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6.1产品领域数字化转型路线图
产品领域数字化转型路线图围绕产品形态数字化、产品数字化工具链、产品数字化开发流程3个场景主线展开，包含自动驾驶等级覆盖率、C-V2X搭载率、V2X通信维度、数据库体量、异构数据库维度、模型及定量指标覆盖率、数字化工具数量、数字化工具覆盖率、协作部门数量等核心要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.1所示。表6.1产品领域数字化转型路线图产品领域路线图2025年2030年2035年整体目标产品数字化成熟度达2级及以上的汽车企业超过50%；达3级及以上的汽车央企超过20%产品数字化成熟度达2级及以上的汽车企业实现100%；达3级及以上的汽车央企超过50%产品数字化成熟度达3级的汽车企业达到100%；达4级及以上的汽车央企超过50%产品形态数字化自动驾驶等级覆盖率L2：43.2%L3：12.6%L2：70%L3：50%L2：100%L3：70%L4：10%C-V2X搭载率30%50%80%以上V2X通信维度接入移动互联网车与车实现无感通信车与交通基建设施实现通信，如交通标识牌识别，充电设施识别等产品数字化工具链数据库体量500万-1000万条数据2000万条数据以上5000万条数据以上异构数据库维度2-3维度3-4维度5维度以上模型及定量指标覆盖率30%以上40%以上60%以上产品数字化开发流程数字化工具数量5-10种10-15种20种以上数字化工具覆盖率20%以下30%50%协作部门数量2-3部门4-5部门5部门以上
一、什么是公文筐测验
公文筐测验（In-BasketTest），又称为公文处理练习，它一般模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，要求受测者扮演管理者的角色，处理一系列文件材料，内容涉及生产、财务、人事、市场、政府法令公文、客户及公共关系等，这些文件材料以备忘录、通知、请示报告、传真、电话记录等形式出现。在测评过程中，被测人员要模拟实际管理中的想法，在规定的条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新职等）对各类文件材料进行处理，提出处理意见，对有关问题作出决策，制定计划和行动方案等，受测者的这些处理都要以书面的方式作出。这些文件数量虽然较多，但有轻重缓急之分：有的必须亲自处理，有的需要向上级请示，有的则要授权下级去处理：公文筐测验是评价中心中使用最多的一种测评形式，一项调查表明，公文筐的使用频率高达81%。1.公文筐测验的优点仿真性高：测评情境与实际工作情境很相似，公文筐测验本质上是工作情境的模拟和浓缩。表面效度高，能够激发受测者的作答兴趣。2.公文筐测验的缺点·开发成本高：要开发一套好的公文筐测验不仅需要编制者具备一定的相关工作经验和丰富的测评知识，而且要花费大量的时间和精力。·难以考察人际互动类的测评要素：公文筐测验实施中受测者与评价者、受测者与受测者之间通常没有互动交流，所以难以测量口头沟通、人际协调等方面的实际能力。·评分难度大：文件处理结果的评价受多种因素的影响，组织结构、文化氛围、管理观念不同的组织，具有不同的评价标准。在公文筐测验的评分过程中，专业人员和实际工作者往往存在理解上的差异。
半渡而击是通用战法，怎么用是关键
