的观念综合起来看，再参照西方基督宗教神学的一些思想，可以归纳古代中国人“天”范畴的意义如下：就“天”在宇宙中的地位看，“天”是宇宙的生成者、宰治者和理想归宿；就“天”与宇宙或世界的关系看，“天”是大全，整个宇宙或世界只是“天”的一部分；就“天”的性质，即天性或“天德”来看，又可从两个方面分析。从“天”与世界万物、人等不同看，“天”具有无限、绝对、永恒、全知、全能等特征；从“天”与人有联系这个方面看“天”的特征，则“天”至真（《中庸》：“诚者，天之道”）、至善（理学家提出“天命之性”纯善，蕴涵着天性纯善的意思在内）、至美、至用、至信。《中庸》说：“天命之谓性”，所以，人本性中的真、善、美、用、信这些内涵，无不来源于天性的至真、至善、至美、至用、至信。所谓“至”，就是极致，终极点，标准本身。至真、至善、至美、至用、至信分别代表着真本身、善本身、美本身、用本身、信本身。按照《周易》关于“易”有变易、不易、简易三个意义的看法，“天”本身是简易的，它的结构也应该是简易的。不过，古人对“天”的认识互相不同。比如，“气”学家以为“天”是“气”，理学家以为“天”是“理”，心学家则以为“天”是“心”。如果我们尽皆承认他们对“天”认识的合理性，将他们的认识综合起来，则“天”便是“气”、“理”、“心”的某种统一体。其中，“气”专就“天”的生命力、材料、运动动力而言，主要起的作用是：生成世界，生成世界上的万事万物，并使世界万事万物具有形体。“气”范畴突出了“天”的形，而自然性和历史性则是有形的“天”的运动特征。“理”则着重就“天”的形式、规范、普遍必然性而言，主要起的作用是：给世界及其万事万物的产生、发展等提供形而上的根据或逻辑上的前提条件，给世界万事万物和人类具有的性质、关系，事物和人类蕴涵的本然性、实然性、必然性、应然性因素，以及世界及万物运动的各种规律性因素提供形而上根据或逻辑上的前提条件。“理”范畴突出了“天”抽象无形的可能形式和规范的意义，而逻辑（形式逻辑、辩证法、先验逻辑等）则是无形的“天”自觉遵循的内在法则。“理”范畴使“天”超越了事实、经验、时间、空间等限制，而成为一种最普遍的必然物，所以，普遍性和必然性，是无形的“天”的存在特征。“心”则特别就“天”的精神和主体性而言，主要起的作用是：给世界及其万事万物的功能、作用，给世界及其万事万物的自在、自觉、自主、自由等，给现实人的各种正当的理想、目的或目标，提供主体的根据或条件。“心”范畴的出现，不仅避免了无形的“理”和有形的“气”的冲突，而且将两者统一到主体的旗帜下，使“理”不离“气”而玄虚，也使“气”不离“理”而盲动，而都在一定的主宰下，向着一定的目的或方向前进。“心”范畴突出了“天”作为世界最高精神主体的地位，辩证法则是主体的内在生命命脉。其实，在古代中国，“气”学家重视“气”的宇宙根源地位，但同时也重视“理”的根据地位和“心”的主宰地位，“理”学家也不是不承认“气”的根源地位和“心”的主宰地位，“心”学家更不忽视“理”的本体地位和“气”的根源、材料地位。古代中国几乎没有“唯气”论或“唯理”论或“唯心”论，所以，也没有单纯或纯粹的“气”学家、“理”学家或“心”学家。不论哪一派学者，如果他形而上学的学养够高，都无不同等重视“气”、“理”、“心”的地位和作用。因为他们很清楚，宇宙就是由“气”、“理”、“心”所组成，缺一不可。只有“气”、“理”、“心”的有机统一，才是完整的“天”。如果将“天”理解为是“气”、“理”、“心”三位一体式的统一体，那么，关于“天”的结构，势必又非常复杂。也许“天”本就是简易与复杂、一与多、和谐与矛盾的统一体。在这个统一体中，“天”本为简易、一、和谐，但由于“天”大化流行，生生不已，世界一定会是一个丰富多彩的世界。在“天”看来，世界并非复杂、多样、矛盾，而只见到世界万物的繁荣昌盛、丰富多彩，又并行不悖。