热门：快消品零售营销老板
一、评价渠道质量的三个维度
渠道在按照最终用户的购买习惯和服务要求进行渠道规划后，还需要从经济、控制和适应三个维度来衡量渠道的质量。首先，这个渠道是不是低成本、高效率的？因为能满足最终用户需求和购买习惯的渠道有可能成本太高或不现实。其次，即使做到以细分市场进行全面市场覆盖，细分市场内的客户不重叠，细分市场之间的产品有区分，渠道冲突（低价窜货）也是不可避免的存在。最理想的渠道形式是效率高、冲突低，但渠道的效率和冲突有时候是两个矛盾体，无法两者兼得。例如：厂家为了降低渠道成本，选择独家代理，但同时对厂家的市场控制有负面的影响。为了达成厂家的短期业绩目标，又要保证长期目标的实现，厂家需要有效又健康的高质量渠道模式。同时，当鱼和熊掌不可兼得的时候，效率和冲突如何权衡，对每个企业来说都是一个值得探讨的问题。1.经济性分销成本往往占了产品本身成本的很大一部分，据权威资料统计，汽车的分销成本占15%、软件占25%、汽油占28%，而相对应的原材料和零部件的成本只占产品总成本的32%。因此，渠道要实现高效率，以较小的成本实现最大的销售额同时能满足渠道成员的服务需求。这是评估渠道质量最重要的维度，在同一销售水平上比较哪个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。首先，我们对渠道的一个直观感受是，当最终用户很集中、购买量很大的情况下，直销渠道成本更低，B2B行业大客户和项目大都具备这些特征。当最终用户比较分散，在购买量很小、购买频率高的情况下，分销渠道的成本更低，B2C行业或消费品客户大都具备这些特征。这种感觉是正确的，事实上存在两种渠道成本临界点，图1-11说明当单个最终用户的销量超过某个临界点时，直销的成本低于分销的成本。但这只是很简单的计算，如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的是最终用户越大越集中越有利于直销，客户越小越分散通过经销商销售更划算。经销商销售：单个最终用户人员费用：M1；企业给经销商返利：T1企业直销：单个最终用户人员费用：M：企业给销售代表返利：T图1-11两种渠道成本临界点其次，许多人认为市场覆盖率越高销量越大，这种观点有待商洽。厂家在市场竞争和提升业绩的压力下，很容易将经营不佳，错误地归结为没有足够的市场覆盖率，简单粗暴的补救措施就是通过提高市场覆盖率来增加销售。为达到这一点，它可能会降低标准，选择不符合标准的渠道成员进行分销，反过来会激怒原有的渠道成员，从而将厂家置于更糟糕的境地。事实上，密集分销也会带来厂家运输和管理成本的增加。由通用汽车公司进行的研究表明，营销、配送和零售成本总计占到了汽车成本的30％~35％。造成高成本的主要因素，是每一细分市场上分销商过多，一方面分销商过多使分销商之间市场重叠，导致分销效率低下;另一方面一些分销商的选址有问题，且未经制造商的严格挑选。厂家在汽车分销渠道建设中的草率，不仅增加了成本，还无法向顾客提供其预期的服务。因此，这种靠无限制发展渠道成员提升销量的做法无法持续。随着渠道成员数量降低，只向少数重要的销售商提供服务,大大减少了销售人员或各项开支(差旅费用、应酬费用、样品费用等)。虽然用更少的销售商意味着销售额可能暂时降低,但对新销售商的开业、培训及服务的费用也会降低。较少的渠道成员通常意味着次数较少但运量更大的运输，这可以减少物流成本及其他运营成本，总之效率提升了。这种情况极端的选择是独家代理商，由其来负担服务和管理成本，降低了成本但会失去对市场的掌控，这是需要厂家仔细权衡的。2.控制性即渠道稳定健康，可以实现公司长期目标。渠道规划不仅要考虑经济性，还要考虑控制性。厂家往往假定（或者仅仅希望）渠道没有冲突，假定客户不会跨行业（区域）购买，最终用户也不会从向其他细分市场的渠道成员搭便车，但这只是美好的愿望。渠道冲突、低价窜货总是不可避免的，完全没有冲突的渠道，即不合理也不现实。渠道成员是受管理调控的外部关联组织，渠道管理的前提是厂家与渠道成员谁更有话语权。