原文：绝水必远水；客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利；欲战者，无附于水而迎客；视生处高，无迎水流，此处水上之军也。【详解类引】这段讲水上用兵的方法和原则，核心是渡河与在河边扎营的一些注意事项。绝水必远水。绝水，是横渡江河；远水，是远离江河。这句是讲我方渡河，该注意什么。渡河前要大军要驻扎在河边，一定要远离河边宿营，一方面避免敌人从上游放水，另一方面注意渡到一半时被敌人“半渡而击”。而过河之后，不要在河边停留，一定要“远水”，远离江河，如果敌人有追兵，我可以实施“半渡而击”。客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利。这句是讲敌人来渡河，我怎么应付。如果敌人渡河，我不可在水里应战，要等敌人渡过一半再打，这样对我方而言，是最有利的战法；如果敌人想渡河，还没有开始渡河，这时候，我军不可在岸上等，而是要离远一些，如果在岸上等，敌人就不敢渡河了，缩回去了。张预注解说：“凡行军过水，欲舍止者，必去水稍远，一则引敌人使渡，一则进退无碍。”这里重点是“半渡而击”，不仅孙子讲，吴起在其兵法中也提到这种战法，可见“半渡而击”是兵家通用规则。吴起在《吴子·料敌》篇说：“涉水半渡，可击。”在《吴子·励士》篇说：“敌若绝水，半渡而薄之。”“半渡而击”的核心在于敌人的精力束缚在水里，你攻击他，只有招架之功，没有还手之力，甚至招架之功都没有。用在营销上放到商业上，就是对手在某些地方投入太多的精力无法自拔的时候，你可以快速的抢占市场资源。有人举例说，当年联想收购IBM，在整合的过程中投入太多的精力，对市场的关注度弱了很多，这时候戴尔就“半渡而击”快速抢占市场资源。小米倡导的互联网思维的时候，很多手机品牌都关注互联网，都在想怎么让自己具有互联网思维，拥有互联网基因的时候，步步高的两个品牌OPPO、vivo、华为，在这个时候“半渡而击”，抓紧时间抢占线下终端资源，两年之后，互联网泡沫破裂，他们之前的半渡而击见到了成效。在“半渡而击”的战例方面，不得不提宋襄公的“假仁义”，齐桓公后，作为齐桓公的铁粉，宋襄公一直不自量力的一直想称霸，而且教条的还学齐桓公的仁义，可是他的“仁义”却送了让他自己的送了命。公元前638（周襄王十四年）夏，宋襄公率军进攻臣服于楚的郑国，楚成王发兵攻宋以救郑。宋襄公闻讯回师，于十一月初一与楚军战于泓水(今河南柘城北)。司马子鱼曰：“彼众我寡，及其未济，请急击之。”宋襄公不同意，子鱼再次请求半渡而击，宋襄公依然不同意。当时的宋军已先在泓水北岸布好阵势，处于对楚军半渡而击的有利态势。但宋襄公拘守“不鼓不战”的君子原则，没有出击。等楚国过河，摆好阵势，一个冲击就将宋军冲垮，宋襄公在此战中受伤，后因伤复发而亡。毛泽东曾专门写文章说，不要学习宋襄公这种蠢猪式的“仁义”。楚汉相争时，项目带兵去攻打彭越，命大司马曹咎守成皋，刘邦带兵来攻，曹咎坚守不出，刘邦派人不断辱骂曹咎，终于激怒了曹咎，带兵出战，在楚军渡汜水时，汉军半渡而击，曹咎战败自杀。欲战者，无附于水而迎客。曹操注解说：“附，近也。”李筌注说：“附水迎客，敌必不得渡而与我战。”你离水边太近了，敌人就不敢来了。也就是说，你懂这半渡而击的战法，敌人也懂半渡而击，历代兵法都强调半渡而击的战法，所以，怎么让敌人觉得他可以渡河，制造他判断上的失误是关键。三国时，魏将郭淮在汉中，刘备带兵欲渡汉水来攻，当时众将就说：“敌众我寡，不能敌，不如依水为陈，以拒之。”郭淮说：“依水而陈，则是示弱，刘备就会觉得我们兵力不够，不如远水而陈，引而致之，半渡而击，可大败刘备。”刘备来到水边一看，不见魏兵，就知道郭淮要实施半渡而击的战法，没有敢渡河，带兵撤退了。郭淮不想战，摆出半渡而击的架势，让刘备放弃了。淝水之战中，谢玄让人找苻坚谈判，要求过河以后摆开架势，来个决战，否则隔河相对，没办法打，苻坚自觉兵多，又想先假意撤退，待谢玄半渡之时，来个半渡而击，可惜他的部队刚一后退就乱了，朱序在秦军阵后，大喊：秦军败了，秦军败了。