同时，人性的自觉和实现也有一个过程，在还没有自觉和实现时，人对“天”的认识难免“仁者见之谓之仁，知者见之谓之知”511，于是，用有限的、还没有完全实现人的本性的、现实的人的眼光看，“天”便有见仁见智的复杂性、多样性、矛盾性。就人如何处理自己与“天”的关系看，孔子的“知天（命）”和“畏天（命）”、“敬（鬼）神”两个方面，大致确立了古代中国人对待“天”的基本模式。“知天”是理性的认识、实践活动，“畏天”或“敬神”则属于纯粹的宗教情绪表达。孔子强调前者，而又不忽略后者。孟子继承孔子这一精神，进一步提出“尽心知性知天”、“存心养性事天”两个命题，从人之所以为人的角度，丰富了孔子“知天”思想的内容，提炼了孔子“畏天”或“敬神”观念的实质，引导着孔子创立的儒学，向着理性的道路前进。孟子的“知天”“事天”说，扼要概括了人们对待“天”应持的理性态度，进一步突出了孔子儒学理性的人学色彩，淡化了孔子儒学潜藏的神学成分，使儒学更坚定不移地成为理性的学术思想。按照孔、孟等古代中国儒家的观念，在社会生产、生活实践的基础上，现实的人不断学习、修养，从人性自觉方面认识把握天人合一的“道”，提高自己的内在素养，则人从复杂趋于简易、从多进展到一、从矛盾的克服发展到和谐统一的境界，直到与天合一，这便是人生发展的必由之路。第十四讲思考题1.古代中国关于“神”的观念的特点。2.一个人追求“道”和追求“神”有何异同？
五、动态性
“动态”就是这个世界是动态的变化的真的世界，所有的事情都在运动、运行，包括一块石头。我平时讲课的时候喜欢举一个例子，蒙古骑兵之所以征服欧亚大陆，很重要的一个原因就是蒙古骑兵的速度、适应性和机动性。蒙古骑兵在往前冲杀的时候，是在快速奔驰的马背上，在不断地摇晃颠簸中，要找到目标、瞄准目标，并击中目标。可是更厉害的“曼古歹射箭法”，说的是蒙古骑兵在向后撤退和逃跑的时候，仍然要向后看着后面追来的敌人，在快速奔跑的马背上回头找到目标、确定目标、瞄准目标，还要击中目标，这就是难度非常高的动作了。这尤其适合移动互联时代的企业战略和战术。因为是动态的时代，移动互联网拉平了人与人之间、组织与组织之间的疆域和界限，而且使边界异常模糊，整个商界显示出你中有我、我中有你，不断地在动态中变化、创新和发展。
第一节 如何选择、任用、培育和留住人才
建立良好的人才选聘任用机制近年来，随着国内农牧企业的快速发展，懂技术、会管理的农牧专业人才备受企业青睐。因此，农牧企业要想得到人才，就必须建立良好的人才选聘机制。农牧企业员工的薪酬和职务待遇是选聘和留住他们的基本条件和工作动力，强化全员绩效考核管理、与薪酬和职务晋升挂钩是农牧企业人力资源管理的主线。农牧企业选聘人才：首先要考虑被选者的志向，要让被选者尽可能多地了解农牧企业，形成被选择者个人奋斗意愿与农牧企业相向发展的双赢局面。农牧企业任用人才：讲究任人唯贤、德才兼备，用人不疑、疑人不用；要信任年轻人、压重担子、扶上一程，要为敢于创新、开拓局面的人才承担风险。农牧企业培养人才：要强化其专业知识和业务能力，更重要的是，要加强对其优良品质和性格的培养，要让他们具备正直、诚信、和谐、友善的为人处世的心态。农牧企业留住人才：要通过待遇留人、事业留人、环境留人和文化留人的方式留住人才。同时，企业要加快发展，让人才有更大的施展才能的空间，这才是留人的最好方式。湖南翔达农牧企业集团就有一套科学规范的选人和用人机制，它根据企业发展战略规划，面向全社会，不拘一格，选聘愿意为农牧企业服务的、也是企业所需的有用人才。为了让各类人才安心工作，该企业薪酬方案设计尽量采取底薪加奖励的模式，底薪以同行业最高水平为标准，关于奖励方案设置，该企业也有一套标准。对从事技术工作的人才：根据他们参与新产品开发或其他科研项目，为企业带来经济效益的情况，以新产品或科研项目年度创造经济效益的总额比例提成，或以新产品开发和科研项目成果评奖的方式给予奖励。鼓励从事技术工作的人才发挥其主观能动性，在企业具体的生产技术管理和产品研发过程中做出应有的贡献。