在渠道的规划阶段就设法改变双方的实力对比，有利于厂家掌握更多的主动权。事实上，控制性与渠道层数和经销商单体规模有关，渠道的长度越长，中间的层次越多，厂家对渠道的控制性越差（如图1-12所示），采用自己的直销队伍可控性最高。经销商单体规模越大，可控性越差（如图1-13所示），独家分销更容易造成“客大欺店”，导致厂家管理形同虚设，不利于渠道管理健康有序的发展。如果厂家在自身实力和管理能力有限的情况下，为了削弱渠道成员的影响力，贸然采取渠道下沉选择分销（更多渠道成员）的渠道模式，不但渠道成本大幅度增加，而且容易造成渠道混乱和失控。控制性和经济性往往是自相矛盾的，长渠道压货空间大，有利于帮助厂家平衡高峰和低谷降低制造的成本；运输距离太长导致成本上无法采用小订单送货，需要有资金实力和货物配送能力的渠道成员一次大量订货，这些经济利好的因素恰恰导致厂家控制性利坏因素，完美的渠道结构是不存在的，厂家如何权衡？图1-12渠道长度与控制性图1-13单体规模与控制性3.适应性主要考虑渠道设计和规划，是否适应未来一段时间内市场的发展需要，频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道成员的信心也会有很大的影响，对渠道的稳定性也不利。例如：原来第一年是总代的模式，第二年突然要渠道下沉，要做扁平化，市场可能震荡，渠道的规划最好有3~5年的前瞻性，即使要调整也要循序渐进。
二、超市生鲜如何发展
为了获得下一个阶段的发展，超市零售业需要利用原有的平台、规模和渠道优势，大胆的进行业态创新和管理创新，运用开放性的思维，寻找新的增量：（1）在采购端实施贸易公司化，拓展社会化批发业务。绝大多数超市在各级批发市场、各源头产地设置了采购，过去以内部服务为主，未来需要利用电商或本系统电商平台，开展下层或社会小团购服务。通过源头品牌化、市场设点、采购总包等方式，拓展大批发或小批发业务。（2）在开店端投资沿街格子铺，开设生鲜品类专业店。今天再提乐城的小业态，似乎已晚，但我相信生鲜的沿街格子铺未来有更多的捡金机会。我更认为未来社区生鲜格子铺专业店必须要做好泛商圈内的电商业务，利用对播视频、实时拍照、新品寻呼等方式，更可通过利用现有门店系统的卡券优势，锁定周围商圈顾客的重复购买，我更看好专业店的泛商圈O2O。（3）资源端进行同城或区域内货源采购联合。可以向同城具有一定店铺规模或单店销售规模的生鲜专业店供货，也可进行联合采购。有些专业店会去源头，但可能不一定有长期性源头采购的能力，商超可利用自身的源头囤货优势，时段性的向社会专业店开放源头大单品的销售及配送服务。（4）拓展海外生鲜源头进口贸易业务。未来的生鲜竞争，品牌商超要将视角从国内源头跨向全球优质源头，通过实施源头采购及电商化销售，消化采购量，同时也能打造店铺的品种差异化和价格竞争优势。随着关税的进一步降低，生鲜的全球贸易已经成为目前很多企业的蓝海选择，各实体零售不能做看客。上述的运作，事实上要求商超要利用互联网思维，丰富自身的销售体系，尝试电商及品类商式的业务拓展；在货品及渠道整合及开放的基础上，亦需要进一步提升包装品牌化、器具标准化、冷链效率化、营运管理精细化，立足于提升技术效率而降低人的影响，提升供应链的总效率值。
第五节 培训的组织与政策
1.首席学习官零售企业过去在培训组织方面比较随意，比如老板终于认识到培训的重要性了，就安排一个人去负责培训，这时候企业有了第一个培训专员，可能还挂在人力资源部下面。培训专员慢慢成为培训主管，培训主管慢慢成为培训经理，经理下面可能有一两个兵。等企业的规模再大了，培训从人力资源部当中剥离出来，成为培训中心。再大一点，成立培训学院，拥有了自己的专业讲师。企业的培训部负责人，是企业的CIO，即首席学习官。作为一个首席学习官，首先，应该在知识层面领先于你的老总。老总在战略和方向把控方面会领先于你，但是你可以通过不断地搜索外部的知识，整合内部的知识，去跟老总们一起讨论，哪些是适合企业共享的知识，哪些可以用来培训；其次，你应该不断的发挥你的影响力，去影响老总和其他的管理干部来重视培训。