秦军信以为真，竞相奔逃，谢玄带兵渡河乘乱追击，大败苻坚。可见，同样的战法，怎么用是关键！快消品很多企业大多使用深度分销的战法，不同的企业，不同的人导入，不同的产品，结果也不尽相同。运用之妙，在于掌握其精髓，在于变通。同是背水一战，同是破釜沉舟，韩信能以少胜多，大败赵军，项羽也能胜，但马谡就被张郃放火给烧败，失了街亭。视生处高。这句讲顺逆向背。曹操注解说：“水上亦当处其高也。前向水，后当依高而处之。”处水和处山一样，都讲“视生处高”的问题，处水也要考虑逃生，前边要有出口，后边要有依托，还要向阳，避免士兵生病，流行瘟疫。处水，也要在高处，一方面水涨的时候不会被淹，也避免被敌人放水淹了；另一方面拥有势能，敌人来攻也有利于我。无迎水流。曹操注解说：“恐灌我也。”也是怕敌人放水淹我。贾林说：“水流之地，可以灌吾军，可以流毒药。”居在下游，除了容易被放水淹之外，还有一种情况是在上游下毒，不战自败。诸葛亮还说了一种情况，他说：“水上之陈，不可逆其流。”这种情况是讲水战，水战的时候，不可逆流而上，逆流攻击费力，不容易取得胜利。此处水上之军也。这就是军队在靠近江河水流时的处置原则。
9.6统计过程控制SPC
9.6.1统计过程控制SPC概述统计过程控制（StatisticalProcessControl）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。实施SPC分为两个阶段：一是分析阶段；二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。图9-5SPC管控流程9.6.2过程的波动现场实施统计过程控制，最重要的是找到制程的特性值，并判断特性值的动向是正常波动还是异常波动。过程波动的原因可分为两大类：一般原因和异常原因。偶然原因(一般原因)：由种种始终存在且不易识别的原因造成；每种原因只构成变异的一个很小的分量，且无一构成显著分量；所有这些不可识别的偶然因素的影响总和是可度量；偶然原因是不可避免的，但对质量的影响微小。异常原因(特殊原因)：表征过程中实际的改变；这种改变可归结于可识别的、非过程所固有的；至少在理论上可加以消除；对质量影响大，且采取措施不难消除，一旦发生，应尽快采取措施。图9-6控制图中的一般原因和异常原因9.6.3统计过程控制SPC应用：控制图控制图是用于分析和判断过程是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的图，是具有区分正常波动和异常波动的功能图表，是现场质量管理中重要的统计工具。常规控制图包括计量值控制图（包括均值-极差图、均值-标准差图、中位数-极差图、单值-移动极差图）和计数值控制图（包括不合格品数控制图、不合格品率控制图、缺陷数控制图、单位缺陷数控制图等）两类。图9-7控制图（UCL：控制上限，LCL：控制下限）图9-8均值-极差图
6.8.1场景主线1：出行服务平台
出行服务平台技术路径可通过平台搭建、生态搭建2个关键要素进行描述。2025年，在平台搭建方面，随着云计算、深度学习、强化学习等新兴技术发展，共享出行服务的数智监管、个性化出行需求管理以及平台在线决策优化逐步得以实现。在生态搭建方面，出行服务平台模式往纵深发展，电动汽车与无人驾驶的逐渐成熟促进运营成本降低，主机厂背景出行服务获得较快的用户增长，网约车与出租车等多模式业态将融合，市场竞争与合作进入新阶段。2030年，在平台搭建方面，使用自适应自感知的多任务动态学习核心方法和去中心化多智能体强化学习框架，全景再现共享出行供需时空演化规律，实现网约共享出行平台的智能匹配、优化调度和动态定价等多种策略动态优化。