对从事企业管理的人才：采取“目标管理”奖励方式，制定一定期限的各项经营和管理考核目标，根据目标达成情况和产生的经济效益，确定个人和团队的奖金额。企业在制定各项经营和管理考核目标时，一般依据历年的经营情况和企业发展的新要求，与经营管理团队和负责人共同协商确定。对从事市场营销的人才：一般以市场营销业绩为依据确定报酬，辅以新市场开发和老市场维护的“目标管理”，鼓励市场营销人才开拓市场、培育潜在市场。具体的奖励方式有销量提成、销售额提成、销售利润提成、销售增长比率提成、开发新客户提成等。鼓励人才推动企业品牌建设，为企业发展做出贡献。对高级管理人才和顶尖技术人才：一般实行股权激励的方式，让高级管理人才和顶尖技术人才成为企业核心团队的主人，与企业的发展共命运。此外，该企业还经常在全集团公司，以各种形式表彰企业的各类优秀人才，提高他们在企业的政治地位，营造全企业尊重知识、尊重人才的良好氛围。该企业还想方设法地帮助各类人才，解决在当地的住房、交通、配偶调动、就业和子女教育等问题。总之，该企业尽一切力量为企业的有用人才解除后顾之忧，增强他们对企业的归属感。解决员工各方面的后顾之忧生产一线的技术员和操作工人，因为工作艰苦、生活单调，很容易流失；产品销售人员长年工作在外，居无定处，面对市场各种艰难的挑战，工作压力巨大，也容易流失；中高层管理人员，面对复杂的经营环境和不确定的市场行情，要完成上级交给的工作任务、达成经营目标压力巨大，还有来自同行业竞争厂家的诱惑，中途跳槽的可能性较大。农牧企业的高层领导要经常与他们联系，要定期走访，加强思想交流和沟通。从问他们的工作条件、衣食住行、口袋里有没有钱开始，与他们交流，了解他们工作、学习和生活的情况。只有用真情温暖他们，留住他们的心，才能推动他们努力工作。湖南翔达农牧企业集团对一线员工的管理，就是在不断完善各项制度、强化过程考核的基础上，讲究以人为本、上下级相互服务的人性化管理。该企业要求各级管理人员在工作中，都要有自觉的服务意识，要给自己的下属树立榜样，做到上级做给下级看、一级带着一级干，要为下级开展工作、完成工作任务提供方法和思路。该企业制定了企业管理人员，开展走动式管理的相关制度，要求每位高层管理人员，每月定期走访基层，深入了解一线员工的工作和生活情况，帮助他们想办法、克服困难，共同解决问题，完成企业交给的工作任务。比如，该企业的生产管理部门总与车间装卸工发生矛盾，特别是在炎热的夏天，生产任务一多，装卸工人完全依靠肩扛手提，既要搬运生产原料，又要发运产品，劳动强度极高。一天下来，很多工人受不了都不想干了，车间主任拿生产计划压人，装卸工就闹事。该企业有一个高管到车间与装卸工人交谈，他表达了对装卸工人辛苦劳作付出的感谢，也理解车间为完成生产任务的急迫心情，指示工程部门加快采购叉车和皮带输送机的工作。这样，既减轻了装卸工人的劳动强度，又提高了车间原材料和成品装卸的工作效率。该企业为从事开发市场的业务员制定政策，资助他们的配备汽车跑市场，并提高了原有的车辆出勤补贴、出差食宿补贴等。在改善他们工作条件的基础上，提高他们走访市场的工作效率。同时，也加大了他们开发市场的工作压力。该企业业务员的待遇是基本工资加提成，提成上不封顶，很多业务员的收入比总经理还高。该企业确定中高层管理人员的工资待遇与他们的经营绩效和目标达成率挂钩，其收入水平参照同行业其他厂家确定，一般是同行业其他厂家人员的两三倍。该企业所有员工的一日三餐和住宿都是企业免费提供的，该企业还经常开展一些有益于健康的文娱、体育活动，丰富员工的业余文化生活。想方设法留住好员工满足员工正当利益诉求的同时，为员工提供安全健康的工作环境、较高的工作报酬，并设法提高他们的工作能力。对企业高端人才的管理，要积极为他们创造成功的环境和条件，要让他们在实现自我的同时，使企业更快地发展。