除了首席学习官之外，一个企业，发展的越大就越专业，就会有许多人来共同推进企业的培训工作。包括企业的一把手、总经理，主管人力资源培训工作的副总，人事总监，培训经理，以及企业的讲师。所以说人人都是人力资源部经理，人人都是员工教练，培训是每个管理干部的职责。2.培训管理委员会因为员工是企业主要的受训对象，所以企业可以成立自己的培训管理委员会。培训管理委员会的成立有几个方面需要重点关注：第一，高层管理者要重视培训。企业的总经理和主管培训的副总必须要加入到这个组织当中，大家一起来规划整个企业培训的大方向。   第二，部门经理也要加入进来。比如说专门管生鲜的经理，专门管客服的经理，专门管防损的经理，可以在兼着部门经理的同时，还负责员工的培训工作。第三，建立培训协调委员会，用来协调总部培训部和门店培训部的关系。一般的大卖场，会有一个驻店的培训负责人，叫作培训主管或者培训专员。标超或者便利店，也会有一位专门的培训负责人。所以，培训管理委员会，就是老总参与的委员会，负责培训政策和重点项目的制定，培训预算的审批，拟定培训制度和工作流程，以及日常培训的营运管理。 3.培训政策的制定   企业的总部是大脑，门店是四肢，总部对门店培训工作的支持，包括三个方面：即培训课程体系的支持、核心的教材体系的支持、培训政策体系的支持。培训课程体系的支持就是指某些岗位，各个不同的层级需要接受哪些培训，是由总部来确定的。其次，培训的教材如果由单个门店去开发，工作量会非常大，也不切实际，所以总部对培训教材要进行集中的开发。培训政策的制定是最重要的一个环节，因为在具体的操作过程中，会遇到一些实际的情况。比如对于某一次针对门店的培训，参加培训的人可能因为门店工作太忙而拒绝参加。这个时候企业就必须制定专门针对培训的纪律，达成一个统一的标准。例如，不参加完培训，第一不能升职，第二影响奖金的发放。有一些企业在这方面非常严格。诸如上述这一系列的政策都是由总部去制定的。而门店就是一个执行者，门店的执行应该分为两个部分：一个是对上的执行，即遵从企业的要求去做培训；二是把门店的一些培训需求，不断的反馈给总部。案例：沃尔玛的培训组织架构沃尔玛的培训组织架构是什么样的？沃尔玛总部的人力资源副总裁下面，会有一个高级培训经理，这个培训经理，负责整个沃尔玛企业培训策略的制定，培训体系的搭建。所以他是战略决策人员。现在沃尔玛有超过100家的门店，在各个大区都会有区域培训经理。因为新店的培训业务量相对比较大，所以区域培训经理要承担新店的培训工作，同时还要承担解释政策和制度、实施营运方面的管理、监督指导商品等工作。   沃尔玛的门店培训员，相当于主管，他的主要工作职责是完成员工的入职培训。另外，在员工的培训当中，沃尔玛还有一个好的做法，就是让员工当教练，让老员工来带新员工。比如家居部当中有一个资深的员工，当新员工入职，经过人力资源部培训之后，老员工要对他们进行在岗培训。这个资深员工被称之为员工教练。但是这个在岗培训，要有一个很好的监督和管控体系，这个员工教练，必须很明白他要对这个新员工进行哪些课程的培训和在岗的现场指导。他的反馈表，会交给门店培训员。他也要接受这个新员工对他作为讲师的一种评估。
（一）情景案例
胡B正在谈一个建材项目，由于之前从事过壁纸行业，也算是有建材行业经验，认为凭借自己的经验可以做好。然而，事与愿违。由于壁纸的操作要比瓷砖、卫浴、陶瓷简单得多，胡B带领大家写的报告内容完全不符合客户的要求，被狠狠地奚落了一顿。于是，公司总经理何B不得不与客户公司董事长沟通，说明情况并采集紧急补救措施。总经理何B对胡B说：“你怎么搞的，我们最擅长做这类项目了。不会你跟我说啊，再不行大家一起想办法啊，你这么做，项目会断单的。”胡B低头不语，心想自己的专业没问题，主要是客户太挑剔了才导致这样的状况产生。
5.通过香气的不同来体现差异化
调味品除了颜色和味道外，还有香气，所以企业还可以通过香气的变化来体现产品的差异化。当然，这种香气的变化，可能与原料的不同有关系，也有可能与工艺的不同有关系，但是对消费者来说较易直接感知。鲁花推出的自然鲜酱油，诉求的差异化概念就是酱香酱油，支撑其概念的是发酵技术与源于花生油的压榨工艺相结合，从而生成独特的酱香味物质和鲜味物质，与市场上主流的鲜味酱油形成了差异化。