在生态搭建方面，网约车平台不断打破业务及行业边界，促进数据融合、平台聚合，建成包括新老造车势力、新兴汽车科技公司、出行平台、地图平台、互联网汽车开放平台，推动出行生态圈建设。同时，通过合纵连横，创新发展，搭建广义的出行市场，为政府监管和平台管理提供技术支撑。2035年，在平台搭建方面，企业出行服务的算力、算法、物联、安全等能力大幅提升，通过建设统一平台对各生态合作伙伴的生产设备、监测设备、视频设备等进行实时、全量、标准的数据接入和模型化处理，赋能其数字化经营能力构建完善。在生态搭建方面，以汽车出行场景为载体，不断拓宽汽车企业出行服务边界，完善跨界生态赋能，加速汽车产业融合发展，使出行与公务商务、购物消费、休闲娱乐相互渗透的“智能移动空间”，营造互利共赢的出行服务生态，带来全新的出行体验。
中小企业对流程管理的评估
实施流程管理的企业都很想知道效果如何，虽然凭感觉也能说出一个大概，但要准确评价，还得有量化指标才行。本文就此提出个人看法。对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。那么，我们从评估指标和评估方法两个方面进行阐述。一、评估指标（1）流程意识普及程度；（2）流程图覆盖范围；（3）流程责任界定清晰度；（4）流程责任考核覆盖面；（5）违背流程事件发生量；（6）违背流程事件查处率；（7）工作一次完成准确率提高多少；（8）产品一次交检合格率提升多少；（9）采购到货准确率提高多少；（10）资金周转提高率；（11）人均产值增加量；（12）人均利润增加量；（13）人均等待时间减少量；（14）安全事故降低比率；（15）顾客投诉减少比率；（16）成本降低率；（17）其他本企业认为重要的指标。二、评估方法毫无疑问，这是基于流程管理实践的评估，而不是针对流程设计的理论评估。我们对实施流程管理的企业有一个基本要求，那就是必须建立与流程挂钩的绩效考核制度，并有专人负责流程运行的跟进与检查。否则，没有相关数据的统计与积累，评估就无从谈起。评估指标的1～7项，是流程管理企业所独有的，而8～17项则是所有企业正常经营必须统计的，实施流程管理的企业更需如此。所有指标数据必须逐月统计，最后换算成年度指标，与上一年度进行比较。1～7项评估指标的采集与运用说明：（1）流程意识普及程度：权重10分。针对全员考查。接受流程管理理论与技术培训、知晓并理解自己工作岗位的流程图的员工百分比，达到70%为合格，达到80%为良好，超过90%为优秀。优秀计10分，良好计8分，合格计6分，否则计零分。（2）流程图覆盖范围：权重15分。企业的日常工作，或者叫例行事务有多少用流程图来表述，其占全部例行事务的百分比，达到60%为合格，达到70%为良好，达到80%为优秀。流程图不可能包罗万象，不可能也无必要覆盖所有工作。优秀计15分，良好计12分，合格计9分，否则计零分。（3）流程责任界定清晰度：权重5分。流程责任清晰到岗位的程度，企业所有流程责任均有明确的岗位承担，且能被员工轻易识别。责任与岗位对应清晰达90%为合格，95%为良好，99%为优秀。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（4）流程责任考核覆盖面：权重5分。流程责任清晰，承担岗位员工受到考核，没有空缺事项。流程责任70%受到考核为合格，80%受到考核为良好，90%受到考核为优秀。考核内容与员工岗位工作标准挂钩，能够做到一目了然。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（5）违背流程事件发生量：权重5分。