一些农牧企业在新建现代化规模养殖场时，会采取与生产和管理人员共同参股投资的方式，按投资比例承担生产经营的责任和市场风险，分享养殖经营的利润。也有的农牧企业是给高端人才直接配送新建养殖场的分红股份，不让他们承担单个养殖场的经营风险，按高端人才的投资额或配送的股份，从企业年度经营总利润中，扣除应缴税费和应提公益金、公积金等项费用后，提出相应款项分红。山东河源农牧企业在发展生产、建设现代化规模养殖场时，培养养殖场的员工认同企化文化，要求员工吃苦耐劳、尽心尽力地去完成企业交给的各项任务。该企业配备现代化规模养殖场的管理团队时，一般会从原有的高管团队内选择优秀的总经理担任养殖场长，从技术团队内选择负责的技术员担任技术主管，从优秀员工中选择养殖生产人员，并按分工和工作性质派往国外企业学习。第一，该企业会与养殖场生产和管理团队签订长年劳动合同，只要员工本人不提出离职、企业一般不会辞退员工。如果生产和管理出现人为问题，该企业还是要求各级领导要用耐心细致的思想工作解决问题，不能用简单、粗暴的手段处理员工。由于养殖场地处偏远农村、工作较为辛苦，该企业养殖场的员工收入高于同行业其他企业的员工。第二，该企业董事会决定，将现代化规模养殖场总投资40%的股份，奖励给养殖场生产和管理团队所有人员，具体分红比例按员工在养殖场工作承担的责任确定。这是希望在养殖场工作的全体员工，能把企业的事当成自己的事做。第三，该企业按照现代化规模养殖场的生产管理流程和相关制度要求，对养殖场所有的员工开展上岗前的岗位培训。要求员工必须熟练掌握生产管理流程中的每一个细小的环节，严格遵守生产管控的各项制度要求，自觉履行工作责任，完成工作任务。第四，该企业根据养殖行情的变化、不同养殖场的规模、各个养殖场的生产和管理趋于稳定成熟等情况，分别与不同的养殖场生产和管理团队建立全员绩效考核管理，并按照畜禽养殖周期进行养殖生产效益考核和兑现奖励。第五，该企业考虑养殖场地处偏远地区，员工生活单调，承诺在每年带薪休假期间，会尽量多安排优秀员工到国内外旅游胜度假。
二、流程现状问题分析
如前文所说，问题导向的流程设计是一个非常行之地效的原则。如果我们能够在每一版流程设计中，能够有效地解决问题运行过程中的关键问题，该业务的管理水平就会上一个台阶，同样的错误不再犯就是卓越。在流程写实完成之后，流程问题分析就有了基础，沿着流程运作过程开展流程问题分析。（一）模板表6-5流程现状问题分析表NO.流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发了何种不良结果123.全流程（二）填写说明​ 流程活动严格保持与现状流程图一致，如有差异，同步进行调整。​ 发生了何事的描述格式：时间+人物+地点+具体事件描述（要求易于追溯；易于理解；描述发生频率）。​ 引发了何种不良结果描述：优先从客户与财务层面去分析并描述，是否对客户产生了不良后果，比如引发了投诉；降低了客户评价；降低了客户内部评价等级；减少了订单份额；取消了订单；取消了合作等；是否对财务产生了后果，比如减少了收入，增加了成本，增加了费用，增加了库存/呆滞；增加了应收/坏账等，最好能够定量描述，不追求精确，只要大家能够达成共识，大致准确即可。其次是从运营（业务流程绩效）的角度来描述，即对业务流程的周期时间、质量、成本等方面产生了什么影响，并且要描述这些影响对于客户与财务的定性影响是什么最后才是从内部成长（组织能力）的角度来描述，对应的影响是什么？比如流程缺失，流程遵从度低，流程量化不足，人员成长慢等。同样要回答对于客户及财务的影响是什么，需要做定性的描述。我们非常期待在这部分的描述中让大家看到问题背后的价值，找到高价值问题，就找到了高投资回报的流程设计改善点。原则上，只有对客户与财务有实质影响的问题才是有价值的问题，影响越大，价值越高。对于不良结果的分析，会让我们发现一些没有价值的问题，或者叫伪问题，也容易提升流程设计团队的价值思维。