第二次创业：“赌命”网络游戏，抓住不是机会的机会
盛大的第一次创业随着中华网的退出而宣告失败。当盛大把全部的资源压在《传奇》上时，正式开始了第二次创业。第二次创业实质上是一次战略转型，盛大放弃了原来做了两年的业务，开展毫无经验的新业务——网络游戏。第一次创业虽然失败，但是留给了陈天桥几十万美元的资金、一个逐渐成型的团队、反面的教训、创业型的企业文化和一次似乎不错的新机会（网络游戏），这些就是盛大第二次创业时拥有的全部资源。当时国内网络游戏市场的形势是这样的：虽然已经有网络游戏在运营了，但都处于摸索期，没有成熟的商业模式与理念，没有一个成功的、可供模仿的榜样。在这样的市场形势下，盛大冒险一搏，确实需要一些胆略。盛大当时选择《传奇》更多是靠直觉，而不是靠周密的市场调查。盛大虽然碰巧在这个时候进入了网络游戏市场，但是盛大的成功不能说是偶然的，因为盛大在实际运营中做了很多创新，对整个网络游戏市场产生了深远的影响。如果没有盛大，中国网络游戏市场成熟还需要更长的时间。《传奇》的代理权谈下来、支付首付款之后，盛大已经没有多少钱了。运行网络游戏，需要很多的服务器，此时的盛大根本没有钱添置服务器。陈天桥拿着与韩国Actoz公司签订的合约，找到浪潮、戴尔等服务器厂商，申请试用机器两个月。服务器厂商一看的确是国际正规合同就同意了。然后陈天桥又拿着服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈：“浪潮、戴尔都给我提供服务器了，我们需要很大的带宽运营游戏。”电信也给了测试期免费试用的带宽。此外，盛大还需要解决销售渠道的问题：如何卖游戏卡。盛大刚开始是按照网络游戏的传统渠道寻找游戏卡的经销商的，找做硬件的育碧公司合作。育碧公司给盛大列出了合作分成33％的苛刻条件，并提出在所有的销售卡上打上“育碧”的字样，当时还没有什么底气的盛大都同意了。在《传奇》上线测试的两个月，是对盛大生死存亡的考验，如果测试期内不能吸引足够多的玩家，就不能收费运营，那么盛大就可能要倒闭。但是，游戏开始收费后仅仅一个月，《传奇》的投资就全部收回了。
一、绩效指标的类型
一般来说，销售人员的绩效指标可以分为四种类型：销售财务指标、销售战略指标、销售活动指标和主观指标。1.​ 销售财务指标销售财务指标，包括销售额、利润、销量等。这些指标通常已经存在于企业现有的财务管理体系中。销售工作的重点是实现销售额增长或盈利增长，而销售财务指标直接影响企业的经营和财务状况。因此，销售财务指标是多数销售薪酬激励计划的首要指标，以确保销售人员的重点是帮助企业实现每年的财务目标。一线销售人员的销售薪酬激励计划中至少应该有一个销售财务指标，并且这个指标应被赋予最大的权重。2.​ 销售战略指标销售战略指标是仅次于销售财务指标的核心指标。销售战略指标关注企业的战略优先事项，如特定客户或产品、市场渗透率、客户保留、客户体验、服务质量等。销售战略指标，包括新产品销售、交叉销售、产品组合、客户组合、客户流失率、客户满意度等。销售薪酬激励计划往往会有一个有助于推动总体销售或业务战略的销售战略指标。与销售财务指标一样，销售战略指标也会被赋予较高的权重。3.​ 销售活动指标销售活动指标关注销售人员的销售活动、事件或里程碑。销售活动指标，包括关键销售步骤、合格潜在客户数量、产品演示数量、客户拜访数量、销售电话数量等。企业在发布新产品、拓展新业务、进入新市场，或想要实现重大战略里程碑时，可以使用销售活动指标。例如，某电子设备企业在推出具有战略意义的新产品时，将每个销售人员的第一份超过5万元的新产品订单作为销售活动指标。此外，在销售周期较长，或者难以衡量典型销售财务或战略指标的情况下，也可以使用销售活动指标。例如，某大型中央空调制造企业的产品销售通常与大型基建项目相关，销售周期可以长达数年。企业将获得投标资格作为关键里程碑，设定为销售人员的一项绩效指标。销售活动指标不是考核销售人员的核心指标，通常不推荐使用。许多销售活动指标的作用可以通过销售竞赛和特殊销售激励方案(SPIFF)实现。