违背流程操作的事件发生次数，每月不超过三次（含三次）为优秀，超过三次不超过五次为良好，超过五次，不超过七次为合格。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（6）违背流程事件查处率：权重5分。违背流程事件查处率100%为优秀，达到90%为良好，达到80%为合格。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。（7）工作一次完成准确率提高多少：权重5分。流程管理要求员工一次把事情做对。因此，员工工作一次完成准确率是衡量流程管理效率高低的一个重要指标。对其统计工作必须认真对待。实施流程管理之前，企业往往缺乏这方面的统计数据。企业对比的指标也就只能从第一次统计开始。为便于统计，我们一律使用全年平均数除以第一个月的工作一次完成准确数即得出准确率提高比率。提高1%为合格，提高3%为良好，提高5%为优秀。优秀计5分，良好计4分，合格计3分，否则计零分。8～17项，各项权重分为5分，即每项提高或降低一个百分点为1分，最高得5分。10项合计50分。1～7项的权重合计也是50分。总计100分。三、评估组织现阶段，对企业流程管理的整体评估应该在专家指导下进行。一是中小企业不具备流程管理的专业人才，二是企业内部评价很难做到客观准确。因此，建议企业成立内外结合的评估小组，评估小组组长由企业负责人担任，以方便调动资源，副组长由外聘专家担任，以保证评估的规范与客观。另确认企业各系统负责人为评估小组成员，企业流程管理主管是当然的评估小组成员，并兼任评估小组秘书，负责数据的最后归类与整理。评估小组成员至少在11人或以上，以保证评价成员的代表性和全面性。评估小组要制订详细的评估计划，将各项数据统计任务分配到个人或各个数据统计小组，统一数据采集时间和计算方法，并在规定时间上报评估小组秘书。各数据小组的原始表格必须统一上交存档，以备查验。专家负责对统计结果进行分析和解读，以指导企业下一步改善和提高。四、评估结果分析如果综合评估达到60分，即表明企业流程管理是成功的，当然改善空间还很大，应该继续努力；综合评估达到80分，说明企业流程管理取得了良好的成绩，应该说可喜可贺，不过百尺竿头，更进一步，就能达到理想境界；综合评估如果超过90分，则表明企业流程管理取得了显著成绩，只要持续保持就可以了。
阿米巴经营的五大目的
阿米巴经营模式之所以有独特的魅力，是因为它区别于一般的管理模式，具体来讲，实现了五大目的：（一）在企业中实现全员参与经营在阿米巴经营模式中，根据工作内容进行分配，每一个“阿米巴”都是独立核算的经营单元。阿米巴小组领导（后面称“经营长”）就像是经营自己的小工厂一样，对各项事务进行全面负责。在这种充分授权与内外部竞争的机制下，每一个人都充分发挥主观能动性。（二）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字意识阿米巴经营采用了浅显易懂的单位时间附加值核算方式。只要简单地将阿米巴单元中的所得与开支相减，再除以总劳动时间，就是单位时间附加值核算。（三）实行高度透明的经营在阿米巴经营模式下，经营数据一定准确，并及时反馈给每位员工，因此经营者能在第一时间获得准确的经营数据。一般来说，经营者可在经营行为发生后24小时内获得经营数据。（四）自上而下和自下而上的整合这种整合的前提是在公司上下拥有共享的价值观与目标。通过会议，公司不断地给员工灌输，让每位员工从经营中体会到快乐，使所有员工都拥有共同的企业价值观。（五）培养经营长由于公司被划分为一个个“阿米巴单元”，经营长所占的比率要比一般企业要高，经营长对于阿米巴导入的成功与否起到关键的作用，同时经营长被充分授权，有发挥才能的舞台，在成功和失败中成长。总之，稻盛和夫以简便易懂的经营会计作为赋权工具，使每位阿米巴成员关注经营、参与经营，企业充满活力，保持长盛不衰。