​ 重要度判定原则：不良结果严重度高且发生频率高的问题重要度最高；不良结果严重度高但发生频率低&不良结果严重度低但发生频率高的问题重要度中等；不良结果严重度低且发生频率低的问题重要度低。重要度判定的目的是让我们聚焦高价值的问题，对于重要度低，但又需要投入较多管理成本的时候，我们可以忽略它。​ 原因分析：找到问题背后流程设计存在的缺陷，从流程设计层面进行彻底地解决。原因分析的方法可以采取经典的5W法，即连问5个为什么。这里的5个是泛指，也许少于5个，也许多于5个，要一直追到管理体系要素层面，即流程、组织、人才/能力、绩效/机制、工具/IT、策略为止。将大致的逻辑阐述如下：1.对于5W的方法以经典案例阐述（1）案例背景从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根源，从修理机器到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，类似的事情一定不可能在丰田发生，有效地保证了丰田产品的品质。（2）分析思路图6-3分析思路（3）分析过程表6-6分析过程Why问题/原因解决对策1车间地面有一块油污擦净油污2因为机器漏油修理机器3因为垫圈磨损老化更换垫圈4因为购买了较差的原料制成的垫圈改变垫圈规格5因为以较低的价格买了这批垫圈改变采购策略6因为采购部门在采购时以期望节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略2.对于基于管理体系要素做原因分析的逻辑​ 流程：即模式与运作方式，模式涉及商业模式、业务模式;流程运行方式，包括程序与规则、作业方法、模板与工具。​ 组织：即分工与协作机制，是否支撑业务流程成功运作？涉及组织架构设计与流程架构是否匹配？岗位设置是否匹配流程需求？​ 人才：涉及人才的数量与质量两个维度，质量方面又要看人才能力，知识、能力与经验是否满足流程要求。​ 考核：解决人员的态度与积极性问题，通过改变评价与考核机制来实现，涉及绩效考核的导向、绩效评价指标、激励分配机制是否合理。​ IT：解决IT工具高效的问题，自动化提升作业效率、透明化提升管理效率，数字化提升决策效率。​ 解决对策：找到了根因，解决对策就相对容易了。需要强调的是解决对策要能够体现在流程设计相关文档上：流程说明文件、管理制度、组织文件、作业指南、表格、模板、checklist、FAQ、组织架构图、部门职责说明、岗位说明书等。（三）常见问题​ 问题描述抽象、概括、含糊不清。比如岗位职责不清，经常扯皮。没有以事件来阐述，谁与谁之间，由何事发生了扯皮，扯皮的过程是怎样的，双方的分歧点是什么，扯皮的结果如何。再如流程效率低下。没有说清楚流程效率低下是与什么标准对比的，是流程的绩效目标，还是客户的需求，还是同行的绩效水平。效率用什么指标来衡量，是周期时间，是投入产出比，还是其他。有多低，能否用具体的数值来说明。​ 问题描述没有说明事件发生的频率，导致后续无法对问题重要度做出准确的判断。可以用高、中、低来表示，也可以用每月发生的数量来表达。​ 在问题描述中的“引发了何种后果”中，没有看到问题的价值。这一点是最难的，也是最需要功力的，需要3~6个月的刻意训练。主要原因是站得高度不够，没有站在公司全局的高度，缺乏商业思维与客户思维。这样的后果，从公司层面看，或者给总经理看，提不起兴趣。比如缺乏信息化的报表与台账，数据散乱在各个人的电脑EXCEL表格，不利于拉通来查阅。众所周知，企业里最不缺的就是报表，但最让人质疑的也是报表。到底产生了什么价值？有谁在看？看完之后有什么后续的行动？有会议讨论吗？有决策行动吗？借着报表提升了决策质量或效率吗？给公司带来了效益吗？​ 原因分析不到位，过于浅层，在原因分析中看不到兴奋点与解决问题的信心。我们有一个很简单的判定标准：把你找到的原因能够解决问题吗？