4.​ 主观指标主观指标，也就是MBO目标管理指标，由销售管理层按需要设定（如表8-2所示）。主观指标主要基于主观观察和评判，往往难以公正和客观地衡量。因此，除了没有销售业绩或无法量化衡量销售业绩的情况，应尽量避免使用。主观指标常用于新销售人员的学习期。新员工在实现销售业绩之前，往往会有一个参加销售培训，学习产品和行业知识，建立销售网络的过程。在此期间，企业可以使用诸如学习能力、学习效果、团队合作等主观指标作为绩效指标，一方面提高新销售人员的收入；另一方面鼓励新员工的正确行为，以确保未来的成功。表8-2MBO指标与权重示例MBO权重完成区域销售办事处设立40%招聘5名销售人员45%完成4个销售培训项目15%合计100%销售财务指标和销售战略指标是量化指标。主观指标属于定性指标。许多销售活动指标虽然可以统计数量，如客户拜访数量，但由于通常很难量化衡量它们对整体销售业绩的直接影响，因此被归于定性指标。绩效指标的意义是将销售薪酬激励计划与企业财务目标和战略重点联系起来，向销售人员传递企业希望他们做什么和取得什么结果，同时驱动销售人员的个人收入。因此，绩效指标应尽可能基于可量化的结果而非难以量化的活动。高效的销售薪酬激励计划应选择销售财务指标和销售战略指标作为绩效指标，避免使用销售活动指标和主观指标。如果使用后者，则应给予较低的权重。销售绩效指标的使用如图8-1所示。图8-1销售绩效指标的使用
七、AI 技术对中小企业有什么用
（一）中小企业应用AI的成本与优势随着大模型开源以及平台开放大量接口，AI技术的使用成本大幅降低，实现了技术平权，中小企业也能获得AI能力，只是实施路线与大企业不同。大企业业务复杂，定制化AI系统可能耗资上百万；而中小企业业务相对简单，需求更标准化、共性化，可以通过轻量定制化快速起步，例如通过API接口获取大模型能力。（二）AI在中小企业中的典型应用场景1.智能客服搭建许多企业通过企业微信或小程序搭建AI智能客服，与客户对话，感知需求并推荐产品。某电商中小企业引入智能客服后，客服人力成本降低30%，同时客户响应效率提升50%。2.自媒体内容设计生产服装、家居的小工厂或销售家具的小商户，利用大模型和多模态大模型设计海报、3D模型和渲染效果，发布到自媒体平台，提升产品和品牌的曝光度。以前找设计师设计成本高昂，现在用AI实现，成本极低。用户体验优化借助VR/AR等虚拟现实技术提升用户体验，如通过3D仿真方式展示房产、家居等，为客户提供沉浸式体验。（三）中小企业应用AI的注意事项1.选择合适工具中小企业在选择AI工具时需谨慎，避免因工具不够智能影响业务。例如，某书店使用的电脑客服因只能重复回复单一词汇，导致客户投诉、店铺评分下降，这就是工具选择不当的典型案例。2.聚焦核心业务中小企业应将AI技术应用聚焦于核心业务，利用AI智能工具提升效率，让企业能够更专注于核心业务发展。
（二）ISO9001:2015/TS16949:2009/IATF16949:2016区别对照表
具体如表4-1所示。表4-1ISO9001:2015/TS16949:2009/IATF16949:2016区别对照表
一、战略导向
美国人力资源专家布莱恩·贝克尔等人合著的《重新定义人才：如何将人才转化为战略影响力》一书，详细的阐述了以战略为先，识别战略性关键岗位，通过差异化的人才任用策略，实现将“把A类人才放在A类职位上，为A类客户创造价值”。
第四章新政下医药电商的新机会
二、淘宝指数
有些人肯定会问，我是做阿里的，你让我看阿里指数（http://shu.taobao.com）干嘛？你的客户是中间商，而中间商的客户是终端客户，你不了解终端客户，怎么知道中间商需要什么样的产品？不知道中间商需要什么样的产品，你怎么去卖产品？所以这是一个连贯性的东西！如果我们知道中间商的客户需要什么样的产品。那么我们还怕中间商不买我们的产品吗？因此，学会看淘宝指数也比较关键。
  
    
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