渠道的深度——让“价格瀑布”不再雾里看花
讲到渠道的深度，传统的观点主要是讲渠道的层级，即一个产品要经过多少层级才能到达消费者的手上。这是产品“显性增值”的过程，也是产品在流通中最不容易控制的过程（除非完全采取直营的方式），正因为对“显性增值”的过程讨论的多、执行有效的措施少，我们也试图从另一个方向来解析渠道深度的话题。实际上，除了经销层级这个深度外，渠道深度还有另外一个“隐性增值”的过程，在这个过程中，大量的营销策略和手法能够对各个环节产生最直接的影响，价值的弹性也会随着渠道的深入越来越大。这个神秘的“隐性增值”过程其实就是我们常说的“价格瀑布”。可能学过营销或从事营销工作的人，大多都知道“价格瀑布”，也见过所谓的“价格瀑布”，但是真正理解并灵活应用的人却少之又少。我想，这应该有两个原因：一是没有细究过“价格瀑布”的基本原理；二是即使细究过原理，也是停留在纸面上，不会或者不愿在实际应用中进行尝试和完善。导致的结果是，“价格瀑布”成为营销学里真正的“花瓶”“半吊子营销”，也给整个营销行业带来了信任危机。本节从终端政策取舍和渠道政策支持两个方面来解读“价格瀑布”。我们以常见的某建材产品“价格瀑布”为分析模型（如图3-1）。  图3-1某建材产品“价格瀑布” 在这里，我们看到了一个完整的消费者“口袋价格”和经销商“口袋价格”的全貌。消费者的“口袋价格”反映的是市场标价与消费者实际掏出真金白银之间的落差，它能帮助我们根据统计结果判断，哪些终端激励措施最大限度的在服务我们的目标；经销商“口袋价格”让我们真正看清那些满嘴“做你们的产品不赚钱”的经销商，为什么每天还是忙得不亦乐乎。 从消费者“口袋价格”看终端政策的效果   图3-2折扣销量分布图 在“价格瀑布”的测算中，不仅要统计每种终端政策所消耗的市场标价比例；同时还要统计实际执行中享受每种终端政策消费者比例，即有多少人愿意享受该类服务而支付对应的价格，俗称“吃我们这套的人”。这两类数据的乘积，就是在我们市场标价中，各项终端政策消耗的价格损失占比。这是测量终端政策效果的有效方法，也是“价格瀑布”给我们带来的第一个作用。 终端政策消耗价格占比＝终端政策的价格折扣深度×实际享受人群的比例 表3-1各项激励措施所占比例信息表  价格折扣深度消费者比例终端政策消耗价格占比市场标价000议价政策的保留15%87%13.05%大订单折扣10%14%1.4%满单整数策略3%28%0.84%消费者自行提货折扣2%56%1.12%免安装折扣2%63%1.26% 在上表中，我们可以很清楚得看到，6项终端激励措施中，免安装折扣和自行提货折扣覆盖了较大消费人群，对整体价格损失的影响比较小；议价折扣虽然对我们整体价格损失影响比较大，但覆盖了八成以上的消费人群，保留议价空间已经成了行业惯例。 经销商“口袋价格”的价值 我们通常将经销商的收入分为两部分：一部分是发货出去时，获取的商品差价；另一部分是收货进来时，同步获取的各个厂家的优惠和支持。经销商通常说利润不高，主要是指批发或零售的利润不高，但是他们很多时候都会“忘记”还有另一部分隐性收入，也就是获取的各种资源和政策。“价格瀑布”又成了揭穿经销商真实收入的最好工具。 在“价格瀑布”图（图3-1）里，经销商的渠道利润最低是市场标价倒扣利润的16.5%：差价收入＋政策收入＝15%＋1.5%即以消费者最高“口袋价格”为参照的最低倒扣利润是：16.5%／91%≈18.1%，换句话说，消费者掏100元，其中18.1元是经销商的利润。