如果问题解决了，问题是否得到了根治？建议按照上文给的方法去检验，从管理体系要素（流程、组织、能力、机制、策略、IT等）上找到了原因吗？​ 解决对策没有落实到流程设计相关文档中，往往是一个临时性的方案，无法形成长效的文件化管理机制；解决对策成熟度低，不创新、不具体，看完之后不知道怎么做？这些措施往往是老调重弹，没有去分析为何过往这些措施无效？有何创新点来保证本次措施能够落地；解决对策不靠谱，不具备实施的条件等；解决对策不系统，往往是单点的考虑，没有从管理体系全局去思考，围绕流程从组织、人才、机制、IT、策略等做系统思考。解决对策的这些问题往往由于原因分析不到位导致。4（四）案例分析1.定岗定编流程表6-7定岗定编流程序号流程活动问题描述重要度原因分析解决对策发生了何事引发何种不良结果1制定部门年度KPI及部门重点工作各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密定岗定编工作有偏离高相关政策未予明确建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作2梳理并优化各职能工作流程该步骤缺失或者只关注部门内部流程未涉及跨部门协同岗位设置不合理高未设置标准制度或文件明确要求，编制文件，宣贯到位3定编分析1.未进行或未合理进行“人”和“事”之间关系的分析：即有多少事要用多少人去做；未进行现有人员的工作量的评估，是处于半工作或不饱满状态还是基本满负荷状态，是否有内部调配空间或者需要增加编制2.未明确公司人力成本可增长值1.定编定员的不合理2.可能造成人成人力资源的浪费；增加了人力成本高1.制度缺失2.未进行人力成本管控明确制度、选定评估工具，进行培训2.案例分析（1）对“发生了何事”填写内容的分析描述：各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识，导致部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密。分析：只描述了“对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的现象，未描述具体的事件，看不出如何认识不统一，具体的分歧点是什么。是所有部门都如此，还是部分部门，具体是哪些部门？是什么KPI与年度经营目标挂钩不紧密？脱节在哪里？是导向不一致，还是公司经营目标没有向下分解至部门KPI？还是权重不合理，缺乏具体事实作支撑，无法将阅读者带入到具体的场景中。没有给出发生的频率，当然这个案例中频率很清楚，是一年一次。（2）对“引发何种不良结果”填写内容的分析描述：定岗定编工作有偏离。分析：​ 偏离的具体内容是什么？是编制定多了，还是定少了？还是编制结构分配不合理，对于战略落地涉及的关键人才编制配置不足？或是对于成熟业务配置过于宽松，没有体现持续改善的要求？或是不同业务域人员编制配比不合理，核心价值链环节编制不足，非核心价值链环节编制富余等。比如我见过一家企业，研发人员数量过少，但后台人员数量过多，这种情况非常不合理，但也能够解释，今天公司的爆品还是N年前的老产品，新产品成功率极低，新产品收入占比极低，公司的前景是极其令人担忧的。​ 出现偏离之后，给公司带来的损失或危害是什么？比如人效下降；战略业务得不到充足的人员编制支撑，迟迟无法快速发展。对客户带来的损失或危害是什么？比如影响了客户对公司品牌、产品、服务的评价？影响了客户的满意度，甚至导致了客户的流失。不少企业对于战略级的大客户界面人员编制配置不足，导致成功地进入行业标杆客户，但始终无法成为该类客户的优先供应商甚至是战略供应商，行业标杆效应无法形成，这就是战略机会点的巨大浪费。（3）对“重要度”填写内容的分析描述：三个问题重要度均为“高”。分析：没有把重要度区分开，对于三个问题的重要度评价都是“高”。