最高倒扣利润是27.38%：差价收入＋政策收入＝20%＋1.5%＋1.5%＋0.63%＋3%＋0.25%＋0.25%＋0.25%即：以消费者最低“口袋价格”为参照的最高倒扣利润是27.38%／68%≈40.26% 在这里需要说明的是，倒扣利润通常不如顺加利润对真实的投入产出比有一个更直观的了解。如果要换成顺加利润的话，经销商的实际利润收入会更大。这里顺便给大家介绍一组顺加利润与倒扣利润相互转化的公式。 顺加利润与倒扣利润的转化： 顺加利润＝倒扣利润／（1—倒扣利润）倒扣利润＝顺加利润／（1＋顺加利润） 这个案例中，经销商的顺加利润最低是：22.1%，最高是67.4%。所以，当我们听到经销商“做你们的产品不赚钱”时，劝大家回去好好做一个“价格瀑布”图，下次经销商要再说出这样的话，你就拿出纸笔、计算器，好好的给经销商上一课。当然，要是你们公司什么支持政策都没有，你就让经销商过过嘴瘾吧！
一、大战略与小战略
国家、区域、政府、组织甚至个人都有战略，本书谈的主要是企业战略。在咨询实践中，笔者经常把战略区分为“大战略”和“小战略”（如图6-1所示）。“大战略”是公司的发展方向与战略定位，是需要宣贯，也是可以公开的，要对员工、供应商、消费者讲（战略制定之后，不能锁在保险柜里，有些内容需要“广而告之”。有意思的是，在战略宣贯方面，国有企业做得远远比民营企业要好）。“小战略”是竞合战略与商业计划，这块是需要保密的（很多上市公司并购某家企业，内部的人和外部的人一样，也是等公告出来才知道）。笔者经常和首席战略官们交流，不少CSO认为竞合战略要比商业计划高出两个密级，笔者是同意这个说法的。图6-1大战略与小战略值得注意的是，与战略内容维度类似，战略过程维度同样存在“大战略（大循环，整个PDCA）”“小战略（小循环，战略规划）”的分类，尤其是对大型集团性企业而言，战略管理制度极为重要。
7.11网络尽职调查工作流程指引
第一节 六个核桃的王者之路
有人这样形容2012年福州糖酒会的看点：汾酒强势回归；陈光标暖茶、凉茶可爱登场；五粮液逾百个子孙品牌狂包喜来登……但最热闹的打擂者莫过于核桃饮料集团。六仁核桃、八个核桃、九仁核桃……单看名字就让人眼花缭乱的核桃饮品们展台对展台拉开声势，成剑拔弩张之势。其实这拨风潮的领头者是养元六个核桃。作为单一植物蛋白饮料品牌，养元六个核桃以年销售走向30亿元的数字傲视群雄。六个核桃的王者之路从撬开巨头把守的市场一角开始，到与生猛的后来竞争者缠斗，并不是一路势如破竹。商场的诡秘多变不限于只有刺刀见红的肉搏战，有时还得比谁能沉住气不比对手先失误，暗战式的博弈同样惊心动魄。

10、​ 阳光采购

阳光采购是从采购内控角度提出的概念，所谓“阳光是最好的防腐剂”，代表了一种采购内控理念，那就是采购运作透明化。传统上企业依靠任人以亲、任人以忠，以及财务后端的审核进行内控，还有企业用审计部或专门的价格稽核部对价格进行在线审查。“任人以亲、任人以忠”这些手段确实是相对容易掌握的内控手段，无可厚非，但能起到多大的屏蔽作用，不好说。财务在后端的审核，如果在一般合规性审核之外，还要扮演对业务合理性的审核，一般情况下是很难做到的，徒增摩擦；即使在合规性审核方面，如果上游业务透明化弱，业务“证据链”不清晰，审核也并不容易，过多驳回也带来很大的负面影响。审计或者专门稽核部门对价格进行在线审查（这个做法还挺常见），我一直理解为是企业对内控“没招”之后的“招”，因为审查人员不可能对那么宽泛的物料族类商情都有所了解，所以他们很难在专业角度让采购部门信服。再加之审查占用时间，往往影响采购效率，所以也不应作为一种长期存在的常规内控手段。这种审查逐步从在线向离线转变倒是不错的出路。