如果三个问题解决都很费时费力时，很显然不做区分是不利于问题的解决，实际情况是可以区分开来的，重要度是相对的，最重要问题往往只有一个。无法将重要度区分开来，本身就说明问题分析不到位。（4）对“原因分析”填写内容的分析描述：相关政策未予明确。分析：​ 描述得过于笼统：相关政策，到底是什么政策？​ 针对“各部门对于公司年度经营目标及公司年度重点任务未统一认识”的问题，没有说清楚是本身公司年度经营目标及公司年度重点任务就没有形成书面化的材料，或是战略规划报告本身写得不够明确、不清晰，过于抽象，还是编制过程中，各部门没有参与，而是老板一个人关在房间里写出来的；或是战略规划报告完成之后，没有组织宣贯。再往管理体系要素层面思考：公司有战略管理的流程文件吗？有战略规划报告的模板吗？有战略规划的能力吗？有战略管理的职能部门支撑吗？在流程中规定了各部门参与战略规划过程，以及开展战略规划报告宣贯的要求吗？​ 针对“部门KPI与年度经营目标挂钩不紧密”的问题，首先要思考部门KPI制定的方法与逻辑，最为关键的是战略解码是否到位，是否将公司战略目标解码为关键成功因素，再将关键成功因素解码为战略举措，再将公司的战略目标与战略举措向下解码为部门的KPI及战略举措。部门的KPI制定出来之后有上下对齐的评审吗？同样要从管理要素层面分析：流程、组织、人才/能力等方面的问题。以我的经验，背后还有部门责任中心定位不清的问题，没有清晰的明确部门的责任定位，是利润中心、成本中心，还是费用中心。基于部门责任中心定位，要将端到端的流程经营责任落实到部门KPI。从我的分析中，你可以看到真正深入进行原因分析，离不开业务专家，如果公司没有战略管理方面的专业人才，原因分析要到位是不可能的事情。从我的分析中，你应当会有问题解决的方向感与兴奋感，它往往代表着管理方法的创新。记住：穿旧鞋是永远走不出新路的。（5）对“解决对策”描述的分析描述：建立健全战略制定、战略澄清、战略解码、绩效分解、激励问责等相关制度，确保各级组织乃至个人均清晰地知道公司的战略及重点工作。分析：好的地方在于他意识到了流程制度的缺失，有了流程制度的保证，战略管理就有了制度的保障。不足的地方在于：第一，没有打开管理视野，缺乏系统性，为什么公司没有制定战略管理制度？是否是战略管理组织或职能的缺失？没有专职的战略管理岗？或是战略管理人员的能力不足，他根本就不具备战略管理的专业能力与业务理解力。还有可能是公司对于战略管理认知与意识不足导致的。如果组织、人才、能力、认识与意识不到位，制定出来的战略管理制度大概率是无效的，是一堆废纸。第二，解决对策成熟度不足，这项任务是明确的。但如何做？谁来做？能够落地实施吗？你抓住了其中的关键点吗？你在解决对策中看到了解决问题的信心吗？显然没有，谁来做都很痛苦。当然，主要是原因分析过于简单，不深入导致的。33.正面案例示例：成品放行流程表6-8成品放行流程流程活动问题描述重要度原因分析优化思路发生了何事引发何种不良后果检测结果查询每天QC人员在查询检测结果共享EXCEL表，对数据缺漏、低级错误还需进行二次复核后反馈上游修改；每天查询约20个型号产品、每个型号平均约28个指标，合计500+指标的（数据&规格）进行两次核对确认，均依靠人员循环识别1.浪费人力，仅初期结果查询工作就占据OQC人员（5人）40%的时间2.严重影响了流程的速度，如果能够实现自动化，流程可缩短4~6小时，有助于缩短订单交付周期，改善客户体验高1.数据传递、查询、跟踪、复核均用手工模式，未实现自动化2.多个表格没有拉通，大量重复数据，增加了查找工作量推行实验室数据管理系统，统一相关表单格式，确保数据源唯一、梳理相关规则，将数据传递、查询、跟踪、复核实现自动化
第一章 大客户营销经理，训练有素大作为
  
    
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