何谓让采购业务过程透明化？通俗地讲，就是业务过程是可以回溯的。比如一家引入的供应商质量能力很弱，是可以回溯了解这家供应商是如何进入的，可以清晰找到每一步技术与质量认证的结论与责任人。业务透明化的实质就是强化问责，强化问题的前提是理清流程各决策点的责任、澄清相关的工作标准。实现采购业务过程透明化，可以说不难也可以说很难。说不难是指事情本身没有那么复杂，说难是因为人们的观念与格局局限往往是最大的阻碍因素。局限主要体现在两个方面：一方面是多数管理者潜意识里把流程与实际业务作业分割开了，流程是流程，实操是实操，流程的覆盖面远远小于实操的业务范围。这种情况下，很难把业务逻辑全部摆到台面上进行设计和完善，实现业务过程透明化也就无从谈起。另一方面是流程建设不接地气，要么很多关键业务活动根本不理会，要么脱离现实情况制定过高标准的作业要求，结果导致管理要求无法实现，管理权威无从建立，管理要求都成了摆设。这种情况实现采购业务过程透明化更是不可能。搞好采购内控建设，实现采购过程透明化是一条基线，在基线之外还需要系统化的内控措施组合，才能构筑健康、有效的内控体系。什么是系统化？就是从多维度、多层面采取组合式防御措施，不过于依靠单一的内控措施。措施是应风险诱因分析而拟定的，这里我们不过多探讨风险诱因，那个课题太大，而是简略地把经常用的一些采购内控措施做列举。首先是标准法，就是为采购各个环节的重要节点建立工作标准，以此防范可能的风险性偏离。标准法人人都知，做好的却不多。原因不外有二，一是标准的“一刀切”；二是标准要求过高。“一刀切”的标准一定会遇到不适应的情况，只能允许绕过，如此一来，哪些该绕过，哪些不该绕过就很难控制，于是标准成为一纸空文。标准要求过高也面临同样的问题。预算法、目标控制法实质上也属于标准法。其次是职责分离法，从内控角度实质是分割权力，防止某些职责权力过大，让多个相关职责共同掌握某些权力，彼此形成制约。在采购业务中，业界常用的做法是把采购申请权、采购权、收货权、支付权进行分割，防止一个部门拥有两个以上权责。采购权一般也把商务权和质量权进行分割。这些职责分离的做法也不是绝对的，要基于企业实际存在的风险来具体权度。因为一方面权力太集中风险大；另一方面权力太分散也不是好事，会降低业务效率、削弱对供应商整体的掌控能力。有些企业中某个人可以事实性“打通关”，完成供应商引入的全过程，显然授权太大了，需要分割。同时也有些企业中面对供应商拥有权力的部门太多，结果导致“九龙治水”，实际对供应商的整体掌控力很弱。着眼采购内控的职责分离，绝非只要有组织形式上的分离就意味着有制衡了，要依据组织环境看实际情况，要做到实质上的、表里如一的职责制衡。最后是集体决策，这么做一方面是从内控角度防止某些职责权力过大，通过集体决策相互制衡；另一方面集体决策也是把不同专业角度的决策融合到一起的一个办法，比如面对供应商质量的把控和面对供应商商务方面的包括凝聚为商务与质量兼顾的适中决策。建立集体决策的形式并不难，难的是形成表里如一的集体决策机制，其基础还是针对每种职责的分工与问责的笃实有效。比如传统采购模式下，多数企业的生产质量部门或者这个部门下面的SQE形式上也参与了供应商认证与选择过程，而事实上呢？压根就是摆设，根本原因在于生产质量部门或SQE并没有实质性担负其对供应商全程质量负责的责任。其余还有很多采购内控常用的手段，比如举报机制、离任审计、审计旁站、专项设计、回避机制等，这些手段基本都属于离线监督方式，不一一详述。最重要的一句话是，多维度、多层面构建系统化的、立体型的、联合防御的内控体系才是长策！
  
    
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